经营战略及目标篇1

作为非银行性金融机构，证券公司主要从事证券经营活动，以经营范围为依据对其进行分类，可分成综合型与经纪型，从功能上进行分类，可分为经纪型、自营型和承销型。公司的经营战略是企业在实现价值的过程中长期追求的结果，公司的战略目标是其出发点以及依据，也是最终成果的期望值。

一、经营战略分析

通常来说，中国券商未来发展历程大体上可以分三步：第一步，以证券经纪业务为基础，增大市场占有率，提升综合服务质量；第二部，放眼亚太甚至全球，逐步发展以资本营运为核心业务的大型现资银行，逐步走向国际金融市场；第三步，立足企业价值，从长远发展的角度出发，根植全球，发展以大规模金融投资为主的综合性业务。现阶段，中国证券行业发展尚未成熟，仍在起步阶段，承销业务因证券的大量发行而获得了非常大的发展空间，作为一项传统业务，它对证券公司的发展具有显著的推动作用。但是，发行业务缩水的问题却出现在了拥有雄厚实力的老牌券商，而反观部分地方性券商，其规模因增资扩股而不断扩大[1]。因此，为保证效率需正确选择经营模式，全面出击并不代表高效率，券商应理性选择，以自身优势为依据选择重点业务。二级市场与一级市场的竞争均十分激烈。部分老牌券商虽在排名上占有优势，然而分析市场占有率可知，老牌券商下滑迹象明显，而部分中小型券商却逐渐上升。现阶段，手续费折让是抢占市场的主要手段，这就给券商造成了无形的压力，且易导致恶性竞争问题。投资者对券商进行评价的依据主要是咨询服务质量、市场信息的提供等，这是营业部各硬件技术提升的结果，因此，券商应注重高质量的经纪业务，促进顾问业务的良性发展。相关资料指出，国有资产在超过万亿的情况下其效益的发挥需通过资产的证券化[2]。因此，资产证券化业务因国有企业深化改革获得较大的发展空间，对拓宽券商的发展空间也有其意义。政策性风险是券商未来发展过程中不可避免的问题。分析当前基本情况，对一级市场的抢占局势进行推断，愈演愈烈是必然。严格限制额度是现行证券发行制度的要求，普遍存在上市难的现象，最大的卖方市场为发行市场；对比两级市场，二者的市盈率差距较大，因此，证券承销业务表现出了高收益与零风险特点。与国际证券业发展相结合进行分析，定价转为竞价为发行方式的发展趋势，审批制转为注册制为发行制度的发展趋势，国内证券业发展必然也会顺应这一趋势。证券业的发展会转变证券发行业务，使之成为高回报、高风险业务，券商需以实际为依据调整业务才能彻底变革一级市场。

二、证券公司筹资运作

(一)途径分析

对于证券市场资金来源，《证券法》中有着明确且严格的规定，证券市场中不可有银行资金流入，投资者的结算资金不可挪用，这些规定对券商的资金来源造成了一定的限制。通过证金公司开展转融券、转融资业务可为券商融资，在解决资金问题方面虽发挥了一定的作用，但融资渠道有限的问题依然对证券业的发展造成一定的影响，因此，需采取措施将券商融资渠道拓宽。同业拆借市场的开辟可对市场起到活跃作用。资金的融通可采取债券回购等方法实现，以连接资本与货币市场的方式来调控货币政策。同时，将拆借市场设立于各大券商间，有效利用闲置资金，并对头寸不足问题进行解决[3]。拆借协议的签订需以实际情况为依据，双方需明确拆借利率、拆借期限等条款。债券发行。美国投资银行融资主要通过发行债券，在我国，无一家证券公司为债券发行者。但关于债券发行，券商具备一定的经验，因此，若证券公司资信良好可鼓励其以发行债券方式融资，不对证券公司发展起到促进作用，也在一定程度上活跃证券市场。特种贷款。若投资银行业务所需资金支持数量较大，可开设特种贷款，获取贷款的方式为凭借有价证券的担保或抵押。两融资产证券化、收益权转让，以银行为对象转让两融资产收益权，或将资产经资产管理计划实现证券化。

(二)融资资金结构

现阶段，证券市场相关机制还未完善，证券市场的发展尚在初级阶段，从券商发展角度出发，两步走战略为实现资金结构发展的主要途径。在这一阶段，证券市场主要表现为所有者权益减少以及负债增加，为支持券商的融资运作可采取国债回购市场、设特种贷款、开辟同业拆借市场等措施。到下一阶段时，其表现为负债减少，所有者权益、券商资本积累增加。如此一来，券商资金筹集就可经证券市场进行，从而获得持续性股权资金，这对其运营的透明化也十分有利。

三、结语

券商在制定经营战略时，需要充分考虑国际、国内的经济环境以及影响因素，结合企业自身的财务状况，合理地进行调整。同时，券商应拓宽融资途径，多元化资金来源，促使资金运作模式不断完善，适应证券业的发展趋势，确保自身的长久发展。

作者:范西萍 单位:国泰君安证券股份有限公司陕西分公司

参考文献：

经营战略及目标篇2

（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。

其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。

其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。

其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。

战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：

从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。

二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理

（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。

（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：

其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。

其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：

财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。

三、战略导向的全面预算管理的特征

（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。

（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。

（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。

四、结论

经营战略及目标篇3

战略成本管理就是适应战略管理对成本信息的需要，随着战略意义上的成本产生而建立和发展起来的成本管理系统。各种管理系统都要适应环境的变化做出变革战略成本管理就是在传统成本管理无法适应企业战略发展的条件下逐步成熟并完善起来的。战略成本管理从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以利于企业建立和保持长久的竞争优势。战略成本管理是对传统成本管理的飞跃和发展，是企业进行战略管理系统的重要子系统之一。

企业业绩评价就是评价主体通过采取特定的方法，结合科学的评价指标和评价标准对拟评价对象的管理业绩作出客观、公正的价值判断的过程。企业业绩评价是企业所有者对于企业经营者管理业绩的考核和激励的过程。传统的企业经营业绩评价系统基本上是由一些基于企业财务报表的财务指标所组成，更多的考察局限于企业内部的生产经营。而随着企业经营环境的变化，传统单一的经营业绩评价体系已经不能适应新经济时代生存和发展的需求，在激烈的市场竞争中企业需要的是不断创新以保持竞争优势。战略经营业绩评价扩充了业绩评价的范围，将包括企业外部和企业内部、财务指标和非财务指标、定性和定量的分析方法等都纳入评价体系，从战略高度对企业的经营业绩进行评价，这将更加有利于企业战略目标的实现，并及时反馈信息，有利于企业及时进行战略调整。

成本管理是企业管理的一部分，也是竞争战略的关键砝码。实际上，对企业业绩进行评价的过程也就是对成本管理业绩进行评价的过程。为了顺应企业战略的实施，战略成本管理业绩评价以战略成本计划目标水平和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对战略成本管理的各项活动进行动态的衡量，考察其目标完成情况，并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。战略成本管理业绩评价的特点主要表现在如下几个方面：

1.评价对象的战略相关性。战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动，它是服务于整个战略规划的。因此，这就要求战略成本管理业绩评价以整体战略目标为着眼点对成本管理活动的效果进行评价。在此过程中，使评价对象与战略目标充分结合，不能简单地用短期内成本的升高或降低作为评价标准，忽视相关管理措施对企业长期成本及业绩的影响，更不能过于强调个别环节成本的增减变动而无视整体战略目标完成所需的成本消耗。由于战略成本管理活动分为服务于战略决策的成本预测与决策阶段和服务于战略实施的成本计划与控制阶段，所以战略成本管理业绩评价对象的选取也应分为两类:一类是战略成本决策效果评价，一类是战略成本计划执行完成情况和战略成本控制效果评价。前者可理解为对战略经营单位的评价，后者可理解为对执行人的评价。

2.评价过程的动态性。传统成本管理将业绩评价视作整个管理系统的终端环节，是对一定期间内成本管理活动的考核与总结。但战略成本管理要求企业保持高度的战略警觉性，针对不断变化的竞争市场和对手的经营状况适时调整自己的战略措施，这就要求战略成本管理业绩评价系统同整个战略一样具备较强的动态性。战略成本管理业绩评价并不是要等到战略实施结束以后才开始工作，而是要伴随战略实施的阶段性工作的完成适时进行。通过对战略成本计划实施结果进行评价，可发现成本管理活动中存在与预期目标和战略发展不协调的重点问题，及时予以纠正，从而确保最终目标的实现。

3.评价指标的全面性。企业进行一般的业绩评价多是倾向于定量分析，利用财务报表中的数据资料去计算事先设定的财务指标进而考核业绩完成情况。虽然战略成本管理最终也要将业绩体现在公司的利润状况和财务报表中，但其直接目标是取得竞争优势，这就需要企业全面考核各种与竞争相关的重要指标，比如市场份额、产品质量、顾客满意度等众多非财务指标和定性指标。这样就决定了战略成本管理业绩评价必须具备全面性特征，以适应战略管理的复杂性。

4.评价工作的长期性。业绩评价工作必须有利于企业长期目标的实现，指标体系的设计要有利于企业长期竞争优势的形成，比如，财务指标的设定不能放在短期利润最大化目标上，而应当立足于长期利润最大化，用战略的眼光分析企业长期竞争水平和成本增减情况。

5.评价工作的复杂性。战略成本管理效果的好坏，很难通过一个或一组指标来进行评价，而需要综合各方面的考核情况来加以确定，而要得出综合性的结论，也需要对企业的战略成本管理工作进行全面的审视后才能做出。因此，战略成本管理业绩评价的难度较大，比较复杂多变。只有从不同角度、多方面地进行考核，才能对战备成本管理工作的业绩做出正确的评价。

战备成本管理业绩评价的特点是根据战略成本管理工作的特点、性质等因素确定的。在组织战备成本管理业绩评价时，应充分考虑战略成本管理业绩评价的特点，在设计评价指标、步骤时，提出适应战略成本管理特点的方法。

二、战略成本管理业绩评价的步骤

根据战略成本管理的特点以及战略成本管理业绩评价的基本要求，在进行战备成本管理的业绩评价时，应遵循下列步骤：

1.划分评价主体与客体。评价主体决定着企业经营业绩评价的目的、评价的内容和评价的方法，对评价指标体系的设计产生深刻的影响。业绩评价的主体一般可分为外部评价主体和内部评价主体。外部主体一般是指中小股东、潜在和现有投资人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等。内部评价主体则包括大股东、各级管理者、基层职员等。同时，业绩评价客体也可分为整个市场环境、其他企业、企业整体、企业中各个部门以及个人。战略成本业绩评价要求评价主体以整个战略竞争环境为立足点，充分考虑内外部经营状况。因此，战略成本管理业绩评价主体不但包括企业股东还包括其他利益相关者，客体则依据评价体系的需要分为企业整体、外部竞争环境、经营者和内部管理部门四个方面。

2.确定业绩评价对象。战略成本管理业绩评价的对象应分为两个层次:一是以战略经营单位为核心评价战略成本决策业绩;二是以执行成本计划的各职能部门为核心评价战略成本计划与控制业绩。这是因为与战略管理要求相适应的战略成本管理系统的管理业绩是通过两个方面体现出来的:一是战略成本决策的完成有助于企业做出正确的选择在战略的制定上实现了自己的管理价值;二是战略成本计划和控制的开展为战略实施的顺利进行，保证战略管理目标的实现作出了贡献。1"P1W对于第一个方面实际上应归属于战略经营单位的成本管理工作。而第二个方面的工作可以通过年度成本规划过渡为战术层面的诸多部门成本计划，因为战略成本计划和控制要通过年度成本规划的推行来完成。也就是说，企业内部各单位要将战略成本计划和控制的指导和约束精神通过年度成本规划的编制和执行来落实。

3.明确业绩评价目标。战略成本管理业绩评价的总体目标主要表现在两个方面:一是对已经实施的各项战略成本管理措施的结果进行评判，并据以对经营管理者实施奖惩；二是业绩评价所获得的信息能够为企业下一步战略的制定和实施提供有力的信息支持。111_战略成本管理业绩评价的具体目标应根据评价对象各自的管理特征而有所侧重。对战略经营单位来说，其成本管理业绩评价目标主要是分析评议战略成本决策的正确性以及对企业经营单位战略选择的贡献。对企业内部各计划执行单位来说，其成本管理业绩评价目标主要是分析评议计划执行效果的好坏以及执行效果对战略成本管理目标实现的贡献。

4.设定业绩评价指标。战略成本管理的特点决定了战略成本管理业绩评价指标不同于一般的业绩评价所采用的指标，而且对于不同的评价对象指标在选用上也不同。对战略经营单位来说，要确定合理的评价指标，首先需要分析影响战略成功的关键因素，用这些因素的变化来衡量企业竞争力的改变，从而进一步判断战略成本决策的正确性。因此，将影响企业战略成功的关键因素量化为可计量的指标，就成为评价战略经营单位业绩的指标，这些指标也是评价战略经营单位经理人员管理业绩的重要参考。对企业内部各职能部门来说，其评价指标的设定主要是围绕成本计划的执行和完成情况进行适当调整而确定的，具体而言，就是按战略成本计划和控制的要求，对每个职能部门的计划目标水平进行描述，以每个职能部门经理人员的可控活动为主要内容，参考关键成功因素，确定量化评价指标。

5.选择业绩评价标准。战略成本管理业绩评价标准是指判断评价战略经营单位和企业内部各职能部门成本管理业绩优劣的基准。由于评价战略经营单位主要是对战略成本决策效果进行评判，评价的主要指标是围绕企业竞争地位的变化而设定的，因此评价标准应该是竞争对手的相关指标或本企业战略目标分解而成的比较具体的投资目标。对于企业内部各职能部门来说，评价标准应该是年度成本计划。需要说明的是，如果企业是对某一决策支持系统本身的运行情况进行评价，比较合适的评价标准是竞争对手或战略目标，如果是对经营管理者的业绩进行评价，则更多地采用年度计划作为评价标准。

6.搜集业绩评价信息。在评价指标和评价标准确定后，就需要收集有关的评价信息。战略成本管理活动的复杂性决定了如何将业绩评价对象以及相关的评价信息准确、及时地收集起来是业绩评价系统有效运行的重要保证。良好的业绩评价系统自身应具备合理的程序，使反映评价指标有关的信息在系统内畅通流动，而且能够对所输出信息的准确性和及时性予以保证。战略成本管理业绩评价系统可以通过对业绩评价对象建立日常报告制度，使评价信息得到准确及时的汇报和传递。在日常报告制度中，应明确下面几个方面的内容:各种评价指标的计量方法、原始数据由哪些环节和部门产生、由谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告以及报告的填写格式等。总之，评价信息的收集要按照评价目标所要求的方法和渠道，通过对评价主体、评价对象、评价指标、评价标准的认真分析，借助日常报告制度，将评价所需的全部信息准确及时地提供出来。

7.进行业绩评价分析。评价主体将开展评价活动所需要的信息收集上来以后，就可以按照一定的评价方法实施评价，得出评价结论。由于根据曰常报告制度所收集到的信息资料既有量化指标，又有非量化指标，其中量化指标又包括财务指标和非财务指标因此评价主体需要从不同的视角对这些信息资料进行分析，以便得出能够让被评价单位和被评价者接受的评价结论。一般来说，在对战略经营单位进行评价时，主要是将本企业在关键成功因素方面的量化指标与竞争对手的相应指标进行对比。衡量企业战略目标的实现程度，看其是否达到了预期目的，并分析产生差异的原因，进一步确认战略成本决策结果引起的战略优势和劣势，同时提出对战略进行修正的方案。在对企业内部各职能部门进行评价时，主要是将成本管理实际水平同计划指标进行对比，评价计划完成情况，并结合战略实施的阶段性特点对计划差异进行分析。不管是有利差异，还是不利差异，都应该确认差异产生的原因以及相应的责任人，以便对有关部门和人员的管理业绩进行正确的评价，为奖励措施的落实提供基础性信息。

8.编写业绩评价报告。评价报告是评价主体在得出评价结论后，向企业有关方面特别是被评价单位和个人提交的说明评价目的、程序、标准、依据、结果以及结论分析等情况的书面资料。战略成本管理业绩评价报告是业绩评价系统的输出信息，也是反映业绩评价系统工作成果的结论性文件。只有通过业绩评价报告的使用，业绩评价系统的作用才能真正得以发挥。业绩评价报告是企业有关方面了解企业战略成本管理业绩情况的重要渠道，它的书写格式和内容应该有统一的要求，以提高其可理解性和实用性。企业在分析利用战略成本管理业绩评价报告的同时，也就满足了企业激励约束机制运行的信息需要。业绩评价报告的编写基本要求是观点明确、存在问题原因分析清楚、改进措施的建议要切实可行、报告要简练。

战略成本管理的业绩评价是战略成本管理的重要组成部分，直接关系到战略成本管理的效果。研究战略成本管理业绩评价的特点，根据其特点设计战略成本管理业绩评价的具体步骤，是战略成本管理业绩评价的重要问题。只要战略成本管理的业绩评价客观、准确，就能使战略成本管理系统更加科学、有效，进而提升企业的管理水平，增加企业的经济效益。

三、战略成本管理业绩评价体系的构建

(一）战略成本管理评价方法

1.功效系数法。功效系数法是指根据多目标规划原理，将各项评价指标分别对照相应的评价标准，并根据各项指标的权数，通过功效系数函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，求得综合评价分数。所谓多目标规划原理就是对结构复杂的经济系统采用分解和协调等方式，通过设立多个子目录来共同剖析和说明总目标。功效系数法根据评价对象的特点，从不同角度设置不同的评价目标，对多个变量进行分析判断，符合多目标规划原理。功效系数法为了避免因单一评价标准而造成评价结果偏差，根据评价指标值的范围，设置了在相同条件下评价某项指标所参照的多个评价标准值，同时根据评价对象在评价标准范围内所处位置与评价标准值的距离，设置了功效函数，在各项指标值相差较大的情况下，能够比较全面地分析评价经营业绩。功效系数法是业绩评价中经常使用的一种定量分析方法，其单项指标得分的计算公式为：单项指标评价得分

2.综合分析判断法。综合分析判断法属于定性评价方法，只评价主体按照独立、客观、公正的原则，利用其掌握的知识、经验和分析判断能力，参照既定的评价标准，从不同侧面对评价对象进行质和量的分析，确定评价对象的总体特征。企业业绩评价所运用的综合分析判断法是指评价人员依据评价对象的实际情况，按照评价目标的要求，充分发挥其知识、经验和综合分析判断能力，全盘考虑影响企业经营者管理业绩的各种明显的和潜在的因素，参照评价标准，对各项评价指标所反映的内容以及其他相关因素进行深入、广泛地研究和分析，形成初步评价意见，然后通过对评价人员的意见进行综合，得出对评价对象全部情况的总体评价结论。综合分析判断法避免了各种计量模型由于变量选择和数据导入的偏差出现评价结果不够准确的情形，可以将影响业绩的全部因素都综合考虑到评价工作中去，使评价结果更易于被接受。但是综合分析判断法受评价人员的主观意志和价值取向的影响较大，可能会影响评价结果的客观和公正。因此在企业业绩评价工作中，综合分析判断法往往是作为定量分析评价方法的补充，有限制地加以利用。

3.标杆法。标杆法是指以竞争对手的业绩为标准，对本企业的经营业绩水平进行评价，发现差距，并寻求改进的方法，从而实现企业经营的战略目标。标杆法的实质是一种简单比较方法，他强调的是评价标准应以竞争对手的业绩为主，企业与其目标为辅。标杆学习作为一种业绩评价方法，其目的在于克服一般业绩评价方法中的评价标准过于强调企业内部实际，对竞争对手关注较少，所确定的评价标准缺乏竞争性等方面的缺陷，使企业评价标准的制定更好地面向竞争环境，以促进企业竞争力的早日实现。

4.平衡记分卡。战略平衡记分卡是在1990年诺顿研究所的课题研究成果基础上，由美国着名管理会计学家罗伯特。S。卡普兰（RcbetS。KaPlan)和美国现任复兴方案公司总裁戴维P诺顿（Dat。P。Nortoi)提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。它是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关的要素的财务与非财务指标体系，包括财务层面指标、客户层面指标、内部经营过程层面指标和学习与增长层面指标四个方面。

平衡记分卡是衡量企业战略业绩的综合指标体系，是企业战略目标的具体行动转换。它有效地把战略目标和计划分解为具体的、可执行的目标以便实施，使战略目标具体化。平衡记分卡体现了外部股东满意程度和客户满意程度之间的平衡，体现了内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品销售收入增长之间的平衡，以及过去的经营结果考核与将来业绩衡量之间的平衡。从某种意义上讲，平衡记分卡本身体现着一种现代的企业管理制度。

(二）战略成本管理业绩评价体系

战略成本管理业绩评价是以形成企业整体战略成本优势为目的，运用多种业绩评价方法，充分考虑各种因素指标的综合性、长期性和战略性的成本业绩评价体系。由于战略成本管理业绩评价关注的不仅仅是短期成本效益和单一部门的成本控制情况，更多的是长期成本竞争力的持续改善与在竞争环境下击败对手以取得优势地位。因此，战略成本管理业绩评价体系应当包括四个子系统:企业整体业绩评价、外部环境业绩评价、经营者业绩评价和内部管理业绩评价。它们是以所有者为主体根据不同业绩评价客体划分的业绩评价系统，分别针对企业整体价值、外部竞争市场及竞争对手、高级经营管理者和企业内部各部门及职员工作业绩等四方面进行自成体系而又相互联系的评价活动。对于整个评价体系而言，四个业绩评价子系统各司其职，以整体竞争战略为出发点有机组合在一起，成为一个适应市场竞争的完善的评价体系。具体关系如下图所示：

首先，企业整体业绩评价是整个战略成本管理业绩评价的核心，企业整体价值提升与成本优势的形成是战略成本管理业绩评价的根本目的。面对激烈的市场竞争，我们确立成本领先战略就是为了从成本控制和成本管理入手，形成独特的成本优势，并以此确立在竞争中的有利地位。简单地说，就是依靠战略低成本击败对手，而取得成本优势也好，击败对手也好，都是为了最终取得长期的、稳固的利润及企业市场价值，使企业所有者、经营者、债权人、政府和企业员工等所有利益相关者成为竞争利益的分享者而不是受害者。因此，必须确立企业整体业绩评价在整个战略成本管理业绩评价体系中的核心地位，经营业绩评价和内部管理业绩评价均是为其服务的。企业整体业绩评价是对企业较为宏观的评价系统，它还包括了企业对外投资和筹资所引发的成本这些不属于内部管理业绩评价的范畴。

其次，外部环境业绩评价是战略成本管理业绩评价体系的依据和参照。企业实施竞争战略必须对竞争市场和竞争对手作全面细致地分析评价，了解对手的成本状况和利润水平，把握所在市场的平均利润率和平均成本支出情况，进而实施成本控制以求掌握竞争的主动权。对竞争市场及对手的业绩评价不仅可以使企业了解自身的处境和学习对方的经验，还可以帮助企业制定出“克敌制胜”的战略成本措施。外部环境业绩评价是使用标杆法的前提和依据，是企业分析外部环境的评价过程。

再次经营者业绩评价是战略成本管理业绩评价的龙头，带动整个评价体系，并由其评价客体一经营者具体制定详细的计划和措施来构建内部管理业绩评价系统。不可否认，企业经营者，尤其是最高管理者对整个企业的发展和具体成本战略的制定及实施起着至关重要的作用，他们是整个战略部署的源头，是战略运行的指挥官。因此，经营业绩评价的完善与否直接影响着整个战略成本管理目标能否实现。这就要求经营业绩评价必须以长短期目标并重的综合指标体系为基础，充分联系企业的成本战略目标，通过业绩评价体系的设计来增强对经营者的激励和约束。此外，作为经营业绩评价所特有的报酬计划也应当能够有效地促进经营者目标和企业战略目标相一致，使经营者自觉地为整体成本战略服务。只有这样才能避免经营者采取为谋取个人利益而牺牲整体企业战略的短期行为，并鼓励其通过自身的管理水平制定适应企业发展的成本计划和成本控制以及对它们进行考核内部管理业绩评价体系，最终通过经营业绩评价体系所反映的业绩成果得到应有的薪酬回报。

最后，内部管理业绩评价是战略成本管理业绩评价体系的主体，是经营者对企业实施战略成本管理的系统业绩评价过程。它是依据企业具体情况，按照经营者对企业战略成本管理的构想，采用一系列战略成本评价方法对成本战略的实施所进行的评估和考察。内部管理业绩评价全面运用各种指标体系对企业内部成本控制业绩进行测算并利用标杆法横向比较竞争市场中目标竞争对手的业绩水平，综合考虑企业的采购环节、生产环节、销售环节及售后服务环节的成本控制情况。除此以外，内部管理业绩评价还须根据其评价客体的多样性，全面考虑部门管理者及员工的绩效奖惩和具体管理活动对实现战略目标的有效性。通过检查企业内部各个部门和员工为达到目标所进行的各项生产经营活动的进展情况，评价实施战略后所取得的效果，最终使企业长期的成本战略能够更好地与其当前所处的内外环境相协调，从而最终实现战略成本优势。

总之，战略成本管理业绩评价体系是一个涵盖四个子系统的全方位的评价体系。面对复杂多变的竞争市场，企业若想真正实现成本优势、取得战略竞争中的主导地位，就必须从企业外部环境入手建立外部环境业绩评价系统，通过经营者业绩评价系统的激励和约束作用促使经营者完善内部成本管理，最终在企业整体业绩评价系统中体现企业的战略成本优势。

(三）战略成本管理业绩评价体系与传统企业成本管理业绩评价体系的比较

传统的企业成本管理业绩评价是以事后评价为主的管理活动，而战略成本管理业绩评价则将评价重心从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务，把业绩评价工作纳入战略管理的全过程。传统成本管理业绩评价的数据指标主要出自于财务报表，而财务报表是对企业一定时期内已发生的经济活动的报告，因此，据以计算出的财务指标不可避免的具有一定的滞后性与局限性，它侧重反映的是企业的历史经营状况。同时，传统成本管理业绩评价的目的主要是根据评价结果对企业过去成本管理和控制经验和教训的总结，并为以后的经营管理提供借鉴，它是一种事后的管理活动。但是战略成本管理业绩评价的主要目的是在较长的期间内实现成本优势并借以赢得竞争主动。这就要求业绩评价体系将企业战略成本目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使其纳入整个战略成本管理过程之中，把企业既定的奋斗目标作为业绩评价的起点和管理的起点。这样，所运用的业绩评价方法及整个业绩评价体系就充当了企业战略目标的战术转换和具体执行的“监视器”与“纠正仪”的作用。只有这样，才能和企业所进行的管理活动紧密联系，并提供有效的管理和决策信息。

传统成本管理业绩评价是单一的评价系统，而战略成本管理要求业绩评价体系是一个综合的、全面的整体。在传统的成本管理过程中，企业大多只针对自身各个部门为评价客体一个部门或企业整体业绩为评价对象，以达到总结考核的作用。这样，企业基于成本效益原则的考虑，往往只采用一种或两种评价方法，采取保守的成本管理思想更不去考虑外部环境的因素。但现代市场经济条件下，已不允许企业再这样“闭门造车”面对竞争，企业必须建立完善的业绩评价体系来综合管理评价企业内外部环境以及经营者因素。战略成本管理综合而全面的业绩评价体系保证了战略目标的实现。

经营战略及目标篇4

实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，即自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位。要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。

可现实是，很多经销商都缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到行动，让自己的目标一步一个脚印地去达成。

并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势。因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。

经销商战略与规划制定，我认为可以分为四个步骤：

第一、定位自身经营和业务使命。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块。服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。

经销商的经营定位要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

第二、进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。

经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。

第三、确定战略目标．经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身 的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。

对于经销商来说，企业战略主要包括：

1.业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是怎么？其加在一起，就构成了企业战略目标。比如，对于酒水经销商来说，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；

2.职能战略目标，比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重，在这里，我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商2008年销售目标定为2个亿，利润3000万，就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客满意度要达到90%以上，覆盖率要达到95%等等，都属于定性的目标。

经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的企业任务，不断地迈向新的台阶。

第四、制定经销商战略。经销商在确定了基本的企业战略，尤其是营销战略后，接下来就是制定具体的各项战略了。

经销商战略制定包括总体战略和营销战略的制定。总体战略说明经销商欲向何处发展，而经销商战略则说明经销商应该如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是经销商取得未来竞争持续成功的关键。

经销商战略制定要解决下列几个问题――如何完成自己的战略目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强经销商这个处于中游的渠道商的长期市场地位？

比如，海尔为了走向世界，确定了国际化一体化战略，并把这个战略分为三个阶段完成：第一阶段：1984－1991年的名牌战略阶段，这个阶段的主要任务是增强以质量为主导的核心竞争力；第二阶段：1992－1998年的多元化战略阶段，此阶段主要工作是增强整体的核心竞争力；第三阶段：自1999年开始：国际化战略阶段，此阶段的企业目标是增强在国际上的核心竞争力。围绕这一战略的实现，海尔提出了国际化战略的目标的“三个1／3”：最终实现国内生产国内销售占1／3；国内生产海外销售占1／3；海外建厂生产海外销售占1／3。

经营战略及目标篇5

而对战略管理的忽视，是有些民营企业衰落的重要因素。本文着重就民营企业的战略管理问题进行探讨。

一、民营企业战略管理中存在的问题

从民营企业的形成来看， 我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家庭式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过买断或管理层收购的形式将乡镇或国有企业转变为民营企业等。上述类型的企业，基本上都形成了家长式管理模式，一般都有一位强有力的核心人物，实行高度集权化的管理。 目前，在这样的企业成因和管理模式下， 民营企业的战略管理就自然而然地出现了以下问题：

1．企业缺乏战略分析。民营企业在创业和发展的过程中，经常会不自觉地采用多元化的经营方式， 以赚取利润为原始动机， 所以经常会形成投资的趋同性，在某些领域中引起一股股投资热潮， 导致行业内的恶性竞争， 甚至“几败俱伤”的后果。产生这些问题的主要原因是企业没有对外部的环境存在的机会和风险进行全面科学的分析，也没有对自身的核心竞争力有透彻的了解，这样必然会造成企业发展的战线拉得过长，资源配置分散，看似在不同的行业中追逐合理的利润，实质上却由于对新进入的行业缺乏深入的了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损。

2．企业战略决策的盲目性。企业在创业的过程中，面对各种发展机遇，快速地决策对企业抓住发展机会是至关重要的，然而，在初次机会的把握中，有的企业成功地抓住机遇，打下了企业进一步发展的基础。有的企业由于没能够把握机会或者错误地决策，导致企业在起步阶段就消亡了。对于那些初次决策成功的创业者来说，他们可能会误认为企业的决策单单可以凭借自己的经验即可， 因而，在日后的企业决策过程中，他们也过多的依赖于自己所谓的“成功经验”， 忽视了由于企业的规模的扩大，或企业环境的变化，使决策依据已较以往复杂很多。盲目的决策往往会给企业带来“灭顶之灾”。

3．企业缺乏明确的战略目标。有些企业意识到，没有明确的战略目标对企业的持续发展不利， 因而，也经常会形成自己所谓的“战略目标”，事实上，在形成战略目标的过程中，企业由于上述提到的没有进行全面科学的战略分析，故战略目标也形同虚设，仅仅成为企业对外宣传的目标，根本没有在企业内部形成共识，也根本没有将战略目标细化成发展计划，这样的企业就象在大海中迷失方向的航船，很容易触礁沉没，更谈不上驶向成功的彼岸。

4．企业缺乏有效的战略选择。企业在战略竞争中，更多地关注当前的利益， 即使采取相应的措施，也大多为了一城一池的得失，企业的这种战术上的胜负实际上是不完全能决定企业的最终成败。所以很多民营企业在发展中，大起大落现象较为明显。企业应更多的研究自身的战略选择， 如究竟是选择成本领先战略，还是充分发挥自身的优势采用别具一格战略等，这些都是企业在不同的行业和在不同发展阶段中，所应考虑的重要问题。

5．企业缺乏完善的战略管理。企业战略管理是一个动态的过程，企业制定了战略目标以后，执行和控制是实现企业战略目标的重要保证。 民营企业在完成战略目标的制定以后， 对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。一种情况是， 由于在制定战略目标的过程中，缺少有效的科学的分析，所以在实施过程中对保持战略的持续性、一贯性信心不足，导致目标和战略的实施各行其是，使目标仅仅成为企业的一个“理想”；另一种情况是，企业投入了大量的精力、财力制定了战略目标， 而且战略目标在当时情况下成为企业内部一个共同的奋斗目标，上至管理层下至员工，都在坚定不移地为此奋斗，然而， 当今企业处在一个速变的时代， 完全不顾企业在战略实施中的环境变化， 以僵化的、静态的观点来看待企业战略，可能会使企业的发展受到影响。因此，战略管理是企业一项长期的、艰巨的、重要的工作。

二、民营企业战略管理对策

二十世纪八十年代以来，民营企业如雨后春笋般地迅速发展起来，到九十年代中期，其工业产值已占我国工业总产值的半壁江山，九十年代中后期以来，社会主义市场经济更加完善、市场竞争更为激烈，民营企业如何在新经济下进行科学的战略管理，是民营企业家要思考的重要问题。

1．战略制定

我们不难发现， 一些曾经处于行业龙头地位、曾经“翻手云覆手雨”的企业， 由于错误地分析和判断外部环境中所发生的变化，或是忽视了迅速变化的外部环境中出现的某些征兆，或是武断地将关系到企业生存发展的战略建立在一系列错误的前提和预想之上，或是不能及时地随着环境的变化而更新战略决策的前提假设，最后导致竞争优势尽失。真正成功的企业，都自觉或不自觉的对企业和外部环境进行过科学分析，形成自身的发展战略。因而，是否制定科学的经营战略对于企业的发展至关重要。

要避免对环境的错误分析和判断，需要一种对环境变化的高度敏感和一种如鸟瞰环境的开阔视野。对企业所处环境中那些与企业有关的关键因素，哪怕是一点细微的变化都应该尽早觉察，及时分析，根据需要调整自己的战略。而且进行环境分析时，不能犯“不识庐山真面目”或是“只见树木不见森林”的毛病，而应该有纵观全局的能力，真正做到“一切尽在掌握”。

民营企业在制定战略时，还必须时时对自己早已习惯的一些假设和前提进行认真求证，不能任何事情想当然，更不能把美好的愿望当现实。所以在制定战略时更不能随心所欲。而且对于各种假设和前提，还应该根据时间和环境的变化，随时考证其有效性。

总而言之，制定战略时， 民营企业首先应根据宏观经济形势、国家产业政策、地方经济状况及行业竞争强度等条件，选择适当的经营领域。然后分析企业的优势和劣势，确定目标市场进行企业定位、市场定位和产品定位，经过综合分析以后，最后选择适合企业发展的成本领先、差异化或集中一点的基本经营战略。

创业初期，企业规模小、实力弱， 可以利用大企业的薄弱环节，选择市场集中战略，形成自身特色，创造竞争优势，同时可实行差异化战略。

当企业实力增强以后， 可以行业领先企业为目标，甚至可采取与之合作，或与之互补的策略，迅速成长为在行业中位于前列企业。

当企业规模进一步扩大后，可以购并为手段壮大企业，对普及的大众产品，采取成本领先战略，对技术含量高的产品，采取差异化战略，看准时机，争取成为行业领头羊。

当企业资金和企业规模具有相当的实力，在已介入的行业中确立了领先地位，并且在已介入行业的市场出现饱和，可考虑实行多元化战略， 民营企业应尽可能实行相关多元化战略，慎重选择非相关多样化战略。

2．战略实施

为了保证所选择的战略能够有效地实施，企业应选择合适的经营管理者。企业开创初期，创业者一般也是经营者，随着企业规模的壮大，创业者的经营管理能力不一定能适应企业发展的需要，从而，聘请职业经理人对企业的持续发展具有重要作用。

经营者到位后，应根据企业的战略发展规划，细分目标，制定中短期计划，使战略更具操作性。

针对各种计划、策略目标和行动目标，建立相应的组织机构，精心设计工作岗位，选择合适的各类人员，制定企业各类规章制度， 完善企业经营机制(包括激励和约束机制)。

企业在战略实施的过程中，将会遇到各种各样的决策问题。从某种意义上说，管理的过程也是一个决策过程，决策是管理的基本要素，管理的每项基本职能都要求有明确的决策，如采用什么方案，哪个计划等等。管理者在决策之前，必须分析环境和相关因素，制定各类备选方案，对各类的方案进行比较，从中选出合适的方案。决策是一门科学和艺术，不能单凭创业者或管理者的头脑发热或个人感情，在瞬间完成。有不少民营企业，就是因为不理智的决策，导致企业走下坡路，甚至走向破产之路。

3．战略评价和控制

在战略的实施过程中，管理者必须清楚战略实施的情况与所制定的战略目标是否一致，如何保证战略目标能够顺利的得以实现，这些都需要对战略的实施过程进行评价和控制。

战略在实施中难免会出现一些偏差，而小的偏差不一定会立即给企业带来严重的损害，然而随着时间的推移， 小的差错会积累放大，这就会对战略目标的实施造成威胁。

经营战略及目标篇6

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

1市场营销战略的迫切性和必要性

市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

2企业营销战略的制定步骤

企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：

第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。

最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。

3企业营销的劣势分析

3.1企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱

企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。

3.2在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位

企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。3.3企业开发能力弱、技术创新能力低

若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。

3.4难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务

随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。

4市场营销战略及相应措施

4.1树立市场营销观念

市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。

（1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。

（2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。

（3）市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求

，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。

（4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。

4.2建立健全市场营销组织机构

任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。

营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。

参考文献：

[1]欧书阳，袁宏.创新：市场营销的生命力[J].西南农业大学学报：社会科学版，2004，（2）：41-43.

[2]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息，2007，（16）：155.

经营战略及目标篇7

什么是战略

企业在做战略规划时，选择和自己业态最接近的制定方法，可以使企业战略管理达到事半功倍的效果，根据笔者做咨询项目的经验和感受，认为加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格对于战略的解释更有助于连锁企业做战略规划。

明茨伯格借鉴市场营销中四要素(4ps)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)，提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：理念(Perspective)、定位(Position)、计划(Plan)、策略(Ploy)、模式(Pattern)。

战略是一种理念

这强调战略是一种经营理念的内涵，它存在于规划战略的领导人的大脑之中，体现的是企业家的思维方式。它的重要实质在于企业的价值观、文化、理想等精神，为企业成员所认同并达成共识。

连锁企业的经营理念包括连锁总部的企业愿景、企业文化、企业使命、经营理念、企业定位、经营者的人生观和经营动机。企业愿景和企业远景也是很多管理者容易混淆的概念，远景通常是经营者所描绘的企业未来的蓝图，而愿景是公司全体员工的心愿，是全体员工共同的目标。愿景是目标加上理想与价值观，在《孙子兵法》计篇中有：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏威，”这里的“道”，就是企业愿景，连锁总部的愿景，是连锁体系的管理层、经营层、和执行层共同的目标和理想，使连锁总部的全体员工、顾客或者是加盟商，都能清楚地了解总部的方向，以达成共识。

以蒙牛集团连锁事业部为例，其经营理念就有以下内容组成。

企业愿景：成为全球卓越的连锁经营公司。

目标：依公司五年战略目标，于2009年独立上市。

文化：以客为尊，以人为本，以牛为师。

使命：创造加盟商最大效益。

宣言：公司致力于奶业连锁经营第一品牌，培养高素质和服务意识强烈的员工，积极主动为加盟商服务，并获得加盟商的赞誉和认可。

公司通过高速的业绩成长和赢利能力为股东和员工创造可观的经济回报，为完成战略目标，公司提供优厚的福利待遇，并满足知识型员工的个性化需求，以达成加盟商最高满意度。

战略是一种定位

战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。定位分为广义的解释和狭义的解释。广义的概念指，连锁总部的定位，主要是业种和业态的定位。“业种”的意义是连锁店所销售商品的种类，“业态”是指企业为满足不同的消费者需求而形成的不同服务模式。换句话说“业种”是卖什么产品，是以产品为导向；“业态”是怎么卖产品，是以服务为导向的，是现代的营销思维与服务方式，连锁经营本身就是一种业态，连锁总部按照自己行业的特色、消费者需求和市场状况，组织商品，设置相应的业种与业态。连锁企业定位不但要对目前的业种与业态进行定位，还要根据企业的发展和外部环境的变化，对未来的业种和业态的推移也需做明确的定位。目前，我国的连锁企业对自身的业种和业态的定位并不十分明确。狭义的解释具体表现在品牌定位、产品定位、市场定位、价格定位、顾客定位和装修定位等几个方面。

例如，以蒙牛冰淇淋连锁店为例，具有如下特色：

品牌定位――草原的象征。飞翔的雄鹰、辽阔的草原、驰骋的骏马、洁白的哈达、纯正的口感让你的心灵飞翔；清新、健康、快乐与甜蜜，带给我们新生活的概念。营造出甜蜜、温馨、浪漫的氛围。

市场定位――“堂食型”＋“外卖型”的综合性冰淇淋连锁店。冰淇淋连锁事业部定位于：以冰淇淋为重点，发展以“甜品＋饮料＋简餐”的全方位连锁体系。

产品定位――以蒙牛桶装冰淇淋为主要原料的花式冰淇淋专卖店，具有休闲、浪漫、时尚、独特的草原文化特色，中高档产品。

价格定位――在单品5元左右为主打产品，价格区间在2元～30元之间，中档价格。

顾客定位――16～26岁，以学生、青年上班族为主。

装修定位――以金黄色为主，紫罗兰颜色为辅。

战略是一种计划

大多数企业家将战略看作一种计划，即它是一种有意识的行动程序，有目标的方针策略。根据这个定义，战略应具有两个特征一是战略须在企业经营活动之前制定，以备企业使用二是战略是有意识、有目标而制定的，明茨伯格把战略定义为用来实现企业的基本目标的、统一的、综合的、整体的计划。对于连锁总部来讲，顾客的满意度、企业的营业额、企业的利润目标、企业的市场占有率、连锁店的规模、什么时候发展特许经营等，这些都是企业的营销目标。通常我们把3年以上的运营计划称为总部的战略。这个企业战略的制定是综合分析总部内部、市场现况、行业状况、行业状况、环境状况等方面的因素，根据总部的实力及市场变化与发展的速度，对连锁总部的未来进行规划，并制定出相应的方法，以保证规划目标的实现。

例如目前国内最大的中餐连锁企业小肥羊，自2000年至2002年企业成立之初，为迅速占领全国市场，实施“以加盟为主，重点直营”的加盟政策，连锁店遍布全国各地，一举打响了知名度。由于加盟者素质、服务及管理质量参差不齐，损害了消费者的利益。而且这一时期小肥羊还不是注册商标，缺少打假维权的有力武器，致使假冒者横行，严重破坏了小肥羊品牌的美誉度。公司积极调整发展战略，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。从2003年开始公司暂停了加盟业务，分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的治理整顿。公司的连锁店数量由最高峰时期的721家减少到现在的300多家。公司于2007年5月，提高了加盟门槛，制定了新的、适应发展需要的加盟政策，取消国内总形式。2008年，小肥羊将在继续推展连锁餐厅网络的同时，着力于战略性的快速发展，升级运营系统，优化操作平台等战略规划。

战略是一种竞争策略

明茨伯格把战略看成是作为威胁和

战胜竞争对手的一种具体竞争策略。在特许经营中，连锁总部威胁和战胜竞争对手的最有力、最有效的方法就是提升顾客满意度战略。顾客满意度的提升，可以通过增强产品、市场的研究和开发能力、服务能力，扩大服务项目，发展加盟连锁店，提高品牌知名度、美誉度，以及提高产品质量等方式。顾客满意度的提升，使连锁总部在市场竞争中保持长久的竞争优势。笔者查阅了部分世界知名连锁企业的年度计划方针，最重要的策略几乎都是如何提高顾客满意度。

我国的连锁企业所做的顾客满意度调研，大都设计一些表格，对目标顾客进行问卷调查，然后作统计分析，结论。这种调研的方式对顾客满意度的改善，不具备任何意义。顾客满意度的提升，需要对顾客进行有效调查，制定顾客满意度提升规划，进行有效执行并严格控制。国内外很多知名连锁企业在进行顾客满意度调研时，以“神秘顾客”的调查占顾客满意度调研的60％，目标顾客的调研仅占顾客满意度调研的一小部分，约为20％。“神秘顾客”是连锁店所有员工都不认识，而由连锁总部最高层聘请的顾客，对连锁店环境卫生、产品质量、服务质量等方面进行调研评分。“神秘顾客”、目标顾客、总部督导和店长，这四部分顾客满意度的调研构成结果，这种方法是连锁企业顾客满意度调研较有效的方法之一。例如好利来自1992年创办以来，现已在全国60多个城市拥有800多家店面，每天卖出30多吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼，预计今年的收入将达到18亿元。好利来能够如此稳定的高质发展，得益于始终以提升顾客满意度为己任的经营理念。好利来自2002年建立的“神秘顾客”制度结合专业调查公司的调查方法，结果显示，好利来顾客满意度位居行业前端。

战略是一种模块

这是指企业为了实现战略目标进行竞争而采取的决策、方法和行动，以及为实现目标对企业资源进行分配的整体模块。这种模块就是企业战略的意义。

图1是连锁经营模块体系，此模块最重要部分是终端顾客，终端顾客是一切商品和服务的接受者。所有连锁经营体系的核心就是终端消费者，消费者的利益与服务，由加盟商与连锁店铺完成。加盟商与连锁店铺和终端顾客面对面接触，直接向终端顾客提供商品和服务。连锁总部向连锁店铺提供如产品、硬件、软件、辅导、培训、维护等服务，这些服务构成了服务体系。连锁总部组织架构由开发、运营、管理三大部门组成。开发部负责商品、市场、加盟商的开发；营运部负责直营店和加盟店的运营工作；管理部门为开发部和运营部后勤服务。连锁总部的开发部、运营部、管理部构成了连锁体系的管理体系。

以上五种战略的定义，有助于对企业战略的深刻理解。不同的定义只能说明个人对企业战略的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。

战略的层次

企业战略依照长度、宽度、深度分为以下三个层次(见图2)。

公司战略是企业总体的、范围最广的、层次最高的战略。公司战略的重点表现在两个方面；一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即公司的业种、业态、目标市场和目标顾客的定位；二是要在各个部门进行资源分配，以实现公司整体的战略。连锁经营中的公司战略，指的是连锁总部的战略。公司战略与竞争战略和智能战略的制定和实施相比，概念较为抽象，不具体。除此之外，公司战略具有较大的风险，投资成本高，预期收益大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由公司战略决策，具有意义深远性、未来性和创新性的本质特征所决定的。

竞争战略处于战略结构中的第二层次。这种战略重点是在选定的业务范围内或在目标市场即产品区域内，采取什么样的战略进行竞争，已取得超过竞争对手的竞争优势。因此，公司的管理层要努力进行产品定位与研发，并稳固和开发有营利性和发展性的市场，发挥其竞争优势。竞争战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间。例如，与公司战略决策相比，竞争战略具有较小风险、较少的代价和不太高的预期受益，但与智能战略相比，其风险性、投资成本及预期收益都要超过职能战略。

职能战略是在各个职能部门中，如生产、营销、财务、研发、人力资源等，由部门人员制定的部门长期目标和规划，其目的是完成各个职能部门的目标，以实现公司的整体战略。职能战略包括营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等职能战略，职能战略处于战略的最低层级，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。所以，它所涉及的决策问题的时间限度比较短。由于依靠公司内部已有资源，职能战略决策风险小，所需代价不高，所涉及的战略活动在公司范围内不需要很大的协调性。

制定战略

如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划呢?梵盛咨询通过多年丰富的咨询经验，总结出一套科学的方法。

1　公司现状评估和目标确定

了解和评估当前的业务状况，

评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力，

确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。

2　确定战略方案选择标准

了解行业／市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等，

公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等，

结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。

3　找出发展机会并进行筛选

确定可能实现增长的各种发展机会，

衡量各个机会对企业发展的影响。

4　确定最终发展战略

根据影响的大小来排出战略方案的优先次序，确定公司战略，

根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距，

确定公司职能战略，

预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距，

5　制定实施计划

确定战略实施的资源及风险；

制定实施计划，

制定公司战略规划，需要采用科学的方法和工具进行分析，常用的战略规划工具有SWOT分析，PEST分析，五种竞争力，BeG矩阵，价值链分析等。

SWOT分析：对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。用于对公司评估、战略定位；

PEST分析：关键政治(及制度)、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。用于确定行业／市场研究和确定成功的关键因素，

五种竞争力：用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素；

经营战略及目标篇8

一、企业战略管理制度研究的目的和意义

我国企业内部控制制度建设起步晚，正处在摸索和学习的阶段，但从企业内部管理来看，企业内部控制制度已不适应企业进一步发展的需要，尤其是战略管理制度的发展滞后严重阻碍了企业的持续发展，我们有必要对企业战略管理制度进行调查研究，防范企业风险。我们力求通过案例，结合实际解决企业自身问题。首先介绍案例公司基本情况，通过调查分析提出公司战略管理中存在的问题，最后结合公司实际情况，为公司战略管理制度建设提出改进建议。

二、集团公司基本情况

集团公司属综合行业，经营范围主要为：房地产业、汽车组改装业、证券业、化工机械制造业、环保锅炉制造业、液化天然气业、汽车贸易及服务的投资、高科技产品开发等。

股东会是集团公司的权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项决议权。董事会对股东会负责，依法行使公司的经营决策权；经理层负责组织实施股东会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。集团公司的职能管理部门包括战略运营部、投资融资管理部、财务部、人力资源和劳动保障部、审计部、法规部、企业文化工作部、离退休管理中心等8个职能部门。集团公司下设汽车公司、房产公司、天然气公司三个子公司。

三、集团公司战略管理制度发展现状分析

（一）集团公司战略管理制度发展现状

集团公司战略目标在执行过程中的控制手段主要采用企业业绩衡量指标分析的方法，而预算控制主要是通过财务预算控制当期财务指标，年度财务预算则根据上年实际经营情况编制。

根据战略控制手段在集团公司的实际应用情况，我们以集团战略运营部和财务部为核心，以其定期的三大战略运营分析为切入点，对其运营效果和应对措施进行评价分析，以找出某集团战略规划从制定到控制的各个环节的风险点、控制的薄弱环节，为下一步的改进工作提供方向和依据。

（二）集团公司战略管理分析

1.集团公司战略管理总体分析

我们首先对与战略运营相关财务指标在预算控制与实际效果的比较分析，判断集团公司在战略规划方面的运行效果（见表1）。

从上述经营指标可以看出，三大板块的2008年度主要战略经营目标均未完成，其中以房产置业主要经营指标完成最差，主要原因是：

房地产2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增加139.31%，计划目标较上年实际完成基数增量较大，而根据房产置业2002年至2006年的销售收入平均涨幅为30%左右的情况来看，2008年度战略经营目标制定过于激进；同时2008年房地产业受宏观经济影响较大，这也反映出公司战略分析环节中对外部环境因素的考虑不够充分。

汽车服务板块未完成规划目标的主要原因与房产置业同出一辙，2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增长90.61%，而战略规划时对该行业市场占有率的预期增量过于乐观，从而导致目标值偏高。但该板块利润率完成较好，也说明企业在战略规划时对于成本费用估计过高。

能源板块战略经营目标各项指标较其他两个单元完成较好，主要是该板块战略目标规划在2008至2009年采取了保守稳健政策，但2010年以后战略目标有重大调整，这对能源板块在2010年以后的经营发展也是一个重大的挑战。

从上述指标分析图可以看出集团公司2002年至2006年三大板块主营业务收入平均增长率为22.6%，2008年至2009年三大板块主营业务收入预计增长率超过70%，而实际2008年较2007年三大板块主营业务收入实际增长率为24.51%，2007年至2008年能源、汽车服务板块各项实际经营指标呈平稳小幅上涨趋势，只有房地产置业2008年较2007年实际经营指标呈小幅下降，主要是2008年宏观经济影响的结果，不可控因素占主要原因，从上述指标分析可以看出战略规划与实际年度运行效果相差较大。

对集团公司战略管理进行初步了解后，我们决定将集团财务战略作为重点进行分析。从集团层面的考虑，财务战略中的筹资战略应作为重点，而筹资计划与公司战略的匹配、筹资的统一调度、融资成本的合理化设计等筹资活动都应在公司战略中有所体现。

集团公司2008-2017年战略融资规划预计1143亿元，融资方式为资本融资、债务融资和其他形式的融资形式，融资规划未细分到集团及三大板块中，由于三大板块所处的行业发展阶段不同，对各版块融资方式的选择应有所不同，同时三大板块均属于资金密集型的行业，作为集团统一调控融资活动显得更为重要（见表2）。

通过上表可以看出集团及所属三大板块2006年至2007年长短期偿债能力均有显著提高，房地产、汽车股份受行业经营特点及经营发展的影响速动比率较低，长期负债比重2008年较2007年有较大幅度减少。从报表数据来看集团包括下属专业公司资产负债率逐年降低，营运资本逐年上升，说明集团重视企业的后续发展，资产结构更趋合理。

2.房产置业板块战略管理分析

在了解了集团公司战略管理基本情况后，我们选取集团公司房产置业板块2008年财务效益状况、资产运行状况、偿债能力状况、企业发展能力状况在全国同行业平均水平和优秀水平之间做了比较分析。

在对房产置业板块2008年业绩指标评价分析中发现地产业综合指标处在行业中等水平，其中的财产效益状况接近同行业平均水平，资产运行状况低于同行业平均水平，发展能力远低于行业平均值。偿债能力高于行业平均水平但低于行业优秀水平。

（1）财务效益状况分析

通过以上对比分析，可以看出该企业自有资本获取收益能力高于同规模平均水平1.24%，但是低于规模优秀企业6.16%，造成这种情况的主要原因是企业净资产的增长与经营积累不相匹配，比如净资产中由于资产评估增值而增加的资本公积数额较大，非经营因素对净资产增量的影响较大。

（2）资产营运状况

资产营运状况是房产置业四个基本指标中较差的，除了应收账款周转率高于同行业平均值外，其他几项指标均低于全国同行业平均值，说明该公司资产运行效果不好，这与该公司资产中存货年末结存较大、其他应付款等非经营性资产占资产总额比重较大有关。

（3）偿债能力状况

通过以上分析对比可以看出，该企业速动比率比同规模平均水平高38.52%，比同规模优秀水平低34.68%。该企业速动比率接近100%，该项指标较好，但与优秀水平仍有差距，原因是该公司流动资产中存货比重较大，速动资产剔除了存货因素，存货占流动资产的51.85%，使得该企业速动比率受到影响。同时虽然该公司速动比率接近100%，但其流动资产中存在大额内部往来款，占流动资产的36.85%，该笔款项变现能力不确定，公司的短期债务偿还能力受到影响。

（4）发展能力状况

销售增长率反映企业营业收入增减情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。通过以上对比分析可以看出由于受2008年宏观经济的影响，该公司销售出现下降。

从上述指标可以看出集团公司房地产板块发展周期已经达到成熟期，除去2008年的宏观经济因素的影响，该行业应执行稳健的经营理念，这与集团公司房地产板块2008年至2017年远景战略规划中经营发展确定的增量相吻合。

四、集团公司战略管理制度面临的问题

综合上文中集团公司战略管理现状分析情况我们可以看出，集团公司目前的战略流程基本符合战略管理的要求，但在战略分析中重点放在行业前景预测和自身竞争能力，但对行业预期的其他因素考虑不充分，比如同行业竞争强度、消费者的购买习惯、国际同类产品的冲击等，在企业核心竞争力中的判断上对人力资源、技术资源的考虑不充分。

1.战略运行分析制度缺乏可操作性

公司制定了战略运行分析制度，在实际操作过程中也基本是按照制度执行的，战略运行分析虽然在信息沟通、应对策略的制定上较为及时，但运行分析提出的应对策略内容较为空泛，缺乏可操作性，对战略运行的调控未起到积极作用。同时仅仅通过运行分析制定下一步应对策略，以职能部门的力量是达不到预期效果的。

经过我们调查了解发现，战略规划的制定与实际运行效果比较发现相关战略指标的制定与实际执行成果出入较大；

从上述柱状分析图可以看出某集团2008年战略目标采用的是较为激进的发展理念，但实际完成效果不理想，但2008年各项经营指标实际完成较2007年均呈稳步发展趋势，而其增长应归功于某集团以前年度快速发展的惯性带动，战略目标规划的实现缺乏实务性、操作性，这也使得2008年做为某集团新战略实施的第一年未能达标，此实施效果对2009年及以后年度战略目标的控制与调整应有所警示。

2.战略规划不明确

财务战略规划中对筹资方式未作明确规划，同时也未对三大板块筹资规模作具体分割，对不同筹资方式、不同板块所处的发展阶段未作进一步分析论证，由此对筹资成本、不同发展阶段中经营风险与财务风险的搭配在财务战略中未作分析规划，可能造成集团在资金筹集、分配上的计划性不强，筹资成本缺乏预期策划、不能充分考虑经营风险对筹资风险的影响、造成资金运营效率不高。

五、改进集团公司战略管理制度的建议

1.强化集团公司调控手段

经营战略及目标篇9

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

1市场营销战略的迫切性和必要性

市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

2企业营销战略的制定步骤

企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：

第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。

最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。

3企业营销的劣势分析

3.1企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱

企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。

3.2在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位

企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。3.3企业开发能力弱、技术创新能力低

若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。

3.4难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务

随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。

4市场营销战略及相应措施

4.1树立市场营销观念

市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。

（1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。

（2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。

（3）市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。

（4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。

4.2建立健全市场营销组织机构

任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。

营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。

参考文献：

[1]欧书阳，袁宏.创新：市场营销的生命力[J].西南农业大学学报：社会科学版，2004，（2）：41-43.

[2]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息，2007，（16）：155.

经营战略及目标篇10

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义

迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。

1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息

目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。

1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息

高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。

1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证

财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。

2 高星级酒店财务战略管理的具体表现

财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：

2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策

一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。

2.2 实行战略成本管理

为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。

2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度

业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。

3 高星级酒店财务管理的主要问题

当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：

3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目

一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。

3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足

一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。

3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足

高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。

4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施

在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。

4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念

新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。

4.2 全面加强财务战略成本控制

降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。

4.3 建立并完善财务危机预警体系

现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。

4.4 大力提升财务管理团队

经营战略及目标篇11

    二、市场营销战略的操作程序

    市场营销战略如同酿酒,它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行,营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行,成功的营销战略包括以下八个步骤。

    了解现状,收集资料。这是营销的开始,也是营销战略的基础。这里包括二大内容,了解现状,收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查,还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况,才能为后面的战略选择与实施打下基础。

    资料整理,情况分析。对于收集到的各种资料要进行系统整理,予以仔细分析。通过分析,从繁琐的数据中归纳出问题所在,理出头绪,把握住企业所处营销环境的真实状况。通过对整个市场综合情况的全盘考虑和各种分析,制订出应当采用的营销目标、营销战略和措施等初步方案。

    确立目标,制定战略。营销战略的核心内容是体现在营销目标与方案的设计上。目标即是行动的方向,又是控制的标准,对于一个战略制定者来说,其主要的精力与重点应放在这一阶段上。企业要将自己的产品或品牌打出去,必须有自己得力的措施,以及制定切实可行的计划和目标。

    框算费用,预测效益,这里的费用是指为了达到营销目标而实施营销战略所需的预算。费用框算不能只有一个笼统的总金额,要进行分解,计算出每一项营销行动的费用,并进行资金投入预算分配。

    充实方案,实施战略。营销战略及行动方案的设计和制定是为产品的营销活动确定方针及方向。营销战略方案要尽可能具体,同时还要把策划方案中行动的方案按不同的时段进行分解,当然要突出重点。如:产品的上市时间、地点及各种促销组合的协调方式。不同的营销行动内容及不同时段的营销行动内容要说明达到什么目的,为什么要这样做,要获得什么效果,这些内容都是绝对不能缺少的。此外,营销战略的重点是充分发挥策划者的创新精神,力争创出与众不同的新思路、新创意。

    广泛沟通,适度调整。随着营销战略的逐步落实,战略制定者应将产品营销战略与企业决策者及相关的经营管理人员进行多层次、全方面的沟通,听取他们的意见,进一步了解最高决策者的意图,促使营销战略内容更加符合实际。此外,营销战略都是以一定的时间为基本单位的。

    反馈控制,落实应急。这是在一个计划时间内的营销活动结束以后,要根据运行结果对营销战略活动进行评估,看看营销目标是否达到,是否有差距存在。如果有差距存在,则要找出其根本原因,以便对下一个计划时间内的营销战略进行调整。

    最后一个步骤是总结经验,为下一阶段的实施方案提供建议和指导。主要内容包括对其营销战略实施效果进行跟踪测评,其中,目标达标率、效果递进率、经济实绩评价、战略影响评价等是营销战略效果评价的重要指标。

    三、营销战略分析与选择的工具

    (一)PEST分析法

    PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,即政治、经济、技术和社会等。

    (二)波特五力分析

    波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

    根据波特的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

    其中,新进入企业主要由该企业规模经济程度、产品差异化程度、企业进入的转换成本、企业制造技术障碍以及产品销售渠道,相关的政策与法律是否有规定,还有资金、时间等综合因素的影响,新近入者一旦进入将和现有企业展开竞争。而现有企业之间的竞争程度受到需求状况与生产能力、集中程度、产业利润与成本、产品差异化程度与转换成本以及企业战略群组、组内和组间竞争等综合因素的影响。另外买方或者卖方的议价能力也将影响企业之间的竞争和企业发展战略的实现。总的来说,企业发展受到五种力量的相互作用,最终形成自身的竞争优势。

    (三)SWOT分析法

    SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,有利于开拓思路,正确地制定企业市场营销战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportuni-ties),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应合本企业实际情况的经营策略的方法。SWOT方法的基本点,就是企业所的制定的所有方针策略都必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应,才能获取经营的成功。

    (四)STP分析法

    STP分析法是由享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院着名营销学教授菲利浦·科特勒提出来的。STP是指市场细分、目标市场选择和市场定位。市场细分是企业策略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础,也是企业市场决策的基础。接下来企业管理者在全面的市场细分以后,根据自身产品优势及企业能力现状选择适合自己发展的目标市场,最终作出明确的市场定位。如果企业不能正确的进行STP分析,它也就无法制定有效的市场营销战略。

    四、营销战略实施步骤与策略

    整个产品市场营销战略分为市场营销战略准备期、市场营销战略启动期、市场营销战略成长期、市场营销战略成熟期四个实施阶段。

    第一阶段,市场营销战略准备期。建立公司的营销组织架构,招募组建营销队伍,并对人员加以必要达到培训;整理前期收集的目标市场资料,对市场销量以及可能遇见的问题进行预测;联系宣传媒体为启动期的宣传作准备;与目标市场销售终端联系,铺设销售渠道,为市场启动期的广泛铺货打下基础。

经营战略及目标篇12

二、市场营销战略的操作程序

市场营销战略如同酿酒,它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行,营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行,成功的营销战略包括以下八个步骤。

了解现状,收集资料。这是营销的开始,也是营销战略的基础。这里包括二大内容,了解现状,收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查,还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况,才能为后面的战略选择与实施打下基础。

资料整理,情况分析。对于收集到的各种资料要进行系统整理,予以仔细分析。通过分析,从繁琐的数据中归纳出问题所在,理出头绪,把握住企业所处营销环境的真实状况。通过对整个市场综合情况的全盘考虑和各种分析,制订出应当采用的营销目标、营销战略和措施等初步方案。

确立目标,制定战略。营销战略的核心内容是体现在营销目标与方案的设计上。目标即是行动的方向,又是控制的标准,对于一个战略制定者来说,其主要的精力与重点应放在这一阶段上。企业要将自己的产品或品牌打出去,必须有自己得力的措施,以及制定切实可行的计划和目标。

框算费用,预测效益,这里的费用是指为了达到营销目标而实施营销战略所需的预算。费用框算不能只有一个笼统的总金额,要进行分解,计算出每一项营销行动的费用,并进行资金投入预算分配。

充实方案,实施战略。营销战略及行动方案的设计和制定是为产品的营销活动确定方针及方向。营销战略方案要尽可能具体,同时还要把策划方案中行动的方案按不同的时段进行分解,当然要突出重点。如:产品的上市时间、地点及各种促销组合的协调方式。不同的营销行动内容及不同时段的营销行动内容要说明达到什么目的,为什么要这样做,要获得什么效果,这些内容都是绝对不能缺少的。此外,营销战略的重点是充分发挥策划者的创新精神,力争创出与众不同的新思路、新创意。

广泛沟通,适度调整。随着营销战略的逐步落实,战略制定者应将产品营销战略与企业决策者及相关的经营管理人员进行多层次、全方面的沟通,听取他们的意见,进一步了解最高决策者的意图,促使营销战略内容更加符合实际。此外,营销战略都是以一定的时间为基本单位的。

反馈控制,落实应急。这是在一个计划时间内的营销活动结束以后,要根据运行结果对营销战略活动进行评估,看看营销目标是否达到,是否有差距存在。如果有差距存在,则要找出其根本原因,以便对下一个计划时间内的营销战略进行调整。

最后一个步骤是总结经验,为下一阶段的实施方案提供建议和指导。主要内容包括对其营销战略实施效果进行跟踪测评,其中,目标达标率、效果递进率、经济实绩评价、战略影响评价等是营销战略效果评价的重要指标。

三、营销战略分析与选择的工具

(一)PEST分析法

PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析,即政治、经济、技术和社会等。

(二)波特五力分析

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

其中,新进入企业主要由该企业规模经济程度、产品差异化程度、企业进入的转换成本、企业制造技术障碍以及产品销售渠道,相关的政策与法律是否有规定,还有资金、时间等综合因素的影响,新近入者一旦进入将和现有企业展开竞争。而现有企业之间的竞争程度受到需求状况与生产能力、集中程度、产业利润与成本、产品差异化程度与转换成本以及企业战略群组、组内和组间竞争等综合因素的影响。另外买方或者卖方的议价能力也将影响企业之间的竞争和企业发展战略的实现。总的来说,企业发展受到五种力量的相互作用,最终形成自身的竞争优势。

(三)SWOT分析法

SWOT分析的主要目的在于对 企业的综合情况进行客观公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,有利于开拓思路,正确地制定企业市场营销战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportuni-ties),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应合本企业实际情况的经营策略的方法。SWOT方法的基本点,就是企业所的制定的所有方针策略都必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应,才能获取经营的成功。

(四)STP分析法

STP分析法是由享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院着名营销学教授菲利浦·科特勒提出来的。STP是指市场细分、目标市场选择和市场定位。市场细分是企业策略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础,也是企业市场决策的基础。接下来企业管理者在全面的市场细分以后,根据自身产品优势及企业能力现状选择适合自己发展的目标市场,最终作出明确的市场定位。如果企业不能正确的进行STP分析,它也就无法制定有效的市场营销战略。

四、营销战略实施步骤与策略

整个产品市场营销战略分为市场营销战略准备期、市场营销战略启动期、市场营销战略成长期、市场营销战略成熟期四个实施阶段。

第一阶段,市场营销战略准备期。建立公司的营销组织架构,招募组建营销队伍,并对人员加以必要达到培训;整理前期收集的目标市场资料,对市场销量以及可能遇见的问题进行预测;联系宣传媒体为启动期的宣传作准备;与目标市场销售终端联系,铺设销售渠道,为市场启动期的广泛铺货打下基础。