项目一体化管理合集12篇
项目一体化管理篇1
Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod
FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)
abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.
Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.
一、现有监理项目组织的不足
就目前来讲，多数通信建设工程的监理企业的监理项目组织的设计中，还存在一些实际应用中的不足，主要表现在以下几方面：
1、专业划分过于细致；
为了实现与业主方面工程项目管理的专业划分或主管人员的职能对口，监理企业中往往划分专业非常细致，不仅在大的专业划分上做到分工明确、责任清晰，现在更有以单位工程为专业划分的标尺，在交换专业下还要划分出支撑、核心网、接入网等。从管理的角度讲权责思路更加清晰明了，但造成了监理组织的迅速庞大、臃肿，而不是合理的壮大，不利于监理企业的综合效益控制。
2、专业间存在沟通壁垒；
由于人员专业划分过细、权责分配更加明确，再加上监理工作本身具有“独立性”的特点，造成转眼间的交流越来越少，矛盾点越来越多，接口问题越发凸显。
3、人才知识架构有限；
由于个人专业分配后几乎更改的机会很小，造成一般员工的工作基础、知识架构只是局限于自己负责的专业，对于其他专业甚至相邻专业的具体管理、协调工作、相关的技术知识涉猎很少，造成人才的知识结构有限，不能发挥更大的作用，同时也会造成人才综合技能成长缓慢。
4、专业间人员可调动的灵活性降低；
由于知识结构的局限、相关综合技能的成长受到制约，监理人员没有其他专业的监理经验，再加上人际关系的基础也非常有限，因此监理企业内部专业间的人员调动的灵活性就大打折扣，甚至会因为被动的人员调动造成业主更大的不满。如果专业内没有a、b角的设置，造成某项工程的管理、跟踪、协调基本集中在某几个人甚至是某一个人身上，一旦出现人事变动，工程管理信息的传递将脱节；这同样也会造成专业内部的人员调动的灵活性降低。
5、资料管理效果的不均衡；
通信建设工程监理资料是在工程实施过程忠不断产生的信息，这些信息是管理工程的依据，它的产生、流动、处理直接影响工程的实施过程，管理好这些信息是监理工作的重要任务，目前这些信息正在实现程序化、表格化、计算机化。但由于现有的组织形式中专业划分明确，部分专业的资料收集、整理和处理相对难度较大，例如管线专业的现场人员本身素质等原因，对信息资料计算机化、程序化的学习、适应和应用较慢。一般情况下管线专业项目立项又很多，造成资料量大，而处理的质量较低的现象。而设备项目较少，相对人员素质较高，这样就会出现设备人员工作较轻松，资料管理效果较好，资料质量高的不均衡局面；
6、人员利用率低；
设备工程的特点是审批周期长、突发性强、工程投资大、工期短且相对较集中、监理人员素质要求高、监理人员需求量不固定，给监理企业设备专业的运营、管理带来很多难题。当出现设备工程建设项目较少的时间段，通常会有人员利用率不高的现象，运营成本不利于控制。而管线专业的工程项目特点是投资具有持续性，人员需求主要考虑地域因素，现场跟踪劳动强度不大。这样的配置往往会出现时间和地域双重的人员资源浪费；
7、工程信息共享缺失；
工程中有承启关系的项目监理人员如果不在同一专业组中，往往会造成工程信息的不能及时共享，从全网角度分析就会发现工程进度因此受到很大影响，工程项目间不能及时衔接，造成拖延工期的现象。
二、监理一体化管理模式的实现方法和优点
1、企业内部管理制度：
企业内部部对项目监理组织的监督、检查、考核、指导，督促项目监理部完成规定工作内容，使其工作处于受控状态，防止出现过大偏差。没有严格的、可操作的检查考核制度作为保障，项目监理部也得不到理想的自由管理空间。项目监理考核制度的建立与运行是监理服务质量得以保证的最有力的措施。对激励员工提高工作绩效、鼓励全体员工进步与提高起到了较大的作用。
2、内部、外部的组织协调：
监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。另外对外的组织形式可以设置为多个“a、b角”和“实习员工”培养的方法，一方面可以起到从原有组织形式向一体化组织形式的稳步过渡，另一方面，可以减轻外部人员安排的协调压力；
3、监理内部学习、人员组织情况：
培训是提高监理服务质量的有效途径，也是企业人力资源管理的重要内容。人才作为监理企业的重要资源，已成为决定监理企业发展的重要因素。而目前，许多监理企业均被人员流动大、人员结构不合理、人员素质不能满足要求等问题所困扰。对此，解决的办法除改进公司组织管理机制、改进分配制度外，本着“稳定现有员工与提拔优秀员工、吸引优秀人才与自主培养人才”相结合的策略，关心员工成长，倡导学习与进步，建立健全企业培训制度是非常必要和有效的措施。同时培训是一项需要企业各级人员共同努力并持之以恒的工作，学习与进步是没有止境的。同时要求注意几个培训要点：一是培训工作一定要有计划；二是组织要严密、适宜，讲授要深入浅出，既要有理论，更要重视实践经验和案例，要具有可操作性；三是要注重培训的效果，考试、知识竞赛、通过实践及时进行业务讲评等手段是巩固培训效果的较好方法。针对不同时期不同层次员工的情况，我们的培训分以下几种：
1）岗前培训，公司对新聘用人员的培训。内容主要是学习企业管理体系、规章制度、企业精神、企业文化、基本的监理知识、基本的专业知识及现场监理基本要求、现场监理工作程序、绩效考核要求等。
2）新技术培训。目前，普遍来说，监理人员对新的工程监理、技术知识的学习不够重视，而通信领域的技术进步非常快，新技术、新工艺、新设备、新材料不断涌现，如果不及时了解、学习和掌握，将难以胜任目前的监理工作。关于新技术的培训，我们采取了公司引导、分组培训学校、召开学习讨论会、结合实践自学与及时全面总结相结合的方式，并鼓励监理人员在学习应用的基础上形成知识库，并将较成熟的文件收入公司作业指导书，将学习成果最大程度地应用于实践中和公司内部的共享。
3）管理知识培训。监理企业本身就是一支专业的管理队伍，监理人员都有必要系统全面地学习管理知识，特别是关于组织原理、控制理论及信息管理等方面的知识。对管理知识的学习与理解程度直接关系到我们的工作能力。
4、文件、资料管理的改善：
通过一体化监理队伍的建立，设备和管线专业人才之间可以取长补短，互相学习文件、资料管理中的优势，同时发挥设备专业高素质的优势做好整个项目监理组织的文件、资料的细节，提高监理资料质量，将内容更加充实、文字表达更加准确到位，同时可以缓解管线专业资料量大的压力；
5、员工工作、学习积极性的提升：
项目一体化管理篇2
一、项目背景
2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。
金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。
二、预期目标
在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。
按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。
梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。
梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。
三、策划阶段
（一）明确战略方向
战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。
公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。
（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择
战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。
（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位
改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。
四、组织架构梳理
组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。
公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。
在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。
依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。
五、流程梳理优化
以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。
通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。
六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造
项目一体化管理篇3
所谓的煤电一体化从广义上来讲就是指煤与电之间的联系，从狭义的角度上讲就是指电厂的资产与煤矿之间进行联合的经营，形成联营的电厂。那么对于煤电一体项目化的基建工程来说，我们只有对资金的投入做好控制，不断的对资金的管理进行优化，才能处理好煤电一体项目化的基建工程，使得各方面的投资收益都发挥到最大，本文就主要对煤电一体项目化基建的财务管理现状以及其管理的策略做简单的分析。
一、煤电一体项目化基建工程中财务管理的发展现状
就目前的发展而言，煤电一体项目化基建工程中的财务管理信息系统在总体的建设方面缺乏统一的部署和规划，财务管理中的会计电算化网络的应用仅仅局限在财务部门的局域网范围之内，还不能够从企业管理全局的角度出发，不能够从更高的角度对财务管理软件及其开发和应用做充分的考虑。而煤电一体项目化基建工程中的财务管理必须要建立在一个严格和科学的资金的管理和筹集、成本的审计和分析以及风险的控制和管理的机制，从而对煤电一体项目化基建工程中财务管理的科学性做到有效的保证。
二、煤电一体项目化基建财务管理中相关的管理策略
（一）对煤电一体项目化基建中的资金进行筹集和管理
煤电一体项目化基建工程中需要启动资金，因此在建设和采煤以及到后来的发电和对电力进行输出的过程当中，我们必须及时的对资金进行回收；而当工程中资金的运转比较困难的时候，我们也需要一定的资金作为补充。煤电一体化项目中的资金来源首先主要就是项目的投资主体所投入给该项目的资本金，还有就是在该项目在建设的过程当中，材料的采购和招标以及主要和辅助的设备过程当中暂扣的安全保证金和尾款，以及收取的各项保证金等等，再有就是在项目的生产过程当中所获得的利润。
对于煤电一体化的企业来说，其项目在建成之后所涉及到的主要的生产和经营的过程有煤炭的开发和运输以及之后用于发电的过程，这些过程中所占用的资金基本都不大，其资金用于投资的回报率比较高。
对于项目管理来说，其中最关键的环节就在于在煤电一体化的项目基建工程的前期设计和研究的阶段，要努力的寻求适合电力项目建设的电源点，从而对与该项目配套的煤炭资源进行确定。
（二）对煤电一体项目化基建财务管理中的资金的流量和成本进行分析
一般情况下，进行项目建设的资金短缺，是制约着项目建设总体进度的关键所在，因此，对于项目建设的成本和现金流量的管理和控制以及对项目建设的节点进行约束是非常有必要的。
我们可以按照项目建设的节点控制以及其投资的计划，从而编制出年度的投资预算，对月、季度的资金计划进行确立，并合理的对资金进行安排，通过合理的对银行的存款中短期的资金进行划分，我们可以充分的利用投资者所投入到该项目中的资本金，然后利用银行的存款中的利差，对资金进行有效的运作，同时可以为项目的建设提供一些额外的现金，这样做有利于缓解项目的建设中资金短缺的情况。除此之外，基建项目的管理还必须时刻关注其市场的变化，根据市场的变化采取相应的有效的措施，从而避免不必要的资金流失。比如说在预测中材料的价格可能会上涨，我们就应当适当的加大相应的材料库存量，从而减少在项目的建设过程中材料所采购的成本。
基建项目的建设和管理应该充分的重视基建工程中成本的分析，项目的建设和管理部门应该坚持按月对项目的成本进行分析，按季度进行重点的分析，同时还要对单项的工程节点做总结性的分析，这样做可以随时对工程项目中的投资情况进行了解和掌握，与目标的成本相比较，我们要做到心中有数。经过研究和分析，我们可以了解到优化施工的方案和技术的改革创新在项目的经济效益中的体现，这些可以鞭策和激励着我们不断的对项目工程建设中的技术和管理进行改革和创新，有利于我们对项目工程的设计修改、变更以及增加工程的数量进行确定，经过实践的认证和分析，加强基建工程项目的成本分析，可以让我们充分的了解到工程的盈亏，以及工程项目盈亏的主观原因和客观原因，从而给我们在今后的施工过程中提供宝贵的经验，也可以为今后的招标和投标工作提供一些有利的参考资料。
（三）煤电一体项目化基建中我们还需建立并完善企业相关的资金管理和结算的机制
现在的企业管理主要是以财务管理为管理的核心，但是财务管理却是以资金的管理为重点，而资金的管理就要以现金的流量为中心，只有以这样的经营管理理念，才能够为煤电一体项目化基建的财务管理在企业管理中奠定一定的基础。煤电一体项目化基建的工程建设必须要以资金的流向、资金的流量以及资金的管理作为重点，同时要加强对资金统一和集中的管理，对内部财务资金的管理和结算中心进行相关的规范。建立并完善企业的资金管理和结算的中心制度，它是目前大型的企业改善和加强财务中资金管理的一种有效的手段，同时它也是企业能够适应现代的集团公司中严格的规范制度，尤其是对财务管理制度的严格规范，以及强化了对分公司和子公司的监控所形成的必然的要求。
（四）煤电一体项目化基建财务管理中要建立和完善风险管理的机制
我们要努力的对自身的管理水平进行有效的提升，加大对基建项目建设资金的成本其深度和广度进行分析，从而建立起多层次的相关管理的报告分析体系，进而更好地满足基建项目的建设中管理重点的变化对财务信息方面的需求；从财务分析的角度来看，我们对项目建设中内部的管理所存在的风险以及问题进行分析和研究，可以更好地为基建项目的建设中决策者和管理者提供有力的支持。
（五）煤电一体项目化的基建财务管理中我们还要建立并完善审计的制度
煤电一体项目化的基建工程中财务的评价是对项目的可行性进行判断的有效手段，它为相关的金融机构提供了贷款，同时为相关的政府部门进行项目的审批提供了依据，也为国内外的私人的资本介入等等提供了一些重要的手段和依据。
那么在煤电一体项目化基建工程中建立和完善基建项目的审计制度，同时加强项目实施后评价的工作，可以有利于国家相关的建设和管理部门能够有效的提高项目的建设和管理水平。
三、总结
综合以上对煤电一体项目化基建财务管理方面的分析，我们可以从战略发展的角度分析，煤电一体项目化的基建工程项目中财务的管理需要建立一整套完整的科学的有效的财务管理体制，这样不仅仅可以有效的保证基建项目工程建设中的盈利，同时还可以有效的缓解电荒，从而促进社会的稳定和经济的可持续发展。
参考文献
[1]张杰.煤电一体项目化基建财务管理浅议[J].中国商界，2011（8）.
项目一体化管理篇4
一、W煤电一体化项目背景
W煤电一体化项目是2005年7月第二届泛珠“9+2”滇粤两省最大经贸合作项目，属云南省“十二五”“三个一百重点在建项目”，是云南省政府重点推进的火电建设项目之一，项目建设对打造滇东北能源基地建设意义重大。项目法人公司是由云南省属某能源集团、广东省属某能源集团等股东发起设立，对W项目实施煤电一体化开发，拟建装机容量为4×600MW燃煤火电机组和年产量500万吨配套煤矿。项目分二期建成，总投资约130亿元。
二、W煤电一体化项目建管模式
W煤电一体化项目实行二级管理，按照“总公司——分公司”的模式进行设立，即设立W公司作为W煤电一体化项目的法人单位，根据项目建设进展情况下设第一、第二发电厂分公司和第一、第二煤矿分公司等所属分公司。W公司定位为W煤电一体化项目的重大决策实施主体、投资主体、经营管理主体和利润责任主体。主要负责W煤电一体化项目的战略规划、资源统筹、组织协调、资金筹划及拨付、投入产出考核、企业文化建设、项目基建等工作。W公司所属各电厂和煤矿分公司的主要职责为电力生产和煤矿生产的安全生产管理实施及责任主体，成本控制及核算主体。
三、W煤电一体化项目财务管理模式
W煤电一体化项目由于投资较大，总投资约130亿元，且建设周期较长，施工难度大。在很长一段时期内，项目基建和生产经营管理工作将交叉进行，导致整个项目的建设管理和生产经营管理极为复杂。因此要构建适合于W煤电一体化项目的财务管理模式，就要从深层次的方面来分析电力行业和煤矿行业的特点，并结合其行业特点搭建一套完善的总分公司的授权控制制度体系和平台。就W煤电一体化项目来说，电厂和煤矿分公司是W公司支柱业务和核心业务的经营者。因此W公司应让所属的电厂和煤矿分公司作为一个模拟法人独立运营，以较高程度的分权(授权)给所属分公司。通过授权控制、预算管理控制、会计核算控制、审计监督等方式建立对分公司的财务管理和控制。
(一)授权管控
W公司授权所属分公司对其生产经营所需的资产进行管理，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。在资金收支管理方面，所属分公司资金收入全部由W公司进行归集，而在资金支付方面则经W公司年度、季度、月度资金平衡后拨付入所属公司开立的银行账户。所属分公司在授权范围内拥有正常情况下完全的资金支出审批权。通过这样的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，这有利于分公司根据自身的行业特点积极有效的组织好基本建设和生产经营管理。
(二)预算管控
W公司授权所属分公司管理其资产，对应的责任是通过经营所管理的资产实现利润，因此W公司应建立事前的预算管理控制制度，通过年度财务预算或签订目标责任考核书的形式向分公司协调确定利润考核目标，以量化规范W公司对所属分公司权责利安排，分公司应据此编定电力或煤炭销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到部门和工区、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。
(三)会计核算管控
W公司对分公司应建立一套统一完善的对所属分公司实施事中的会计核算和控制制度，所属分公司具体的一些会计业务核算管理可结合行业特点和自身实际进行开展，这就保证核算基础的一体化，同时又充分体现出煤矿与电厂的不一样。W公司总部只负责项目基建核算和总部费用支出核算、投融资管理、利润核算、财务报表合并及对所属分公司财务部门业务指导等工作，所属分公司则以大车间模式进行独立核算经营。通过会计核算一体化让所属分公司的会计信息真实及时有效的传递上来，为W公司作战略决策提供重要的会计信息。
(四)审计监督管控
W公司应建立健全对分公司的财务审计制度，形成对分公司事后的审计监督制度，对分公司的审计监督应包括工程审计、会计审计和预算审计三个方面。通过审计规范所属分公司的经营管理及财务管理工作，确保项目管控有序高效。
四、结论
煤电一体化项目是指煤矿和电厂由同一投资方出资建设，在建设过程中统筹考虑煤矿和电厂的相关设施，避免重复建设。在项目建成之后，煤矿和电厂统一管理，燃料价格稳定，发电成本低，有利于竟价上网，电厂、煤矿运行更加可靠、高效。因此要如何体现出煤电一体一体化项目的优势和核心竞争力来，就要以财务管理为中心，建立一套适合于W煤电一体化项目所特有的财务管理模式和体系。进而让W公司和所属若干的分公司进行科学的逐级责权利安排，同时保证各级责、权、利安排的明确、有效，目标的尽可能量化，有效的权责利对等。进而使电厂、煤矿的生产运行更加安全可靠，经济效益良好，核心竞争力得到快速提高，最终实现电厂和煤矿双赢的局面。
财参考文献：
[1]孙立兵.关于循环经济的煤电一体化战略探索[Z].产业与科技论坛，2013(12)，13.
[2]锁良晨.煤电一体化项目评价方法研究[J].西安科技大学学报，2013.
项目一体化管理篇5
关键词：一体化、项目管理、风险控制、风险管理、风险辨识、风险评价
中图分类号：C93文献标识码： A
一、风险的定义和实质
1、风险的定义
风险是指在一定条件下,一定时期内可能发生的各种结果的变化情况。实际上风险就是整体的不确定性，又叫广义风险。若只强调风险损失的不确定性，又叫狭义风险，可被隐含理解为经济的损失。
风险有两种转化趋势，向坏的方面转化即为纯风险，若向好的方面转化就成了机会或收益。因此，在风险情况下获得的利润通常称为投资风险。
运筹学决策论中就将风险的不确定性定义为两种：无法用统计方法预测，只能按决策者的理解做出相应的不失时机的决策的称为完全不确定型；可用概率方法进行统计预测的成为概率型风险。
2、风险的实质
人们经常提到的风险多指风险因素，即可能造成风险的一些客观存在，发生或不发生。本文将要提及的风险，亦指风险因素。从安全角度看，风险因素类似于竖立的多米诺骨牌，前一个倒下，可能产生第二个，也可能不产生，类似于摆得不好会影响此后结果的发生。因此要预测风险因素，并进行控制，以防风险的发生。
二、一体化项目管理模式简介
1、一体化项目管理模式的分类
一体化项目管理可分为两种类型。第一种是由业主牵头，承包商负责运作的模式；第二种是由承包商为主，向业主进行支持。具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。
2、一体化项目管理模式的实质
无论采用那种类型的模式，一体化项目管理的关键在于由一方尽可能多地负责完成风险范围之内的全部内容，通过提高管理机制达到风险与收益的均衡，提高项目建设的效率的目的。对于越来越负责的工程建设专业分工而言，一体化的管理模式必然是大势所趋，可以最大程度地避免专业交叉时出现的错、漏、重复、界限不清等常见问题，更加可以对无法分解的工作进行整体承包，使权责更加明确。如设计与施工之间，设计、施工与工程造价之间，各专业各分包商与总包单位之间的关系处理，将变得清晰简单。
这种模式唯一的缺陷，就是存在风险的不确定性。而这也正是本文所要着重解决的问题。
三、对一体化项目管理模式风险的辨识
1、 工程项目建设中存在的风险
风险和利润是相互对立又相互依存的，既没有脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。风险如果控制好，某种程度上也相当于为企业带来了利润。一体化管理模式下工程项目建设过程中，主要存在以下方面的风险：
（1）技术风险。通常一体化管理承包单位不是业主就是承包商，有时是咨询机构。不管是哪一种，都存在技术单一、不擅长自己专业之外的工作内容的问题。如设计单位不懂施工，咨询机构不懂设计等等，都是潜在的技术风险。
（2）市场风险。一体化项目管理模式容易造成所谓“一家独大”的局面。缺乏市场竞争因素，同样会对项目建设产生较大的风险。
（3）财务风险。一体化项目管理需要大量的资金支持，如建设资金不明确、不到位，或因汇率发生不利变化而造成财务损失，将对项目建设产生很大影响。
（4）政策性风险。政府或行政管理部门出台新政策，也会导致项目追加投资等不确定事件发生。
（5）不可抗力风险。如地震、洪水等不可抗力事件的发生，对一体化承包的项目主体会产生巨大的损失。
（6）其他风险。如道德风险，项目建设时的未知因素，建设方组织管理中出现的问题等等，都是风险因素。
2、工程经济和工程造价风险
传统模式下的项目运作方式，多半会先设计、后施工，在进行施工招标时，可以先由造价咨询机构编制相对准确的工程量清单。这样一来，工程造价的风险就被压到了最低，供求双方的利益达到了平衡。但这种模式的运作方式肯定不如一体化运作方式更加高效。而往往一体化运作时，设计与施工经常会同时进行，工程造价的编制也无法执行工程量清单的计价模式，而只能使用施工图预算总价计价模式。项目管理承包方的风险会加大。对于工程建设过程中的造价跟踪、结算，直至后期竣工结算工作的难度也同样会大大增加。
3、风险分担与合同类型的关系
在工程项目的建设过程中，风险的分担情况有很多，其中以合同类型的不同为例，就在很大程度上影响了风险的分担。按照付款的方式不同，合同主要有以下三种类型：
（1）总价合同。总价合同又分为固定总价合同和变化总价合同。其中固定总价合同是一体化项目常用的合同模式，目的是便于工程结算，同时也可减少纠纷的发生。而采用固定总价合同，建设方将价格上涨的市场风险转移给了承包方。谁是一体化的主体，谁就承担了主要的风险。
（2）单价合同。单价合同又分为固定单价合同和可调单价合同。工程量清单招标方式下通常采用固定单价合同，是承包人在投标时、按投标文件分部分项工程单价确定工程费用的合同类型，即合同单价短期内不会随着市场价格的波动而调整，但工程量是可调的，工程结算价格按调整后的工程量确定。这种模式通常并不适用于一体化项目。
（3）成本加酬金合同。使用此合同类型的项目，建设方承担项目的风险较多，因此适用的条件有一定限制，一般用于建设方对施工工艺、成本管理等方面较为了解的项目。因而这种模式只适用于以建设方为主导的一体化项目运作。
四、风险评价
1、风险的量化和风险评价的方法
在辨识出主要风险因素后，应对风险量进行量化处理，以满足风险评价的要求。根据风险程度和风险发生的概率，可以建立起坐标轴，如图4-1，A区风险损失大，概率也高；B区损失大，概率不高；C区损失小，但概率大；D区损失小，概率也小。若将风险发生，则可按图示指向降低风险。
风险概率 C A
D B
损失程度
图4-1 风险量化分区图
项目一体化管理篇6
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
施工项目管理控制是一项多层次、全方位的管理与控制，工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理结果，故搞好施工项目管理工作至关重要。
一、机电工程项目质影空制的原则
（一）质量第一
在机电工程项目建设中，存在三个建设目标:投资目标、质量目标和进度目标，但值得注意的是，这三个目标当中，最为关键的还是质量目标，只有保证产品质量，投资者才有可能得到收益，只有保证施工质量，才有利于完成进度目标。
（二）以人为本
在机电工程项目施工当中，整个施下讨程都有人的参与，因此，人员控制具有非常重要的作用。在施工质影空制中，应该弈丰豁空制管理人员、施工人员和技术人员，要求技术人员切实指导施工技术，管理人员应该具备一定的司王意识，施工人员要保质保量完成任务，才能实现机电工程项目的质影空制。
（三）重从业道德
每个项目参与人员都要讲求职业道德，依据客观事实做事，在实际工作中，可以依靠准确的数据开展工作。
（四）预防为主
每一个机电工程项目，都要投入较大资金，并且一旦开工建设，则不可能逆转，因此，一定要将质量问题控帘临萌芽状态，不然将会给公司带来重大的经济损失。机电工程在实际施工当中，要能提前预测到质量问题的产生，以预防为主。
三、机电安装工程项目信息化管理的内容
随着网络技术的进步及知识经济的不断发展，机电工程项目管理的信息化已经成为大势所趋，由于管理的多变性及多样性，各单位、部门需交换的信息量越来越大，信息交流的频率也明显增加。当前，市场上有大量关于合同、进度、预结算、工程资料的管理软件。机电项目的信息化运用及管理，即利用这些软件将各职能部门变为一个端口，将信息化技术引人项目管理中，将各个端口汇总到一个终端，使机电工程既能进行信息互通又能进行集中管理，最终使项目运行的每一个环节都实现科学化、标准化及规范化。
（一）机电安装工程信息的收集与整理
(1)公共信息。包括法律法规及部门规章信息、市场信息、自然条件信息。法律法规及部门规章信息采用编目管理储存到计算机，市场信息包括设备价格表、设备供应商表、材料价格表、材料供应商表，自然条件信息包括天气、气温、交通条件、施工类别等。
(2)工程概况信息。如设计说明、工程名称、工程编号、建设单位、施工场地环境概况、监理单位等。
(3)施工相关信息。如计数资料信息、施工记录信息等。
(4)项目管理信息。如协调信息、施工合同、成本信息、进度控制信息、材料计划信息、竣工验收信息等。
(5)商务计划。如施工图预算、合同、中标投标书、工程款与索赔等。
(6).文明施工信息。如安全设施验收、安全交底、安全教育、安全措施、安全事故、安全处罚、复查整改记录、安全检查等。
（7）机电安装工程文件的信息化管理
机电安装工程文件是说明工作质量状况与建设工程质量的重要依据，也是工程档案的组成部分，是全面反映工程质量的文档资料。施工文件档案管理的内容主要包括施工技术管理资料、工程质量控制资料、竣工图、施工质量验收资料等。
1.施工技术管理资料
(1)施工图设计会审与技术交底。工程开工前，由建设单位组织相关单位进行施工图设计会审，设计单位进行技术交底并作交底纪要。
(2)施工前，施工单位进行施工技术交底，并留有交底文字记录。
(3)施工组织设计.由施工单位制定施工组织设计，大型工程须根据设计编制分节段、分部位的施工组织设计。
(4)施工日志记录文件、设计变更与工程洽商记录文件。
2.工程质量控制资料
工程质量控制资料是机电工程施工全过程全面反映工程质量的证明资料，包括工程项目的成品、半成品施工试验记录和隐蔽工程验收记录，构配件、项目原材料进场检验报告和交
接检查记录，设备出厂合格证和鉴证检测报告等。
3.竣工图
竣工图是反映完工项目全部情况的技术文件，能完整记录各种地上、地下、隐蔽项目等项目的所有情况，是改扩建、维修的重要依据，应当进行备案并长期妥善保存。
四、加强机电工程项目的全面一体化管理的措施
（一）加强机电工程施工建设中大型机械的安全管理
对于物料提升机、塔式起重机以及其他大型机械设备，必须重点控制其采购、拆卸、使用、维修、保养、报废的各个环节。严禁采购没有通过国家强制认证或者是无合格证的机械产品，并且在机械设备的使用前都必须经过检验部门的检测合格。对这些大型机械的拆卸要组织具备拆卸资质的专业人员进行。在拆卸工作开展前，要根据施工现场的实际环境制定出拆卸方案，对操作人员进行安全技术交底。拆卸技术人员要进行严格的安全技术培训，并持有特种作业操作证书。在拆卸范围内要设计警戒线，任何与工程无关的人员一律不得进入工地。提前设定出可能出现的事故应急预案，将损失降低到最小范围。
（二）施工进行阶段
在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。
（三）采用以综合实力为中标标准的策略进行竞标
就目前国内的竞标标准来说，被机电建设市场普遍接纳的中标标准是“最低价中标”这样因为绝大多数的企业都希望以最低的成本投入，获得最大的经济效益，然而，“最低价中标”也不是最规范最健全的中标策略，因为在机电市场上并没有十分明确的行业标准，再加上市场操作不规范等原因，所谓的最低价竞标，其实并没有最低价的标准，甚至有的时候中标的价格还会低于合同上要求的价格，中标单位就只能通过其他方式来提高利益，最终还是会给业主的整体利益带来损失，针对这种情况的出现，选取一种有明确标底规范的并且集技术实力!服务能力和工程业绩以及高效信誉度于一身的综合竞标策略是势在必行的。
（四）机电工程的工期管理，需要在确保工程品质(控制成本的先决条件下，在预定的期限内完成项目
同时要确保工程项目的速度及质量，我们第一点就要在项目开始之前按照项目的实际情况对项目的各环节工作予以安排，找到制衡点，加以完善，有效、准确、科学的安排进度，制定妥善且有可行性的工项目计划，通过网络等手段安排并统筹项目的相关内容，在项目的进行过程中要严格遵循进度计划，而且要按照实际情况第一时间予以修改或调整计划，尽可能在所有环节节约时间，进而保证项目的工期进度，这样可以从根本深化机电工程的施工质量。一般来说，机电工程的进度控制需要管理人员对项目不同建设环节的工作内容、顺序、时间以及衔接等给出相应的计划，对过程中所产生的偏差予以第一时间的调整，同时要控制整体计划的进行。通常进度控制在基点的工程项目中和质量和成本控制会相互的影响及作用。我们若站在经济层面进行分析，那么并不用刻意要求工程项目的工期。但是若没有目的性的缩短工期，那么就会导致工程项目财政上支出过高，甚至会出现一些不必要的开销。在明确基点工程项目的工期后，就要按照工程项目的实际情况利用有效的控制措施，这样可以确保工程项目在预定实践内完成建设，进而防止工程延期。
（五）施工调试阶段
在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。
结束语
总之，机电工程项目施工需要较高成本，因此一定要重视机电工程施工质量，严格控制施工的全过程，管理人员一定要明确管理与控制责任，使整个施下讨程小存在质量问题，使完工后可以利通过各种验收，工程质量与设计图纸的要求相一致。
参考文献：
项目一体化管理篇7
（一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理与传统的部门管理相比，最大的特点在于，项目管理注重综合性管理，且项目管理工作有严格的时间期限，项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的全过程进行控制。
（二）项目管理的发展。项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长。到上世纪80年代末，项目管理被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效管理方法。至此，项目管理对传统管理模式提出了挑战，并已具有广泛的应用基础，在管理界也得到前所未有的认可，备受推崇。
二、高校文档一体化工作项目管理的导入
高校文档一体化管理还存在诸多问题和不足，如组织形式僵化，人员配置不合理、管理效率低下，资源浪费严重，信息沟通不畅，成本及过程缺乏控制，验收及后评价形式单一等。从项目管理理论应用领域的多元化发展角度出发，在高校文档一体化管理中导入项目管理理论，从而规范管理行为，优化资源配置，加强人员管理，强化信息沟通，突出高校文档一体化管理的结果和后评价，为进一步提升高校文档一体化管理的质量和效率开辟新途径。
三、高校文档一体化工作项目管理的构建与实施
（一）文档一体化项目规划论证管理。基于项目管理的高校文档一体化管理实践中，必须严格执行国家和部门（行业）的有关法律法规、标准规范，同时规范和完善校内文书档案管理制度，加强文档一体化管理项目的调研和论证，制定统一的业务标准和规范，强化校内文件和档案管理的标准化、规范化、科学化，尤其要加大对电子文件的规范和管理力度，制定电子文件归档管理制度，严格统一和规范揭示电子文件内部、外部特征的各项数据信息。
（二）文档一体化项目实施控制管理。
1.组织与人员管理。现代项目管理学认为，组织是一切项目管理活动成功的基础，高效运作的组织形式对于高校文档一体化管理来说至关重要。文档一体化项目作为一项复杂的系统工程，宜采用矩阵式组织形式，由校长担任项目总经理，各中层主要负责人任项目经理，从而有效地整合资源，加强沟通，充分发挥项目团队成员的主观能动性，使人尽其才，才尽其用。
2.时间与进度管理。高校文档一体化管理涉及面广，专业化程度高，必须从组织结构、时间进度、人力资源管理、质量管理、风险管理、前端控制等方面进行前瞻性和科学合理的设计与管理。如时间管理，以一个自然年度为界，要细分到每一个月、每一周完成哪些工作，什么部门在什么时限内完成等；要落实任务，厘清责任，并以书面形式确定并发放到每一个责任人手中；要在计划执行过程中，加大监督检查力度，确认进度与计划是否一致，如有偏差，及时查找原因或调整原计划，并采取必要的补救措施，确保项目的如期完成。
3.前端控制管理。文件生命周期理论揭示我们，现行文件的管理质量直接决定着档案管理的成败，它要求文书、档案部门或人员必须积极进行文件的前端控制，从而确保档案自身及其管理的质量，避免重复劳动。进而言之，文档部门或人员对文件实行前端控制，本身就是现行文档一体化管理的实现途径和重要体现，可以消除因现行文件管理不善而导致档案部门得不到完整档案的弊端，也可避免因现行文件管理质量低劣而导致档案部门重新整理的浪费。因此，在项目实施过程中，强调文档部门或人员一定要提前介入、主动介入，积极实施前端控制和业务指导。
4.风险管理。任何项目的实施总会有意外发生，再好的计划也难保万无一失，因此在文档一体化项目管理中要有风险意识，实施风险管理。所以，项目经理要把注意力高度集中在项目控制与风险管理上，要组建一支精干高效的项目团队来实施计划，并对项目实施中的风险和干扰因素做到防患于未然，以避免和减少损失。
项目一体化管理篇8
中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现。经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛地运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要。工程监理的出现是我国改革开放后结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量、安全管理、协调工程承建者与有关单位之间的工作关系。
目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩。但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化。工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，项目管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展将起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：百舸新苑工程占地面积13.84公顷，总建筑面积26.4万，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋。该工程为泰州市海陵区集中安置小区，可安置2148户住户。该项目工期要求高，2009年12月25日开工，2011年6月28日完成竣工交付，参与单位多，协调工作量大。工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由海陵区政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。工程按期交付，小区内80%住宅楼获得泰州市优质结构工程奖，并有一批获得泰州市优质工程“梅兰杯”奖，取得了较好的社会效益和经济效益。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《百舸新苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《百舸新苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商，确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了百舸新苑工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工。项目管理工程师从设计上技术上要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作。从而实现项目管理与监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，把监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围则是向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工程项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置。在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
项目一体化管理篇9
1.引言
建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。
2.通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4.一体化监理的实施
监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。
4.1 施工准备
4.1.1协助设计查勘
协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。
4.1.2协助设计会审
参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。
4.1.3 施工组织审查
审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。
4.2开工准备
审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。
4.3质量控制
4.3.1重点工序保障
要求施工单位报送重点部位、关键工序的施工工艺和确保工 程质量的措施,审核同意后予以签认。对重点项目的加电测试、割接工作、高空作业等安全事故易发工序进行旁站或配合。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重 点部位进行旁站。对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。
4.3.2工料质量控制
按建设单位要求对拟进场的工程材料、构配件、设备进行验 货，对其质量证明资料进行审核，并对检查结果进行签认。对施工现场的缺坏件情况登记确认，并上报建设单位。
4.3.3安装质量检查
召集工地例会，检查上次议定事项的落实，分析未完成原因。对现有质量问题进行分析，提出改进措施。依照建设单位制订的硬 件工艺质量控制标准，对硬件施工质 量进行检查，并对检查结果进行签认上报建设单位。根据建设单位的硬件质量整改要求，跟踪整改过程，并对检 查结果签认上报建设单位。 对施工单位报送的硬件质量文档进行审核，符合要求后予以签认。监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或 已经造成质量事故，应及时向建设单位报告。对于已经发生的质量事故，协助事故调查和过程跟踪处理。
4.3.4 协调质量检查
召集工地例会，检查上次议定事项的落实，分析未完成原因。 对现有质量问题进行分析，提出改进措施。依照建设单位制订的相关软调标准，对施工质量进行检查，并对检查结果进行签认上报建设单位。 根据建设单位的整改要求，跟踪整改过程，并对检查结果签认上报建设单位。对施工单位报送的软调记录文档进行审核，符合要求后予以签认。监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或 已经造成质量事故，应及时向建设单位报告。对于已经发生的质量事故，协助事故调查和过程跟踪处理。
4.4 造价控制
4.4.1 工作量确认
按照施工单位提交的工作量清单，进行现场计量，按设计文件的内容审核工程量清单，无误后进行签认。
4.4.2结算审计
协助审计工作所需要的文档资料的整理和搜集;协助结算资料和请款资料的完整性、准确性检查;配合造价审计工作。
4.4.3工程变更审查
从造价、项目设计方案、质量和工期等方面审查工程变更的方案，并在工程变更实施前与建设单位、设计单位、施工单位协商确定工程变更方案。
4.5进度管理
4.5.1 计划编制
依据设计方案、施工图及经过批准的施工组织方案制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，报送建设单位。 根据建设单位的工程建设要求，对施工单位提交的施工计划进行审查。对计划中存在的问题,督促施工单位进行计划的修改和调整。
4.5.2 进度控制
召集工地例会，检查上次议定事项落实情况，分析工程进度计划完成情况，提出下一阶段目标及落实措施。解决需要协调的其他事宜。 按建设单位要求定期报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况。当实际进度与预订计划出现偏差时，应及时提出纠偏措施，同时上报建设单位，并按要求监督落实。提出合理预防由建设单位原因导致的工程延期及其相关费用 索赔的建议。
4.5.3工序协调
根据工程实施计划，协调相关专业间和专业内的工序衔接;协助建设单位协调施工过程中的外部周边关系。
4.6 安全控制
4.6.1 建立安全责任制。
4.6.2 确保安全设施投资到位。
安全设施投入不能省。因为一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。
4.6.3 安全员要落实到位。
项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
4.6.4 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。
4.7竣工验收
4.7.1 初验
对项目建设的初验条件确认，并对施工单位提交的项目交工 资料进行签认。协助建设单位进行设计文件、过程文档的搜集、整理。 参加建设单位组织的初验，配合建设单位进行工程项目的实物交接、资料交接。若有遗留问题，按遗留问题处理措施要求，督促相关单位进 行遗留问题的整改，跟踪遗留问题的解决情况。
4.7.2终验
确认初验中的遗留问题是否解决;协助建设单位收集、整理各种终验文档;参加建设单位组织的终验。
4.8 信息管理
4.8.1工程文档管理
按建设单位档案管理要求，协助搜集、整理、归档工程项目的过程文档。核查工程文档内容的逻辑性、合法性、准确性，以及签章情 况。对发现的问题督促相关单位及时整改。按建设单位档案管理要求，整理提交工程项目中的监理文档，并进行归档。
4.8.2电子化信息管理
按建设单位要求，进行工程项目的相关电子化信息平台的操作。 工程建设过程中电子文档的搜集、整理、归档。
4.9 保修期工作
对保修期出现的工程质量缺陷进行检查和记录。 对修复的保修项目进行工作量和工程质量进行验收和签认。
4.10 合同管理的其他工作
项目一体化管理篇10
一、课程定位
《餐饮服务与管理》是旅游服务与管理专业的一门基础课程。本课程的教学目标是通过有效的教与学，使学生正确地认识餐饮服务的工作职责、行为规范、工作程序和工作标准，提高学生的服务技能、应变能力、突发事件处理能力，促进学生的全面发展，从而为企业培养专业性、实用型人才。
鉴于《餐饮服务与管理》课程的教学在传统教学模式下存在着教与学，学与用层层脱节的问题，项目化、一体化教学在本课程改革过程中显得尤为重要。运用以学生为中心的教学法，教师对教学内容进行项目分解，并引导学生自主探索、自我评价，极大的发挥和调动学生的主动性、积极性，增强学生实践探索与自我创新的能力，使学生将所学知识主动内化并加以应用。具体分为以下几个方面：
1、通过实操演练、摆台创新、主题设计、餐饮比赛等多环节多模块多项目，提倡学生在做中学，在学中做。
2、运用“做学教一体化”和“理论实操一体化”的教学模式，使学生在掌握餐饮服务的相关理论知识和操作要求的基础上，熟悉并准确掌握餐饮摆台等相关操作技能，达到动作规范、操作娴熟等训练要求。
3、在项目化、一体化基础上培养学生观察、协调与动手能力以及在训练中良好的分析问题、举一反三的能力，利用模块化教学法全面提升学生知识、技能操作等各方面的能力和素质。
二、目标设计
能力目标：
1、培养学生独立学习、合作学习、探索学习、举一反三的能力。
2、培养学生勤于思考、勤于动手、勤于合作的良好作风。
3、培养学生观察、协调与动手能力以及在训练中良好的分析问题能力。
4、培养学生熟练的实际餐饮摆台操作能力。
价值目标：
1、渗透行业职业道德教育，将对客服务的真挚情感融入学习中，培养优质服务意识、服务理念。
2、培养学生的效率意识、服务意识、保密意识、集体意识和责任感。
3、培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风。
知识目标：
1、通过本学科的学习，了解中西菜点及酒水的基本知识和餐饮服务管理的基本内容，要求学生掌握餐饮服务的基本理论知识。
2、熟练掌握中西餐摆台操作、餐厅对客服务技能。
3、通过本学科的学习与训练，具备较高的专业操作技能和良好的应变能力。
三、内容设计
针对目前使用的《餐饮服务与管理》教材章节过细、内容庞杂、部分内容与其他专业基础课内容重复的问题，以及中职学生对餐饮服务技能掌握的重要性和本课程技能考证的特殊性，可对课程教材内容进行梳理，开展“一体化”、“项目化”教学。在“一体化”、“项目化”教学模式下，激发学生学习的主动性、积极性和创造性。
以西餐宴会摆台为例，在这一章节中既有西方传统这类理论知识，又有摆台操作的实操训练，在以往的教学中，通常是教师一个人又讲理论又示范操作，而学生只是坐在座位上观摩，于是往往出现老师忙得一头汗水，学生看的一头雾水的尴尬局面。而通过对项目化教学方法的研究，可以根据岗位职业能力导向、任务引导和项目驱动结构重构课程教学内容。将“西餐宴会摆台”项目化，通过西餐餐具识别接力赛、西餐摆台训练、以组为单位开展主题宴会设计、展示设计成果、小组间互评等环节，将项目一一分解进行项目一体化教学。
《餐饮服务与管理》课程的项目化教学设计详见下表：
根据岗位职业能力导向、任务引导和项目驱动结构重构课程教学内容，包括教学项目设计、教学项目标准与描述。
项目编号 项目名称 子项目名称
项目1 餐饮服务礼仪 餐饮服务知识点
餐饮服务人员素质要求
项目2 餐饮服务技能――托盘 托盘服务知识
托盘服务技能
项目3 餐饮服务技能―餐巾折花 餐巾折花技能
主题创新
项目4 斟酒 酒水知识
斟酒技能
项目5 中餐宴会摆台 铺台布
拉椅定位
餐具定位
三杯定位
上菜与分菜
其他技能
菜点知识
项目6 西餐咖啡厅摆台 西餐咖啡厅摆台知识
西餐咖啡厅摆台技能
项目7 西餐扒房摆台 西餐扒房摆台知识
西餐扒房摆台技能
项目8 西餐宴会摆台 西餐宴会摆台知识
西餐宴会摆台技能
西餐宴会主题创新
中级餐厅服务员证考前辅导
四、教法设计
教无定法，并且学生的主体活动一般不会自发产生，教师应研究学生，根据不同的教学内容和教学要求，采用多种教学手段和教学方法，最大限度地使学生处于激活状态，主动地动眼、动耳、动口、动手、动脑，积极地去实践、去体验和表现，获得最佳的教学效果。餐饮课的教法主要包括小组协作训练、情景模拟、项目化训练、多媒体协助等。
1、协作训练。餐饮课的技能教学是在本校模拟餐厅进行的。在教师的指导下，根据学生人数和模拟餐厅场地规模，将学生分成几个小组，选出比较优秀的学生担任小组长，教师仍保持对全班活动的领导，在分组时既考虑学生在模拟餐厅里的位置，也要考虑他们在学习认识技能上的差异，为了完成专业技能训练时确保学习上的互相帮助，可以根据学习基础较好和较差学生相结合的原则编在一起。这种活动形式能照顾他们实际能力，能够开展学生在学习上互相帮助、互相配合和互相监督。
例如：“斟酒”的练习，要求学生以小组为单位轮流进行训练。在分组练习时，每组都有基础较好的学生，如果该学生在练习时由于自己已掌握了操作技能，自行做别的事情而没有帮助组织和指导本组同学练习，教师应该给予批评指正，要求他帮助指导其他学生。小组里的每个同学都已掌握技巧后方可向老师申请考试，考试中如有一人没有通过，全组同学都不能通过。协作训练法不仅使本组的每位学生都能熟练掌握操作技能，还有利于团队合作精神的培养。
2、情景模拟。在课堂教学中创设餐饮服务情景，通过扮演不同的角色给学生一种身临其境的感觉，让学生进行换位思考，体验不同人的心理感受，切身体会学习内容的性质，并随时进行学习评价和指导。
如在《西餐扒房午、晚餐服务程序》这节课的教学时，安排学生分别扮演客人和迎宾员、领班、值台人员，并互换角色来模拟扒房午、晚餐的服务程序。充当服务员的学生要求他们模拟过程注意服务态度、礼貌礼节、推销技巧等。在“真实的”情景中进行学习，通过角色的扮演，学生以真实性任务接受者的身份可以了解每个角色的职责作用，就知道怎样去做，为什么要这样做。扮演客人的学生也能更加深刻体验客人的心理感受，认识到不良工作方法的害处。通过训练，让学生参与、配合、协调，从各个角度来掌握专业知识，减少学习与完成任务之间的落差，强化学生的知识迁移能力。
3、项目教学法。陶行知创造教育论著名的观点“教学做合一”指出“做的最高境界就是去创造”。因此，在专业基本技能的课堂教学中，我们必须想方设法让学生动手去学、去做。教师可先进行规范的专业技能演示，然后再针对该项技能设计一个项目让学生完成，同时对学生的项目完成情况进行指导和点评，这样学生不但能较快掌握该项技能，还能在项目完成过程中学会创新、学会合作。
如“餐巾折花基本技法”的教学，在前几节课当中教师可先介绍每一种技法的操作要领，让学生同步模仿训练并对照课本上的图谱自行模仿折叠。在接下来的课程中，教师可以设计一个“主题婚宴餐台花型设计”的项目让学生分组完成，自主创意出切合婚宴主题的新花型并举行小组竞赛，让学生也来担当评委，这样，学生由实践去经历、用心灵去感悟“生活精彩，创意无限”，从而更好地掌握专业基本技能。
4、多媒体技术。随着网络时代的来临，多媒体技术已成为现代课堂教学的重要辅助工具。多媒体技术的应用，也为《餐饮服务与管理》的课堂教学改革提供了方便。教师可以充分运用多媒体技术，增强创新意识，积极制作各种课件，将知识要点、操作规范、服务程序等教学内容，生动、具体、形象地展现出来，激发学生的学习兴趣，帮助学生强化理解，减少实际操作错误，提高教学效果。同时，教师再通过适当的设疑、点拨，促进学生创造性思维的培养。
例如，餐巾折花中“推折”的教学即可使用多媒体技术。“推折”是折裥时运用的一种手法，也是学生不容易掌握的一种基本技法，学生进行推折练习时，往往不是采用“推”的手法，而是反方向用中指去“拉”餐巾，致使推折出来的折裥不均匀、不整齐，影响整个花型层次的丰富、紧凑、美观。因此，可以用“推折”的范例说明操作要领，并反复播放示范操作录像，根据定格显示的录像画面强调手指间的配合和距离的控制，让学生理解“推折”的操作要领，进而掌握“推折”的基本技法。
五、考核设计
考试是评价教学效果的主要方法，在传统的考试制度中，教师处于评价的绝对中心地位，学生处于评价的被动状态，评价不能有效地发挥促进教学的作用，常常挫伤学生学习积极性。要创新和改革《餐饮服务与管理》课堂教学质量的考核模式，先要从评价做起。以学生主体发展为价值取向，根据评价的目标，该学科的特点与要求，评价的内容，学生的实际等，采取多元化的评价主体和多样化的评价方法。
评价主体多元化，是职业中学学生教学评价改革的一种必然趋势。在评价过程中，必须重视学生的主体地位，认识自我，发展自我，开展自评、互评、师评有机结合，灵活运用，避免生搬硬套。不但要评价餐饮服务专业知识的掌握，而且要评价学习的态度、学习的能力等，使学生获得成功的体验，增强自信心。如在“迎领宾客入座”内容教学时，可让某一学生根据自己迎领的情况讲述哪里做得好？哪里做得不正确？或者将学生分成若干组，各组轮流迎领，迎领结束后让其它组对该组进行评价，说说该组谁做得最好？谁还存在哪些不足？这样既能加深学生对迎领宾客的正确认识，又能促进学生主动参与教学过程，培养学生积极的自我意识。
评价方法多样化，即考试内容可以是基础知识的理论考试，也可以是基本技能的实践考试；考试方式可以采用笔试、口试、操作等。如我校把中级餐厅服务员证考试与《餐饮服务与管理》课程考核相结合，并在与市劳动局共同拟定的中级餐厅服务员证考评办法中采用了多样化的评价方法，既有餐饮基础知识的理论考试，又有餐厅常用英语口试，还有中餐宴会摆台的实际操作考核。实践证明，将中级餐厅服务员证考试引入该课程教学评价中，采用多样化的评价方法，对“教”与“学”双方都起到了很大的促进作用。
此外，对学生的评价不仅要注重结果，更要注重发展和变化过程，把“过程性评价”和“终结性评价”结合起来，使发展变化的过程成为评价的组成部分，评价的重点应根据不同的内容要求有所侧重。比如托盘、斟酒、上菜、席间服务等，应把评价重点放在操作过程中；餐巾折花则应把评价重点放在操作成果上。“终结性评价”时，我们可以进行“成果和操作过程结合型”评价。如，“中餐宴会摆台”的评价涉及摆放餐具、叠餐巾花、斟酒等的基本技能，既有过程又有成果。改革后的考试方法具体要求如下：
《餐饮服务与管理》个人成绩期末总评包括
1、教学活动中的表现（50分，其中：技能训练20分、技能竞赛10分、协作性5分、课堂发言5分、平时作业5分、出勤情况5分）
2、中级餐厅服务员证专业理论考试（20分）
3、中级餐厅服务员证专业技能考试（30分，其中：中餐宴会摆台25分、餐厅常用英语口试5分）
综上所述，在《餐饮服务与管理》教学过程中，教师应根据岗位职业能力导向、任务引导和项目驱动结构重构课程教学内容，开展“项目化”、“一体化”教学，激发学生学习的主动性、积极性和创造性。同时，结合学生的实际情况，采取多元化的评价主体和多样化的评价方法，使学生在教学过程中获得成功的心理体验，从而大幅度地提高教学质量和效益。
项目一体化管理篇11
一、项目招投标管理理论简述
工程项目招标是指招标人在发包建设项目之前，依据法定程序，以公开招标或邀请招标方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争，通过评定，从中选定得标人的一种经济活动。工程投标是工程招标的对称概念，指具有合法资格和能力的投标人，根据招标条件，在制定期限内填写表述，提出报价，并等候开标、决定能否中标的经济活动。
国家已陆续颁布《招标投标法》、《工程建设项目勘查设计招标投标办法》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》等法律法规，工程项目招标投标管理有了法律依托。
二、煤电一体化项目招投标管理
新疆准东煤电项目规划煤矿、坑口电厂煤电一体建设，目前，煤电一体化项目前期工作已全面展开，工程招投标工作正在陆续按计划进行，招投标工作的科学管理实施是准东煤电一体化项目顺利开展的重要保证。因此，对招投标管理进行探讨研究很有必要，而且由重要的实用价值。
煤电一体化项目招标范围包括服务采购、工程施工采购、货物采购等，依据项目建设实际、鲁能集团招投标管理办法及国家法律法规，准东煤电一体化项目对招投标工作实行规范的项目管理模式。
（一） 煤电一体化项目招标机构。
在准东煤电项目计划经营部成立专门的项目招标小组，与招标公司共同组织相关工程的招标工作，招标小组工作人员由计划经营部专业人员专职或兼职担任。其他相关职能科室配合项目招标小组的招投标工作，严格按照招标程序进行相关工作。
（二）煤电一体化项目招标程序。
招标是煤电一体化项目选择中标人并与其签订合同的过程，投标是投标人力争获得实施合同的竞争过程，招标人和投标人在遵循招投标相关法律法规的前提下进行招投标活动。建设项目招标的程序一般分为招标准备阶段、招标投标阶段、决标成交阶段。
煤电项目应根据国家法律法规，结合煤电一体化项目实际，应招标的工程或采购必须进行招标，招标程序如图1所示。
（三）煤电一体化项目招标保障措施。
1.做好招标准备工作
项目招标小组认真分析需要招标的工程，根据工程特点选择招标方式，将工程项目招标文件向政府建设管理部门备案，编制招标时可能用到的有关文件（招标公告、投标资格预审文件、招标文件、合同协议书、评标办法等）。
2.严格审查投标人资格
对于矿井特殊工程，应建立实力雄厚、业绩优良的资质单位库，开标前直接发投标邀请书。对潜在投标人，应对其资质条件、同类项目业绩、实施能力、设备状况、技术水平、商业信誉、财务状况、获奖情况等方面作详细细致的真实了解，并给予不同权重，确保选择最优秀、最合适的投标人。
3.招标文件涉及内容资料要全面、清晰
编制招标文件时，要充分考虑项目情况，规避额外工程量及风险，投标须知、合同条件力求清晰明了，技术规范、图纸和技术资料、工程量清单力求全面。
4.评标公平、公正
评标委员会由招标人的代表、有关专家组成，成员人数为5人以上单数，招标人以外的专家不得少于成员总数的2/3。专家人员由专家库随机抽取确定，与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会。评标应切实根据投标人的标书、汇报及单位情况按招标评标表打分，保证评标的公平、公正，以向招标人推荐最佳候选中标人。
参考文献：
[1]白恩俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社， 2002，4.
项目一体化管理篇12
中图分类号：TV551文献标识码： A
Analysis Project Management of Deep Excavation under Unified Bidding Mode
GUAN Yu-kun
(BEIJING GEM REAL ESTATE DEVELOPMENT CO.,LTD., Beijing 100018, China)
Abstract: Investment, quality and progress is the three control objectives of owner project management. In most case, the environment of deep excavation always be complex and variable, the site cannot be optional, meanwhile, the braced structures is multiplicity, so that, the owner project management goal is often difficult to control. This paper based on a large scale commercial complex project, synthetically considers different factors, such as geologic survey report and surrounding environment, recording process of scheme selection, subcontract unit selection and site construction management, analyzed and summarized key of each controlled phase through the whole process, whole orientation and fine management, then described how to improve the level of project management, and obtained the three goal.
Key words: Deep excavation; Unified bidding mode; owner project management
0 绪论深基坑工程由于环境的复杂性和场地的不可控性，支护形式多种多样，业主方项目管理目标往往很难把控。一方面大多数情况下，基坑支护工程作为一种临时性支护一般不构成永久性结构实体，且投入资金大，占用工期长；另一方面对于周边环境复杂、场地狭窄的城市进行基坑工程 施工往往涉及城市环境，周边建筑、管线等多方面因素，是一项复杂而风险的综合性工程。业主方既要求围护结构能满足地下结构部分施工的需要，又想最大限度的控制资金投入，在保证基坑围护结构安全可靠的前提下，只能依靠全方位管理，提高工程管理参与度。
本文以实际工程为例，探索如何提高工程管理水平，通过对项目全方位管理实现更高的运营效率，实现业主方项目管理的目标。
1 项目工程概况
1.1 建筑概况及主要特点
该建筑工程位于北京市朝阳区，为某大型商业综合体项目，基坑深度21米，建筑面积97208平方米，占地面积为17646平方米。该基坑工程的主要特点有：
（1）、项目场地狭窄。场地南北长155米，东西长132米，总面积20915平方米。
（2）、地质条件复杂。拟建场地先前为砖厂所在地，经开挖取料形成深坑，后经多年回填建筑垃圾及部分生活垃圾等，致使该场地高低不平，有较大面积的土坡，填土多含水泥块、砖块等。场地土层岩性分布及性质描述主要为：（a）人工填土层，杂色，稍湿～湿，松散～稍密，主要为砖块、石块等建筑垃圾组成，本层厚度为5.4～10.6米，水位起伏较大，其静止水位埋深3.8～6.4米，属潜水；（b）新近沉积层，粉细砂，褐灰或灰褐色，饱和，稍密，含有石英、云母等，本层厚度0.7～5.9米，静止水位8.2～10.8米，潜水，主要受大气降水及地下径流补给；（c）一般第四纪沉积层，粉质粘土/粘质粉土，地下水静止水位满身29.2～32.3米，潜水，有微承压性。
（3）、水位较高。由于拟建建筑物基础埋深较深，位于第一层地下水位以下，第二层地下水附近，基坑开挖及基础施工时必须考虑基坑降水问题。
（4）、周边环境较差。基坑东侧为3栋住宅楼，离基坑距离约为15米，地下室深度为现状地平-7.0米，筏板基础，地基处理方式为CFG桩，桩长23米；场地南侧及西侧为市政道路，基坑南侧5～10米范围有高压管井及电信管线，北侧场地堆积大量渣土，西南侧离坑5米左右有35KV高压塔一处，西北角62米有一处明渠斜向经过。
1.2 该基坑工程的管理目标
根据项目的总进度计划安排、质量管理目标和投资规划，结合本工程的特点，制定深基坑处理阶段的管理目标。
（1） 工期目标
计划开工时间：2012年11月5日，竣工时间2013年4月30日，共177天。
（2） 质量目标
该工程属于一级基坑，基坑变形及周边建筑物沉降及水平位移必须严格控制在规范要求的警戒值内。地下水位必须满足后续基坑开挖及结构底板施工要求。
（3） 投资目标
按照工程管理部配合咨询公司进行方案模拟，设定最大造价。基坑处理及支护价格控制在土建施工总工程造价10%以内，约3900万，项目实施阶段的洽商控制在合同额10%以内。
2 施工前准备阶段
2.1 基坑方案选择的设定条件
深基坑支护方案的优选是业主方项目管理的关键，直接关系到整个基坑工程投资、进度、质量目标的实现和风险的控制。评价深基坑支护体系的优劣，涉及的因素很多，从总体上可以概括为[1]：1、技术的可靠性、先进性及施工的可行性；2、经济效益；3、对环境的影响；4、工期。
本基坑项目周边存在几个难点：项目东侧两栋住宅楼、项目西南角高压线塔及西北角明渠。结合地勘报告内容，方案的选择重点应重点考虑以下内容：
施工安全及可行性，施工方便性；
周围临近建筑物及南侧西侧市政道路、高压线塔的安全保护；
鉴于项目的土层及水层分布情况，优先考虑采用降水方案，降水时需要注意防止流砂，同时要做好现场及周边住宅楼的监测。西北角明渠离基坑较远对本项目不会有太大影响，但是要做好监测及应急措施。
2.2 设计方案的优选
设计方案的合理性是直接影响深基坑支护工程的关键，应严格坚持以下原则（一）根据场地条件、地质条件和施工条件，充分考虑到安全可靠、经济合理、技术先进的因素，选择合理的支护结构形式、开挖方案、地下水治理方案及环境监控和保护措施。保证边坡结构的稳定性和邻近建（构）筑物和市政公用设施的安全使用。（二）设计计算书和分析必须根据符合技术要求的地质勘察资料，充分考虑到基坑支护施工的各种工序、工况，严格按国家、行业和地方有关规范、规程、技术规定进行，特别应考虑支撑装（拆）、地面堆载、气候变化、地下水和邻近建（构）筑物的影响等不利因素。（三）必须提供详细的设计图纸和文件资料，提出施工技术要求和现场试验项目及监测项目，明确结构变形、应力和沉降观测允许值。
2.2.1 围护体系
护坡方案要科学合理，切实可行，确保深基坑边坡支护的安全可靠性。要保证工期目标的实现，护坡工程必须与土方工程统一安排，要为土方工程的顺利施工创造快捷和良好的前提条件。护坡工程在确保为后续施工创造出良好的施工作业面的同时，还要尽可能地减少不必要的土方回填。护坡工程要尽量减少与土方施工的工序穿插的次数，以缩短工期。护坡工程要充分考虑到其经济合理性。
2.2.2 基坑降水
基坑降水要考虑满足结构阶段的施工要求，方案经济合理，施工安全可行，并且要保证临近建筑物和构筑物。为保证基础底板防水施工阶段基坑四周干燥，本案采用基坑围护桩外管井降水，配合桩底疏干井降水相结合的方式。重点考虑东侧住宅楼、西侧高压塔及地下管线的安全和稳定，同时施工过程中要进行降水水位监测、地面的沉降和周边建筑物的沉降观测。
2.3 施工单位的确定
深基坑支护工程涉及领域比较专业，并且风险较大，应选用具有施工资质与能力的专业队伍进行。施工单位技术力量、整体素质是影响施工质量的重要因素。所以应该选择社会信誉好、技术力量强、施工经验丰富的施工单位。为实现安全可靠与经济合理的最佳组合，本工程采用方案设计和施工一体化招标投标模式，投标报价采用固定总价方式。先技术标，后经济标，在保证安全可靠的前提下寻求合理最低报价。
投标过程分为两阶段评审，原则为：技术标合格，经济标最低者中标。第一阶段技术部分评审为通过性评审，招标文件中应设定通过技术审查的最低分。投标人只有通过技术部分评审后进行第二阶段商务部分的评审评分[2]。
本案中共有六家资质审查合格单位参与投标。依据各单位的投标文件，组织专家完成技术标评标打分，技术不达标或未考虑周边环境者为不合格方案，舍弃三份不安全方案，保留三份安全性合格方案；第二步进行经济标开标清标，清标完毕后按照最终合同价排名，三家通过技术标的单位中价格最低者中标。
3 项目实施阶段
3.1 施工专项方案审定
施工单位应针对项目特点，分析可能导致边坡土体失稳、坍塌的各种因素，对影响边坡稳定性的关键部位，重要地层指标，尤其是含水较大的地层，做到心中有数。同时了解分析场地内各种市政管线的位置，根据现场地下水和其他实际情况，编制有指导意义性的施工专项方案，提交个监理工程师审核。
监理单位应仔细审核施工单位提交的专项方案，核对现场情况，对于不能满足施工要求或者需要增加条件的，坚决要求修改完善后按程序申报，特别复杂的方案可组织专家会审，总监审批后方可执行。本工程重点审核施工平面图、基坑支护方式和开挖方式、将排水措施、工程进度安排、基坑监测布点和频率等。
3.2 施工阶段的控制要点
深基坑支护施工重在过程控制，一旦出现质量问题，后果严重。事后补救比较困难，往往要花费大量的物力财力且会造成工期延误，所以必须完善现场质量管理制度，配备具体人员，职责到位，责任到人。充分发挥各方力量的主观能动性，做好自检、互检和交接检。监理工程师必须严格把关，保证施工质量。同时，现场施工外部环境复杂，受众多因素影响，稍有风吹草动就会引起工期的延误，投资的变动，所以必须在施工管理过程中要充分认识投资、质量、进度三者的辩证关系，并注重细节管理，做好风险控制。
3.2.1 投资控制
施工阶段是建设费用消耗最多的时期，浪费投资的可能性比较大[3]。应健全监理组织、完善职责分工和有关制度，通过审核施工方案，控制设计变更，按合理工期组织施工，在确保基坑安全性、稳定性的同时重点放在防止大面积、大体积塌滑，以防工程费用的增加。
3.2.2 质量控制
基坑开挖喷锚支护其质量控制应以确保基坑安全性和稳定性为主要控制目标，工程质量控制点主要有：桩径尺寸、桩偏移量、桩完整性、锚杆长度、预应力、降水井数量及位置、降水水位等；在质量控制上应做到以下几点：
组织措施：建立健全监理组织，完善职责分工及有关质检制度落实，质量控制责任。要求施工单位推行全面质量管理，建立质量保证体系和质量管理体系、施工有措施、技术有交底。技术措施：严格事前、事中和事后的质量控制措施，特别是质量预控措施；如定位复查、材料产品合格证、质保证明、有抽样试验报告、隐蔽工程记录、质量有自检、专检、中间交工有资料。经济措施及合同措施：严格质检和验收，不符合合同规定的应拒付工程款。
3.2.3 进度控制
在施工总进度的前提下，排好基坑开挖支护的具体施工进度计划，此基坑开挖支护进度计划要排到施工中的各层各段，以此以来控制施工计划、落实进度控制责任、建立进度控制协调制度，及时调整各段的施工作业面，调整各工序之间的穿插作业，以确保单项施工进度的实现。
3.3 信息化管理和风险控制
基坑开挖是土体卸荷产生应力释放的过程，也是一个应力重分布的过程[4]，它引起围护体的变形是客观存在的。这种变形贯穿于施工的全过程，但是，这种变形也可以通过合理的设计、有效的施工措施结合“时空效应”理论的信息反馈施工技术等方法进行有效控制，将变形控制在最小程度。有效、准确、及时的施工监测是作好信息化施工的关键，也是业主方项目管理的重要参考。根据基坑设计文件、临近地区的环境要求和基坑施工方法在基坑开挖前确定检测对象，并且编制监测方案，包括监测点的布设，监测警戒值、监测进度和频率，选用测试仪器及精度等内容。项目实施过程中及时监测，现场监测与第三方专业监测单位相互映证配合，分别监测，定期编制汇报材料。
4 项目管理效果评价
本工程于2012年11月5日开工，至2013年3月份完成上部放坡部分土钉墙及基坑围护桩施工，2013年4月20日顺利完成除下人及运料马道部位的土方开挖、锚索及桩间喷护施工。共167天，提前10天实现工期目标。通过对边坡变形观测数据分析，坡顶水平位移累计变化值最大为10mm，垂直位移累计变化值最大为17mm，周边建筑物及围护桩水平及竖向累计位移均在规范允许的控制值范围内，锚索应力值变化均匀，基坑支护结构及已有建筑均处于稳定状态。未发生支护坍塌、滑坡等安全事故。基坑支护工程总费用额为2835万，约占土建施工阶段总投资额7.3%。其中，因两会倒土、招商等不可控原因影响产生洽商199万，约占合同额的7%。顺利达到了基坑处理的投资控制目标。
5 结论
业主方项目管理要做到精细化，就要认真分析全过程管理，全方位控制，增加参与度，把好每个关，才能做到经济合理安全可靠的目标得以实现。同时投资、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系，必须将三者作为一个系统统筹考虑。前期方案设计阶段重点应按照场地条件综合考虑方案的安全可靠、经济合理、技术可行，而后期施工阶段应重点建立健全施工管理体系，有效保证工程施工质量，加强现场组织构架控制施工材料和设备，避免损失，加强工程信息化管理，合理安排进度。
投资、质量、进度是工程管理的三要素，业主方项目管理涉及项目实施阶段的全过程，应根据各个阶段的特点实行项目管理。在施工准备阶段应重视基坑方案的优选控制质量、投资；在确定分包单位，签订合同阶段应保证选定单位的资质能力，技术力量以及合同条款的周密性、完整性；在基坑施工管理过程中要充分认识投资、质量、进度三者的辩证关系，并注重细节管理；在项目管理过程的其他问题上重视管理方法。
参考文献:
[1] 张海涛,何亚伯,田水.深基坑支护方案多目标模糊优选决策研究[J].武汉大学学报(工学版).2004,37(3):49-52.
