电信企业信息化范文

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企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的手段，是各企业的必然选择。电信企业通过企业信息化的建设，实现有效的信息共享，在线并行处理企业内部的服务、经营、运行和管理流程，实现企业内部的运营自动化、决策智能化，以提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提升对客户的服务水平和对市场变化的快速反应能力，最终提高企业经济效益和企业核心竞争力。随着经济全球化和市场竞争的推进，电信企业的信息化程度要求越来越高。

一、电信企业信息化的内容

经过改革开放三十年的发展，中国电信业与国际先进电信企业相比，在网络规模、技术装备水平上的差距不大，但在服务质量、管理水平和运营效率方面却存在明显距离。随着市场经济的发展，电信企业已经很难仅仅通过规模投资来维持竞争优势了，企业的核心竞争力必然要从投资拉动转向服务水平和管理效能的提高。电信企业的业务运营支撑能力、企业管理水平的提升取决于企业信息化程度。因此，信息化发展是中国电信集团公司发展成为世界级现代企业的关键。

电信企业信息化的内容是由企业的运营流程和特点决定的，特别是固网运营商，网络复杂、业务品种多、服务的用户高端和低端差别大，因此依靠信息化手段进行运营管理是企业管理的基础。在八十年代和九十年代初，电信企业靠投资网络、扩张网络规模来发展，电话业务发展远远不能满足社会的需求，企业信息化主要体现在通信网配套的网络管理系统的建设上。特别是九十年代初，电话交换局点迅速扩张，不可能按照每个交换局点成立相应各专业的维护班组来支撑，迫切需要建立电话网各专业网管监控系统，采用集中的维护方式以提高维护效率和故障反映速度，因此在九十年代后期，交换网管、传输网管和动力环境监控系统按照统一技术规范相继建成投产。另外，随着电话网规模的扩大，用户数的急剧增加，传统靠手工业务记录单张和传真来组织业务流程的方式已远远不能适应企业的业务发展要求，九六年底原中国电信集团公司在全国范围统一标准的电话业务管理系统――“九七”系统开始建设，“九七”系统包含用户资料管理、配线配号、计费帐务、114查号、112查障等九个系统，这是业务支撑系统（BSS）建设的开端。另外，为提高企业的管理决策能力，电信企业内部按照各地各专业的不同需求建立了相应的管理辅助信息系统，包括工资管理系统、OA办公系统、财务系统、资产管理系统和统计系统等，这些系统均是独立建设并分别投产的。电信企业信息化系统可以分为管理信息系统和业务信息系统，业务信息系统又可分为业务支撑系统（BSS）和运营支撑系统（OSS），统称为MBOSS。

运营支撑系统（OSS）主要负责管理和控制通信网络设备、网络资源管理、业务性能管理和用户计费操作，是电信运营企业的基础。业务支撑系统（BSS）主要负责业务管理、客户关系管理、市场产品管理和用户计费帐务管理，是企业市场经营、用户服务工作的保证。管理支撑系统（MSS）主要负责企业人力、物力、财力、综合服务保障和企业决策支撑，是企业现代管理的保障。

二、电信企业信息化的回顾及存在的问题

1996年中国电信按照统一的“九七”规范来建设业务管理系统，1999年按照统一的集中计费业务规范来建设本地网计费帐务系统，2000年又制定统一规范和标准对10000号客户服务呼叫中心进行建设。经过10多年的快速发展，建成了各种计算机应用系统，较好地支撑了多种业务的发展。但由于各系统的建设是随着技术和业务的发展分业务、分阶段、分地域实施的，因此系数量多、系统关联性差、适应能力不强、每年的投资和运营成本越来越大。以某地电信分公司为例，到2004年底共有计算机应用系统130个，其中，承担全局生产和管理的核心系统有50个，主要系统如下图1所示。

此外，企业内部还建有内部网站10个，外部网站10个。由于企业内部没有统一的标准和规划，各种系统是基于使用者本身需求提出而开发的，有的系统还是使用者自己开发的，因此造成系统分散建设，重复投资，管理独立；存在信息孤岛的现象，系统分散，数据共享困难；系统综合支撑能力不足，跨系统需求响应不及时；系统间一般采用点对点的方式连接，接口复杂，标准不规范；用户界面繁多，帐号和管理分散，使用不便；管理流程没有优化，基础管理不规范，重建设，轻管理；系统信息不全面，系统没有进行关联和整合，特别是支撑企业战略决策信息不足。

要解决这些问题，必需从战略的高度制订信息化整体规划，并严格执行，才能改变现状，有效支撑企业的运营和管理，使得系统能适应业务变化、差异化服务和急剧的市场竞争的需要，全面保障企业发展战略的实现。

三、企业信息化建设的效益分析

电信企业可以通过提高企业自身的信息化水平，来提高服务水平，降低运营成本，提高管理水平，提高市场反映速度，增强市场竞争力。信息化的效益来源主要有三个方面：其一，信息化技术本身带来的高效。相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。通过相对固化的电子信息系统能达到管理规范、管理提速、管理能力提升的技术基础；其三，协同效应，信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡和协调好与利益相关者之间的关系，降低经营风险。信息化不仅仅是信息技术的简单采用，而且是企业借助信息技术的工具，引进新的管理思想和模式，使企业的管理层次得到显著提升，实现更高的管理和发展目标。

企业信息化投入对于企业而言是一笔不小的开支，据统计，国外企业的信息化投入一般能达到其年销售额的4%～5％，国外大企业在信息化方面的投入一般占固定资产投资8％～10％的比重，国外电信运营业的信息化投入更高。而国内许多企业目前信息化的投入比例不到年销售额的1％，投入绝对额占总资产的比重也不足1％。

以某电信分公司为例，经过三十年的发展，现有企业信息化方面的总资产约占固定资产总额的2.9%，某一年度企业信息化投入仅占业务收入的0.79%，占全年投资额的2.7%，与国外企业信息化投资比较还有较大的差距。由于电信资费的不断下调和市场恶性竞争的加剧，特别是国内电信运营商大多已上市，股东对利润的追求使得企业负责人更注重近期考核要求，重视业务收入而忽视信息化投入长期带来的效益。特别是信息化投入看到的不仅是投入的增加，而且更显现出维护IT系统人力、系统维护费的增加，以及业务流程及传统操作模式的变革，并且系统建成后要经过一定的时间磨合才能体现其带来的效益，企业必须进行一系列的组织优化和变革才能适应IT系统的运作，这对于企业负责人来说是重大的挑战。

评估IT投资回报的传统方法可以是生产效率评估法，即产出量与投入量之比。从基于生产力的经济分析研究得出：一些服务业在IT上的投资并不能显示出在生产力上获得极大的好处，这被称为“生产力悖论”，基于生产力的评估注重于效率的增加和成本的降低，基于性能的评估，注重于提高用户满意度和服务交付的质量。

下面从某电信企业OSS的发展使用情况为例来评估其投入所带来的经济效益。1997年以来，该企业先后建设了交换、传输、动力、接入网、七号信令等网管监控系统。这些系统的建设投产，使得企业逐步实现了机房无人或少人值守，为运行维护模式的转变提供了强有力的保证，确保了“集中监控、集中维护、集中管理”三集中维护模式的实现，使网络的运行质量和管理水平有了较大的提高。如国际上通用衡量网络质量的网络接通率指标从97年的不到80%提高到现在的97%，衡量用户服务质量的百门障碍历时从1500分钟降到150分钟以下。

同时，为了提高运行维护管理层面的工作效率，完善管理机制，规范管理行为，健全各项作业流程和事务处理程序，加强对全网故障的反应能力和指挥重大故障的修复能力，加强对各维护部门工作的管理力度，企业还自行开发了一套现代化支撑手段-“运行维护综合管理系统”，该系统的使用改变了全网运行维护管理工作原有传统落后的人工管理模式。

几年来，该企业先后建设的本地网各支撑系统的投资总额约1.4亿元，通过建设使用这些支撑系统，大大提升了运行维护效率，具体效果可以通过以下数据说明：交换机总容量由1997年初150万门发展到2006年底的500万门，但是网络维护人员却由1997年的760人减少到610人，从人均维护2000门发展到人均维护8200门,劳动生产率提高了四倍，有效提升了生产维护人员的生产效率。

在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者的利益冲突，IT系统的建设要处理好不同层面的人对系统效益的看法和支持力度，消除利益冲突带来的负面影响。企业的利益相关者主要有：投资者、管理人员、员工、用户和供应商。投资者希望通过IT投资来提高产品生命力、提高生产效率、节约成本；管理者和员工希望借助于自动化手段能减轻劳动强度，提高用户服务水平，及时了解用户信息，提高引入新产品和新服务的能力；用户希望能快速得到服务，降低资费；而IT系统开发人员或供应商则关注采用有限的资金在一定的时间内完成所制定的目标。该企业在最初建设“九七”业务系统时常常遇到系统用户和开发人员的冲突，业务人员要求系统按照现有的业务流程模式和方便的使用习惯去实现，并且随着对系统的了解而不断提出新的要求，而开发人员则认为流程应该优化和简化，达到最终的目的就行，需求应该相对固定。计算机系统的建立不能简单地替代传统的业务流程和人工方式，而是应该优化企业的流程后按照高效的流程来运作，即要先进行企业流程重组（BPR），再实现企业信息化。

四、中国电信企业信息化的发展思路

信息化给中国电信带来了无限机遇，同时，也面临巨大的挑战。面对机遇和挑战，中国电信加大自身的信息化建设已经成为了必然选择，中国电信正在现有IT系统的基础上统一规划中国电信的信息化体系CTG-MBOSS，通过企业内部构造与业务流程的重组，对现有的IT系统进行升级、改造与扩建，使之能够适应电信运营业的发展需要。在具体的信息化举措上，将把孤立、分散的电信业务各种系统有效联合起来，采用一个统一的管理标准（ITSP）、网络基础平台（DCN），按照适应市场变化和要求的企业信息化标准、规范来指导企业的信息化建设，同时，还要协调好各类信息系统软件的版本更新和统一的问题。

该企业信息化的发展思路是按照从“救火”方式到被动响应、主动支撑、先进的IT服务管理和企业价值创造这五个阶段进行发展，见图2所示。目前中国电信集团公司的本地电信企业的信息化水平评估在被动方式和主动方式之间，基本接近主动服务阶段。能按照规范化、标准化的流程响应需求，但响应时间太长，需求实现的难度和复杂程度较高。如某本地企业今年实现的固移融合产品FMC-IVPN业务跨越了BSS、OSS和智能网多个系统，支撑系统的开发时间超过一年的时间。企业目标是计划采用3-4年的时间通过网络改造达到价值创造阶段。

中国电信集团公司已经制定了企业信息化的统一建设规范CTG-MBOSS，按照MSS、BSS、OSS三大系列的技术要求同步建设和改造现有IT系统，分步分阶段实施和不断优化。信息化必须要做到信息技术与企业业务流程的融合才能发挥最大效用。中国电信大部分本地网已完成业务流程重组（BPR），将企业内部业务部门分成面向于用户的前端部门和面向于网络的后端部门，BSS主要是前端部门使用，OSS主要是后端部门使用，其他一些综合支撑部门通过MSS进行管理运作。另外在一些本地网又试行采用SAP公司设计的管理支撑系统（MSS），实现财务集中管理、工程投资管理、人力资源管理、企业统计信息管理等功能，实现资金的集中统一使用和管理，目标是按照上市公司的要求快速提供各种财务统计分析报表，为决策层及时提供信息支撑。一些分公司又按照企业转型要求，根据新的业务模式进一步优化组织结构，并制定相应的IT中长期发展规划实施方案。

越来越多的企业已经认识到企业信息化的重要性。然而，存在对信息化的本质缺乏深入了解的现象，特别是针对性和持续变革意识的淡漠。其实，不同行业的企业、不同类型的企业在信息化应用上有着不同的运作流程、不完全相同的需求，这就要求IT系统能提供针对性解决方案；同时企业处在一个时刻变化的市场环境中，企业的业务体系和管理模式不可能一成不变，因此信息化必须着眼于与企业的变革同步，要持续改进，建设IT支撑系统必须统一规划、分步实施、不断优化。

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STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

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二、ERP体现了会计的思想，是会计电算化的趋势。

传统的会计信息系统属于会计等式“资产= 负债+所有者权益”的模式，但是ERP系统则是以企业的业务流程为中心来组织企业生产经营活动的，根据企业的物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，突破传统按职能领域划分的界线，实现企业业务流程的统一。而会计信息系统是ERP系统的有机组成部分，是ERP的核心，但会计信息系统不是专门作为一个系统开发的，而是与企业的生产、分销、人事、管理等子系统之间的紧密结合，系统之间是相互融合的，从而突破了“资产=负债+所有者权益”的模式。同时会计系统又是集财务会计、管理会计及成本会计三者于一体，体现了计划、控制和预测、决策的思想，会计子系统向有关的信息使用者传递了需要的信息。

ERP通过数据结构的统一实现了各个不同模块的实时传递，从而将整个系统集成为一个统一的整体，实现供应链上各个环节的信息高度统一，实时反映了企业的运营状况，为管理决策提供了及时准确的信息。然而ERP不仅反映货币计量信息，还反映非货币信息。并强调信息的相关性和及时性，来满足信息使用者的多样化信息需求。因此它是我国会计电算化的发展趋势。

三、会计电算化对企业信息化带来了启示。

会计电算化是企业信息化的一个重要组成部分，它是先行者，是拓荒者。企业信息化应该从它的成功与教训中受到启示。

1、企业信息化需要重构企业全局的数据库。通过对企业采购、设备、生产、库存、运输、财务、人事等需求作全面，重组原有的信息资源，建立全局共享数据模型。这是企业信息化的基石和关键成功因素。系统集成不是模块的堆砌，也不能靠接口数据传递和系统之间的数据转换来实现。而应该以数据为中心，系统内部各职能部门之间以及同外部的信息交流，都应该以设计良好的全局共享数据库为基础。

2、企业信息化需要一个繁荣的企业管理软件咨询市场。

在企业信息化的过程中，要立足国内，开发适合我国文化和习惯的ERP系统。我们不能否认，ERP在技术上已经比较成熟，也基本上能满足我国企业的需要，但是大家一定要明白，ERP系统不只是一个技术性产品，同时，它也是一个管理思想，所以，我们的企业在实施ERP前一定做好ERP的前期的咨询工作，为ERP系统的实施提供管理上的保证。这就需要我国近快建立一个比较完善的、成熟的管理软件咨询市场，为企业实施ERP提供管理上、制度上、技术上以及培训上等方面的支持，以保证ERP的成功实施。所有的这些也正是会计电算化的成功之道。

3、要重视发展“一对一”的管理软件开发。

我们知道企业有千千万万，它们经营业务范围和管理模式是千差万别的，不级指望用一把钥匙开所有的锁，所以我们应该提倡设计适合不同企业模型的“一对一”服务的企业管理信息系统。

4、会计电算化人才是关键，企业信息化也不能例外。

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产品创新基石

在电器行业，厨房电器显得比较“另类”。一方面，与其他高端市场被外资品牌垄断不同，厨房电器行业中的几大佼佼者，都是国产品牌；另一方面，厨房电器中几大定位高端市场的品牌，牢牢把握大部分市场，而且企业规模很大。

也正是由于以上两点原因，厨房电器行业的竞争，并未形成其他电器行业常见的“价格竞争主导”格局，而是形成了以品牌塑造、技术创新为主要竞争的市场。

老板电器确定了不脱离厨房的策略，并且立下一条不成文的规矩――“只有把一个产品的质量和销量都做到国内同行业前两位时才发展下一个产品”，从吸油烟机到燃气灶、消毒碗柜，再到生活小家电，时至今日，虽然老板电器有些产品销量还没有超过竞争对手，但是销售额却超过了竞争对手。显而易见，这是老板电器的经营策略带来的成功。

“我们打造品牌的基本手段是不断创新。ERP系统则给我们的创新带来很好的技术支持。”任富佳告诉记者。

2004年，老板集团最终选择了鼎捷软件的TOP GP。2006年年初，老板集团的ERP整体上线完成。

信息化带来的效益显著。从整体看，信息化改变了老板电器原有的管理方式，一是优化了生产计划和采购计划，生产计划的达成率达到99%，采购计划达成率也上升到98%；二是优化了仓库管理，库存准确率几乎可以达到100%；三是增加了各类报表的准确性和分析度，资金流转速度提升了一倍，人员素质也有提高。

而信息化对企业各业务模块带来的改变更令人振奋，以生产系统为例，由于老板电器针对各个细分市场进行产品创新，产品型号很多，生产研发有着“小批量、多批种”的特点。在上ERP生产系统之前，零部件管理都是手工排挡；而现在，一款新厨电产品研发成功，在进入生产环节之前，会被分解成很多零部件，其中有一些是各种产品通用的基础零件，这部分零件可以进入大生产系统的基础零部件库，通过ERP生产系统进行统一调配。这样产品之间对零件的需求全部打通，从而带来零部件库存管理和分配效率的大幅提高。

在老板电器，类似信息化辅助创新的例子还有很多。但是任富佳并不满足于现状，他说，“现在我们产品的加工工艺难度越来越高，产品零部件已经达到上万种之多，所以亟需在生产线之间快速、准确地进行切换，这就需要强大的信息化系统来支持。日本丰田精益管理实施后，生产线之间的切换只要几分钟，这给我留下了深刻的印象，这也是我们未来努力的目标。”

帮助多渠道销售

在电子商务越来越重要的今天，家电销售领域也在悄然发生着改变。对此，任富佳深感认同：“创新渠道发展，对行业领导企业来说，是必需的选择。这对我们公司生产、研发和管理都提出更高的要求。”

老板电器一直注重新兴销售渠道的建设，2008年开展网络购物、电视直销、型录销售等全方位的电子商务活动，不但建立了官方购物网，还进驻了以淘宝商城为代表的B2C平台和以阿里巴巴为代表的批发分销平台。目前，老板电器网络营销额每年成倍增长，取得的经济效益完全可以支持自身的成长。

不过，对于老板电器来说，目前主要的销售渠道仍然是实体店。通过鼎捷ERP系统中的分销存模块，老板电器做到了对4000余家网点销售和库存数据的及时跟踪与整合，未来还将进行深度的数据挖掘。

另外，CRM系统也有力地保障了渠道运行的品质。“与普通家电不同，吸油烟机属于半装修类电器，对于服务的要求比较高。目前我们一般要做到两至三次上门测量和安装调试，良好的客户呼叫系统既提升了品牌形象，也有助于有效预约，提高效率，降低人工成本。”任富佳说。

虽然近年来信息化应用水平一再提升，但是任富佳认为：“信息化与管理相同，需要不断改善。”目前老板电器正在积极吸收来自IT行业内的各种先进技术和经验，以完善自身的管理流程。例如在ERP系统内如何让各个模块有效连接起来，形成高效互动，成为老板电器实施信息化的下一个重要目标。

“目前鼎捷正在帮助我们打造一个完整的ERP平台。此外，鼎捷对于我们的管理流程也提出了很多好的建议。”任富佳表示，“我们欢迎一切来自IT领域的交流，企业发展管理过程中的许多新的想法，需要IT技术来帮助实现。”