目标管理方法范文

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目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。

2目标成本管理在企业经济管理中的应用

2.1提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。

2.2将目标成本管理融入到企业的日常工作中目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。

2.3完善基础工作制度，提高目标成本的管理提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。

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当前干部队伍面临的一个危险是能力不足，解决这个问题的关键是要提高学习力、结合力和执行力，其中，执行力是学习力和结合力的有效体现与高效落实。那么，如何才能提高执行力，不仅要有干成事的精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务；更要有能干事的智慧，合理运用科学方法，高效务实地做好各项工作。作为一名公共管理的研究者和教育者，有责任和义务普及政府科学管理的基础知识和运用技巧，以及分析典型案例、学习借鉴和创新实践，以期引起广大领导干部和公共管理从业者的关注和探讨。

一、厘清目标管理的基本原理，掌握执行原则

目标管理顾名思义就是对目标的管理，涉及制定什么目标、如何实现目标、目标成果标准怎样。解决好这些问题，就需要厘清目标管理的基本原理，掌握执行原则。首先，制定科学合理的目标。目标的好坏直接决定了整个管理过程的成败。目标管理取得的成效是否能达到理想的预期，关键在于目标的科学性和合理性，所谓科学性，就是指目标是通过科学分析、周密论证和严格程序制定出来的，不是臆想出来的。所谓合理性，就是目标要符合实际情况，切不可脱离实际好高骛远，目标制定高于实际就会无法实现形同虚设，目标制定过低就不需要努力的过程，从而影响整个工作的效率，甚至关系到全局的成败。管理者在制定目标时，要慎而又慎，有条件时集体决策，走好第一步，否则一步走错，满盘皆输。其次，通过管理来实现目标。目标制定后，关键在管理。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，整个过程是一个系统工程，整体目标要逐级分解为若干个分目标，分目标之间要协调一致，这包括方向一致，责权利一致，工作协调，部门协调和环节协调。在目标管理的过程中，任何一个环节的疏漏和不协调都可能造成整体失败，真可谓牵一发而动全身。作为管理者，要及时反馈跟踪每一个分目标的具体情况，如果出现问题要及时跟进，主要做到及时处理、及时上报、及时实施整改措施，在最短时间内纠偏，从而使误差降到最低，以使工作进展顺利。最后，考核评估工作成果。目标管理是一种以人为本的管理制度，是组织通过民主参与的方式，把组织目标和个人价值体现结合起来，从而达到自我控制的一种管理制度。这种制度充分体现了民主、平等、参与和自觉的原则。考核评估工作完成程度的标准有工作成果，即目标中各项指标的完成情况，同时也要考虑到工作中的成本控制，因为工作成果是事后结果，如果只考虑结果，用大投入来完成目标就得不偿失了，切忌一味考虑工作成果，不惜一切代价来完成。如很多干部只关注考核指标，而对目标完成过程很少关心，尤其快到期限时，更是不计成本，导致严重浪费。因此，在考核评估过程中，不仅要考核目标完成情况，还要考核完成过程中的成本运行，以此作为干部考核的依据和标准。

二、理清目标管理的基本方法，明晰执行途径

目标管理作为一项科学管理方法，按照其基本运行规律，特别讲究方式、方法。管理者掌握和熟练运用其基本方法，理清目标管理的基本方法，明晰执行途径，对于执行目标管理至关重要。首先，管理者和执行者都要明确目标。目标制定是为了更好地完成工作，是为下一步更好地执行提供标杆，而不是华而不实、好大喜功。从不同的主体角度来看，管理者要实事求是地制定目标，目标要具体细致、可操作性强、适当提高要求；执行者要准确恰当地明确目标，严格执行目标要求的同时，适当发挥主观能动性，切忌脱离目标的主动和循规蹈矩的被动；目标受益人要客观地评价目标，从大局出发，从人民群众利益出发，多考虑大局利益，少考虑个人利益，多考虑长远利益，少考虑眼前利益，多考虑全面利益，少考虑片面利益，促成目标的顺利实施和圆满完成。其次，运用时间管理和成本管理。目标管理是一项系统工程，时间是按期完成目标的重要保证。每一项目标的制定、实施、完成和反馈都要规定严格的时间，如果我们把目标分为总目标、分目标和子目标从上到下三个层级，层级越下，时间就越短；层级越上，时间就越长。下一级的时间之和要与上一级的时间相吻合。各级之间的时间长短由工作的重要程度来决定。成本控制在目标管理中必不可少，用较少的投入完成目标可以说是上乘之举，主要体现在项目预算上。而在现实工作中，在刚开始执行目标时，基本能按照预算来控制成本，但到了实施目标的攻坚期，就会乱了方寸，尤其是眼看规定完成时间即将临近时，为了按时完成目标，不惜一切代价，全然不顾预算成本，拆东墙补西墙，甚至出现空心目标和假象目标。鉴于此，在做成本预算时，就要适当倾斜于重要分目标和临近完成目标时段，在关键点给予保障和监督。再次，共同参与、自我发展。在目标管理过程中，不是上级给下级确定目标，而是把目标分解成若干子目标，再明确由哪个层级完成。制定目标是大家共同参与协商完成的。首先是个人制定自己的绩效目标，然后结合本层级的目标制定子目标，部门再根据各层级目标来制定部门目标，各部门目标综合考虑之后，最终确定整个组织的目标。从整个流程来看，个人绩效目标是最基础的，起到了鼓励个人自我发展、自我控制和自我激励的作用，体现了以人为本的原则，把以往的“要我做”改变为“我要做”，在激发大家积极性的同时，更重要的是目标实现更具有可行性。整个目标制定的过程其实就是全员沟通的过程，制定时就沟通顺畅是执行顺畅的重要保证，而且还减少了管理成本，使得自我发展与组织发展息息相关，形成了“我为组织、组织为我”的良好氛围。

三、廓清目标管理基本用途，避免执行误区

目标管理在政府公共管理中运用非常广泛，要想发挥其重要作用，就必须廓清目标管理基本用途，避免执行误区。首先，要避免认识误区。目前在工作中运用目标管理很多只是流于表面形式，或者仅仅是一个说辞口号而已，没有真正运用目标管理的方法。主要表现在制定目标时仍然沿用传统的上级指令下级，没有考虑下级的目标和个人需求，政府管理仍处于层层下达目标，下级只是被动去完成工作目标即可，违背了目标管理的理论精髓。因此，我们在工作中要深刻领会目标管理的精髓，既然要用目标管理方法，就实实在在地贯彻其工作原则和流程，真正实现以人为本，共同参与目标管理，尤其是要调动基层的工作积极性，形成民主型政府管理方式。其次，要避免经验误区。虽然目标管理方法本身具有科学性，但我们往往在执行过程中，容易走入经验误区。在目标设定过程中，有些顶层设计缺乏了解实际情况，就依据经验制定出脱离实际的目标，不仅很难实现，而且在执行过程中，很有可能与制定的初衷相背离。如果出现这些情况后，政策出台很短时间内就不断修改，导致政策失去严肃性、权威性和可持续性。因此，在目标设定时，就广泛调研实际情况，科学论证分析目标的科学性和合理性，制定切实可行的具体目标和实施原则。同时在制定目标时，要考虑长远目标与近期目标相结合，宏观目标与微观目标相结合，决策目标和执行目标相结合，个人目标和组织目标相结合，充分全面系统地运用目标管理。再次，要避免指令性误区。在目标管理中，目标设定和目标分解是关键步骤。在现实工作中，目标分解经常是通过指令式方法完成的，主要表现有，一是上级直接把目标指令分解给下级，而下级只有执行的份，根本无权参与目标分解过程，目标分解其实就是上级把目标分摊给了下级。二是在目标分解过程中，只是分解责任，而没有对等的权利，下级只是承担完成分解目标的责任，无权分享完成目标的成果。三是目标分解只是分解到管理部门、管理层次和个人，而缺少过程的实时监督和控制，尤其是对应目标分解的完成时间没有明确规定，很容易导致过程失控。因此，针对以上问题，在分解目标的同时，层层分解，做到责任落实、权利落实、时间落实、人员落实，对目标分解的全过程实施监督和控制。最后，要避免盲目考核的误区。一提起目标管理就很容易与考核挂钩，感觉目标管理就是考核的重要方法和手段，但如果运用不恰当，就会陷入盲目考核的误区。这些误区主要有：一是缺乏针对性的目标评估办法，评估指标体系不健全。评估指标单一，只考虑目标完成情况，而不考虑目标完成过程中的完成效率、难易程度和努力过程，更没有考虑各地的实际情况，一个办法量到底。二是缺乏管理意识，把目标管理简单地等同于年度考核，把对事项考核混同于对干部本人的考核，往往会缺乏公正性，由于一个目标没有完成而一票否决，而不问其过程和原因，必然导致完成目标的盲目性，从而出现形象工程或政绩工程。三是缺少个人评估，在考核过程中，听到的只是上级和他人的意见，很少听取本人的意见，看起来公平合理，其实挫伤了本人的积极性，不利于本人的发展和成长。因此，我们要建立一套与目标管理相配套的目标评估指标体系。

参考文献：

1.赵永贤.政府目标管理中存在的问题与对策[J].江苏社会科学,2006(5).

2.李春梅,李长真.试论我国绩效考评系统——兼论政府目标管理机制[J].理论导刊,2007(12).

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一、目标管理的内涵及其表现

管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。

目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。

目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。

目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：

（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”

“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。

（二）目标管理创造了一种“综合效应”

“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。

（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人

“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。

（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性

目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。

（五）目标管理有利于提高企业的经济效益

目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。

（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工

任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。

（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系

商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。

目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。

二、目标管理的实现在于有效的绩效考核

由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：

（一）加深员工对自己职责、目标的了解

据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。

（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣

有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。

（三）为组织的目标管理营造竞争环境

目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。

参考文献：

1、(美)彼得・杜拉克.管理实践[M].上海译文出版社,1999.

2、张保国.360度绩效评估的实施与思考[J].中国人力资源开发,2002(5).

3、马三生,王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究[J].集团经济研究,2006(1).

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目标成本的概念是指企业通过制定预算的方式来对企业发展进行一定的规划，并在特定时期内来完成企业制定的计划。目标成本是企业的收益性目标，是需要通过一段时间对企业的内部与外部的经营环境进行调查与研究得出的目标。企业目标成本管理是通过市场竞争的价格减去预期收益价格，最终得到的是产品目标成本，在此基础上再对得到的目标成本进行管理与控制，科学有效地提高与管理企业的经济效益。

1.2目标成本管理的内容

企业人员成本管理：这项成本管理包括对员工的薪资与管理培训的费用，这一项成本是企业成本中重要的一项。随着经济社会的快速发展，对于企业员工的基本素质、教育程度的要求也在提高中。不断加强对员工的成本管理有助激发员工在工作中的积极性，提高员工的工作效率，从而从整体上提升企业整体的经营效率。产品材料管理：这种成本管理是指企业在运营的过程中，保证产品原材料质量的同时对原材料的成本进行有效的控制，通过这样的方法来提升原材料的质量，控制原材料的成本。同时，这样可以降低企业的产品成本，最大程度减少材料的消耗，从源头上提高企业的经济效益。企业设备购买与维护：不同企业在设备的使用上不同就会导致设备购买与维护费用不同，并且设备的维护在企业整体成本管理方面占有很大的比重，我们需要的是降低设备的消耗，提高设备的运行效率，从而降低目标成本，从总体上提高经济效益。

2目标成本管理在企业经济管理中的作用

企业在发展的开始必须有成本支出，包括物质支出与劳动支出。这些支出都是企业在经营的过程中必须先行垫付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我们不能加以控制，最终会导致其在一定程度上降低企业的利润率，长期垫付成本的行为将会导致企业亏本或者倒闭。降低企业的目标成本是企业发展的必要条件。任何企业在生产经营的过程中，都有属于自己企业的经营发展目标，通过制定属于自己的目标来降低企业生产经营的成本是一种非常有利的保证。目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。

3目标成本管理在企业经济管理中的应用

3.1提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率

对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。

3.2将目标成本管理融入到企业的日常工作中

目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。

3.3完善基础工作制度，提高目标成本的管理

提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。

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【摘　要】目的：运用目标管理激励方法，最大限度的调动护理人员的积极性、主动性、创造性，以提高工作效率。方法：将物质激励和精神激励相结合，把竞争激励、奖罚激励、情商激励、综合能力激励、精神激励、期望激励6 种激励方式综合运用到不同的管理阶段。结果：实现了护理人员的自我价值，提高了护理质量及患者满意率。结论：护理管理者要充分调动护理人员的主动性和创造性，激发护理人员的内在潜能，以达到管理的最佳效能。

关键词 激励方法；护理管理

WHO 对护理管理的定义是：护理管理是发挥护士的潜在能力和有关人员及辅助人员的作用，或者运用设备和环境、社会活动等，在提高人类健康这一过程中有系统的发挥这些作用。护理管理是促使护理人员提高良好护理品质的工作过程。目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

护士长作为医院护理管理体系中的基层管理人员，既是管理者，又是执行者，是对各种制度、职责、工作标准等的具体实施者。护士长不但要有扎实的专业知识和娴熟的技能，还要有感召力、影响力、个人魅力，努力培养护士应具有的高尚品格。护士长要充分起到带头作用，带好团队，举办各种培训班，提高护士的理论知识和实际操作技能。护士长如何引领自己的护理团队，按预定计划达成管理目标，是每一位护理管理者都在思考的问题。在护理管理中，管理者适当运用激励机制，可以最大限度的调动护士的主观能动性，激发护士的积极行为，提高护理工作效率和工作质量，达到激励的最佳效果。

1 竞争激励

为了优化护理队伍，使更多优秀的护理人员崭露头角，脱颖而出，竞聘责任组长，每月一次。运用竞争激励方式，坚持公开、公平、择优的原则，采取个人申请，理论考试、演讲、全员投票、综合评定的运用方法和程序，创造良好的竞争环境和氛围。竞争是发展的动力，竞争激励不仅激发了年轻人挑战自我、抑制惰性，奋力拼搏，将其潜能发挥到最佳状态，也极大的增强了人才队伍的生机和内在的活力。

2 奖罚激励

奖励是一种激励的正强化，是对人的某种行为给予肯定与表彰，使其保持和发扬这种行为。马斯洛认为[1]，人有多种需求，从物质到精神，从低级到高级。惩罚是一种激励的负强化，是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为，达到“扬长避短”的效果。我们医院每月一次理论考试，对成绩优异者给予口头表扬和物质奖励，90 分以上100 元，95 分以上200 元，对不合格者给予口头批评，并不同程度的经济处罚，80 分以下处罚200 元，采取奖罚激励不仅激发了护理人员的活力，纠正了不规范行为，也促进了护理人员综合素质的提高。

3 情商激励

加强护理人员的情商教育是提高素质的重要一步。而礼仪形象又是情商的重要组成部分。最近我院先从护士长开始强化职业礼仪服务培训，督导效果，然后进行预赛、决赛。又以科室为单位对全院护士进行礼仪的培训和考核，让礼仪意识渗透到日常生活中，使外塑形象得到进一步的延伸。

4 综合能力激励

社会的发展要求人们通过不断学习来扩展自己的知识，改造自己的能力结构，适应日新月异的社会和纷繁复杂的工作需求。我们运用综合能力的激励方式，将理论和操作考核好，服务态度好，操作技术水平高，未经患者投诉的护理人员，将其作为骨干在科内组织讲课，在院内进行专科培训的学习，这样激发了护士自觉学习的热情。

5 精神激励

人与人之间建立了良好的感情关系，人与人之间的相互吸引力就大，彼此的影响力就高[2]。同样一个人，在受到充分激励后发挥的作用相应于激励前的3 ～ 4 倍。护士长作为基层护理管理者，在严格管理的基础上，注重理解护士，努力与不同年龄、不同性格的护士沟通，尽可能的为护士营造一个同事间友好合作的良好的工作氛围，并不断的鼓励和引导他们，帮助他们明确职业发展方向。建立护士与护士长留言本，使护士畅所欲言的表达心声，及时了解护士的心理状态和需求。

6 目标激励法

用科学合理的目标去调动人们的积极性，提高人们的责任心，质量与安全意识，我们的质量考核为日考核、周六日考核、月考核，以个人为单位，责任落实到人。日考核查出问题扣1 分，周六周日考核查出问题扣5 分，月考核查出问题扣10 分，一季节一小结，年度总结。据考核情况给予奖惩。这样可以防止护理差错事故及医疗纠纷的发生。

总之，护理管理是一门科学，更是一门艺术。管理是一种控制行为，而激励则是一种改进促进措施。同一个人在不同时期有不同的欲望[3]。护理管理者在应用目标管理激励理论的过程中，要充分认识护理人员的需求差异，积极引导护理人员的激励需求，努力营造良好的管理氛围，有针对性的制定激励措施，并在工作中有效引导和发挥激励作用。采用物质鼓励和精神鼓励相结合的方法，激发护理人员工作积极性，从而提高工作质量、工作效率和工作信誉[4]。

参考文献

[1] 曹衍敏. 参与激励在护理管理中的应用[J]. 护理与心理,1999,10(02).

[2] 夏令琼. 护士长应重视人性化管理[J].中华国际护理杂志，2003,2(6):430-431.

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招投标作为最具竞争力的一种采购方式，正不断地深入到社会生活的各个方面，不但对宏观经济带来影响，而且正不断融入到微观个体的行为中。目前，依法必须招标的政府投资项目和重大建设项目，尤其是在电力工程项目中，绝大部分都执行了招投标制；其中公开招标比例大幅度提高，通过公开招标签订的合同份数和合同金额逐年提升。通过对众多标书的评选，选择更最合适的中标厂家，可以有效的节约投资，达到质优价廉的目的。这之中，合理的评标是重要的步骤，加强电力工程项目的评标工作，具有重要的现实意义。

1.评标的意义

工程项目评标是招标人根据招标文件的要求，对投标人所报递的投标书进行审查及评议的过程。评标前，首先要确定中标的单位。评价工作由评标小组进行。评标小组由招标机构的代表和委托方全权代表及技术、经济、法律等方面的专家组成。评标小组充分地审阅研究投标文件，有权要求投标方代表对投标不明确的地方进行解释。评标小组依据“公正、科学、严谨”的原则和标书的要求进行评标。评标的意义在于从技术、经济、商务、法律、组织和管理等方面对每份投标书加以分析评价。

2.严格遵循电力工程评标的流程

在收到企业的标书后，电力公司应确定评标小组，对收到的各标书进行评定。参照国家电网公司评标的相关流程，结合内蒙古电力公司的实际情况，构建如下的评标流程。在实际工作中，应严格执行该流程，确保评标工作的公开、公正、透明。

2.1各评标小组审查标书

2.2标书质疑

2.3小组专家评议

2.4各专家组打分

2.5各专家组向工作组汇报评议情况

2.6工作组评议并向领导小组推荐预中标单位

2.7召开领导小组会议，定标

3.构建合理的评标小组

电力工程项目评标小组应当由项目法人、招标机构、工程设计单位及聘请的专家组成，总人数为5人以上；按照《中华人民共和国招标投标法》的有关规定，评标小组中专家人数不得少于三分之二。例如评标小组确定为9人，则专家人数须6人以上（含6人）。评标小组可根据情况分商务组和技术组。每个组设组长l-2人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

同时，受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关设备的国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。技术组和商务组应相对独立工作，但技术组有义务向商务组提供其评标所必须的资料，商务组也有义务与技术组核对投标人的技标范围等内容。

4.选择正确合理的评标方法

在电力工程项目领域，现行常用的评标方法主要有专家评议法、低标价法、综合评定法和投票法等。在进行电力工程评标工作时，要结合工程的具体情况，采取正确合理的评标方法，从而更快、更好、更经济的评选出最合适的标书。

4.1专家评议法

这是一种定性的优选法。由评标小组拟定评标的内容，如报价、工期、施工组织设计、主要材料消耗等，分项进行分析比较或调查，进行综合评议，选择各项条件都比较优秀者为中标人。这种方法的优点是能深入听取各方意见，但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。

4.2低标价法

这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下，只按投标报价来定标的一种方法。这种评标方法有两种方式：一种是将所有投标人的报价依次排列，取其三个低报价，对低报价的投标人进行其他方面的综合比较，择优定标；另一种是“A+B值评标法”，即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A，以标底或评标小组确定的更合理的标价为B，然后以A+B的均值为评标标准价，选出低于或高于这个标准某个幅度的报价者进行综合分析比较，择优选定。

4.3综合评定法

这种方法是在充分阅读、认真分析投标文件的基础上，经评标小组充分讨论确定中标人的评标、定标方法。投标文件的内容包括：工程预算书、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、优惠条件、报价、拟派本项目项目经理资质条件等。投标人的报价与经审定的标底价相比偏差在一定范围内，则该投标文件为有效投标文件。若投标人的报价均超出了有效范围，则由招标投标办事机构招集有关部门对标底重新审定。若标底有误，则按调整后的标底评标；若标底无误，则该工程可转为议标。招标文件中应明确规定报价均超过有效范围时的处理办法，但中标价不能高于标底价。

4.4投票法

投票法是由全体评委投票表决中标人的评标定标方法。采用其他评标方法不能达成一致时，经招标投标管理机构批准，可采用投票法，在依据其他评标定标方法产生的两个中标候选人中投票确定一个中标人。

5.结论

电力工程项目评标工作是一个由多个决策者参与的、非常复杂的决策过程，具有强烈的综合性，包含大量的不确定性（随机性、模糊性、未确定性）。它的核心问题是如何采用合理的、科学的决策方法对有限个投标企业进行优选。随着我国工程建设市场越来越规范，电力公司越来越多的采取招投标的方式对外自己的建设工程项目。因此，对各标书的评价就显得越来越重要。通过构建规范的评标流程，组织合理的评标小组，并选用正确的评标方法，对加强电力工程项目评标管理具有重要的意义。

参考文献：

[1]李娟.建筑工程评标专家及专家库管理问题探讨[J].福建建筑，2009(03)

篇7

1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。

2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。

3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。

4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。

总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷与不足是明显的。

针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。 二、设计思想与理论说明

左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司市场只由q1、q2、q3　这三个区域组成，由左图知，q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响，我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用，我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献，若q3区域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。

下面以q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，本文略）。

定义q1区域的增加贡献指数（简称q1贡献指数，下同）有：

q1贡献指数=（q1本月销售额相对q1前6月平均销售额变化率-公司本月总销售额相对公司前6月平均总销售额变化率）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额。

说明：

1、q1贡献指数的含义为q1地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率作用的程度与方向，其正、负符号表示是正贡献还是负贡献，绝对值大小表示对公司总销售额变化的作用程度。

2、q1贡献指数< 0，说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化阻碍公司总销售额上升，或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额下降。

3、q1贡献指数=0，则说明q1区域本月销售额变化率即不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。

4、若q1贡献指数> 0，则说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升；或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销售额下降。

5、可以证明，q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0

表示各区域每月贡献指数是相互抵消的，即各区域正贡献、零贡献及负贡献相互抵消。

6、可以证明，q1贡献指数=（q1本月销售额/q1前6月平均销售额-公司本月总销售额/公司前6月平均总销售额）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额 三、算法及应用

1、算法

1）用已存数据计算前6月平均公司总销售额，各区域前6月平均月销售额，注意数据采用先进先出准则。

2）录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。

3）计算各区域本月贡献指数，并且按大小排列名次。

2、应用：

1）各区域本月销售预测目标下达：每月根据前6月各地区平均销售额占公司前6月平均总销售额百分比，乘本月公司总销售额目标值，即各区域本月销售预测目标。但是，最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。

2）根据各区域本月贡献指数，排列名次，排在倒数几位名次（例如取区域总数的20%个地区）的区域为本月负贡献最大的几个区域，这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导及支持区域分支机构的重点放在这几个区域，若是分支机构人力、组织不力，应对该区域进行适当负激励。

3）根据各区域本月贡献指数排列名次，排在前面几位名次（例如取区域总数的10%个地区）的区域为本月正贡献最大的几个区域，这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域，公司应给予适当正激励，并将他们成功的经验进行推广。

4、根据各区域本月贡献指数排列名次，排在中间多数名次（例如取区域总数的70%个地区）的区域即不是本月正贡献最大的区域，也不是本月负贡献最大的区域，属于中庸地区，营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。

地区增加贡献指数管理法，在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。 四、案例

下面以××空调××省分公司2002年3月销售额完成情况（见表一）为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与效果，××空调在全国的占有率排名处于6~7位，采用整体追随者，局部挑战者竞争策略，××省分公司有A、B、…、G等7个区域，各区域每月完成销售额即区域开单金额，由表一知：

1、3月份分公司开单合计1434万元，超额完成市场营销本部下达1200万元开单目标，比前6月平均开单增加115%，这主要是分公司抓住3月份空调由淡季转旺季的关键月份，向零售网络饱和压货，以保证旺季开始批、零网络都有销售促进主动权的结果。

2、本月C、D、E、F等4个区域开单相对其前6月平均开单增加比例超过分公司本月相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月正贡献区域。这4个区域开单增加的比例分别为135%、160%、160%、200%，其中F区域为正贡献最大区域即先进区域，其贡献指数为9.5%，为各区域中的最大值。

3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大，分析原因：F区域人均年消费金额为全国人均的3.1倍，空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家庭，并且农村5%收入最高家庭也开始购买空调，F区域内乡镇经济比重大，空调零售网络在二、三级城市以专营店与商场为主，同时以季节散户为主延伸到四级城镇，F区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点、布局与开发，促使在3月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时，××空调在这些零售终端铺货率大幅度提高，这正是F区域本月为先进区域的主要原因。

4、本月A、B、G等3个区域开单相对其前6月平均开单增加的比例低于分公司本月开单相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月负贡献区域，这3个区域开单增加的比例分别为97.7%，92.2%，60%，其中G区域、A区域分别为负贡献最大区域（落后区域）第一、二名，对分公司本月开单增加阻碍作用最大，其贡献指数分别为-7.9%、-6.4%。

5、分析原因：G区域批发网络未开发起来，其主要依靠由10家商场组成的零售网络销货，本月第一周主要对手品牌海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活动，这一征兆未引起G区域主管重视。延误至第二周周末，各商场占有率被对手压下来后才开始反击，分公司已经给G区域配送促销物料，并派零售管理专员去G区域协助在各核心商场组织针对对手的，以实惠为主题的周末促销活动，虽然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升，问题获得解决，但是本月G区域开单仍增长最低。

6、分析原因：A区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作，其零售网络均交由这一当地大户供货，由于这一代理商为多品牌经营，采用以××品牌为形象产品，其它低价杂牌为主销产品的经营策略，3月份在向零售网络压货中，代理商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低，不饱和。这是造成A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营，并提供配送服务。同时，协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。

7、由表一知，D、E区域本月开单增加均为160%，但是D区域贡献指数却大于E区域贡献指数，这是由于D区域前6月平均开单占分公司比例7.5%大于E区域的3.7%。A区域本月开单增加97.7%大于B区域开单增加92.2%，但贡献指数-5.6%却小于B区域的-3.9%，这是由于A区域前6月平均开单占分公司比例32.9%大于B区域的17.2%，由此知道，区域前6月平均开单占分公司比例越大，正贡献机会越大，同时负贡献风险也越大，反之易然。

8、根据3月份贡献指数排名，分公司决定本月对先进区域即G区域营销主管与营销代表，分别3000元与1500元奖金的正激励，同时，对落后区域第一、二名即G区域、A区域的营销主管扣2000元及1000元奖金的负激励，不对其营销代表负激励处理。 五、评价

区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下：

1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。

2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。

3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。

篇8

因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（Target Costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（Cost Driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（Value－Chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

篇9

在此背景下，如何做好政府投资项目招标投标监督管理工作是我们值得深入思考和好好研究的一项重大课题。通过了解国内外招标投标监管的现状，着重对我市政府投资项目招标投标监管方面的理论研究和实践现状进行分析，找出存在的问题。针对这些问题，笔者结合多年工作经验，梳理出我市现阶段政府投资项目招标投标监管方面存在的一些问题，提出相应的对策和措施，从而更好地对政府投资项目招标、投标、开标、评标、决标等一系列过程进行全过程监管和指导，促进招标投标活动的公开、公平、公正和诚实信用，逐步建立起制度完善、规则统一、过程透明、程序规范、市场诚信、部门联动、监督有力、执法公正的招标投标市场体系。

一、政府投资项目招标投标监管工作现状

（一）总体情况

近年来，随着社会公益性、基础设施型为主的政府投资项目不断增多，政府资金的投入量越来越大，社会各界对政府投资项目建设的关注度也越来越高。政府投资项目的数量较多、涉及面广、工作环节复杂，容易出现形式各样的违规问题。从我市政府投资项目招标投标监管的总体情况来看，最近几年，特别是招投标统一平台建立以来，我市招标投标市场日臻成熟，对招标投标的监管正在步入正轨，各级行政监督部门出台了不少办法和措施，取得了一定的成效。

1、为了加强对宁波市招标投标活动的行政监督管理，促进招标投标活动健康有序进行，保护国家利益、社会公众利益和招标投标当事人的合法权益，根据《招标投标法》及其他有关规定，结合本市实际，市政府于2004年制定和印发《宁波市招标投标管理暂行办法》（以下简称《办法》）。《办法》的出台，对于进一步规范我市的招标投标市场行为、深化投资体制的改革、建立公开统一竞争有序的招标投标市场，有着重要意义。

2、2002年6月，我市按照〔2002〕21号文件和省委、省政府提出的规范“三权”、建设“四中心”要求，正式启动了市本级招投标统一平台的筹建工作。在市发改、建设、审改、监察等部门的共同努力下，经过近半年的筹建，2003年1月2日我市招投标统一平台（对内称“市经济发展服务中心招投标大厅”）投入运行，市发改、建设、土地、行政监察、市招投标中心等部门和机构及招标、公证等中介机构进驻市统一平台设立窗口。与此同时，我市先后制定出台了《宁波市招标投标管理暂行办法》和配套的《宁波市招投标中心业务运作暂行规定》、《宁波市评标专家库（网）和评标专家管理实施细则》、《宁波市招投标中心工程建设项目业务操作规程》等一系列规章制度，标志着我市招投标统一平台的基本形成。

3、逐步建立了市场信用机制，为进一步整顿和规范建设市场，确保工程质量和安全，预防和遏制工程建设领域腐败现象的发生，逐步建立我市建设市场信用机制，促进我市建筑业健康发展，根据《建筑法》、《浙江省建设市场不良行为记录和公示暂行办法》及有关法律、法规，宁波市建设委员会、宁波市监察局、宁波市人民检察院于2003年联合制定和印发了《宁波市建设市场不良行为记录和公示暂行办法》。

为规范宁波市重点工程项目（以下简称市重点工程）参建单位和从业人员的行为，增强其守法、诚信意识，维护市重点工程招标投标市场秩序，遏制市重点工程建设领域违法、违纪行为和职务犯罪的发生，根据《招标投标法》及市政府有关规定，宁波市发展和改革委员会、宁波市监察局制定和印发了《宁波市重点工程项目参建单位和从业人员不良行为记录和公示暂行办法》，办法明确规定了不良行为的具体内容。

2005年1月13日，浙江省第十届人民代表大会常务委员会第十五次会议批准了《宁波市预防职务犯罪条例》，加强和规范预防职务犯罪工作，保证国家机关和国家工作人员依法履行职责，推进廉政建设。2005年5月11日，市政府决定在全市开展“三重一大”保廉工作，这项工作是构建惩治和预防腐败体系的重要内容，是重大项目建设顺利进行的重要保障。

二、政府投资项目招标投标监管工作存在的关键问题及原因分析

1、存在的关键问题

（1）依法招标意识淡薄。有的招标人前期工作不主动，计划不周密，往往以时间紧、任务重，或以应急工程、特殊工程、保密工程为由，简化程序和变更招标方式；有的在招标文件上暗做手脚，量身定做倾向性条款，为意向中的投标人开绿灯。

（2）串标抬标，排斥他人。一是投标人部分联盟或全部联盟，相互勾结和串通，通过事先约定投标报价的方式，控制中标结果，达到抬高中标价，轮流做庄共享利益的目的，使国家利益受损。这类串标行为具有很强的隐蔽性。二是招标人或公司与投标人相互串通的情况，双方搞桌下交易，通过精心设计和安排，让意中人中标。串标抬标使公开招标流于形式，不仅损害国家利益，破坏招标投标正常秩序，而且容易滋生腐败。虽然有为数不少的串标、围标案件被依法查处，但由于受巨额利益的诱惑，还是有人铤而走险，以身试法。

（3）评标专家丧失原则，定向评标。一是打极端分，故意抬高或压低某投标单位的评分。这种专家往往抵挡不住“红包”的诱惑，见利忘义，在评标中为特定的投标企业“保驾护航”，做出出卖人格的事情。二按业主意向评标，不讲原则，丧失立场。这种专家以为评标委员会要向业主负责，应按照业主的意向进行评标并推荐中标候选人，导致评标过程中，不敢发表自己的真实意见，过多的考虑业主的想法，甚至主动去揣摩和询问，最终沦落为“暗箱操作”的工具。

（4）机构专业不专，立场不公。机构遍地开花，给市场带来了新鲜血液，促进了招标投标事业的蓬勃发展，同时也带来了新问题。主要有以下几个方面：一是专业性不强，专业人员欠缺。部分机构能力不足，尤其缺乏大型项目招标实践经验。二是从业人员素质不齐，鱼龙混杂。部分从业人员不讲职业道德，在从事业务中投机取巧，中饱私囊，严重败坏行风。三是站错立场，定错标准。有公司虽然处在中介的位置，却未站在公正的立场。在活动中，以招标人的意图和想法为标准，给招标投标市场带来不健康隐患。四是唯利是图，明知故犯。部分公司与投标人相互串通，结成利益小团体，为团体成员大开绿灯，在招标文件中设定排他性条款，或者团体成员相约轮流坐庄，相互陪标，损害国家利益。

（5）标后管理工作开展的力度不够。一是相关的规章制度并未完全落实和实施。虽然相关的行政监督部门制定了不少的涉及标后管理办法，但是由于各种各样的原因，真正落到实处开始实施的并不多，出现了法规的制定和施行脱节的现象。二是部分中标单位在合同签订时随意变更招标文件提出的合同条款，主要人员变更频繁等；多数中标施工单位编制的投标文件中施工方案与实际的施工方案差异较大，甚至完成不同。三是建设单位法制意识不够强。部分建设单位法制观念淡薄，不依法办事，想方设法维护部门或个人利益，对中标企业提出不支付预付款，变相要求垫资，强迫分包、转包，随意对设计进行变更等。

2、主要原因分析

（1）法律法规及相关配套制度不够健全，有的缺乏可操作性。招标投标业务的快速发展与法律法规制度建设的相对滞后的突出矛盾，是招标投标活动出现上述问题的重要原因。《建筑法》、《招标投标法》等法律法规颁布已有近十年时间，所对应的市场条件发生了很大变化，其部分条款已不能适应市场环境需要。《招标投标法》对招标投标的一些环节缺乏强制性规定，尤其对资格预审和评标等关键环节规定过粗，存在一些可以人为调控的因素。

（2）违法违规行为惩处力度不足，起不到震慑效果。一些法律条规定对某些违法行为处罚较轻，导致违法违规成本相对偏低。《招标投标法》对招标人和投标人的违法行为的惩处主要以罚款为主，且最高不能超过合同金额的千分之十。这些处罚措施和力度与投标人违法行为得逞后所得利益相比，违法成本太低了，不足以阻止投标人为获得非法利益铤而走险。

（3）招标投标市场诚信体系不完善，信用观念差。建设市场缺乏统一的涵盖各类市场主体的诚信评价标准，尚未建立完整的工程项目信息和市场主体信用记录系统，信用评价还未成为投标资格审查条件和评标打分的重要依据，其约束作用难以发挥。

（4）投标人不正当竞争，违法获得暴利。建设市场僧多粥少，供求矛盾突出。企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，能够生存、发展和壮大，在市场竞争机制尚不规范的条件下，必然要采取种种办法甚至是不正当手段与对手展开较量，特别是一些技术水平低，资质差的企业为了能与比自己水平高的企业抗衡，更是不择手段，通过“公关”战术，权钱交易，幕后操纵等方法，承揽工程，严重扰乱了建设市场的正常竞争秩序。

（5）缺乏有效监督手段，监管力量不足。尽管目前形式上采用了电子监控、通信屏蔽等监控手段，但要治标治本，尚存在不少困难，主要是市场监管力量不足，譬如监督执法队伍的人员编制、行政经费等都缺乏应有保障。对招标人的监督和规范其行为上，缺乏必要的手段。

三、我市加强政府投资项目招标投标监管的对策和措施

（一）健全招投标规章制度，规范招投标活动

科学、配套、健全的法规制度，是保障招标投标活动依法进行并能够对其实施有效监督的重要条件。面对当前我国的招标投标法律法规及其监管制度不系统，不严密的状况，相关部门应加快制度建设步伐，制定和完善具体的实施办法和细则。近期，宁波市重点工程招标投标办公室拟根据即将颁布的《中华人民共和国招标投标法实施条例》，择时对《宁波市重点工程项目招标投标监督管理实施细则（试行）》进行修订，使之更科学规范。现已向330多家有关单位发出了征求意见函，广泛征求修订意见。

（二）理顺招投标监督体制，明确监管部门职责

我国现行的招标投标多部门监管的格局，客观上造成了当前监督缺位、越位、错位和不到位的状况，因此，需要对招标投标监督管理体制进行改革，理清各监督主体的相互关系，把握好个监督主体的角色定位，合理划分招标投标监督管理权限，明确有关部门的监管职能，建立适应新形势的工程招标投标监管体制。

（三）改进评标办法，维护招投标公平公正

评标办法的首要编制原则是公正公平，不能表现出对某些投标人的倾向，尺子准确，才能对投标人去裁量而投标人无怨言；其次评标办法的编制要求是有针对性，有具体化的要求，这样可以分出投标人的优劣，一把尺子虽然公平但空洞无物，也看不出好，也看不出差，这把尺子就没有可操作性。这一点要做好很不容易，要深入研究招标人的技术和商务要求，也要研究潜在投标人的状态。

我市轨道交通工程机电设备招标过程中，尝试评标办法采取“先定档、后打分”，对专家评标的自由裁量权进行了合理的约束，充分保证重大项目招标体现“物有所值”的原则，实践中取得了较好的效果。

（四）强化标后管理工作，营造诚信环境

1、明确监管单位的权限和职责，具体的项目落实到具体的责任人。明确监管职责，加强执行力度。要按照主体明确、职责分明、运行有序的原则，细分监督管理部门在标后管理中的权利、义务和责任，避免因权责不清导致标后管理工作混乱。

（五）完善综合专家库建设，深化评标专家管理

随着招标投标法律、法规、规章的不断健全，招标范围的不断拓展，评标工作已成为建设工程招标投标活动中的重要环节，而评标专家作为评标工作的主体，其职业道德、专业水平和法律知识等因素直接影响评标工作的质量。因此，用科学发展观统领评标工作，建立一支素质高、责任心强、业务能力强的评标专家队伍，并对其进行相应的使用和管理，维护建筑市场秩序，保护国家利益、社会公共利益和招标投标当事人的合法利益，保证工程质量，提高投资效益，进而提升招标市场的诚信度，已成为评标专家管理部门的一项重要任务。

（六）提高监管人员素质，优化招投标工作环境

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【分类号】F275

当今科学的调速纵深发展，将人们的视线已引入微观纳米范围，从而发现了一个个新奇的世界，由此也带来了创新性的微积效应。胜利油田钻井公司据此拓展，近几年来将管理纳入基层，以模块化分解、单元化连脉、程序化运作，在生产经营上取得了较大的财务精细管理上升空间。

1.精细管理的目的及意义

精细管理源于精益生产。胜利油田钻井公司基于现代企业管理战略目光，将这一管理理念积极引入生产经营财务管理。

石油钻井生产作业是一项综合性非常强的系统工程，贯穿于钻井公司整个生产经营过程，是衡量钻井公司生产耗费和供给的尺度；钻井作业成本则体现了钻井公司管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。所以加强钻井作业成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。钻井公司要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，要想实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。作为施工乙方，要在有限的价格当中，在圆满完成施工任务的前提下取得更多的利润，必须更有效的提高施工效率，降低施工成本。

如果将中石化看作一个生物体，那钻井集团公司就是这个组成生物体的一个重要器官，基层井队就是构成生物的一个个最具有生命力的细胞。在财务分析的过程中，我们发现只有划小财务核算单元，从生产的源头抓起，才能更好的进行成本控制，降本增效，只有坚持单井价值最大化的财务管理目标，将精细管理运用到基层井队中，融入到单井核算中，才能最终实现中石化企业价值最大化的战略目标。

2.精细管理的财务管理方法应用

2.1做好单元财务预算工作，建立单井预算标准

预算管理精益化要求以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源，把预算管理工作做细，把影响单井效益的因素考虑全面，充分明晰划分井队可控成本与固定成本。

近几年井队材料价格不断上涨，运输费、技术服务费等劳务费用也相应提高，都给井队预算工作带来极大的压力。建立起了比较完善的单井成本预算体系，通过对以往区块单井成本分析，制定出全面的单井预算标准，充分考虑区块、地层、井深、井型等硬性因素，与物价上调、人工成本增加等宏观因素的影响。公司在每口井开钻之前，根据施工设计参数做好单井预算，测算出预算钻机月和预算周期。以设计参数和预算钻机月为基数，做出钻前费用、原材料、燃料、动力以及其它直接费用等各项费用全井预算。对于基层井队来说，可控程度最高的费用为原材料、燃料、动力三大类。在原材料大类中钻头、套管费用、一般材料和泥浆材料所占的比重较高，占原材料的30-60% 。套管费用在钻井公司与管具公司间相互结算，对于基层井队而言，套管费用不可控。这样在燃料中的柴油和动力中的电力作为基层井队运转的两种动力源，与钻机月密切相关。因此钻头、一般材料、泥浆材料、柴油（或者网电）就成为了影响核算单元效益的四大可控成本因素。在预算中也应进一步细分，合理估算。

2.2加强成本管理，对比标准查找自身不足

2.2.1财务管理精细化，加强成本管理是关键。

要科学划分系统设置节点，构建精细管理的空间坐标。对于钻井作业流程进行研究和细分，按照施工设计进行的钻井作业中每一个环节都是有效作业。当遇到井下复杂事故、不必要的起下钻，或者是设备维修等情况时，流程无法顺利进行，作业中就会产生无效作业，此时就会使单井成本上升，进而超出单井预算。因此单井成本的控制需要落实责任到节点，构成全井覆盖的责任体系，实现全队人员参加，尽职尽责。

由井队定额员每天根据生产消耗情况，实时录入材料消耗情况以及生产进度。在井队干部及相应的机械大班都已经核实了送井材料数量后，单井预算管理系统要求当天发生的料计入当天的成本，这样很好的维护了系统的准确性，明确每个作业中所消耗的材料成本，为井队的单井分析提供了详细而又准确的一手资料。有了相关的基础数据资料，就可以利用财务工具进行财务分析，可以明显的看出材料成本对单井成本的影响。

2.2.2多项措施并举，提高钻井技术。

“科技是第一生产力”。钻井行业是技术密集型的产业，通过多项措施，加大研发力度，提高钻井技术，提高机械转速，缩短建井周期，降低单井日耗，达到降本增效的目的。（1）通过优选钻头，优化参数、使用复合钻进技术以及引进新工具等技术手段提高钻井速度，优化井深轨迹，减少起下钻次数，缩短建井周期，降低单井成本。（2）优选性价比高的泥浆药品，积极研究应用分区域、分井型新型钻井液体系，提高井眼的稳定性，减少井下故障时间。（3）深入推进钻井液回收利用项目精细化管理，进一步完善项目运行进行挖潜创效。

2.3 人员标准化与区块模式化相结合，追赶标杆

管理层次深化，管理单元细化，但管理角度战略化，作为基层的管理人员也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞井队狭隘管理。召开单井系统运行月度例会，确保单井预算信息系统运转良好的同时，搞好单井分析，充分发挥单井预算信息系统的作用。各队对照开钻前所做的单井预算指标体系，分析当月钻井作业中出现的问题，反思如何消除和避免无效作业，总结当月的高效作业带来的效益，交流修旧利废经验，推广高效钻井参数和新型泥浆体系等技术，对比同类型井的标杆指标体系，查找自身不足，努力缩短差距，最终实现人员标准化生产与区域模式化生产。

标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现，首先可以通过建立和完善作业指导书，统一工序与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强钻井作业的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的作业训练。作业的模式化不代表照本宣科，要具体问题具体分析，全面统筹，优化生产。充分利用财务分析工具与统计方法，总结经验.推广优良做法，实现共同进步。

2.4加强财务考核，鼓励基层创建标杆

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引言

管理大师彼得·德鲁克曾经说：“如果你不能评价，你就无法管理”，科学的企业绩效评价方法不仅能够对企业经营管理者的经营管理成效进行客观的评价，而且能够为企业指引正确的发展方向。可以说“如果不能客观评价企业绩效，就无法引导管理者正确管理企业，就无法引导企业持续创造更大的价值”。财务管理是企业管理的核心，基于财务管理目标的不同观点产生了与之相适应的多种企业绩效评价方法。

一、利润最大化目标下的企业绩效评价方法

利润是西方微观经济学中企业追求的目标，有学者认为企业财务管理的目标是追求利润最大化。相应地采用利润、权益净利率、每股收益等反映企业利润的财务指标进行企业绩效评价。财务绩效评价指标的优点是评价指标容易获得，企业之间可以进行比较。但是，财务指标无法反映企业生产经营状况的全貌，也无法反映企业绩效不同的原因。而且，同当时的利润最大化财务管理目标一样，这些反映企业利润状况的财务绩效评价指标没有考虑风险，只是反映企业的短期业绩，容易导致企业的短期行为。另外，会计利润指标没有反映股东投入资金的机会成本。

二、股东价值最大化目标下的企业绩效评价方法

一些学者意识到利润最大化作为财务管理目标的不足，提出股东价值最大化的观点。他们认为，股东承担企业的剩余风险，拥有对企业的控制权，股东是企业的主人。企业财务管理的目标理应是股东价值最大化。随着所有权与经营权的分离，企业绩效评价成为股东对作为其人的管理者的效果进行评价，从而对管理者进行激励的依据。在股东价值最大化这个财务管理目标下，典型的企业绩效评价方法有股票市价增加值、经济增加值和平衡记分卡。

（一）股票市价增加值(Market Value Added,简称MVA)

股票市价增加值指标只能应用于上市公司。在强势有效市场，股票的市场价格的高低反映了投资者对公司价值的客观评价。但在我国这种弱势有效市场，股票价格受多种因素影响，股票价格的变动不能够客观反映企业为股东所创造的价值和管理者的经营管理效果。

（二）经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)

1991年，美国斯特恩·斯图尔特（Stern—Stewart）管理咨询公司提出经济增加值绩效评价指标。经济增加值是将企业的营业利润进行了折旧、研发费用、广告支出等多达160多项的调整之后，减去权益资金的资本成本得到的余额。经济增加值用于衡量经营者为股东创造的财富数额。经济增加值绩效评价方法强调了一个理念：权益资金也有机会成本，也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富。经济增加值的优点是考虑了股东投入资金的机会成本。反映企业当期为股东创造的价值。该指标的不足是，经济增加值指标虽然在计算企业为股东创造的价值时对企业的营销费用、研发费用等会低估价值创造数额的企业资本性投资进行调整，防止损害企业管理者为企业持续创造价值的积极性，但该指标并没有鼓励企业进行研发、人才培养等为未来持续创造价值应进行的相关积累。经济增加值绩效评价指标反映企业在一段时间内价值创造的结果，但并没有考虑企业为未来创造价值所作的努力，不能够全面客观的评价企业的绩效。

（三）平衡记分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC)

利润、EVA等财务绩效评价指标作为结果型的指标没有反映企业价值创造的过程，不能够用于指导企业的日常生产经营。而且财务指标也不能够反映企业为持续创造价值所作的积累，例如企业为未来创造更多的价值，可能会降低目前的利润和EVA以增加市场份额。可见，财务绩效评价指标不利于引导企业持续创造价值。

1992年卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出平衡记分卡战略管理绩效评价体系，平衡记分卡根据企业的战略设置绩效评价指标。除了采用传统的财务指标外，还将非财务指标引入企业绩效评价，它围绕着财务、顾客、内部业务流程、学习与发展这四个纬度对企业业绩进行衡量和评价。平衡记分卡这四个维度之间存在内在的因果关系。在这四个维度中，企业的员工要不断的学习和提高自身的生产管理水平，从而保证企业不断进行技术改造和创新以改进企业的生产和管理流程，这样才能够提供满足客户需要的优质产品和服务，只有赢得客户的满意，为客户创造价值，才能够实现企业的财务指标。财务指标是企业的绩效评价结果指标，企业的经营活动效果最终要通过财务指标显现出来，满足客户的需要是企业取得财务绩效的途径。而员工学习与发展从而改进企业内部业务流程是满足客户需求的手段。平衡记分卡绩效评价方法关注顾客价值，并且注重员工的学习与成长，但最终目的是希望通过提高员工的水平满足顾客的需求，从而为股东创造价值。

平衡记分卡引入了非财务指标，运用非财务指标进行企业绩效评价能够反映企业的价值创造过程，引导企业关注未来的发展。平衡计分卡中的非财务指标在一定程度上解释了企业价值创造的动因，能够引导企业日常的生产经营。非财务指标的引进使平衡记分卡不仅关注企业当期的财务绩效而且关注企业的长期发展。平衡记分卡的不足是如果企业的战略是错误的，建立在战略基础上的平衡记分卡指标体系也必然存在问题。另外，要根据具体的企业战略设置相应的指标体系，不同企业之间的绩效无法进行比较。而且平衡记分卡注重平衡，没有突出企业价值创造的重点。

三、利益相关者价值最大化目标下的企业绩效评价方法

20世纪60年代，利益相关者理论逐步发展起来，利益相关者理论认为企业是利益相关者的组成的契约，这些利益相关者包括股东、管理者、员工、顾客、供应商、政府、社区等。他们都向企业投入了资源，并承担由此带来的风险，企业不仅要关注股东利益，还要关注其他利益相关者的利益，因此，有学者主张企业财务管理的目标应该是利益相关者价值最大化。

在此背景下，英国的尼利（Neely）教授等人在2002年提出了绩效三棱柱法（Performance Prism），绩效三棱柱法是与利益相关者价值最大化为导向的财务管理目标相适应的绩效评价指标体系。该绩效评价方法根据利益相关者的需要设定战略，强调要使利益相关者满意，利益相关者才能够为企业做贡献。企业要可持续发展首先要明确利益相关者及其需求，企业为利益相关者创造价值的同时，也必须与利益相关者建立良好的关系，从而获取利益相关者对企业的贡献。

按时向债权人归还借款的本金和利息，按时足额的向政府缴纳税款，及时向供应商支付购买原材料的货款，与利益相关者保持良好的关系，这些都是企业应该做到的对企业而言最基本的义务和要求。如果企业做不到这些，那么连基本的生存都无法得到保证，更不要说创造价值最大化了。绩效三棱柱将这些对于企业而言最基本的要求放在绩效考评指标体系中，导致评价指标过多，不能够突出企业价值创造的关键环节，从而无法引导企业根据不同的价值创造环节所提供的价值贡献分配企业的资源，提升相应的能力。企业创造价值的关键还是企业内部的生产运营能力的不断提升，能够持续生产出满足顾客需求的产品。绩效三棱柱法根据利益相关者的需求制订战略，不同的利益相关者的需求是各不相同（下转第225页）（上接第223页）的，会导致企业的战略不能够突出创造价值这个企业根本的使命。

四、未来展望—创造价值最大化目标下的企业绩效评价方法

企业是一个由股东、债权人、管理者、客户等利益相关者组成的契约组织，虽然企业相关各利益方为企业投入了相应的资源，承担了一定风险，但相关各方所承担的风险不同，所享有的权益也应该不同。股东承担了剩余风险也享有剩余权益。股东是企业的所有者，企业创造价值的目的就是为了实现股东价值的最大化。股东价值最大化并不排斥企业利益相关者的利益，只有充分考虑企业利益相关者的利益，股东价值最大化才能得以实现。笔者认为，企业财务管理的目标既是创造价值最大化，同时也是股东价值最大化。当然，在为股东创造价值的同时要兼顾利益相关者的利益，注重履行社会责任，这样企业才能够创造良好的生存环境，才能够长久生存，从而持续不断地为股东创造价值。拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司的破产案也体现了不考虑社会公众等其他利益相关者的利益是无法实现股东价值最大化的。

经济增加值和平衡记分卡这两个与股东价值最大化财务管理目标相适应的企业绩效评价方法都有各自的不足。企业是在不断的创造价值，绩效评价不仅要看企业目前创造价值所取得的结果，还要考虑企业为未来创造价值所作的积累。企业的所有活动，包括运用绩效评价体系的最终目的都在于创造价值，增加股东财富，目前的企业绩效评价方法不能够引导企业注重价值创造的关键环节。企业绩效评价体系应引导企业集中精力关注价值创造，不仅要衡量企业当期创造的价值而且应该评价企业为未来创造价值进行的相关准备，对企业价值创造效果进行全面综合的评价。

参考文献：

[1]马忠.经济增加值的业绩评价方法应用研究[J].北京交通大学学报,2001.5.

[2]Robert S. Kaplan, David P. Norton著上海博意门咨询有限公司译.战略中心型组织—平衡计分卡的制胜方略[M].中国人民大学出版社,2008.10.

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作为住房保障体系重要组成部分之一的住房公积金，其是国家一项强制性的长期住房保障储蓄制度，主要的目的是为了解决职工住房的困难以及改善职工居住的条件。《住房公积金财务管理办法》中规定的住房公积金财务管理的主要任务有一下几点：（1）住房公积金以及公积金管理费用要进行编制年度预算。（2）对职工的住房公积金进行明细记账，内容包括住房公积金的缴存、提取等方面，建立完善的记账制度。（3）对住房委员会批准的住房公积金进行严格的归集和使用。（4）提高住房公积金的增值收益，确保增值收益的精准核算。（5）严格控制财务管理费用的支出，降低住房公积金的运作成本。（6）要做好住房公积金的风险防范工作，依法办理依法办理住房公积金委托贷款业务。在市场经济体制下，住房公积金的财政管理不能仅仅局限于此，应当担负起更大的目标，对住房公积金负有更大的增值的管理职责，使住房公积金增值收益达到最大。随着市场经济的不断发展，住房公积金的规模也有一定程度的扩大，加强住房公积金的财政管理，对实现住房公积金财务管理目标具有非常重大的意义，本文就实现住房公积金的财政管理目标出发，阐述了实现其目标的方法与途径。

一、加大住房公积金的归集力度

（一）注重宣传工作

通过多种途径，例如网站、报纸、宣传栏等对住房公积金进行一系列的宣传工作，推广住房公积金的意义与作用，让广大的企业都建立起住房公积金制度，以此来扩展住房公积金制度的范围。

（二）提高公积金使用效率

提高公积金的使用效率的方法有：（1）加大住房公积金的贷款发放水平，使办贷款的手续过程精良简化，提高办事效率，同时还要注重创新，是贷款业务围绕实际，以人为本。（2）根据实际情况购买国家债券。（3）即使办理定期的存款，同时在与银行办理协定存款时要做好与银行的协调工作。

二、加强住房公积金财务管理内部控制建设

（一）加强内控管理理念

加强内部控制的管理理念，提高内部控制意识。对内部控制工作管理理念进一步加强，把内部控制工作看做一种创造价值的方法：做好内部控制工作，减少损失，就是增加了价值，反之，内部控制工作的不到位，就会造成损失；另外，在内部控制管理上，内部控制要随着住房公积金的发展状况的变化而变化，随着住房公积金发展环境的变化作出及时有效的调整；还有就是内部控制管理机构要具有独立性，内部控制的相关工作人员要强化监督检查力度，提高内部控制工作的执行力；最后，要建立和完善内部控制工作制度，进一步强化内部控制管理的工作能力。

（二）建立完善的财务内部控制体系

完善的财务制度在企业内部控制中具有重要地位。财务工作的目的是把关财务，也是内部控制工作想要做好的前提。完善的财务制度以及强化落实可以减少会计工作中的违规操作及营私舞弊现象，同时也能为住房公积金的“开源节流”打下良好基础。在财务工作中，要加强审计制度的建设和审计工作的落实。建立健全各项财务制度，严格执行国家财经法律、法规，正确设置财务项目，保证核算方法的科学正确，同时及时清理结算监督核查。

（三）内部控制的监督评价体系

加强内部控制工作的监督评价体系，有利于树立正确的内部控制观念，逐步建立和完善内部控制的监督评价体系，充分调动内部控制工作人员的主观能动性。针对内部控制工作中出现的问题，定期的查漏补缺，及时的整理和完善，把内部控制工作作为一项重要的、经常性的工作。建立风险管理考核小组，利用监督考核体系对各项内部会计控制制度的落实情况进行检测和督促，从而建立和完善一个动态的、科学的、及时的内部控制模式。

三、加强住房公积金的预算管理

（一）强化企业全面预算管理意识

从预算的开始到结束，过程中的每一个步骤都要按照明确的规章制度，做好职责，做到权责分明。相关人员要高度重视预算管理的工作，做一系列的培训和宣传工作，以达到让每位职工都能深刻的了解到预算管理的重大意义，为实施全面预算管理创造一个良好的环境。财务人员的技能要得以加强和提升，不断提高他们的财务管理知识水平，政治素质也要求得到相应的提高，并且调动相关人员的工作的积极性。

（二）提高预算监督的执行力

提高住房公积金的预算监督的执行力，加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现，进行预算管理的监督机制是保证住房公积金提取和贷款正常、有序进行的重要手段，相关财政部门要严格按照规定的程序，对住房公积金预算管理的真实性、合法性进行监督和检查，以确保职工的利益。

（三）明确预算重点，规范执行流程

在实施预算管理时，要明确出预算的重点，并强化执行预算管理的流程，使其规范科学。其中，在规范预算执行流程上，首先要对住房公积金的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理，另外，要合理控制成本支出，降低费用。（作者单位：中石化管道储运分公司南京输油处）

参考文献：

［1］ 刘梅.对加强住房公积金财务管理的探讨［J］.当代经济，2012，（6）.

［2］ 田种贤.加强住房公积金财务管理的思考［J］.财会研究，2007，（9）