it行业工作经验总结合集12篇
it行业工作经验总结篇1
随着IT应用的不断深化，企业IT服务需求也越来越复杂多样，特别是多分支机构的IT服务管理需要CIO在成本与质量间做出最佳平衡。一般来讲，企业在发展初期会自然形成各自为阵的IT管理格局，但随着企业规模的不断壮大以及IT应用的增多，分散式IT管理不断推高IT成本，此时CIO开始考虑进行IT标准化和集中化。
“标准化是集中化的基础。企业进行集中IT管理的目的并不是为了集中权力，而是简化管理难度和降低成本，而集中的前提则是统一的IT标准环境。”拥有10多年IT运维管理经验的金道公司高级副总裁王勇，结合其公司服务上百家世界500强外企驻华机构的实战经验指出，“在标准的IT环境基础上，企业即可建立集中IT服务台，通过一线方式快速解决掉全国各地的绝大部分普通IT服务需求，可降低整体IT运维成本。对于小部分较复杂问题，如果考虑用户体验和服务响应速度，也可在各个分支机构现场配备专职二线IT服务人员。”
但是专职二线IT服务人员工作量又很难做到最大程度饱和，这在一定程度上依然会造成资源和成本的浪费。CIO该如何进行持续优化·
it行业工作经验总结篇2
中图分类号：TP315
1 绪论
1.1 课题的来源及研究背景
伴随着信息化技术飞速发展的同时，作为重要业务的支撑基础，IT基础设施规模亦日益强大与复杂，这给信息系统的安全、故障定位、信息监控带来了新的挑战，增加了运维管理的难度。经过近几年的IT管理发展，目前市场上已初步具备对主机、网络设备、数据库和业务系统进行监视管理的能力。但由于监控工具众多而分散，缺乏统一的监控数据展示及集中管理平台，导致目前的监控手段并没有很好地在运维流程中发挥更大的作用。同时对于不同的IT服务设备产生的告警和性能信息的处理也进一步出现在运维管理工作的议程上，IT服务设备数据的复杂性和多样性为企业IT运维管理工作的提出了新的难题，鉴于此，策划并启动了本研究课题，提高对IT服务设备数据处理能力的突破，以切实有效地提高IT管理及业务服务能力，确保信息系统的安全稳定运行，最终得以有力支撑企业管理模式改革和创先需求。
1.2 国内外研究现状
目前，在国内外，根据各企业的IT服务设备数据特点和技术难点，各个行业都已经开始着手于IT服务设备数据处理技术的研究，以解决IT服务设备故障定位问题。但是，较为成熟的IT服务设备数据处理模型还没有完全定型。
1.3课题研究意义和研究内容
通过对课题的研究背景的研究，IT服务设备数据主要包含这些设备的性能数据和告警数据，将这些复杂的告警数据通过数据处理规则和模型进行规范化处理，对设备问题的定位能起到快速、准确的目的。为信息系统的安全运行，运维管理水平的提高，起到决定性的作用。本文正是以这样的目的为初衷，研究将IT服务设备数据处理技术与系统建设结合起来，通过分析IT服务设备数据的特点，提出将复杂的IT服务设备数据处理技术应用到企业业务系统中，对企业的运维管理进行辅助处理，提高企业IT设备故障处理的效率，以及降低企业运维管理的难度。
本文分析了某公司IT设备数据处理技术的模型和规则，阐述了IT服务设备数据在企业运维管理中问题定位能力所起到的作用，同时阐述了数据在系统中的效果。通过对IT服务设备数据的分析处理，能够及时获取最准确的故障定位信息。
1.4 论文组织结构
本论文围绕IT服务设备数据处理技术进行研究分析，目的在于对复杂的IT服务设备性能和告警数据进行处理分析，以提高IT设备故障定位的能力，起到提高整个IT运维服务水平的作用。论文一共分为五章，各章节的内容安排大致如下：
第一章：对课题的背景和国内外研究现状进行调研分析，结合相应的环境背景提出课题并分析课题研究的意义，在第一章中，我们还对论文的整个架构进行一个简单的介绍。
第二章：在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。
第三章：详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容。
第四章：对系统进行测试和性能分析，并对测试结果进行了分析和总结。
第五章：对整篇论文和实验进行总结，提出论文中存在的不足，提出课题研究中还存在的问题等。
1.5 本章小结
本章中主要是对本文要进行研究的课题IT服务设备数据处理技术进行一些预先的调研工作，比如对课题的来源，课题研究背景，国内外对复杂事件处理技术的研究状况等。
2 IT设备数据处理技术介绍
2.1 IT服务设备
本论文中提到的IT服务设备数据主要是指：
（1）主机设备，包含小型机、PC服务器、VM、LPAR等；
（2）软件实例，包含操作系统类、数据库类、中间件类、用软件类等；
（3）网络安全设备，包含交换机设备、路由器设备、漏洞扫描设备、审计设备、入侵检测设备、VPN、防火墙设备、负载均衡等；
（4）存储设备，包含磁盘阵列、带库、光纤交换机等；
（5）环境设备，包含UPS、空调、机柜、配电柜等；
（6）业务服务类，包含基础的业务系统等。
2.2 IT服务设备数据
本论文中提到的IT服务设备数据主要是2.1章节中所提到的设备在运行状态中的性能数据和告警数据，这些数据是通过不同的监控工具获取，各自独立的存在，数据之间没有进行有效关联，对IT服务设备的故障排查、问题定位。
2.3 IT服务设备数据处理所涉及技术
2.3.1 列表法
列表法是记录和处理实验数据的基本方法，也是其它实验数据处理方法的基础。将实验数据列成适当的表格，可以清楚地反映出有关物理量之间的一一对应关系，既有助于及时发现和检查实验中存在的问题，判断测量结果的合理性；又有助于分析实验结果，找出有关物理量之间存在的规律性。一个好的数据表可以提高数据处理的效率，减少或避免错误，所以一定要养成列表记录和处理数据的习惯。
2.3.2 作图法
利用实验数据，将实验中物理量之间的函数关系用几何图线表示出来，这种方法称为作图法。作图法是一种被广泛用来处理实验数据的方法，它不仅能简明、直观、形象地显示物理量之间的关系，而且有助于我们研究物理量之间的变化规律，找出定量的函数关系或得到所求的参量。同时，所作的图线对测量数据起到取平均的作用，从而减小随机误差的影响。此外，还可以作出仪器的校正曲线，帮助发现实验中的某些测量错误等。因此，作图法不仅是一个数据处理方法，而且是实验方法中不可分割的部分。
2.3.3 逐乘法
逐差法是物理实验中处理数据常用的一种方法。凡是自变量作等量变化，而引起应变量也作等量变化时，便可采用逐差法求出应变量的平均变化值。逐差法计算简便，特别是在检查数据时，可随测随检，及时发现差错和数据规律。更重要的是可充分地利用已测到的所有数据，并具有对数据取平均的效果。还可绕过一些具有定值的求知量，而求出所需要的实验结果，可减小系统误差和扩大测量范围。
2.3.4 最下二乘法
把实验的结果画成图表固然可以表示出物理规律，但是图表的表示往往不如用函数表示来得明确和方便，所以我们希望从实验的数据求经验方程，也称为方程的回归问题，变量之间的相关函数关系称为回归方程。
2.4 本章小结
在第二章中，主要是对IT服务设备数据处理技术相关的一些概念的进行简单的介绍说明。
3 IT服务设备数据处理设计
3.1 IT服务设备性能数据处理设计
3.1.1 IT服务设备性能数据处理架构设计
3.1.2 IT服务设备性能数据处理规则
（1）性能数据-轮询采集
3.2.2 IT服务设备告警数据处理规则
（1）告警数据-级别映射
1）监控管理系统分四个级别：严重、重要、一般、提醒；
2）分别收集整理底层监控工具的告警级别；
3）在系统的告警级别映射模块中，搭建系统与底层工具的级别映射关系；
4）此环节为获取原始告警信息后的第一个业务处理环节。
（2）告警数据-过滤
1）系统支持对对象或对象组的过滤，比如单独针对小型机或针对小型机、pc机一起定制过滤；
2）支持对IP、周期、级别、类型、业务系统、采集工具等的过滤；
3）支持对关键字的过滤；
4）支持对不同维度的交集或并集的联合过滤；
（3）告警数据-次数过滤
1）鉴于底层采集工具中，次数过滤的算法参差不齐，初步确定在本系统中搭建一层次数过滤机制。原工具自身包含算法的，设定为不启用。
2）系统提供告警次数过滤的配置功能，一旦设定了次数，需要同类型的告警连续达到此数字，才将告警抛出，否则将丢弃。
（4）告警数据-压缩
（5）告警数据-关联
策略1：对象指标关联
系统提供源指标和目标指标的配置功能，如在某时间段内，A对象的A1指标和B对象的B1指标均产生告警信息，而两指标又存在关联关系，则报出A1指标告警，同时在告警内容中反映B1指标受关联的提示。
策略2：类型指标关联
在对象指标关联的基础上，提供根据主机或业务系统泛化功能，即：A对象所属类型中的A1指标对同属一台主机或同属一个业务系统内的B对象所属类型中B1指标存在关联关系。
（6）告警数据-处理
3.4 本章小结
本章详细介绍IT服务设备数据处理设计架构，模块设计，业务处理规则设计思路等内容，主要包括以下内容：（1）性能数据-轮询采集处理；（2）性能数据-数据量折算；（3）性能数据-归档存储方案处理；（4）告警数据-级别映射；（5）告警数据-过滤、压缩；（6）告警数据-关联；（7）告警数据-处理与清除。
通过上述的方法和步骤，对IT服务设备的性能数据与告警数据的从收集到分析处理建立了一套行之有效的规则，保证了IT服务设备数据的及时性和准确性，为企业IT运维管理的有效开展提供了强有力的数据支持。
4 基于系统的测试与分析
4.1 系统测试分析
通过对性能和告警数据的处理分析，能够快速定位IT服务设备的告警信息，在业务拓扑图上也能明细定位设备问题。
4.2 本章小结
本章主要介绍了IT服务设备数据处理技术在系统建设实现中的应用，通过业务关联分析，能够快速定位IT服务设备故障，提高运维工作效率，提升整个运维管理水平。
5 总结与展望
经过系统的运行和测试，使用IT服务设备数据处理技术在IT运维管理上对问题定位起到决定性作用，同时提高了整个运维工作效率，提升了运维管理水平，为企业的信息化管理水平起到了促进的作用。
但是由于IT服务设备的复杂性，底层监控工具的多样性，目前IT服务设备数据处理技术的公用性和通用性还存在着一定的缺陷，该技术需要进一步的提升和优化。
展望，本文主要分析和论述了IT服务设备的性能数据和告警数据的处理，后续也可以考虑对IT服务设备的属性数据进行管理和分析，充分考虑数据与性能数据、告警数据的技术处理，为IT运维管理水平的提高起到积极的促进作用。
参考文献：
it行业工作经验总结篇3
1 经管类专业it知识体系
近几年，面对日益严峻的就业市场，各高校特别是地方高校在实践教学环节进行了大胆探索，面向应用，培育学生创新能力和动手能力，与企业无缝连接，是这一改革的目标。在具体实施上，经管类专业的实践性教学环节主要分为两大类，一类是专业的实践性课程或环节，如市场营销专业沙盘模拟，会计专业手工会计模拟，旅游管理专业的调酒训练等，这类课程本质上就是未来就业环境的一个模拟或缩影；另一类是it类应用课程的开设，随着it技术和互联网的深入广泛应用，it在企业中的地位也更加凸显，学生到企业必定与电脑、网络、应用系统打交道，所以这类课程不可轻视，本文的着重点也在这里，即探讨经管类专业应该具有什么样的it类实验课程体系。
1.1 经管类专业it类实验课程界定与目标
经管类专业的it类实验课程除了如计算机基础这样的通识课程之外，还包括一些课内含有上机课程的专业基础课或专业课，上机学时至少应占课程总学时的四分之一，且上机不是简单的查资料，也不是完全的验证性实验，而应有一些综合性的实验内容，要能让学生动脑筋，这样的实验课程才能为培养创新能力服务。像会计专业这种对计算机应用能力要求较高的专业，开设的单设实验环节（如会计电算化课程设计）也归为it类实验课程。
开设it类课程不是为了应付上级检查，也不是为应付各种职业证书考试，它是教学改革的需要，与专业培养方向这个大目标是一致的，是为提高就业能力服务的。认识这点，对经管类专业it类实验课程体系建设十分重要。
经管类专业it课程的具体目标是：要使学生能应用本专业的各种信息系统，能使用常用软件解决工作中的问题，进而提高对it在本专业的认识，对it在本专业未来的发展有一定的前瞻性，以使自己始终能够跟上技术应用的步伐，甚至能提出好的应用建议，做一个懂it应用的管理人才。
1.2 经管类专业it类知识层次
尽管经管类专业的it类实验课程是为专业培养目标服务的，但it类课程自身有一定规律，it类课程技术性强，课程间逻辑联系紧密，在经管类专业中，它自身应构成一个子系统，它的层次关系如图1。
第一层次：it基础知识的掌握，对于经管类专业来说，主要通过学习计算机的最基本的知识来完成。包括理解计算机的基本结构、运行软件的过程；了解数据库的概念与构成，了解数据库是经管类信息系统核心部分。涉及的课程主要是两门，即计算机基础和一门数据方面的课程，这两门课程都有大量的实验课时，是一个很好的入门基础训练。
第二个层次是对it在本专业应用技术的掌握，可通过学习本专业的一个信息系统来完成。经管类专业的信息应用系统在使用顺序上，有很多共性，一般为：系统设置基础数据输入期间数据输入各种查询输出各种分析输出等。在学习信息系统时，不能简单的弄几个数据模拟一下了事，而应该用有实际意义的数据，数据量至少应跨三个期间，因为很多细节问题在少量数据上无法体现，在一个期间也看不出来，在企业信息系统的实际应用中，按部就班的过程谁都会，高手在于能解决问题，这一点在学习时就应刻留心，这对实验课指导教师也是一个较大的挑战。
第三个层次是it的深化应用层，这是由企业应用需求而提出的。何谓深化，就是没有专门的信息系统来解决应用中的问题，或者信息系统没有企业所需的功能，或者企业所需功能需在信息系统上进行二次开发才能实现。一般会认为这不是经管类专业的工作，应属于it专业范畴。实际不然，企业的应用需求是千变万化的，而软件的功能在一个时期相对稳定，软件的功能经常显得不足，这就需要企业工作人员自己解决自己的问题，it专业的人员不懂企业业务，无法胜任，企业也不可能经常拿钱去请it工程师，所以企业工作人员自己要能掌握一些it深化应用的能力。
经管类专业it深化应用主要在两个方面，一是利用常用软件的较高级的功能，如excel的函数来解决企业中的应用，许多小
企业都用excel来管理业务；二是在信息系统上进行二次开发，如用友财务软件提供的月末结转公式定义功能，可以来设计各种报表。要很好地掌握这两者，对it技术和经管业务都要很熟悉，可能在学校只能做到很少一点，但应作为一个目标去追求。
从第一个层次到第三个层次是从it技术到管理类专业综合应用的过程，也是技术与经管业务相结合、以技术支持管理的过程。只有具备了这三个层次的知识和能力，才可以说具备了较强的动手能力，才能从容应对未来的工作挑战。
2 经管类专业it类课程体系
根据上述对经管类专业it类课程的培养目标和知识层次的分析，经管类专业it实验课程应具有如下图（图2）的体系结构。
对数据库原理类课程，一般在经管类开设《visual foxpro 程序设计》，这门课程是在是太老了，也许极少数企业还用vf来做些工作，但绝大数企业不会用这个系统，本人觉得应该讲授一些关系数据库和sql知识，不需要讲得太深，但要结合现在应用系统的实际，最好能分析一两个应用系统的数据库结构，并用sql语句写一些基本应用，不要求懂数据库设计，只要求懂原理，有应用能力。
不同专业具体的应用系统课程视专业不同而不同，如市场营销专业可开设《销售管理系统》，会计专业可开《会计软件的应用》、旅游管理专业可开《酒店管理系统》，金融专业可开《证券投资分析系统》等，课程名称可能与此处不同，但应有相近的内容。一般开设一门课程，对it依赖较强的专业也可开设两门。在课程的学习上，应力求使学生了全面掌握信息系统的应用，能解决应用中出现的问题，如果系统有二次开发功能，还应会根据要求进行一些二次开发，掌握了一个系统，对类似的其他系统应具有自学能力。如果只是简单会用，可能达不到开设这些课程的目标，也对不起花大价钱购回的软件应用系统。
信息系统基本原理与构成课程一般开设《管理信息系统》，也有的高校开《信息系统分析与设计》，不管是哪门课程，都应将重点放在信息系统的原理与功能结构、数据流程上，而不应过多地去讨论开发过程，经管类专业对此并不需要有过多的理解，也无法理解。信息系统的原理是什么呢？我想主要有这样一些内容：信息系统有哪些功能；这些功能是如何协调运作的；企业的业务流程如何反映在信息系统中，如何变成了数据流程；数据库中的数据是如何组织的，最后又如何变成了各种输出；信息系统有哪些共性的东西，又有哪些特殊性；从一个手工业务到一个计算机信息系统，需要做哪些工作。总之，从原理上共性上来理解信息系统，为更好地应用信息系统服务。
深化信息系统的应用课程多数高校都没有开设，可能认识上还没有到这一步。它的重要性前面已经叙述，这门课程可以以选修或开放式教学方式进行，如果组织得好，这门课程可以充分发挥学生的学习能动性。
3 课程体系执行中的几个问题
3.1 谁来讲授信息系统的使用规律
很显然，第一层次的课程属于it基础类，不会涉及信息系统的使用规律，这个任务在第二层次，即具体应用系统课程和信息系统原理课程。在实际教学中，存在这样一个问题，讲授具体应用系统的教师，一般是专业教师，对it技术的理解并不深入，可能自己只在软件供应商处接受了一个短期的培训，自己也只是会用，没有在企业做过，对企业的实际应用也不是很了解，对软件的原理也没有透彻认识，所以只能将软件的简单使用过程教给学生。讲授信息系统原理的教师则倒过来，他们往往是计算机专业毕业，陶醉于信息系统的开发原理，而忽视应用，或者认为应用很简单，不愿意去过多探讨，或者对经管类专业业务不熟悉，不能深入探讨应用问题。理想的情况当然是这两个方面的结合，但这可能要一个较长的过程，需要教师有责任心，有交叉学科背景，有到企业交流学习的机会。当然，首先是学校要认识到这个问题，有解决这个问题的愿望与经费。
3.2 深入应用的难点
前面已叙述，深入应用就是能根据企业变化的应用需要解决企业的问题。深入应用的难点就在于变化，准确点说，是企业对原始数据加工的变化，从算法的角度看就是对数据分类、排序、统计的变化。excel是一个广泛使用的软件，它提供了非常强大的分类、排序、统计功能，不过有时需要编写一些函数来完成。函数是什么呢，本质上是系统提供的一段具有某种功能的程序，会用函数，excel的
使用就达到了另一个高度。excel这种函数模式，被许多具有二次开发功能信息系统模仿，能理解这一点，对这些问题有全面的认识和把握的专业教师真不多，但课程体系设计者应有这方面的认识，否则，设计出来的课程体系肯定达不到这个层次。所以深入应用的难点有两个：一是认识，二是师资，解决这两个问题可能也需要一个较长的过程。
3.3 学生对it类课程的重视程度与学习能力
it行业工作经验总结篇4
中化集团实施的IT治理就是如此。作为中化集团IT治理的主导者,信息技术部总经理彭劲松告诉《中国经济和信息化》记者:“过去几年,中化集团不断通过IT审计完善企业内部控制机制,在IT治理上逐渐摸索出了自己的经验,现在我们正配合审计署把这些经验进一步总结提炼。”
2009年年底,审计署把中化集团确定为企业IT审计的试点单位,通过把中化集团在IT审计方面的成功经验总结提炼,最终融入审计署的相关指导规范中。
其实早在2008年上半年,审计署曾组织中国烟草总公司、中国石油化工集团、中化集团开展了信息系统审计调查。2008年下半年,审计署又组织中化集团及天津公司开展了信息系统审计项目,这是审计署第一次独立组织的信息系统审计项目。如今,中化集团凭借其信息系统审计实践,成为审计署的典型案例之一。
救火?救火!
作为国内最重要的国有骨干企业之一,中化集团业务包括石油、化工、化肥、金融以及房地产等多元化业务,下属有超过100家各种类型的大小公司,在海外还有四大集团。因为这样,支撑其运营的IT系统变得异常复杂。为了确保IT系统安全运行并使业务发展更加顺畅,相应的IT审计势在必行。
目前,中化集团已经建立起一套完备的承担全球各个公司业务的信息系统,其中以ERP系统为核心,包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台,可以进行有效的业务管理和流程控制。但是要监控这些系统对信息技术部来说是一个极大的挑战。
过去发生技术故障,彭劲松总是要等事故发生后才从业务人员的反馈中得到信息,而且涉及大量人员,要进行电话逐一排查,不仅耗费大量的工作时间,还给相关部门造成了很大的被动,就像救火队员,火势最终是可以扑灭的,但是其带来的损失却难以估量。客观环境要求信息部门人员总是要守在电话旁边,寸步也不能离开,因为不知道什么时候业务人员或者财务人员就会打来电话。不管是业务人员下单发生问题,还是财务部报表生成不了,或者出现更严重的账目问题,都有可能造成全集团的重大损失。
用COBIT分析决策
在审计署计算机中心辅助审计处陈剑看来,企业实施IT审计的必要性通常来源于两点。其一,信息化进程的迅速推进,信息系统成为许多被审单位内部管理与控制的关键工具,因此,信息系统的可靠性、安全性已经直接影响审计工作的效率和质量。《审计署2006至2010年审计工作发展规划》提出“逐步开展对关系国计民生的重大行业、部门的联网审计,全面提高计算机应用水平”的要求。
其二,信息技术作为企业发展的重要支撑,投资额度不断加大,投资失败的风险日渐成了企业难以承受之重。为了有效控制IT运营成本,更好地提升企业价值,势必需要对相关IT活动加以控制。
对于中化集团这样规模庞大的集团企业而言,遍布全球的信息系统可能处处隐藏着一些盲点,它们随时都有可能成为企业的隐性漏洞而发生些许意外,如果发生大的意外,将可能造成无法挽回的损失。而企业的属性又决定了业务不允许被中断,并希望故障时间越短越好,越能提前预防越好。因此,如何在业务人员发现问题之前,对系统实施实时监控并预先对事故进行处理和解决,控制风险并治理好IT,是中化集团需要解决的战略问题。
“IT治理的确有必要,它是一种完整的世界观和思维范式,它引导了企业正确的IT决策。”彭劲松说,“IT治理如同ERP一样是业界最佳实践的结晶,当然最终都需要落在具体的方法论和工具上,就像ERP最终会落在SAP/Oracle等厂商的系统产品上一样。IT治理的落脚点是通过COBIT进行表现与实施的。”
作为一个全面的内部控制框架,COBIT是一个在国际上公认的先进、权威的安全与信息技术管理和控制的标准。中化集团CIO彭劲松在此方面无疑是走在前列的。彭劲松告诉记者,他是最早一批参加了由ITGov(中国IT治理研究中心)主办的“基于COBIT的IT治理”培训,并获得由ISACA颁发的COBIT国际资格认证的人。
正是基于这些对IT治理的认识,彭劲松对传统信息化建设的思维范式也产生了突破性的转变。用他的话说,就是摆脱选产品、询价格、找解决方案的传统信息化建设方法,避免被供应商牵着鼻子走的局面,取而代之的是按照科学的方法,运用COBIT工具进行分析,来帮助中化集团信息技术部做项目决策。
流程分解 井然有序
然而,当彭劲松把COBIT引入中化集团后,情况的确有了改观。基于COBIT标准,中化集团把IT目标总共定义为24个流程,然后对照自身企业需要达到的效果,从中确定其中4个流程的管理为实现目标,即确保连续、管理服务台和事件、管理性能与容量、管理数据。
在整个分析和准备的过程中,每一份调研文档、每一次会议记录、每一个工作流程都严格按照COBIT的方法备案或执行。中化集团经过一段时间的“自我诊治”,将以上4个流程的管理转化成了中化集团在IT系统管理方面最重要和紧迫的具体需求:其一是支持业务连续性的基本容灾能力;其二是应对日益复杂IT环境的基本治理能力,其中包括可靠的数据备份与恢复能力,初步的网络、系统和存储监控能力,初步的企业级IT综合监控台。归根结底是要保障中化集团全球各个公司网络系统基础设施无障碍运行。
it行业工作经验总结篇5
在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。
项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。
项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。
一、IT项目知识转移概述
知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方――知识转让者和知识接收者；知识客体――转让的知识内容及形式；知识转让的方式――显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。
项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：
在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；
公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；
项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；
项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；
项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。
毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。
项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：
IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。
事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。
为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。
二、IT项目知识转移障碍的客观因素
IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。
1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足
项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。
2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片
尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。
三、IT项目知识转移障碍的主观因素
项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。
1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要
IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”
然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。
2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要
传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。
比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。
又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。
事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。
3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失
IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。
四、结语
在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。
it行业工作经验总结篇6
Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。
虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。
转变机会
Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。
Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。
Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”
Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”
此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。
与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”
此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务――桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”
为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。
关注核心
Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。
对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。
在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”
团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。
改造成“业务部门”
作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。
每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”
Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”
Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”
为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”
所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”
利用IT“仪表盘”
为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。
其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。
比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”
解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。
仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。
仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”
Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”
Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”
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CIO的五个成功经验
Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。
保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”
规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”
态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”
关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”
积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”
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外包商的精益IT之路
当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。
其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”
TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。
Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”
TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。
TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。
Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。
Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。
如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”
这就是精益IT的魅力。
CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。
世界级的IT组织
转变、预测将来的需要
it行业工作经验总结篇7
6月份，终于公司的开业有了正式的批复。采购部也要正式运作了，而vp也正式开始管理采购部，并从strategic projects 和 oa各转了一个同事到采购部，进行正式整合。我也因此只专注service and it.可以集中精力做好it项目和各种service，全面提升自己。并在vp的争取下，参加了cpm的培训机会。而采购部的工作也能够比较顺利的进行了。
8月，公司正式开业，我已经把it和集团所有的供应商进行整合分类。，同时也比较熟悉it的采购，而公司开业的项目也完成了，总算比较成功。同时也正式开始周末培训的日子，认识了很多优秀的采购和几位采购总监，如郝皓，宫讯伟和杜达凯。
10月份开始完成对公司内部hr mkt和 sales 方面的采购工作进行合理整理和沟通，消除大家工作中的问题，提高沟通效率和消除误解。
总结：可以说2012年是我做采购转型的一年，从buyer到sourcer，从一般意义上的专职采购到战略采购，和各个部门的总监一起开会讨论分工与合作，和各个项目经理讨论如何开展项目，如何招投标，如何市场调研；从一般oa,mkt到it,mkt,hr and sales function.从工作上，自己的专业化，眼光都大大提升；从个人上，虽然很辛苦，而且做的工作远远超出自己 jd，但是对自己的职业发展来看，还是利大于弊！
it行业工作经验总结篇8
（记者 吴萍摄影记者 杨立航）系统集成商群体一直是我国IT体系中的一个特殊群体，十几年的时间，他们就经历了从辉煌走向沉寂的过程，他们的分化是悲壮而又富有成效的，一部分企业转型做软件，另一部分企业转型做渠道，还有一部分经验沉淀比较丰厚的企业走向了高端IT服务与咨询，他们很值得研究。
近日，本报执行总编辑孙定与曾经是系统集成领域的翘楚，而今成功转型IT服务提供商的太极公司总裁刘淮松，就本土企业做IT服务提供商的现存空间与未来发展进行了深入探讨。
把业务做“厚”
太极20年发展，从做小型机到做系统集成，再到今天的定位于IT服务，业务做得越来越“厚
重”，信心也越来越强了。
孙定: 我们知道，再过几天，太极就要庆祝20岁生日了，回首这20年发展，你认为太极走的路可以分为几个阶段？
刘淮松: 20年弹指一挥间，太极从“初涉IT”到今天已经成为一个蓬勃向上的IT服务提供商。这20年走的路大致可分为三个主要阶段。1987年创立的时候，我们的核心产品是2000系列小型机。在原电子工业部第15研究所的支持下，逐渐形成了围绕小型机的硬件、软件、外设、售后等全系列服务。
1993年是太极公司的转折点，当时的IT产业发生了巨大变化，分布式计算的出现，使PC的性能得到大幅度提升，以前的集中计算模式被取代，小型机不再主导市场了。太极面临新的选择，是做PC，还是做行业？经过深思熟虑，太极决定转向行业服务。最先切入的是通信平台，然后我们又进入到了金融政府、冶金等行业。
2000年以后，太极开始了第二次转型，从系统集成业务进一步转向IT服务。在做系统集成业务、与行业用户的接触中我们发现，用户关注的并不是一个一个孤立的项目能否做好，而是哪个厂商能够提供一个IT系统的全生命周期的服务，而这一块业务在2000年的时候，恰恰还是国内的空白。
孙定: 服务是眼下一个比较时髦的词汇，很多公司也都愿意把自己说成是IT服务公司，这样仿佛身价倍增。而事实上，IT服务不是一项简单的业务。从太极自身的体会来看，做系统集成与做IT服务最根本的不同是什么？
刘淮松: 系统集成与IT服务完全是两个概念。首先，就客户端而言，客户的需求是不一样的。系统集成主要是以项目为基础，客户项目的独立性比较强、边界比较清晰; 而做IT服务，客户不但关注某个项目是否成功，更关注IT系统的整个生命周期是否成功，这里的核心是对孤立的项目进行统合，企业的创新服务能力已成为最关键的。
其次，IT服务对一个企业自身的管理与创新也提出了新的要求，系统集成业务相对简单; 而IT服务则要求企业提供的服务是体系化、规范化和标准化的，这就给IT服务企业提出了一个新课题。―如何让服务产品化。除此以外，如何让服务产品具有个性化，即让IT系统与不同类型客户的业务紧密结合，这也是一个很重要的课题，需要IT服务商有丰富的行业积淀，有“懂行”的专家团队，我们把这叫做“知识库”积累，这很重要。
孙定: 我们知道，近年来太极业绩非常好，每年都有30%以上的增长，这与太极转型IT服务有关吗？国内企业做IT服务应该是一种全面的创新，太极是如何实现这种跨越的，目前的业务已经做到了哪些领域？
刘淮松: 太极从2000年开始，基本上是每3年翻一番，2000年我们的收入是两个多亿，今年我们的收入会超过10个亿。
我们的目标是做中国最好的IT服务商，我们也不会急功近利，也许在投入期我们会看到利润的减少，但长远看，这是量的积累，是长期规划。目前我们就正在筹建一个600平方米的解决方案中心，把我们的解决方案模型化，让客户通过亲身体验，来了解解决方案的作用，在项目建设中少走弯路。像这样的投入，都是我们的后续储备。
目前太极最主要的业务领域是政府信息化，我们已经为国家二十几个部委提供了IT服务。政府信息化之所以看重太极，跟太极多年来积累的客户信赖度有关。另外，我们的政府信息化产品也比较成熟，在这个领域的实施团队经验丰富。除了政府部门以外，能源、冶金、金融、教育等行业也是我们这几年拓展得比较好的行业。
占领更广阔的空间
对于IT服务，跨国企业只是抢得了局部的高端市场先机，而政府部门以及广大中小企业的IT服务还需要懂得中国文化、更具成本优势的本土企业来开拓，更广阔的空间属于我们。
孙定: 一般来讲，提起IT服务，客户都会率先想到那些大的跨国企业，像IBM、HP、EDS、埃森哲、安达信等这样的国际IT服务与咨询公司在客户那里都很被认可，太极能否感到来自于他们的竞争压力，我们的空间到底在哪里？
刘淮松: 的确，在IT服务领域国外企业确实抢了一些先机，近几年，IBM、HP等过去以硬件为主的企业，也在通过并购等手段向IT服务转型，在中国市场，一些大行业如中石油、中石化、电信、金融等领域的ERP项目的咨询和实施都有他们的身影。他们的优势是全球化的经验，在欧美信息化程度比较高的国家承担了许多运维建设项目。但是，在中国市场他们存在软肋，他们对中国国情与中国企业的管理模式理解不透，所以政府以及广大的中小企业市场是他们的短板。外企在IT服务领域所抢夺的先机，只是局部的高端市场的先机。
我们与外企之间的关系，更主要的还是竞争与合作并举，在合作中我们向外企学习全球化的理念与经验，他们也通过与我们的合作，更多地了解本土管理与文化，并可实现用户投资的降低。
孙定: 本土企业做IT服务，从行业经验积累，到咨询团队建设，再到平台和技术架构的支持包括Call Center的构建等，难度非常大，你用什么办法使太极获得了快速的发展？
刘淮松: 我们总结了三方面的IT服务创新:
一是知识创新，也就是我们的“知识库系统”建设。首先，我们把以前做过的项目按不同的行业进行知识经验总结，归纳出适用于不同行业应用的业务模型，使我们的服务越来越体系化。其次是技术体系创新的积累，这也是知识库的一部分。我们有一个技术架构E化平台，其中囊括了太极20年来积累下来的50余项自主知识产权技术。
二是方法创新，即在管理方面形成自己的风格。目前，我们已经在IT咨询、软件开发和工程实施、IT服务管理等诸多方面都总结出了太极的独特方法论，尤其是在大型工程项目的实施和管理上。
三是文化创新。IT服务企业最重要的是人，企业的文化氛围很重要，这包括员工有没有客户导向的意识，企业有没有协同工作的氛围。目前太极在这方面已经建立了自己的“三个核心服务理念、三个责任”等公司文化，营造IT服务氛围。
以上三方面创新相互促进，其最终目标是要打造出一体化的IT服务价值链，一般来说，客户找到太极以后，每个环节上的服务需求我们都能满足。
孙定: 你一直在讲“知识库”建设，它到底是一个什么样的概念？对提供IT服务有什么关键作用？
刘淮松: 我们的知识库是围绕着行业来做的，目前的重点在政府公共服务行业，以后会向其他行业延展。一般来说，我们是从项目的统合做起，之后经过专家的梳理、提升，整合成对以后的业务拓展有用的数据库。
举例子而言，在医疗系统建设中，我们最早做过卫生部应急指挥系统，通过知识库的总结归纳，我们简单形成了一个业务模型。而今年，我们又陆续做了5个省卫生厅的应急系统。这样，在应急指挥系统建设方面，我们就形成了自己的一套知识体系。在这个体系的帮助下，我们会很快地切入其他类似系统的建设。我们的目标是在卫生应急领域成为国内最强的服务商。
最迟后年一定上市
上市是太极非常重要的一项战略，目前正在运作阶段，明年就会提交申请到证监会，最迟到后年太极一定会上市。
孙定: 我们知道，太极一直在为上市做准备，上市对于太极而言有什么意义？太极在这方面有什么具体的计划或时间表？
刘淮松: 到目前为止，太极这20年的发展，都是以技术模式推动自身发展为主，这种模式很稳健，但还是有些慢。如果能借助资本的力量，成为一个公众公司，我们就会发展得更快，同时也会使公司的治理结构更加优化、机制更加先进。
上市以后，我们可发展的空间就会更大，可以通过并购、重组等方式将业务延展到更广泛的领域。最重要的是，可以从目前的内生式增长模式一步跃为外延式增长模式，这是我们非常渴望实现的。因此，虽然业界普遍认为上市是把双刃剑，但太极还是认定了要走上市这一步，实现技术加资本的“双轮”驱动，这个战略是不会变的。
具体的规划是，今年是我们做准备的阶段，明年我们就会提请申请到证监会，在国内A股上市。如果明年不成功，那么后年一定会成功。
孙定: 前一段时间东软在A股集团整体上市遇挫，这会不会影响太极上市的积极性？
刘淮松: 不会的。东软是集团整体上市，他们向证监会申请的模式本身就是一种探索，因此在审批上存在风险。而太极的风险没那么大，这5年来我们的股份制改革已见成效，不会有不稳定的政策因素。而且一个企业上市能否成功，关键还是业务是否有足够的竞争力。从目前情况来看，公众对太极这类公司还是挺认可的，像东华合创、中软等在股市上的表现都可圈可点，股价也都不错。
太极经过这几年的成长，业务做得更“厚重”了，我们感觉自信心更强了， 到了厚积薄发的时候。
采访手记
企业之“厚”道
我们常说“做人要厚道”，那是因为厚道是一种做人的优秀品质，厚道的人更值得信赖和依靠；同样，做企业也要讲“厚道”，一个厚道的企业同样会更多地博得社会的信赖和依赖。如果只知道在外边“吹喇叭”，内部业务却没什么“真才实学”，企业不但活不长久，就连在它那里工作的员工也会常常表现出忐忑不安的精神状态。
遗憾的是，现在不“厚道”的企业真不算少，就好像一种传染病，大家都拼命地去“忽悠”，广告说得天花乱坠、活动做得花里胡哨，更有甚者，连市场数据都是勾结好了调研机构人为做大的。看多了这样的企业，心里难免也有些浮躁。
而这一次跟太极总裁刘淮松交流，内心却体验到了一种少有的平和，那是一种很踏实的感觉。他本来还算是一个能言善语的人，但交流中他并没有夸夸其谈，只是问到哪里说到哪里，而从容淡定的氛围却弥漫了整个环境，这也是为什么到最后我们一定要问他，做企业怎么才能保持他那样一种良好心态，他的回答是――要淡定。
记得7年前，在太极还忙于体制改革的时候，我们曾经与刘淮松总裁有过一次交流，那时谈的更多的是体制改革话题，当时太极的业务还是以系统集成为主，处于重新定位的阶段。今天跟那时候比，刘淮松更显得从容了许多，我想这一方面缘于太极的体制改革已经产生效益，另一方面也应该缘于太极内部业务的进一步夯实、基础架构的进一步“增厚”。也正因为如此，刘淮松才能很自信地跟我们说：“我们不愁没单……”
从太极目前的业务看，定位于“IT服务提供商”是更上一层楼，系统集成商走过20年风雨历程，产生了多种分化，而能像太极这样依靠多年经验的积累，专注于为行业提供IT服务与咨询，应该是一种难得的升华；同时，太极也做了很多工作使其业务不断变得“厚实”，包括已经开展的“知识库”积累和正在着手建设的解决方案体验中心，这些都是企业丰厚实力的手段。目前在中国市场，非常缺乏本土高端IT咨询公司，太极照这个路子走下去，应该是大有希望的。
当然，摆在太极面前的挑战也很严峻，太极目前的角色还属于“国家队”（其政府资源比较雄厚）。但国家队有两大特点，一是实力可以代表国家水平; 另一个是，非市场化的资源支持占优势。也就是说，“国家队”所特殊享有的资源支持，会不会在另一面削弱太极参与充分竞争的能力，如何避免？这恐怕是刘淮松下一步需要考虑的问题。（吴萍）
总裁感悟
要有平静的心态
“做IT心态很重要，最高的境界是‘身在其中’而又所有欲念都‘荡然无存’，要承受力极强，遇到天大的事也要气定神闲，事情来了就要想对策，办法总是有的。”
it行业工作经验总结篇9
就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能会远远超出IT部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对待孩子的技巧一样，希望确保IT基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验。
那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几位IT专业人士供职于IT服务外包公司，他们根据经验总结了6条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定。
不断变化的IT需求“会异常迅速地出现在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服务部门总裁John Baschab这样认为。
为IT留出预算
这对于资金紧张的中小企业来说确实很难，但却是至关重要的，确保IT方面有足够的预算。致力于中小企业IT服务的BC Networks公司总裁兼CEO Dave Brewer说: “中小企业不知道如何为IT编制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的IT预算多达1万～2万美元，中小企业为IT留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个重要原因。”
Brewer表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年为每个员工编制的IT预算要达到其薪水的10%～15%。
然后，要采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报。”国际系统集成咨询公司Ciber副总裁兼地区主管Dan Hoover建议。
Hoover认为，大企业的IT部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内外资源、通信费用和工作空间等）; 然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。
Hoover说: “如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑; 如果投资回收期超过一年，最好转移目标。”
对未来IT进行规划
要是你没有为希望实现的目标做好规划，那么为IT划拨再多资金都无济于事。Brewer表示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。
电子数据系统公司负责基础设施IT外包团队的副总裁Kevin Karcher说: “中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不再适应企业需求的技术。”
问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪些版本的操作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer说。
这种行为模式的另一个危险是，中小企业最后面临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括: 性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。
Karcher表示，大企业几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，大企业的IT部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。
如果中小企业一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher说: “确保流程规范是必须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业变得更加高效。”
让IT人员成为
管理团队的成员
IT人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover说: “中小企业老板需要把IT人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨论。”
如果让IT经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在时间和成本方面的预期目标，IT部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方向。Hoover说: “大企业的IT部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为企业规范了流程。”
Baschab认为，IT人员经常接触众多厂商，包括互联网提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher同意这一观点，他说: “如果IT团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就赶紧找一个吧。”
显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的IT经理，所以要找准时机。Baschab认为: “如果中小企业的收入在3000万～5000万美元，就有必要聘请。良好的IT治理可以节省20%的开支，一旦企业收入达到了这个范围，就能省下足够多的费用来支付IT经理的薪水。这时候，IT治理就会开始获得回报。”
保证基础设施
稳定可靠
想知道如何分配IT预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论应用到IT上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，也就是IT系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”
其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故障，否则人们不会注意到它们的存在; 另外一些系统则好比是电力――你每天都使用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命; 就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮件、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不同罢了。Baschab说: “中小企业的防火墙需要与《财富》100强公司的防火墙一样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到同样安全。”
特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的IT系统尽可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常使用的情况。
除此之外，Karcher提到了安全和隐私，中小企业要了解需要遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公司来说尤为重要。”Karcher说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”
Hoover忠告，你还要知道哪些部分对贵公司来说最关键。这些IT设施需要你完全了解，并且需要亲自管理; 有些部分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请来。”Karcher解释。
以营销传播公司为例，他们希望自己掌握用来为广告和营销客户设计方案的IT设备和软件，但是可能会决定把用来向客户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。
选择厂商要明智
Hoover说: “IT硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的关键，必须处理好与这些厂商的关系; 还要建立相互信任的合作关系，预期目标要明确。”
管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满足不了你的要求。Brewer建议: “随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价（scale-pricing）的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer给出的经验法则就是:“应当找规模比自己大一点的厂商。”
Hoover同意上述观点，他说: “现在选择的余地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”
在向对方取经之前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher说: “买家如果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处理的优先事项。”
不断学习
如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对IT人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover说。
与来自其他非竞争性公司的IT队伍进行交流，有很多好处: 深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训; IT团队和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover提到了数据管理协会、信息管理学会等。
如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover说: “现在，网络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”
it行业工作经验总结篇10
作为北京东方中科集成科技股份有限公司（下称东方集成）CIO，即将到来的2014年是金春姬她来这家公司的第十个年头。在她的个人经历中，在银行做过程序员，参与第一代住房公积金贷款、第一代交通罚款系统、工总行营业部贷款业务系统、储蓄代收费系统等项目研发；在首创网络互联网专业服务事业部，担任过应用开发总监一职，负责企业信息化咨询，在这个阶段，她贴近不同行业、不同规模、不同信息化需求的客户，从互联网、内部整合，到企业管理等多方面提供不同解决方案；她创过业、留过洋，尝试过多种职业角色之后，2004年，从东方集成IT经理一职重新开始了自己的职业规划。
回忆当年的情景，金春姬说，其实之前北京东方中科集成并没有首席信息官这样的一个职位，而自己当初来到这家公司就职IT经理时，就沟通过自己的职业规划方向就是CIO。直到2011年，随着公司业务的提升，增加管理资源，增设信息流程总监一职，东方集成才有了这样一位女CIO。
在这个规模不算太大的成长型企业，IT经理与CIO有何不同？金春姬解释，当从IT经理晋升为CIO之后，自己曾用了很长一段时间来适应职业角色的转变。凭借之前的在国内外企业信息化积累的经验背景，初到公司的金春姬与信息技术部团队成功实施了SAP系统，全面实施CRM 系统，通过信息系统固化业务流程，加强销售过程的规范性，实现管理可复制性，提高公司整体销售管理水平。在改版企业门户网站的同时，她成功推出VIP客户订单查询系统，为客户提供在线查询工具，使用户可以随时通过互联网，自助查询订单的进展情况。一个个具体项目的落地实施，是IT经理的职责。
如今作为信息与业务流程总监，企业运营对IT的依赖度越来越高，金春姬所领导的IT部门已经从技术支撑变成了业务部门的关键枢纽。金春姬需要对提出的每一个战略规划负责，保证其建立在对公司整体经营理念、运营方式、业务流程，人财物、进销存等方面了解的基础上，进行战略梳理。谈到CIO在企业里充当的角色，金春姬认为，“要做好CIO，必须对技术和管理两方面都要非常重视和熟悉。” 随公司成长的十年，是她对公司业务认知了解的过程，作为企业战略制定的参与者，让她在IT 规划和项目实施过程中，能够快速准确地把握业务需求，从大局和企业战略的制定出发考虑问题。
分享 交流 取经
在金春姬的日程表中，每个月都会安排参加一到两次的交流活动，她喜欢分享，愿意与业界交流，也从别人的信息化选型分享中“取经”。在IT圈的SNS平台里，金春姬有自己的博客，从管理经验、到客户体验，都是金春姬与人分享交流的话题。她喜欢在解决方案交流会上，多方面了解客户的布局经验，在CIO交流会上，听别人介绍管理策略。公司信息化项目上线前，金春姬会多方了解客户评价，走访客户、同行交流。她也会毫不吝啬地在博客上分享自己在选型时的经验，甚至走过的弯路。
对金春姬来说，公司的e-HR项目是一次失败的应用实施。作为甲方，很少有人愿意把这其中选型的过程分享出来。而金春姬会在博客里详细地分享“选型是怎么样选的，为什么选择现在的厂商，某些厂商是怎么被淘汰掉的，所选择的的厂商在交付过程中产生了怎样的问题”。她说，如果能看到甲方实施的一些体会，或者选型经验，那对公司的项目实施是非常有帮助的。
东方集成在新项目实施前，同行间取经是准备阶段最重要的工作。2013年东方集成在信息化应用的工作主要是进行数据整合，基于BPM的平台做二次开发。在科技租赁方面，IT如何满足发展中的管理需求是东方集成面临的重大挑战。这个新的项目本着“顶层设计、分步实施”的流程，搭建一个完整的租赁业务流程。像工作流整合，原来的物流系统、询价系统，包括在CRM里申请客户程序，都将全部迁移到新的平台。为了确保新项目的选型成功，IT团队从2011年起就开始了该项目的调研工作，通过对十余家产品的实地考察，“2012年11月，我们最终锁定喜之郎等厂商曾选择一家规模较小、但颇具实力的供应商。通过对相关成功案例的分析，我们认为它能够满足东方集成IT系统需求。”金春姬表示。
如何选择供应商，中小企业在应用落地时所面临的一个共同的困境。通过彼此分享的方式，让大家能对选型的过程有所了解，对客户体验、落地应用有直观的认知，这也是金春姬坚持为更多的甲方提供可参考资料的初衷。
IT规划重在实用
金春姬说过，“在弱经济环境下，一个企业首先要自保即先取得生存，才有资本考虑信息化，在有经济条件下的情况下，就更不必说了，利用IT的力量提高企业的核心竞争力已经成为现今几乎每家企业的制胜筹码。”务实，是她的工作态度。
it行业工作经验总结篇11
IT业是一个充满激情和活力的产业。然而，正是由于技术含量高、知识更新快等工作特点，使得IT员工比其他工作者承受着更大的工作压力。员工们要面对沉重的工作任务、紧迫的完成时间、同行之间激烈的竞争，加之行业的知识更新迅速，需要他们不断进行自身的“充电”，以免落伍被淘汰，这导致其身心疲惫不堪，健康状况令人担忧。
要想解决员工压力问题，有效实施压力管理，首先要从压力源头抓起。根据以往研究以及对员工的访谈发现，不同类型的员工在工作压力来源上存在差异性。本文以此为研究假设，试图找出IT员工工作压力源在人口统计学变量上存在怎样的差异，为消除工作压力源提供有针对性的建议。
一、研究对象与研究工具
1，研究对象
研究对象覆盖了北京、上海、深圳、杭州、济南、西安等8个城市的国企、民营、外资等不同性质和大中小不同规模的IT企业员工。正式调查采用书面问卷与网络电子版问卷两种方式施测。总共回收问卷234份，有效问卷172份，有效率73.5％。其中，男性124人，女性48人，男女比例分别为72.1％和27.9％；年龄分布：30岁以下130人，31至40岁38人，40岁以上4人；受教育程度：大专以下学历42人，本科89，硕士及博士41人；现任职务：一般职员112人，基层与中高层管理人员分别为40与20人；婚姻状况：已婚60人，未婚108人。
2，研究工具
该量表编写过程中，作者参考了Cooper，Sloan和Williams于i988年设计的OSI(0ccupational StressIndicator)职业压力测量指标体系的框架，并且通过访谈以及根据IT员工的实际情况，去掉了“工作一家庭冲突”维度，增加了“知识、技术更新压力”这一新的维度，形成《我国IT员工工作压力源调查问卷》，包括六个维度：职业生涯发展压力、角色压力、组织程序与结构压力、人际关系压力、工作本身压力及知识、技术更新压力。经过预研究及探索性因素分析，证明了该量表具有较高的结构效度与内部一致性信度。
统计分析工具使用SPSSl3.0统计软件包对数据进行统计分析。
二、研究结果分析
本研究通过独立样本的t检验与单因素方差分析(ANOVA)来验证不同分类的IT员工在对工作压力源的感知上是否存在显著性差异。
1，工作压力源在性别上的差异分析
对不同性别被试在工作压力源各因子上进行平均数差异显著性检验。总体而言，男性比女性体验到了更高的工作压力，但二者的均值并没有显著性差异。在职业生涯发展压力、组织程序与结构压力、工作本身的压力以及知识、技术更新压力四个维度中，男性体验到的工作压力均略高于女性，而只有在职业生涯发展(p=0.037)与工作本身的压力(p=O.050)两方面，男性与女性在压力源感知上表现出显著差异。
2，工作压力源在婚姻状况上的差异分析
本研究中把婚姻状况分为已婚、未婚、离异、丧偶四组。由于样本中后两组的人数极少，因此仅对已婚与未婚两组员工的工作压力源进行差异性检验。
由t检验结果可以看出，虽然已婚员工比未婚员工体验到了更高的工作压力，但两者并不存在显著性差异。
3，工作压力源在年龄上的差异分析
将被试依据年龄分为低、中、高年龄组三个年龄段，其中18-25岁为低年龄组，26-35岁为中年龄组，36岁及以上为高年龄组。对这三个不同年龄段员工的工作压力源进行单因素方差分析。结果发现，不同年龄阶段的员工在总体工作压力源的感知上具有显著性差异，并且除了知识、技术更新压力这一维度，高、中、低年龄组的员工在对其它五个压力源的感知上均呈现显著性差异。同时，进一步的多重比较结果显示：在职业生涯发展压力维度，中年龄组与高年龄组存在显著差异；在角色压力与工作本身压力两个维度，低、中、高年龄组两两均存在显著差异；在组织程序与结构压力维度，低年龄组与中、高年龄组均存在显著差异。
4，工作压力源在职务上的差异分析
被试职务被分为一般职员、基层管理人员、中层管理人员以及高层管理人员四个类别。由于涉及到的高层管理人员样本数很少，只有4人，因此把它与中层管理人员归为一类。
研究结果显示，担任不同职务的员工在职业生涯发展压力、角色压力、人际关系压力与工作本身压力四个压力源的感知上存在显著性差异。在职业生涯发展与角色压力两方面，一般职员都要明显高于基层管理人员与中高层管理人员，而在工作本身压力方面则刚好相反。并且在人际关系压力方面，基层管理人员体验到的压力最高。
5，工作压力源在受教育程度上的差异分析
将被试依据其学历水平分为高中或中专以下、大专、本科以及硕士及博士四个组，然后对这四组员工的工作压力源进行单因素方差分析。分析后发现，不同学历的员工在整体压力源感知上不存在显著性差异，只有在职业生涯发展与工作本身压力两个压力源上呈现出显著性差异。同时，进一步的多重比较结果显示：在职业生涯发展压力维度，中专及以下学历员工与本科、硕士及博士学历员工存在显著差异，并且学历越低的员工体验到的职业生涯发展的压力也越高。在工作本身压力维度，本科以上学历员工感受到的压力高于低学历员工。这是因为高学历员工一般处于团队中的核心位置，在工作中会被赋予更多的任务和更高的责任，感受到的压力自然会高一些。
三、结论
根据工作压力源在人口统计学变量上的差异分析结果，不同背景的员工在部分变量上存在显著性差异。
1，性别与工作压力源
总体而言，男性比女性体验到了更高的工作压力，但二者并不存在显著性差异，只在职业生涯发展与工作本身的压力两个维度中，男性感知到的压力明显高于女性。
一般情况下，男性员工在工作中承担更大的责任，分配更多的任务，并且他们出差、应酬的时间要多于女性，因此繁重的工作量使得他们感受到了更多的来自于工作本身的压力。通常男性要承担来自家庭、工作、社会等多方面的责任，因此相对于女性而言，他们更注重自己在事业上的发展，渴望拥有更高的社会地位与更多的晋升机会。因此，男性员工比女性体验到了更高的职业生涯发展的压力。
2，年龄与工作压力源
方差分析结果显示，不同年龄段员工在总体工作压力源的感知上具有显著性差异。其中，低年龄
段员工的压力体验最大，其次为中年龄段，最后为高年龄段。年轻员工此时正处于从学校走入社会的转折时期，由学校相对轻松的环境进入紧张的工作环境，之间的巨大反差往往使很多员工无所适从。尤其是IT企业，工作负荷重、难度大、技术更新速度快，使得很多年轻员工不堪忍受而纷纷跳槽。并且我国的IT企业发展较晚，普遍规模较小，组织结构与管理各方面都不成熟，可能与他们理想中的工作环境反差较大。这一系列的现实情况都使年轻的IT员工感到了巨大的工作压力。此外，在职业生涯发展压力维度，中年员工的压力感受最大。有人把IT行业比作“青春职业”，认为如果在30岁之前还没有得到晋升，就只能被淘汰。由此可见，处于中年员工正处于职业生涯发展的关键阶段。他们有一定的工作经验和年限，是企业提拔的主要对象。这一年龄段的员工也经常对自己的未来发展感到忧心忡忡。
3，职务与工作压力源
担任不同职务的员工在职业生涯发展压力、角色压力、人际关系压力与工作本身的压力四个压力源的感知上存在显著性差异。在职业生涯发展压力与角色压力两方面，一般职员都要明显高于基层管理人员与中高层管理人员，而在工作本身压力方面则刚好相反。基层管理人员的人际关系压力最大。
在一项《中国IT行业人才现状》的调查中，将近20％的员工提到角色冲突，比如“任务完成了，又有不同的要求，需要重新修改”。在访谈中也经常听到这种声音，尤其是底层的程序员，他们要完全按照客户的需求来完成一个程序，而传达需求的往往是项目组长或负责人，这中间就难免会产生偏差或歧义。辛辛苦苦做出的程序要么不能完全满足客户的要求，要么和他们的初衷不符，最后还要翻工或重复修改。在工作本身的压力维度上，管理人员相对于普通员工的感受要强。虽然普通员工的工作量可能比较大，但他们对于任务的执行是一种程序式的，一旦熟悉和适应后压力就会下降。而对于管理层来讲，他们对公司的发展和管理负有重要责任，不仅要处理大量的日常事务，执行上级的任务，还要参与公司决策的制定。总之，他们的工作属于既“劳力”，又“劳心”。许多研究者在专门对管理人员的工作压力及工作倦怠的研究中也指出，管理人员作为企业特殊群体具有更高的工作压力。在人际关系压力方面，基层管理人员体验到的压力最高。这是因为基层管理人员处于一个“上传下达”的地位，既要让领导满意，还要与下属员工建立起良好的上下级关系，自然会体验到更高的人际关系压力。
4，受教育程度与工作压力源
it行业工作经验总结篇12
一、引言
近年来，IT行业发展速度不断提升，人们对IT产品质量的关注程度也越来越高。为了使IT产品的质量满足人们的需求，IT企业在项目管理中不断引入先进的管理理论与方法。PDCA循环理论的引入与应用对于IT企业项目质量管理具有非常重要的意义，这种质量管理理论已经在制造业的产品生产中被广泛的应用，而对于产品结构更加复杂的IT产品，PDCA循环理论同样适用。因此，们要对PDCA在IT企业项目质量管理中的应用进行分析与探讨，为具体的应用过程提供有价值的参考。
二、PDCA循环理论简介
PDCA循环理论是一种先进的质量管理理论，其中P代表Plan，是计划的意思；D代表Do，是实施的意思；C代表Check，是检查的意思；A代表Action，是处理的意思。因此我们将包括计划、实施、检查、处理的工作循环称之为PDCA循环，并将其运用在质量管理工作中，用于提高产品质量。在应用PDCA循环理论提高产品质量的过程中，通常情况下，在经历了一次PDCA循环后，产品中的大部分质量问题就会得到妥善的解决，保证产品质量。而对于一些未能解决或者新发现的质量问题，需要在进行一次PDCA循环来解决。所以，在应用PDCA循环理论时，每一次的PDCA循环都是产品质量的一次进步，我们需要通过不断的循环来促进产品质量的持续提升。
三、IT产品质量管理中的PDCA循环
在IT行业中，大多数的产品都属于无形的产品。与普通的制造工业产品一致，同样可以应用PDCA循环理论进行产品质量控制，以提高IT产品的质量。在具体的应用过程中，我们需要根据IT产品的研发与实现过程建立产品质量管理的PDCA循环模型，将IT产品的质量管理工作划分为“P、D、C、A”4个阶段，分别代表计划、实施、检查与处理的PDCA循环。
1.第一阶段：计划阶段（P）
PDCA循环中的第一阶段为计划阶段，其主要任务是制定PDCA循环想要完成的任务，并编制针对性的计划，本阶段的工作内容有以下4个步骤：（1）发现质量问题在对IT产品进行质量管理的过程中，分析解决质量问题的前提是发现质量问题，只有在产品生产过程中发现质量问题，才能够对问题进行进一步的分析。因此，我们必须对IT产品的状态进行全方位的检查与探讨，从产品中发现存在的质量问题。所以，这一步骤的主要任务是对实施PDCA循环前的产品质量进行全面的检查，从中发现产品存在的质量问题。对于IT企业来讲，IT产品的质量问题大部分会存在于产品的研发技术、研发人员以及实现过程等环节。对于IT产品的质量检查，可以深入到用户处去做详尽的满意度调查，通过用户的反馈来发现产品中存在的质量问题。（2）分析问题产生原因在完成发现质量问题步骤后，我们需要听取所有人对质量问题的看法，集思广益，对质量问题进行全面的分析，分析出导致质量问题产生的原因。在进行这一步骤的工作时，必须保证分析工作的全面性，确保通过全面的分析发现所有质量问题的原因。一般情况下，能够导致IT产品出现质量问题的原因有组织管理、人员素质、过程管理、进度控制以及成本控制等。（3）主要原因的确定在完成分析质量问题原因步骤后，需要从发现的导致质量问题的原因中找出最主要的因素，这个步骤需要我们对所有因素能够对产品产生的影响作出准确的判断，对所有问题产生原因进行全面的评价，确定这些原在质量问题中的重要程度，通过对比找出对产品质量影响最大的就是质量问题的主要原因，只有这样才能保证确定的主要原因的准确性。（4）整改计划的制定在完成主要原因的确定后，要针对确定后的每一个主要原因制定详尽的整改计划，然后对所有整改计划进行探讨与选择，最后选择具有较高的可行性，并且实施后整改成功率较高的计划，这些计划将在PDCA循环的第二个阶段实施。对于IT产品而言，为了提高整改计划的科学性与可行性，我们通常会使用“5W1H”的分析方法来确定质量问题整改计划。所谓“5W1H”分析方法，就是指在为质量问题制定整改计划时，首先需要确定5个因素，也就是5W，分别为：为什么制定整改计划（Why），向要实现的目的（What），执行计划的位置（Where），执行计划的人员（Who），计划完成的时间（When）。然后确定1H，也就是执行的方法（How）。
2.第二阶段：实施阶段（D）
在这一阶段，需要完成的唯一步骤就是实施质量整改计划，以此来解决产品质量问题，改善产品质量。在这一步骤中，制定好的质量改善计划必须得到全面有效的执行，以发挥他们应有的作用。在对IT产品实施这一阶段时，还必须全面监控整改计划的整个实施过程，并详细记录下IT产品质量在计划实施后出现的变化。做好这一阶段的重点就是必须严格按照计划执行产品质量的整改工作，不要随便更改这些质量整改计划。
3.第三阶段：检查阶段（C）
在这一阶段，我们同样仅需要完成一个步骤，那就是检查。在完成这一步骤的过程中，我们要对第二阶段中实施的质量整改计划取得的结果进行检查，发挥出此阶段在整个循环中承上启下的作用，从整改计划的完成效果中总结成功的经验，吸取失败的教训，并发现还未彻底改善的质量问题，为PDCA循环中下一个阶段的工作指明方向。4.第四阶段：处理阶段（A）这一阶段是整个PDCA循环中最重要的一个阶段。本阶段分为两个步骤，主要完成的任务是处理检查阶段遗留的问题，并总结成功的经验，吸取失败的教训，具体的实施过程如下：第一，总结并强化成功经验，这一步骤需要对检查阶段获得的成功经验进行妥善的处理，首要任务是将所有获得的成功经验进行全面的总结，并将其升华而形成与其相应的业务标准，方便这些成功的经验在以后的工作中发挥重要的作用。第二，确定检查中遗留的问题并防止质量问题重复出现。这一步骤是PDCA循环中的最后一个步骤，在这个步骤中，我们必须对第三阶段产生失败的教训进行处理。首先，必须寻找到失败产生的原因，同时制定并采取相应的措施防止失败的重复发生。其次，分析所有失败行为中的教训，在其中去除因偶然原因引发的失败。与此同时，还要鉴别这一PDCA循环中没有彻底解决的问题，发现此次循环中产生的新问题。最后，将需要解决的问题移交给下一个PDCA循环解决。
四、IT产品质量管理应用PDCA循环的注意事项
1.计划阶段的注意事项
在计划阶段中，要对IT产品的开发模式进行分析，确定产品质量管理中出现的问题，明确这些问题对IT产品的影响，分析问题产生的原因，确定其中的主要原因，再根据主要原因制定整改计划。需要注意的是，IT产品出现质量问题的主要原因大多数是由开发人员的操作导致的，因此要对此进行深入的分析。
2.实施阶段的注意事项
在这一阶段中，主要应注意质量改善计划实施的有效性，严格按照计划的执行方案实施，明确每项整改措施应用在项目中的哪个环节，确定将所有整改措施在相应的环节执行，保证计划可以对IT产品的质量问题产生应有的效果。
3.检查阶段的注意事项
在进行这一阶段的工作时，要检查计划实施后对质量问题的结果，过程中需要注意的是：在检查的过程中要排除其他因素对问题改善效果的影响，避免出现在无效改善措施的影响下，真正有效的改善措施的改善效果被忽略的情况。在排除干扰后，确定计划中的所有整改措施对于质量问题的改善效果，对于无效的改善措施必须及时发现。4.处理阶段的注意事项这一阶段需要注意，对于所有质量整改计划实施产生的结果，要准确的判断其成功过失败，将成功的经验作为宝贵的财富，将失败的教训作为以后工作中的主意事项。与此同时，还要注意本阶段完成后遗留的问题一定要移交给下一个PDCA循环，避免因移交不利产生问题无法解决的现象。
五、结束语
总而言之，将PDCA循环理论应用于IT产品的质量管理工作中，能够针对产品的设计与研发过程中出现的质量问题制定出相应的整改计划，并通过有效的执行改善这些问题，在经过一个或多个循环后，可以全面的解决这些质量问题，提高IT产品质量。
作者:武艳晴 单位:北京全路通信信号研究设计院集团有限公司
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