母婴销售工作总结篇1

“互联网+”是中国未来经济持续发展不可忽视的重要战略，而“社交+电商”方法将成为未来营销模式发展的核心方向。在“互联网+”时代下，我国母婴用品产业已成为全新的经济成长亮点之一。2016年之前，我国人口迅猛增长，呈现出某个巨大的消费需求群体，将会出现新的生育高峰期，80后、90后年轻父母在消费观念、生活行为理念等方面和父辈母辈之间有着巨大的差异，极大地刺激了母婴市场消费。针对这种情况，母婴行业企业必须以社会市场为导向，构建“科学化、合理化”的营销模式，采取可行的营销策略，减少运营成本，促进自身的全面发展。

一、“互联网+”时代下母婴市场营销模式

（一）传统母婴销售模式

在传统母婴销售模式作用下，母婴用品成本大大增加，质量也不高，门店租金等经营成本持续增加，大大增加母婴运营企业成本，如果不调整母婴产品种类、档次，仅仅借助价格对策，运营企业想要获取更多的经济利润特别难。同时，就我国而言，在该销售模式作用下，奶粉、婴幼儿服装等大都存在质量问题，影响消费者在这方面的消费。此外，一些母婴零售行业没有结合母婴市场动态变化，盲目扩张，出现经济危机，影响其正常运转。在传统母婴销售模式作用下，母婴产品信息并不透明化，母婴市场数据信息也不对称，消费者无法全面、客观了解母婴产品各方面的数据信息，出现问题也无法及时得到解决，大大降低了消费者对母婴产品的满意度，降低了其交易效率。

（二）“社交+电商”母婴营销模式

在社交网络作用下，母婴市场能够及时了解各方面的数据信息，增加母婴企业、消费者之间的交流、沟通。随之，消费者掌握的母婴用品信息逐渐增多，可以将目标消费群体集中起来，处于相同的网络社区中，而这逐渐成为他们交流情感、利益的重要场所。母婴运营企业也能更好地了解目标消费群体，随时动态关注母婴市场变化，减少营销成本，为母婴用品消费者提供更加优质的个性化服务，满足他们在这方面的个性化需求，获取更多的经济利润。在电子商务作用下，母婴用品市场供应链有机整合，线下各个母婴企业可以借助电子商务平台进一步拓展线上渠道，实现“线上线下”交易，这样母婴生产商、地区产品总商都可以和电子商务供应端构建某种关系，实现“线上订单，线下直接发货”，大大缩短了物流环节、中间渠道环节，减少了在这方面的支出，加快了产品库存的周转速度，进一步提高了资金利用率。对于母婴产品消费者来说，可以通过不同渠道，比如，线上商城、PC互联网，不受时空限制随时购物，可以大大节约购物时间，进一步提高购物的效率与质量。就“社交+电商”而言，是一种全新的网络营销模式，在微信、微博等作用下，传播、分享各类商品数据信息。借助相关平台，消费者还可以在母婴社区、育婴工具作用下查询所需的资料信息，学习孕婴理论知识，可以互相分享抚养宝宝的一些经验，构建一个全新的自然消费圈层，需要实现多重传播，进一步提升母婴企业品牌已有的传播力，可以吸收更多的消费者，构建一种全新的营销圈，使其处于良性循环中，促使母婴企业获取更多的经济利润。

二、“互联网+”时代下母婴产品企业营销对策

（一）“互联网+媒介”品牌传播

在传播媒介方面，互联网的重要性日渐显现，被广泛应用到不同领域、行业中。在新时代下，消费者特别喜欢在购物之前利用网络媒介查询某一产品各方面的基本数据信息、基本评价。比如，在淘宝购物平台中，消费者可以查询到其他购买者的评价信息，更好地了解该商品各方面情况。在知识经济时代下，随着科技日益发展，“二维码”应运而生，逐渐成为传播母婴产品的关键性手段，为传播母婴产品品牌提供了重要的平台。针对这种情况，母婴产品企业也需要结合自身运营情况，优化利用互联网，构建“互联网+媒介”的品牌传播渠道，加快母婴产品传播速度，以更加简洁的形式呈现母婴产品各方面的数据信息，促使母婴产品消费者更好地了解所需产品。

（二）“互联网+工具”销售管理，“互联网+跨界”产品整合。

在社会市场经济背景下，互联网逐渐成为跨界连接的重要工具，也是销售管理方面不可或缺的重要工具，而会员拓展、维护成为产品营销的关键所在。在“互联网+”理念指导下，门店管理者需要优化利用互联网，将其作为会员拓展的重要工具，以微信为切入点，以不同消费群体为媒介，构建不同类型的微信群，充分发挥微信平台的作用，分享一些备孕知识、育儿经验等，母婴消费者可以在其中沟通、交流乃至讨论，不能在群内分发一些广告，解答一些育儿问题等，促使会员更加信赖该平台。在此基础上，微信会员还可以到对应的实体店进行咨询，了解相关的育婴知识，使其成为线下门店会员，借助微信会员群，大力推广门店母婴产品品牌，不断增加门店的日销售量。此外，还可以采用“互联网+跨界”产品整合方法，捆绑销售不同类型的产品，母婴产品可以和相关产业产品合作，比如，月嫂中心、亲子活动中心，构建关联连接，开展多样化的活动，比如，在线发放母婴产品优惠券，进一步扩大母婴产品传播范围。

三、结语

总而言之，在“互联网+”时代背景下，母婴产品企业需要综合分析各方面影响因素，构建全新的营销模式，通过不同途径采取多样化的营销管理对策，比如，“互联网+工具”销售管理、“互联网+跨界”产品整合，可以减少母婴产品运营成本，增加其运营效益。站在长远的角度来说，在“互联网+”时代背景下，母婴产品企业需要抓住时展的机遇，更好地应对复杂多变的社会市场环境，增强自身核心竞争力，促进母婴行业的健康持续发展，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高松.互联网环境下企业品牌战略研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2015，（02）.

母婴销售工作总结篇2

母婴行业面面观

如火如荼的朝阳行业。目前，我国0～6岁的婴幼儿数量已超过1亿，每年又有约2000万的宝宝来到这个世界，庞大的婴儿数量让母婴用品市场的需求不断增加。随着“4-2-1”家庭模式成为主流，家长们用在孩子身上的开销也是“不惜千金”，然而，母婴行业火热表象的背后也存在很多引人关注的问题：产品林林总总，鱼龙混杂；高端市场多被进口品牌占据，低端市场则被国内无数的杂牌瓜分；资源零零散散，未能有效整合。因此，高质量的产品和专业性的服务需求在母婴行业一触即发。

与时俱进的业态变迁。在国内母婴行业的起步阶段，一辆推车、一个奶瓶在当时都显得那么稀奇。2000年后到现在，母婴行业实现了飞跃式发展，渠道和业态的演变也在同时进行。

1990年—2000年：初见端倪，渠道单一。这十年是母婴行业的起步阶段，主要依靠批发市场、超市、商场等常规性渠道进行销售。期间，母婴专卖店开始出现，但大体上都是单个店铺，面积和规模较小。

2000年—2007年：群雄逐鹿，良莠不齐。母婴行业进入成长期，发展迅猛。便利店、大卖场开始出现，渠道终端快速扩张，连锁经营受到重视。同时，目录营销、网络营销等新模式大规模涌现，母婴渠道不断丰富。

2007年—2009年：渠道变革，推陈出新。母婴行业迎来了产业结构变革，市场重组和细分、渠道演变、产业并购、模式创新不断出现，整个行业转型趋势明显。同时，电子商务竞争日趋白热化，零售终端的服务营销也日益兴起。

2009年至今：精耕细作，厚积薄发。虽然近年来行业渠道类型并没有发生大的变化，但消费多元化与个性化推动着母婴终端产品和服务的不断完善、提高。母婴渠道终端变得更加专业、细致，进入了精耕细作的后渠道时代。

母婴消费演变的三重门。随着人们收入水平、消费观念和教育程度的变化，母婴行业的消费群体结构、消费心理和消费行为也在随之演变。

从家庭日常的一项支出到占日常支出的最大比例，从母婴消费是一种天生天养到望子成龙的消费心理，从一般性的购买行为到专家式的购买行为，我们不得不思考这样一个问题：母婴行业终端提供的产品与服务，是否与快速的消费演变相适应？

“八仙过海”

——母婴产品销售渠道纵览

母婴市场旺盛的消费需求使得各种销售服务渠道“八仙过海，各显神通”，专业店、连锁店、网店纷纷崛起。（见表1）

可以看出，第一，大卖场、超市等渠道是母婴基础产品供给的“主力军”，有相当一部分消费者会在此购买日常所需的基础母婴用品。然而产品质量参差不齐、产品种类过于单一是母婴基础用品市场面临的主要问题，其服务更是无从谈起。第二，相较于网店等非实体店，实体店的最大优势在于购物的体验性，可是像百货公司、个人单店等渠道并没有很好的利用这一点来实现服务营销。第三，处于高端定位的专业连锁店和专业母婴百货，尽管购物体验性强、服务内容较为丰富，但这种服务只是为了搭配产品销售，没有真正将母婴行业的服务提升到一个更高层次——不再为了销售产品而提供服务，而是为了提供服务而销售产品。

总之，服务的滞后与缺乏是母婴渠道零售终端的通病，重产品而轻服务成了渠道的最大问题。同时，各渠道内产品单一、终端实体店产品搭配和物理结构设计不合理等问题导致母婴行业的资源零零散散，未能被有效整合。

母婴终端产品与服务的整合体系

如同马斯洛需求理论一样，不同消费者对母婴服务的要求也大不相同，因此，我们把母婴零售终端提供的服务类型分为以下四个层级（如图1所示）。

基本产品质量、安全。市场上的母婴产品丰富多样，消费者在购买时却有些无从着手，归根结底还是消费者对母婴产品和服务的知识了解相对甚少，加之“毒奶粉”、“铅超标玩具”、“毒胶囊”等报道充斥于耳，让消费者对母婴产品的选择更是谨慎之极。所以，绝大多数父母都希望母婴企业在提供高品质的服务之前，首先能把好产品质量和安全这一关。

母婴产品/礼品专业指导。母婴实体店可以利用自身服务优势进一步丰富、优化服务种类。比如，在产品售前为目标客户提供信息咨询；售中加强导购人员的培训考核，推行育婴师导购制度；售后则可对车、床等大件产品提供免费上门安装服务，做好售后跟踪回访，给予顾客关爱。除了直接被家庭消费，母婴产品还充当着“礼品”的角色。然而现在的市场上将母婴产品包装成“礼品”的店铺凤毛麟角，更别说专业的母婴礼品店了，显然，很多母婴企业把“礼品”和“产品”等同看待了。

母婴护理体系。随着新一代父母对孕妇、婴儿健康的要求逐渐趋于高品质和专业化，母婴护理也变成了朝阳产业。其中，母婴医疗及养护咨询、月嫂服务、产后健康恢复（坐月子）是母婴护理体系的主要内容。

具体来说，首先，母婴医疗及养护咨询行业的业务正在向多元化发展，除了基本的医疗咨询和导医，该行业也扩展到了个性化的服务领域，比如营养膳食搭配、传统药膳调理、私人心理顾问、专业康复性理疗等。其次，随着人们对产妇护理、宝宝护理的重视，月嫂越来越受到青睐，母婴企业可以作为一个强大的中介机构，联合一些权威、优质的专业月嫂服务机构向有需要的家庭提供此项服务。最后，全方位的产后恢复调理已成为产后妈妈的必选服务，母婴企业若能将实体店与产后恢复中心进行整合，不失为提升服务质量的绝佳选择。

早教体系。目前，学前教育已作为一个独立章节被列入国家教改规划，“重视0～3岁早期婴幼儿教育”也被放在了重要位置。可见，行业需求加上政策支持使儿童早教领域的发展潜力空前强大，利润空间尤为可观。所以，从国外引进先进课程体系规范教学行为、开发个性化课程和家庭教育产品、注重婴幼儿的独立性与主动性培养等，都是母婴企业可以重点开拓的领域。

母婴行业终端之路漫漫

一边是新一轮的“婴儿潮”即将到来，一边是消费者对母婴产品的需求越来越高级化和精细化，服务需求越来越全面化和个性化。对大多数希望有所作为的母婴企业来说，这个行业未来的发展无疑是机遇与挑战并存。

产品链——服务链双重整合。如今，在产品质量相差无几且竞争白热化的情况下，母婴企业仅仅依靠进销差价赢取微薄的利润，显然无法获得竞争优势。而且随着消费者需求变得日益多样化与个性化，新一代父母对高质量的产品、细心周到的产品导购、专业的母婴护理、科学的母婴知识等渴求更甚。然而，传统的母婴实体店目前还只是停留在为消费者提供低层次的必需品阶段，供需不对称的矛盾迫使母婴终端服务的优化势在必行：只有在完善产品链的基础上辅以优质的服务品类，二者相互渗透补充，母婴企业才能争取更大的赢利、发展空间。

医院——店铺——家庭三方对接。合适、贴心的服务意味着母婴店铺与医院、家庭的联系更加紧密。一方面，店铺销售需要变被动为主动，了解并满足母婴消费者的服务需求；另一方面，医院可以“取长补短”，通过母婴终端的资源整合，利用医院的医疗护理、心理咨询等专长弥补母婴店铺专业知识的不足，实现互利互惠。可见，母婴零售终端能够充当起医院和家庭护理之间的桥梁，有效整合医院、店铺、家庭三方资源。

母婴销售工作总结篇3

从晚上8点到第二天凌晨5点，徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鸱等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中，徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前，令初为人父的徐沛欣们感到颇为尴尬的一个事实是，很难方便地买到称心如意的母婴用品。

1+3

“红孩子”的最初创意即来源于此。但是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此，徐强调红孩子的目标是家庭购物市场，“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”

2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。

4位出资人当中，只有郭涛没有参与红孩子公司具体的管理工作：出资最少的徐沛欣任CE0；出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。

郭涛是徐沛欣在天津商学院读书期司的同班同学。创办红孩子公司之前，郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月，红孩子网站(.cn)推出，“刊+网”成为红孩子主要的销售模式和渠道。“刊+网”也正是慧聪国际的主扣模式。

2006年，同样出身慧聪国际的马建阳加入红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总经理。至此，红孩子1(CEO)+3(执行总经理)的管理架构正式成型。

1993年大学毕业后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰购物中心从事零售商业管理。之后，徐沛欣参与创办过天津万兴集团，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的这些经历帮助他在红孩子赢得了CE0职位。

尽管职位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位执行总经理挤在一间办公室里。相反，红孩子各个事业部的总经理却都有自己独立的办公室。“我们的业务链条比较长，为了保证市场反应速度，我们在管理上也必须形成一个有效的闭环。”徐沛欣介绍，李阳主要负责供应、销售等方面的工作；杨涛主要负责物流、呼叫中心等方面的工作；马建阳主要负责行政工作。

目录+互联网+呼叫中心

快速反应的前提是找准市场：红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签，并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。

“2007年，我们光产品目录的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣预计，2007年红孩子产品目录的印刷成本总额将超过6000万元人民币，占同期税后销售总额的比例近10％。

其实，目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受，到如今规模逐渐壮大，每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子，目录销售在中国正在渐入佳境。

“这是客户选择的结果，我们不可能替客户进行选择。”红孩子选择目录这种销售方式的另一个原因在于，“互联网网民是其目标市场(中高收入家庭)的一个子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看来，互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点，比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在红孩子销售渠道中的比重从最初的2％、5％、7％一直上升到了10％。

随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。

支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还给红孩子带来了不菲的利润。

在目录和互联网之外，红孩子超过260个窿席的呼叫中心不仅能够提供呼人服务，而且能够提供主动呼出销售服务。

母亲+孩子

2007年8月6日一天，红孩子的销售额达到了创纪录的230万元人民币，其中北京的销售额为i30万元人民币，沈阳的销售额为45万元人民币，上海的销售额也达到了30万元人民币。

通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30g以上。

“红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来，吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度，因此红孩子从超市和原有目录供应商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个方面的因素展开。

即便是在最初捉襟见肘的艰难岁月里、红孩子也没有降低对供货商品质的要求，坚持选择可靠的供应商及其产品。在供应链的另一端，红孩子却采取了让利于民的措施将母婴用品的销售利润率限定在15％，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25％以上。

家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性(0～3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。

目前，红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。

跟很多供应商拿着产品找用户的模式不同，红孩子是在拥有广泛用户基础后，再去拓展新的产品线。至少从目前的趋势来看，红孩子走的路线已经显示出了相当的优越性。

支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通信技术的广泛应用，其改变的则是传统的零售产业链。

重整产业链

其实，红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。

2004年3月红孩子问世之初，负责采购的李阳拿着现金去找供应商，那时供应商们大都还对红孩子的目录销售模式 将信将疑。现在红孩子却有6000多家供应商，产品种类超过了100万。在供应商给出的结款1雌期越来越长的情况下，红孩子甚至已经成功跻身某些著名家庭用品国际供应商的VIP客户之列。

高效的物流体系是红孩子拥有并且正在着力打造的竞争优势。一个物流中心的建设成本大约在200万元人民币，几乎相当于红孩子期初的注册资本。“虽然物流投入成本较大，但是对于后来者来说，这也相当于构筑了很高的进入壁垒。”徐沛欣表示，中国消费者在进行目录或者网络购物时，大多喜欢货到付款的方式。如果采用外包物流的方式，物流公司往，在收到货款后，先将货款放进自己的账户，然后再按照账期将资金打入委托方的账户。这过程中如果出现纠纷，就将直接影响到零售商的正常运转。

2000年第一波网络高潮期间，My8848的命运就是一个典型集例。

而在自身高效物流体系的支持下，红孩子在北京地区已经成功地将配送时间缩减到了24小时以内。此前，北京市场上的母婴用品目录销售的配送大都是48小时。

现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在红孩子的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。红孩子的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，红孩子财务部也能准确预算各种款项的收支情况。

在红孩子特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。

复制北京模式

包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。

2005年10月，红孩子仅仅依靠创始人的200乃元人民币投入就实现了4000多万元的税后销售收入。这个数字，其至超过了红孩子当初预订的目标。更为重要的是，这些数字预示着红孩子依靠自有资金滚动发展的日子即将结束了。

“在一间肯德基餐厅，我跟邓锋和朱敏差不多只用了10分钟时间就把融资的事情敲定了。”徐沛欣说，“北极光创始人邓锋和赛伯乐创始人朱敏都是创业者出身，因此沟通起来很顺畅。”

2005年12月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮250万美元融资到位之后，红孩子在徐沛欣大学读节期间所在的那个城市，也是离北京最近的耶个特大型城市天津开设了第一家区域性质的分公司。

在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展，并且红孩子开始推出自有品牌――RedbaDy系列婴幼用品。

急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10％的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮300万美元投资。

在资本的支持下，红孩子以“自北同南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。

期间，红孩子还以完全现金的方式收购了上海小阿华母婴用品有限公司100％的股份。

红孩子长得越来越像模像样的时候，自然难以逃脱“好措手”的眼光。2007年6月初，徐沛欣跟周志雄正式接触刚刚一个月后，红孩子就跟凯鹏华盈达成了第三轮2500万美元的融资协议。

母婴销售工作总结篇4

需求催动母婴电商平台

电商的发展证明只要切合市场热点的垂直化网站，多多少少都能够吸引到目标消费者的关注，母婴垂直网站也是如此。最明显的就是在“单独二孩”的政策下，一大批新生儿因放宽的政策而诞生，对此有需求的人们越来越多，相关产品的需求也将越来越旺盛。

随着80后人群成为父母结合了传统思维和西方文化，新生婴儿“奶粉+尿布”的传统婴幼儿产品已经成为过去，年龄结构清晰、功能使用不同、各种多元化产品已经走入寻常百姓家；除了婴儿外，产妇的产前产后护理重视程度也得到极大的提升，相应产品也随之而出。

在中国出现多起食品安全尤其是婴幼儿食品安全问题之后，消费者对婴幼儿产品质量如食品安全、用品安全的要求越来越高；当前婴儿父母的年龄呈现下移趋势，20岁～25岁父母数量增多，尽管他们的文化程度较高并有更强的健康意识，但他们还是缺乏孕婴育养专项知识。在这种情况下，孕婴护理用品的多样化给予了他们更多选择空间，便捷的母婴护理O2O产品能够为他们提供更多的护理服务。

在需求不断增多的同时，中国母婴护理产业发展受到了诸多阻碍，这种阻碍主要来自于自身问题，大量国产奶粉、纸尿布、婴儿车导致母婴出现伤病、死亡的媒体报道被披露之后，国人对国内母婴产品信任度一度下降。不少国内婴幼儿产品并没有对此进行反思，反而还我行我素，继续生产品质得不到保障的母婴产品，这导致越来越多的父母将眼光投向海外市场、香港市场，海购平台因此获得了消费者们的重点关注。

尽管母婴产品有着年龄限制，但这不意味只有这些特殊年龄的父母才会对母婴产品进行消费。在当前“喜庆消费”的背景下，传统礼节和传统节假日将成为其他消费者对母婴产品消费的高潮。在中国传统的送礼文化之下，大多数人会在亲朋好友的小孩出生、生日以及一些具有纪念意义的日子中，为孩子以及孩子的母亲送上和母婴产品相关的礼物。

母婴产品需求的旺盛意味着销售渠道将变得更为抢手，互联网时代背景下网购平台自然成为重要的销售渠道，移动互联网同时还推出了一大批母婴网购的APP，让需求者能够在更专业的垂直平台中寻找到专业、优质、有保障的母婴产品。

这些市场需求关系意味着母婴产业是未来相当长一段时间的蓝海，而母婴电商平台是基于这种市场关系而成立的销售平台，这种身处蓝海中的蓝海在较短的时间内，还会受到市场的追捧。

母婴电商平台多样呈现

母婴电商平台目前主要有三种，电商综合平台、垂直电商和以社区为平台的电商，这种场面和四五年前的千团大战、网购平台大战的场面有得一拼，尽管其销售模式、产品完全不同，但基于互联网销售平台的属性，因此我们也可以预见将有半数以上的母婴电商平台在未来三到五年的时间里将销声匿迹。

就上述分类而言，电商综合平台就是“什么都卖”，这和传统的电商平台并无二异，只是在电商平台中含有母婴产品的分类。这类平台并非以母婴产品销售为主，只是将电商平台所售卖的产品覆盖至全行业，母婴产品提供的收益只是平台中的一小部分。

垂直电商分成两种，一种是普通垂直电商即以销售国内母婴产品为主，一种是跨境垂直电商即销售的是海外母婴产品。垂直电商向消费者供货的方式主要有上那种，一是通过专业的采买人士通过渠道挑选产品，丰富供货产品；二是通过和品牌商或授权商进行合作，由他们进行发货；三是通过和生产商进行合作，由他们直接从商品的生产地直接发货。

对垂直电商而言，正品和高效的配送模式是其发展的主要模式，通过这种模式满足消费者需求也能够吸引大量的流量，“销售+广告”的模式是他们主要盈利来源。

以社区为平台的电商是一种不以产品销售实现盈利的平台，最吸引人的并非琳琅满目的产品，而是专业的母婴知识互动平台，母婴知识库、问题咨询、交流社区在这类平台中应有尽有，大量的准父母、父母都会在这些平台上提问以解决母婴方面的问题，这也成为了网站获取流量的重要手段。这类平台注重的是通过优质的客户体验获得大量流量，然后通过大量的网站流量吸引广告，以广告销售作为利润的主要来源。

可惜的是，知识互动平台的搭建技术简单且知识的易移植性容易被其它同类网站所模仿，这也成为电商综合平台同质化严重的根源。尽管不断生产的新生儿都有几率吸引一部分父母登陆这类综合平台，但母婴知识互动平台有着严格的年龄限制，活跃用户会在孩子长大之后离开此平台，这也注定流量在到达一定程度之后将面临无法逾越的瓶颈。

代表性母婴平台分析

母婴电商平台中，蜜芽宝贝可作为跨境电商平台的代表，该平台是中国首家进口母婴品牌限时特卖商城。限时特卖指的是蜜芽宝贝每天推荐热门的进口母婴品牌，以低于市场价的折扣力度，在72小时内限量出售，此举吸引了大量的消费者。

蜜芽宝贝创始人兼CEO刘楠2010年怀孕辞职做全职妈妈，2011年淘宝店开业，两年内做到四皇冠，销售额超过3000万。刘楠2013年通过北大校友会主动找到投资人徐小平，顺利拿到投资后从进口母婴特卖切入转做自营电商平台，两年来三次融资共8000多万美金，销售额十倍增长。

蜜芽宝贝成立初期的理念就与大部分电商平台有所不同，其只为消费者甄选在原产国很畅销，在国外受到消费者追捧、拥有一定的历史积淀和口碑的好品牌，被蜜芽宝贝采购后以服务于更多的中国家庭。对消费者而言，这种模式能够创造简单、放心、有趣的母婴用品购物体验。

蜜芽宝贝率先普及纸尿裤正品行货概念，100%正品是基本承诺。也是最早普及花王纸尿裤正品行货概念的商家，曾公开分享采购渠道、微博直播和品牌方的合同过程。蜜芽宝贝遵循高档商场的采购准则，向品牌方、总直接采购，供应链管理严谨。

创立于2014年4月、创立时间刚刚超过一年时间的贝贝网，是国内领先的母婴特卖平台，创始团队主要来自阿里巴巴。贝贝网自创立以来，一直严格地在执行“正品保证”和“用户体验”，对所有入驻的商家进行严格的资质审核，同时经过专业的品控团队针对所有的商品进行全方位无死角全面审查，保证给母婴提供最安全的商品。

贝贝网的核心优势分为两个方面，分别对应买家端和卖家端。在买家端，贝贝网提供高性价的优质产品和简单舒适的购物体验，其专业买手团队经验极为丰富，能够根据母婴消费者们的购物习惯，从海量的母婴商品中甄选出母婴消费者们最需要的产品，并且能够保证这些产品的质量。贝贝网还采用了唯品会闪购模式，契合了移动客户端“界面小，浏览多过搜索”的特点，每天上线若干新款进行限时特卖，商品卖完或售卖超时即自动下线，以此吸引了大量精准消费者。

对卖家端，贝贝网提供的电商解决方案是以简单为主。在合作方式上，贝贝网采用商家入驻的方式，由于贝贝网和工厂或者品牌商直接合作省去中间环节，在降低商品成本的同时也更保证了产品的质量。而且在商家入驻之前，需要通过品牌授权资格、供应商证件、产品质检报告等层层审核，在贝贝网现有的供应商中，工厂及品牌商的占比在50%以上。

与大多数传统电商平台不同，商家在贝贝网只要完成发货即可，其余运营、营销、客服等诸多环节全部都由贝贝网来承担，其盈利模式主要依靠收取商家的交易佣金，且只有当商家的商品在贝贝网成交后，贝贝网才收取相应的费用，其余的广告展现、点击流量等一律免费。

移动垂直电商代表辣妈帮最初是母婴知识的互动平台，不同年龄段的女性都可通过辣妈帮以文字、图片、语音等多种形式即时得到分享与帮助。近期有消息称知名演员孙俪也是辣妈帮的粉丝，这无异会为辣妈帮增加并锁定一大批铁杆用户。

辣妈帮在2015年3月获得了1亿元美金的融资，在获得了巨额融资之后，开始着手投入资源扩张地盘，并通过以往最有效的价格战清洗市场、挤压竞争对手。辣妈商城的大部分商品采取保税区发货模式，省略了各级中间商并享受国家税收优惠政策。通过限时特卖等传统模式缩短商品仓储和运转周期以降低成本，使得辣妈商城有将原价145元一包的日本花王纸尿裤卖到66元起。

质量和配送是最重要保证

蜜芽宝贝、贝贝网和辣妈帮，成立有先后，服务方式也有所不同，但相同的一点是在于这些能够获得资金青睐的母婴电商平台，都以产品质量作为其生产根本，并且在配送环节方面进行了优化，致力在最短时间内将商品传送至消费者手中。

目前，我们在市场上能够看到的电商平台不仅仅是上述三家，类似京东等电商老大们也纷纷开设专业的母婴平台，还有一些小平台也在趁机涌入市场以期望在广阔的蓝海中早早占领一片领海。

如果就商业模式而言，上述三家网站中都无一例外想尽办法提升消费者的用户体验。

蜜芽宝贝的模式类似于大数据模式，根据国外母婴市场的情况，将活跃、被市场认可、有口碑商品转移到国内进行售卖，以品牌为重来打动消费者。毕竟消费者在国内的选择有限且对国外商品的了解不足，海外市场的优质产品能够成为有效的借鉴，以满足消费者的需求，提升了用户体验。

蜜芽宝贝的模式便捷有效并能快速使消费者得到想要的产品，但基于海内外文化的不同，某些海外火热的商品也许不符合国内消费者的需求，简单来说国内女性在生育完之后都需要坐月子，而国外多数女性在生育完成当天就下床走路，这段期间符合国外女性的护理产品未必符合国内女性的需求。

贝贝网则是由专业的团队以消费者的心理挑选商品，可以说更加符合中国母婴消费的需求，甄选出来的优质产品能够缩短消费者浏览网页的时间，极大提升客户体验，促使消费者尽快下单购买，一方面能够增加照看孩子或其它方方面的时间，另一方面能大大减少体验不佳出现转移其他平台购买的情况。

加之贝贝网大量的优惠措施，商家更愿意入驻其平台以销售自己的产品。这也为贝贝网提供了大量的可供应货源，无需担心缺货、供货不足的情况。

辣妈帮的社交平台能够帮助可生育年龄及以上所有的女性进行互动交流，分享健康、育儿、时尚等话题，可谓是母婴界的“朋友圈”，让用户能够在平台上获得理想的解惑，极大满足了她们的用户体验。

在锁定大量用户完成融资之后，辣妈帮已经开始了辣妈商城的战略扩张，1亿美元的融资让辣妈商城敢于发动低价策略占领市场。值得注意的是，这种商城的运作模式在某些方面结合了蜜芽宝贝和贝贝网的商业模式，这种“暂时低价+模仿”的形式未必能够将竞争对手的用户完全吸引过来，当价格占结束、价格和模式恢复常态后，用户还可能返回至原来的商城。

为什么不在产业上下功夫

“工业4 . 0”和“中国制造2025”，表示着中国要在未来的10年内成为产业大国，各种产业都需要进行升级换代，实体产业将成为支撑国家经济发展的最重要力量。现在的情况是，电商比产业更赚钱，母婴电商平台获得的资金投入以及被市场的关注，要远远高于产品的生产制造商。人们对母婴产品的需求已经成为“去××网店去买”，而不是“看××厂家的产品”。

也正是基于这种情况，国内母婴产品电商平台中参与者、创业者多，但懂行者少；进行产品销售的平台成千上网还在增加，但知名品牌生产商数量有限；销售模式越来越多，但质量好配送快的平台并不多。

就母婴行业本身来看，中国母婴幼儿用品涉及服饰、塑胶、轻工、电子等数十个行业，大部分的母婴幼儿用品仅限于孕妇服饰、食品等商品，而日用品、起居用品、工艺礼仪用品方面被没有得到广泛而全面的发展。国内大多数母婴品牌还在苦苦争夺本地市场，自身在服务、供货体系等方面也十分欠缺。

母婴市场是蓝海，为什么我们愿意在平台上下功夫而不愿意在根源上下功夫？为什么资金愿意投向电商平台而不愿意投向生产制造厂商？中国人的聪明才智都用在偷懒赚钱方面，在实体产业尚未完全成型之前服务业已经趋于完善，这种倒挂式的结构虽说不会对产业经济造成负面影响，但反映出实体产业发展不足的严重问题。

母婴销售工作总结篇5

截至2013年6月底，妈妈100的活跃会员人数是173万人，并且贡献了合生元总销售额的90.6%。作为一家提供婴幼儿营养品及护理品的公司，过去5年中，合生元的销售额从3.25亿元飙升至33亿元。

合生元销售快速增长的核心来自“妈妈100”的会员计划，这帮助合生元加强了交叉销售及数据库营销。受益于一张由超过1.6万家线下门店构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络，通过POS机接入获取的会员信息，合生元达成对终端消费者的有效管理。

2008年之前，合生元一直采用传统的终端销售模式—将产品交给经销商，由它们再卖给不同的客户。在合生元早期只有单一产品益生菌的阶段，这种不涉及用户管理的销售模式一度节省了不少运营成本。

2008年，合生元的奶粉和婴幼儿营养食品上线，这带来越来越多的消费者，传统的终端销售模式开始显现出缺乏对消费者的掌控力。“我们知道沃尔玛哪些店在卖我们的产品，在沃尔玛应该做什么样的陈列，怎么去管理，但我们找不到我们的消费者。”合生元妈妈100的负责人陈光华说。

这些消费者数据存储在收银系统里面，但很难从当时的KA卖场渠道手上拿到。比如沃尔玛这样的强势渠道商，当拥有超过上万个供应商时，数据整理变成一件极其困难的事情。合生元品牌事业部总经理朱定平尝试过和沃尔玛沟通这件事，“我们每天打电话问，你能不能告诉我今天卖了多少，但沃尔玛没有时间做这个事情。”

合生元开始拟定一个初步计划，打算建起一个会员积分兑换系统。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台数据库，这样就形成了一套客户关系管理系统（CRM）。

这在合生元内部被称为“冲积波”项目，朱定平和他的团队当时负责推广POS机的安装。商场超市、母婴门店和药店是3种传统的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持着近60%销售额的绝对优势，但它们对这种合作的顾虑也最大，并不愿意开放资源。“大家都知道，做生意最重要的资产就是客户。你装了这个POS机到门店的收银系统，相当于把它的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说。

朱定平认为那些沉淀在二三四线城市的母婴门店会是一个机会，它们多以社区服务为主，奶粉销售在2010年占据了大约30%的销售额。但这类门店员工通常在20名以内，甚至是以夫妻店为主，2008年之前大部分散店仍在使用人工记录用户电话，通常用群发短信给用户们推送信息，但实际上他们并不清楚这些用户的购买习惯。

朱定平的团队一开始就遇到了麻烦，比如相当一部分店主拒绝安装合生元的POS机，贝贝妇婴店店主林晓珊就是其中一员，她认为这根本用不着，“实体店就是埋单、结算，多一个步骤都会感觉麻烦。”这也是朱定平在初期进展缓慢的原因之一，在所有合生元的授权门店中，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。

负责妈妈100会员体系的总监陈光华希望店主们能看到这些POS机存储的消费数据价值。为了让更多店主明白什么是精准营销，他取了两个浅显易懂的代号：“浇水施肥”和“解冻计划”。

婴幼儿消费类产品，比如奶粉，宝宝喂养周期一般为1罐/周，合生元妈妈100会员第一次购买了3罐合生元奶粉，门店的POS机上会保留积分信息和购买记录，3周后，POS机会自动打印出一张需要回访的用户信息名单，告诉门店的工作人员这位客户的奶粉快用完了，可以电话询问需不需要采购和送货上门的服务。这种时间点就是推销“机会窗”，需要工作人员对客户进行“浇水施肥”式的回访和沟通。

对于那些超过3个月没有任何购买记录的老客户们，POS机也会自动打印出这些客户名单给店内的员工，他们会对这些“休眠”客户适当推送促销信息进行购买唤醒。

这些购买数据还可以做到的精准营销就是让不同购买力的消费者得到自己需要的服务。合生元有4个价位的产品。从过去大量的数据中分析，妈妈100发现经常购买400元或以上价位产品的客户不在乎价格促销信息，更偏向服务类信息，比如免费的妈妈课堂或是特别的活动安排。而购买200元左右价位产品的客户们往往对促销活动更有兴趣。

这种分类的精准营销信息得到了店主林晓珊的认可，在尝试使用了一年后，她觉得这帮助门店稳定了用户群体。到2012年底，妈妈100线下1.4万家门店渠道全部装上了专属POS机。

在婴幼儿产品行业中，更细分的母婴连锁店在2009年之后急剧扩张，它们逐渐蚕食了原本属于商场超市的市场份额。这是因为奶粉在传统商场超市进场费比较高，母婴连锁店只需要一点陈列费用。此外，商场超市渠道资金帐期比较长，母婴连锁店基本上是现款现货。2012年，商超渠道的销售份额下降到45%，母婴门店一度上升到42%。

但到了2012年下半年，这些传统的零售渠道也开始感受到消费者在转移。朱定平体会到这种渠道变化是在2012年，和往常一样，他会定期走访门店。

“发现从2012年下半年开始门店人少了，生意虽还没有太明显的变化，”朱定平说，“但是消费渠道发生了很大变化，现在不得不承认，很多消费者转移到网上 了。”

贝贝妇婴店店主林晓珊也看到了同样的问题。让她真正感觉到消费者的购买变化是在2013年春节之后。在对客户的电话回访中，大部分消失的客户开始明确告诉她，他们选择了网购，甚至还有一些客户因为同样的商品比网上价格贵了几元钱，跑到店里要求她退 货。

这些担忧并非没有道理。贝贝妇婴店是合生元妈妈100会员体系在广州市区内的一家 VIP门店，它所在的燕岭路把客流拥挤的天河火车东站和主干道广园快速串联了起来，这条公路的两旁大多是各式的餐馆和旅店。它的商圈辐射半径不大，拥有相对固定的客户群，林晓珊认为客流量的多少并不是决定社区门店生存的因素，这些固定的社区客户有着超过80%的购买转化率，网购带走的人群正是这一部分固定老客户。林晓珊说，“现在的问题关键不是他买不买，而是他来不 来。”

婴童门店渠道一旦受到冲击，合生元的整体销售额就会有较大波动。截至2013年6月30日，合生元妈妈100的会员体系覆盖了接近1.6万家的婴童门店、商超和药房，其中VIP婴童门店的渠道占比近70%，达到了1.1万家。“我们个体的母婴店贡献了公司整个收入的70%，别的公司是商场、超市至少贡献了一半或是六七成，我们显得有点特别。”朱定平说。

合生元需要重新找回它的消费者，如果转移到线上，这需要一个新的渠道去接触到他们。在2012年，妈妈100的活跃会员数达到140万。基于线下庞大的活跃会员体系网络，陈光华认为合生元可以尝试O2O模式，将门店的线下用户通过“扫一扫”App的方式导回到线上，这和传统电商渠道通过百度、天猫导入流量相比，在前期并没有什么流量成本。

2013年8月妈妈100的App正式上线，同时将原有的线上资源呼叫中心和妈妈100网的流量都导入线下的实体门店，合生元不再参与具体交易，所有线上的交易都安排给线下1万多家的实体门店，由它们负责配送和收 款。

陈光华认为O2O不仅仅是起到“线上下单，线下送货”的单一引流作用，沉淀的不是数据，而是消费者本身。不同于电商们的快递配送，母婴门店的销售人员上门配送的话，他们会清楚每一款产品的使用情况和操作细节，并且可以和客户沟通，让客户和实体店保持较高的黏性。

这套方案执行的关键是线下1万多家门店是不是愿意配合线下送货。在和妈妈100VIP门店谈配送的时候，“怎么确定网上的订单是不是给我了？”是陈光华在初期听到最多的提问，母婴店主们担心那些属于自己的线下用户转移到线上下单后，被App分配给其他线下门店，这不仅没有引入流量，反而分散了他们的线下用户资 源。

妈妈100的解决办法有两个重要部分，首先是保持了线上线下的价格统一，其次在订单分配的协调上，“老客到老店，新人就近分派”是妈妈100分配订单的一条原则。线下的用户如果选择线上下单的话，妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送，如果是新用户，就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送；一旦订单1小时内没有反应，就会被推送到商家系统中，让附近的门店抢单。

母婴销售工作总结篇6

以往几年，人们通常会给出两个不同的答案：女人，孩子。

但随着初为人母的新生代增多，这个老调的问题或许有了新的答案——给孩子买东西的女人！

不要小看，那些80后甚至90后为主体的新妈妈们，带来了从2005年到2015年的新婴儿潮，她们主导着的是中国过万亿规模的婴童市场。加上单独家庭生二胎的政策放开，再一轮婴儿潮又将到来。

相比以往，这些新生代妈妈们的消费理念和消费方式发生了巨大变化。

“她们对互联网非常熟悉，他到你店里，把产品一拍、价格一拍，然后就上网搜索别人的评价、比价、购买。”南京某母婴零售渠道的老总无奈地说。

消费者获取信息手段的变化，对于传统商业渠道的冲击不言而喻。

另一个重大变化是社区化趋势不断强化。如何进入这些社区（包括地理意义上的社区化和虚拟空间的社区化），并在圈子中施加影响，最终转化为购买行为，这是母婴行业普遍面临的难题。

这个难题的关键在于，消费群体的消费需求已经发生变化：她们要求品牌的服务意识更强（对消费者创造感动），更注重口碑的可视化（老客户网上的评价评分），能实现对老客户的直接服务和维护，促销方式更加有效。 放大喇叭口

在消费升级的推动之下，行业的营销链条也在调整着转动角度。

在婴童行业，企业通行的做法是用渠道推广品牌，而这种做法正在发生变化。毕竟，用渠道来和消费者沟通效果有限。

以一家婴童洗护用品品牌为例。爱护近十年来，伴随着母婴渠道的快速崛起，成长为这条渠道上洗护类国产品牌的领导者，然而最近两年，其营销重点正在围绕着消费者的变化加快调整。

“有的经销商，帮助门店做促销，次数多了，就变成当地门店的促销专家，比如如何提前预热、如何调动气氛、如何促销刺激、如何连带销售等等，他们甚至承包了当地各家母婴门店的所有促销方案。”

但在爱护公司营销总监郑治国看来，做到这一步还不够。“线下购买模式只能依靠服务、口碑和体验，重新找到驱动力。门店的营销重点一定是用经营服务代替经营商品。”

爱护早前将纯粹的关系变成“+培训”关系，培育出一批“专家型”的经销商，推动了渠道商向服务商转型的步子，现在却发现，这样的做法并不彻底，还需要再联合渠道商，帮助零售商开展服务升级。

这是一项更为庞大的工程。想要经营服务，做法很细，前提是充分把握和消费者的每个接触点，使得服务可视化，比如：产品陈列清晰，指示明显，容易找到；提供送货上门服务等。

“单笔交易，不是一次消费者体验的终结，而恰恰是一个开始。在母婴行业尤其如此。我们需要把这种新销售精神不断传导给门店。”郑治国说。

除了做深既有的优势渠道之外，爱护还渴望能把另一个渠道阵地开辟成新蓝海——推动这一轮婴儿潮狂欢的另一个主要阵地，是商超渠道和百货渠道，而在这里，市场的绝对统治者是强生。

母婴销售工作总结篇7

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.01.086

［中图分类号］G270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2016）01-0166-03

0引言

近10年来，互联网技术和电子商务快速渗透到人们的日常生活当中，改变了人们的购买行为和购买观念；不管是传统企业还是创业型企业，都纷纷进军互联网和电子商务。因此，企业对网络营销渠道的建设和发展都格外重视，网络营销渠道的建设策略与传统的营销渠道策略存在思维和执行的巨大差别。网络营销渠道的成功建设极大地减少了企业的运营成本，打破了与顾客交易的时间和空间的限制。而妇婴卫生用品具有区别其他品类产品的与众不同的特性，因此要通过研究妇婴卫生用品的特性和消费者的购买需求与偏好，分析现行妇婴卫生用品企业的网络营销渠道，提出妇婴卫生用品企业网络营销渠道建设的客观可行策略。

1我国妇婴卫生用品市场现状

随着经济发展和人们生活水平的提高，消费者对妇婴卫生用品的环保安全和舒适、便利的要求越来越高，随着国外妇婴卫生用品日益受到国内顾客的欢迎，国内的妇婴卫生用品市场正在逐渐缩小。笔者总结出以下几点发展现状。

1．1从消费市场来看，“婴儿潮”促进妇婴卫生用品市场的快速发展

2015年10月，国家全面放宽“二胎”政策，接下来新一波的婴儿潮将要出现。市场需求扩大，市场供给自然跟着扩大，从2007年至今越来越多的母婴用品企业和商店的出现，婴儿卫生用品市场正在快速发展中。人均GDP的提高，消费者的消费水平和消费观念也在与时俱进，女性消费群体对自己的卫生用品以及婴儿的卫生用品的消费档次和产品有了新的要求。

1．2从企业角度来看，企业产品种类繁多、没有侧重点

因为妇女市场和婴儿市场利润高，诸多妇婴卫生用品企业不仅集中研究生产卫生用品，还涉及婴儿食品、妇婴洗护用品等等，其他企业除了自己的主体业务也涉及妇婴卫生用品生产。虽然产品种类完整，但是“术业有专攻”也许才是长久之计。

1．3从产品价格角度来看，价格高低不齐，价格体系不合理

现阶段的妇婴卫生用品价格高低不齐，消费者为难。进口卫生用品质量相对有保障但是价格偏高，令普通顾客望洋兴叹；国产的妇婴卫生用品价格平民化，但是质量不被顾客信任。从目前的市场状况来看，中等水平的妇婴产品是大多数消费者的购买倾向，品牌效应、名人代言成了大多数顾客选择的风向标，价格的合理化有待加强。

1．4企业缺乏完整的监管体系，质量问题受到挑战

妇婴卫生用品均用于私密脆弱之处，对产品的质量安全要求极高。对于消费者来说，妇婴卫生用品不仅是身体上安全感的建立，更是消费者心理安全感的建立。近年来，国家在对妇婴卫生用品检查中发现，多批次被检查出质量和成分不合格。消费者对妇婴卫生用品要求的第一位就是安全性，而企业为了降低成本选用低劣原材料对消费者的身心伤害将是无法挽回的。相关职能部门监管责任的不清、相互推诿，间接给了企业钻空子的机会。

2妇婴卫生用品消费者网络购物行为分析

要建设妇婴卫生用品企业的网络营销渠道，首先是了解妇婴卫生用品的市场现状；其次是了解和掌握妇婴卫生用品消费者的网络购物行为。

2．1消费群体的特殊性导致对产品要求的第一位是安全性

妇婴卫生用品的消费群体是家庭的爸爸妈妈，使用者是相对弱小的妇女和婴儿，妇女的脆弱和敏感以及孕妇生产和恢复期间的最弱阶段，婴儿的抵抗力和免疫力弱，这一特殊使用群体要求妇婴卫生用品的安全为最重要的地位。因此妇婴卫生用品企业在开辟网络营销渠道时一定要保证产品的高质量、高安全。

2．2消费年龄段集中在80后、90后以及00后

80后、90后是婴儿卫生用品消费的主力军，而妇女卫生用品的年龄跨度较大，但是80后、90后也是消费和使用的主体。据《2013年中国新生代妈妈母婴消费行为调研报告》中指出以90后在母婴用品消费总量达到百分之二十以上的比例，这充分说明90后已经在逐步进入婚育阶段，因此妇婴卫生用品，特别是婴儿卫生用品的购买群体的年龄结构正在发生重大转变。80后、90后以及00后这一群体多是接触互联网的一代，并且多受过高等教育；对新事物的接受能力较强，互联网已经成为他们与外界沟通交流甚至是购物消费的主要平台。

2．3追求品牌效应

首先，在我国妇婴卫生用品质量参差不齐，多数顾客对于如何选择环保、安全又适用于自己和婴儿的卫生用品知识匮乏，因此追求品牌影响力是他们认为选择安全、环保卫生用品的一个相对可靠的标准。其次，现在女性地位提升，不管是社会还是女性自我保护的意识提升，追求更好的品牌消费来提升自己的品味；这一代的婴儿的出生成为了全家人的宝贝，为宝贝置办最好的用品成为一个普遍现象，因此品牌消费是一个很好的出发点。

2．4推崇国外产品

众所周知，近年来国内产品质量和食品安全问题备受诟病，国外引进的产品质量更好，如日本的“花王”系列产品在国内的销售份额非常高。除此之外，消费者的从众、攀比的消费心理也是他们追逐国外品牌的重要原因。

2．5消费观念的转变

现代女性和父母挑选妇婴卫生用品，安全、环保以及舒适是他们考虑的第一要素；除此之外消费者还会关注妇婴卫生用品的时尚性、创新性以及个性化。互联网时代的消费者对时尚个性的追逐永不会过时；女性都追求美丽以及独特个性的展现；父母除了追求自己的时尚以外还要把自己的婴儿打扮得时尚漂亮，他们能得到满足感以及炫耀。

3以电子商务平台为主的网络营销渠道分析

现阶段，网络营销渠道建设无疑主要指的是妇婴卫生用品企业如何开辟电子商务平台给自己一个容身之处。电子商务发展到一定阶段，平台繁多、竞争激烈；主要有B2C、C2C以及现在众多企业试水的O2O。笔者选择每个类别的典型代表结合妇婴卫生用品特性进行分析。

3．1以京东为代表的B2C电子商务平台

京东、当当网以及1号店是广大网络购物消费者熟知的B2C的电子商务平台。妇婴卫生用品企业的营销渠道即与此类平台达成合作协议并通过经销（平台进货，无退货流程）、SBY（卖多少费用结算多少）或者DSV（平台售货，企业发货）的销售方式向此平台供货并进行销售，然后企业和平台方汇总双方资源让商品尽可能的曝光引导消费者购买。这种方式的营销有两个明显的优点：首先是质量保障，借助平台帮你背书；其次是配送速度快，自建物流配送体系服务也放心。但是也存在不利的地方，一是此种平台是综合性的电子商务网站，均是看产品销售数据和质量来售卖商品，妇婴卫生用品竞争激烈，如何突出商品特性并产生销量是双方努力的结果。

3．2以淘宝为代表的C2C电子商务平台

淘宝是中国电子商务C2C的首要代表，它就像一条购物街，店铺琳琅满目，消费者随意逛随意挑选且价格便宜。现阶段的淘宝对于妇婴卫生用品售卖呈现两个极端；一是代购集中区，如果消费者想购买国外的妇婴卫生用品可以来这里找到千千万万的代购店铺；二是假货集中区，因为淘宝的店铺入驻门槛相对较低，因此商品较为低廉，商品质量真假难辨。总而言之就是品类齐全繁多、价格低但是质量没保障是广大消费者对它产生的固有印象。相对于淘宝，天猫就是一个协助入驻商家背书的电子商务平台。天猫平台定位———正品行货，即这里品牌支撑，质量价格有保障；天猫平台的商家入驻门槛高，但是流量巨大，市场份额达50％，每年的“双十一”就是天猫首创并已经成为全民狂欢的购物节，天猫平台是妇婴卫生用品企业入驻的极好平台。

3．3其他平台

以下两个平台渠道主要是针对婴儿卫生用品。在正常的渠道销售中，婴儿卫生用品以及孕妇卫生用品不会单独售卖而是将其归类到母婴用品之列，母婴用品市场是一个集中了从孕妇用品到婴儿奶粉、尿裤、服装以及玩具的市场，生活消费观念的改变以及广阔的市场促使母婴市场具有高利润的优点，企业竞争非常激烈。母婴市场的集合效应可以引导有需求的消费者在平台达成一站式购物体系。3．3．1O2O移动社区模式营销例如，蜜芽、宝宝树。O2O即officetoonline，线上线下联动营销。这是近两年来大受追捧的移动社区销售购物模式。消费者通过自动定位系统在目标受众靠近的社区点进行购物下单，物流配送大部分是3天内送到，非常迅速。3．3．2社区类资讯服务网站营销典型代表是太平洋亲子网、摇篮网等。这类平台可以提供消费者之间的互动交流，以最受关注的、热门的话题带入，引导家庭父母的关注，然后带领消费者购买某一品牌，某一产品。频繁的讨论和互动可以增强消费者的信任和接受程度进而购买推荐的商品。新出的产品和品牌在此类网站上会得到良好的推广。经过以上分析可知道，妇婴卫生用品企业的网络营销渠道是多元且每个平台都有自己的特性和优点，共同的优点是网络购物的方便快捷，足不出户就能轻轻松松购物；相对线下平台来讲，价格便宜。共同的缺点是妇婴卫生用品的安全和质量不保障；是专业销售还是综合销售要具体事情具体分析。

4妇婴卫生用品网络渠道建设策略

通过对妇婴卫生用品市场分析、目标人群的分析以及网络营销渠道的分析，从消费者角度、企业角度以及政府监管角度提出妇婴卫生用品网络营销渠道的策略。

4．1选择合适的网络销售网站渠道

针对企业的发展阶段，对于新公司、新妇婴卫生用品来说，建议侧重于从社区资讯类网站入手，通过社区的议题设置和意见领袖推广展开话题讨论和商品购买引导积累一定的商品知名度基础。针对正在发展中的企业且产品较为单一但有一定的知名度，可以走B2C道路，成为B2C平台的品牌方，依附他们的现有品类展开产品的推广和销售并逐步扩大产品品种。针对公司发展成熟且妇婴卫生用品品类丰富且占有一定的市场份额，可以考虑多重渠道并存，在社区资讯类网站中口碑营销来逐步推广新品，入住天猫平台开品牌旗舰店，成为B2C平台的品牌方。

4．2针对不同营销渠道展开个性化营销

对于社区资讯类网站以及贴吧设置议题和意见领袖营销，针对特殊的妇婴卫生用品来说，通过热门话题讨论和领袖引导可以取得消费者的信任。对于B2C、C2C电子商务网站来说，定期的广告资源投放、促销活动、新品推广、产品曝光是最佳的营销方式。针对微信、微博营销也要利用大V的粉丝群展开口碑营销并附着中奖和优惠的赠送。除了网络销售的站内资源投放，站外资源投放也是重点，购买搜索网站的关键字，优化搜索引擎和分析消费者的搜索关键词，与网络销售平台沟通优化关键词和类目搜索，提高消费者搜索的准确率，最后是软文植入和推广，除了草根和知名领袖引导，对于对质量安全要求高的产品来说，消费者的教育必不可少，搜寻专业的官方微信公众号，进行软性广告投入。

4．3企业质量信用树立

企业在开拓网络渠道中首先要树立正面的质量信用。在营销中也要遵守企业道德与诚信，用高质量的产品和服务来获得消费者的信任。

5总结

依据企业和产品的定位以及市场趋势，妇婴卫生用品的网络营销策略的制定刻不容缓。

主要参考文献

［1］姬玮．母婴产品企业的网络营销策略研究［D］．济南：山东师范大学，2014．

［2］梁英葵．我国母婴用品的零售模式研究［D］．广州：暨南大学，2008．

［3］王万竹，金晔．我国母婴用品市场现状与趋势研究［J］．中国商贸，2011（27）：20－21．

［4］管乐乐．我国母婴产品消费者行为研究［D］．上海：华东理工大学，2013．

母婴销售工作总结篇8

一切恍如隔世。

2007年，红孩子的销售额就已经冲到6亿元，成为国内规模最大也最具知名度的B2C电商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤风云的京东商城，当年的销售额也不过只有3.6亿元，而且从来没有赚过钱。为什么赚钱的电商最后没干过赔钱的，曾经最有冠军相的电商最后只落得了卖身的下场？

狭小市场

2004年6月，徐沛欣与李阳、杨涛、郭涛4人创立了红孩子这家公司。除了他之外，其他3位创始人均来自慧聪国际，对于《慧聪商情广告》这种“类目录”的企业营销模式很熟悉，他们希望将这种模式推向消费市场。

他们选择了母婴用品这个方向，租了间小办公室，将商品目录邮寄给会员，让会员通过电话下单。一开始，母婴用品厂商都不愿意供货，他们只能从超市或经销商那里采购并将商品存放在办公室里；接到电话订单之后，再骑着破旧的三轮车送过去。

他们找到了市场的缝隙。那个时候，整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱。到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持着高速增长。2008年之后，红孩子放慢了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。2012年，红孩子预计只能完成10～10.5亿元的销售额。与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。

“每个行业都有自己发展的瓶颈，目前中国的电商不过才占到了整个社会零售总额的5%而已，这个比例是没有办法做大企业的。”谈起红孩子为什么长不大，徐沛欣颇为激动，他说这的确实也是事实。目前国内B2C电商的几大巨头如京东、苏宁易购、凡客，起家时均选择了一个比母婴大得多的市场。例如，凡客和京东分别起家于电商市场规模排在前两位的服装和3C市场，用户的重复购买率也比较高，这非常有利于他们迅速做大规模，然后向其他垂直领域扩张。而红孩子最初起家的母婴产品市场却只是看起来很美：母婴产品虽然号称有将近2万亿元的市场规模，但是大部分交易仍然通过线下来完成。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年，中国母婴网络购物市场的交易规模刚刚超过200亿元，预计全年将达到610亿元，只占到中国网络购物市场的4.3%。这么小的池子里要养出条大鱼，显然不太现实。

过慢的转身

红孩子不是没有考虑过品类扩张的问题，但是从2007年开始，4位创始人对于公司未来的扩张方向产生了严重的分歧：李阳等人认为红孩子应该继续深耕母婴用品，推出自有品牌的母婴产品；徐沛欣则坚持认为红孩子应该专注于女性用户，围绕她们在不同年龄的需求拓展产品品类。风险投资占据了一半席位的红孩子董事会支持了徐沛欣的意见，这也使得另外3位创始人先后离开了公司。

在这个过程中，红孩子围绕女人的需求先后推出了化妆品、食品、保健品等新的品类，并开始从外部大规模引进零售领域的人才。2008年，各大品类的负责人大部分换成了空降的职业经理人；2009年之后，陈爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入红孩子。

但是，这部走向职业化的豪华战车却错失了拥抱电子商务的良机。从严格意义上来看，2011年之前的红孩子并不是一家以互联网作为主要销售渠道的公司：2010年，红孩子仍然有85%以上的销售额来自于“目录+电话”，这也使得红孩子一时间很难下定决心彻底转向互联网，况且欧美零售市场上仍然活跃着规模非常大的目录销售公司。

可是，作为后发市场的中国的变化速度超出了所有人的想象。也就在一年的时间里，目录销售突然衰落，互联网销售则暴涨。对于消费者来说，每时每刻都在更新的互联网显然要比需要一个半月印刷周期的目录更吸引他们。2011年，红孩子的目录业务出现了急剧的下降，这也迫使红孩子对各地的分公司进行了缩减，结果造成了红孩子当年的营业额下降了将近1/3并出现了亏损。而另一家还没有转向互联网的目录销售公司麦考林则更惨，其股价已经长期跌至1美元以下，濒临退市。

“引进的这批职业经理人大多数都是零售业出身，他们也没有互联网基因。”一位前红孩子高管认为。直到2010年下半年，红孩子才急忙成立网站事业部和缤购网，发力互联网。不过，为时已晚。

过低的壁垒

母婴市场虽然不大，但是它对家庭用户巨大的粘性仍然引起了平台型电商的关注，况且这个市场未来的发展潜力也十分惊人。红孩子教育了这个市场，做大了这个市场，但是它却没能收获这个市场。

2010年5月之后，京东和当当先后杀入母婴市场，凭借巨大的流量以及低价优势，短短一年的时间里，江山易位。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年，京东在母婴产品的市场份额已经高达11.4%，成为自主B2C电商的老大，当当也以5.6%的市场份额紧紧跟随在6%的红孩子之后。

此前，红孩子做了很多拓荒的工作。可惜的是，这些并没有成为真正的行业壁垒。在垂直电商当中，红孩子是最早做“目录+呼叫中心”销售模式的，并在2006年10月建成了国内最大的母婴用品呼叫中心，每天可以接听15000个电话。红孩子也是最早意识到服务重要性的电商，早在2005年就开始建设BBS论坛，并在此基础上发展成了粘性很强的社区，很多妈妈和准妈妈每天都要花一两个小时泡在社区里面。红孩子也是最早自建物流的垂直电商。“当时国内还没有成熟的快递公司，如果通过邮局需要25天的账期，而我们给供应商却是现款结算，等于现金流倒挂了。”徐沛欣回忆，这就迫使红孩子成立了自己的快递公司——宏品物流。另一方面，当时规模尚小的红孩子只能与母婴用品的区域供应商打交道，供应商要求红孩子在当地必须有仓储；为此，红孩子又在一些重点城市建了属于自己的仓库。此后，红孩子在业内第一个做出了北京“四环内24小时送达”的承诺，打破了过去“四环内48小时送达”的行业惯例。

“货到付款、基本做到隔日送货、目录印量覆盖、持续监控邮局妥投率、会员分析能力，这些都是早期红孩子最强的。”前红孩子华东区高管刘强认为。凭借这些优势，红孩子击败了乐友、丽家宝贝等以线下销售为主的专业品牌，却无法挡住京东等业外“野蛮人”的进攻。

“电商行业仍然是低价第一。虽然母婴产品对渠道品牌有些依赖，红孩子是专业品牌，京东是可信品牌，两者的区别并不大。”现优购网CMO、原京东商城CMO徐雷认为。

在中国，B2C电子商务仍处于荒蛮时代，消费者更在意的仍然是价格，平台型电商也屡屡祭起价格这个利器，屡试不爽。而这恰恰是红孩子等垂直电商玩不起的。过去几年里，红孩子的客单价一直都维持在250—300元的高位，毛利率也保持在15％—16%的水平，但是由于不积极参与价格战，只好眼睁睁地看着市场份额逐渐被京东们蚕食。

回归电商本质

好在，红孩子过去8年来积累下来的750万用户仍然有着巨大的价值。经过了惨烈的价格战之后，中国的电子商务行业逐渐发现，电子商务的本质仍然是服务，也只有服务才有可能为仍然处于严重亏损的电商们带来盈利。

没有踩准价格战节奏的红孩子，却踩中了服务的鼓点。从2011年9月份开始，红孩子砍掉了3C、药品等自己没有竞争优势的品类，集中精力做好母婴用品和化妆品，开始构筑自己的生态圈。“别人去打价格战，我们在搞互动，提升客户的粘性，建生态圈。”红孩子副总裁刘颖说道。

对于妈妈们，红孩子投入了更大的精力去取悦她们。好孩子网站的社区正式更名为“红孩子女人网”，加入了更多的资讯和互动内容，如每周专家讲座、城市板块、达人板块，等等。今年上半年，依托各地分公司，红孩子一口气搞了290多场线下的孕妇保健和亲子活动，既发展了新客户，也提升了老客户的忠诚度。

专心于互联网和服务之后的红孩子发现，其实这个市场仍然有很大的潜力可以挖掘。到了今年6月，红孩子已经从目录销售彻底转型，80%以上的销售额均来自互联网，而且客单量提升了50%，购物会员数量增长了26%。在产品方面，奶粉的销售额增长了100%，纸品增长了120%。8月13日，红孩子母婴网的单日销售额突破了1400万元；9月19日，缤购网单日销售额突破1500万元，均创下了公司成立以来的新纪录。

母婴销售工作总结篇9

控股股东：蔡东青（持股51%）

以动漫创作和玩具销售带动传媒建设

奥飞动漫公司的主营业务是动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售、媒体广告的经营。2011年，公司实现营业总收入10.57亿元，同比增长17.02%；实现利润总额1.53亿元，同比增长3.75%；归属于上市公司股东的净利润1.32亿元，同比增长0.95%。

婴童业务快速带动整体业绩攀升

动漫卡通品牌进一步丰富，产业化能力进一步加强。2011年，公司制作的《火力少年王4》《铠甲勇士刑天》《雷速登闪电冲线2》《翼飞冲天》《巴啦啦彩虹心石》等动画片集超过5000分钟，在全国73家电视台进行了播出。2011年，内容板块业务呈现积极发展态势。通过外向投资合作，初步形成开放性的内容创意平台，创意形象更加丰富。“巴啦啦小魔仙”、“铠甲勇士”等品牌相继推出动漫舞台剧，进一步提升了公司品牌影响力及知名度。2011年动漫玩具业务继续保持良好发展态势，加大了与国际品牌公司的深度合作。产品渠道销售能力进一步提升，其中，在零售渠道建设方面成功实现TRU的直营及几大全球知名零售系统（如沃尔玛、家乐福）的总部直接对接，开拓了京东商城、淘宝、宝尊电商、唯品会等一线电子商务平台，使得公司渠道结构调整初见成效。

婴童业务推出更多品类产品上市。2011年是婴童业务产品结构完善与渠道进一步深化的一年。2011年婴童业务加快渠道扁平化的步伐，积极开发中小型客户，逐步完善分销网点（母婴店、商超），新增分销网点2344家，总数达到6401家，其中母婴店新增1948家，总数达到4711家。同时，随着电子商务的发展，公司维护了电商渠道网络零售价格的稳定性，保持销售收入的稳定增长。2011年，公司投资收购广州市执诚服饰有限公司51%股权，使婴童业务在原有澳贝玩具基础上新增棉品系列产品。公司与日本高端婴童品牌PEOPLE达成战略合作，开启了在婴童领域国际合作道路上的初步探索；同时，也成功为娃哈哈、宝洁、惠氏公司配套礼品市场，并逐步建立起长期合作的关系，为做大婴童业务打下坚实的基础。

嘉佳卡通频道的综合市场份额大幅提升。2011年，嘉佳卡通在全国16个重点省份和城市实现落地，总覆盖人口达2.8亿。在玩具业务与频道产业合作的带动下，嘉佳卡通频道收视率及营收大幅增长，广东省内所有频道排名跻身第4位，同类频道处于领先地位。根据央视-索福瑞公司统计数据显示，2011年年底，嘉佳卡通在广东省内落地覆盖已实现97%，综合市场份额达2.09%；在全国71城市卫视综合市场份额排名第25位，综合市场份额为0.3%。

整合以创造更大产业价值

动漫产业正在与其他产业加速融合，动漫创意、制作、传播、消费、服务和应用正在形成一个相互合作的生态系统，中国动漫产业正全面步入“大动漫时代”。根据了解，奥飞动漫将通过产业整合、项目合作等方式加快产业布局，改善产业结构，通过创新和国际化合作来优化现有的商业模式和产业优势，深化营销体系的变革，打造覆盖0～14岁儿童娱乐和消费需求的产业运营平台。

今后，奥飞动漫将以大动漫产业发展战略为指引，加强产业链纵深和横向的投资合作。稳步增加长线产品领域的投资，做宽产品线，与此同时，有序布局互联网和新媒体行业，培养新的业务增长点。在内容链业务，以多种形式（自创、入资、合资、合作、联合发行、媒体播出等）整合国内外优质动画资源，提升公司在内容创作和卡通形象方面的创造力、影响力和经营能力，把内容作为驱动公司发展的核心要素来抓；加快卡通形象授权业务发展，协同品牌管理和终端销售，扩大卡通形象在消费各领域与消费者的接触度；增强嘉佳频道对产业的服务和支持能力，并通过梯队式节目和品牌栏目打造，以提高频道的收视率，增加收入规模；注重新媒体特别是移动媒体的新传播方式，加大在新媒体的播出分钟数和点击数；投资儿童动漫舞台剧，尝试进行演艺事业，以扩大卡通形象的知名度，增加与消费者的互动。

在玩具链业务方面，通过拓宽产品合作平台范围，提升产品竞争力；加强国际市场运营能力，扩大公司品牌在海外市场的知名度；通过渠道扁平化和零售拓展两个方面，开展渠道变革；重视电商渠道，主动迎接玩具渠道变革。

在婴童链业务方面，公司将加强澳贝产品的研发能力，加快新品研发，丰富澳贝产品线，巩固澳贝品牌在国内婴童玩具市场的领先地位；加强婴童品牌形象建设和渠道开拓，整合现有销售平台，渠道向二、三线城市逐步渗透；通过资本运作等方式，完成棉纺品类（包括童鞋类）的整合。

骅威股份（SZ：002502）

上市公司：骅威科技股份有限公司

控股股东：郭祥彬、郭群兄弟（合计持股44.69%）

以动漫创意创造玩具的高毛利

2011年，骅威股份根据未来3～5年发展要求，修改了公司名称、经营范围、经营宗旨和公司章程，公司更名为“骅威科技股份有限公司”，主要经营高新技术、动漫文化、玩具制造和营销等方面业务。骅威公司主要致力于动漫影片的创作、推广和相关衍生产品的设计、开发、生产和销售，致力各类玩具产品的设计、开发、生产和销售。2011年，公司整体保持稳定发展，实现营业收入4.81亿元，同比增长2.07%；营业利润5487万元，同比增长9.24%；归属于上市公司股东的净利润4803万元，同比增长2.29%。

2011年，骅威股份共投入募集资金2625.18万元，生产基地扩建项目第一期工程正在加紧推进；公司创作并推出了《音乐奇侠》《天元斗士》等剧集，通过播放和带动相关衍生产品的销售，提高了公司产品在国内市场的知名度；结合公司发展要求，在继续努力进行动漫创作的基础上，启动对室内动漫主题体验乐园项目的前期市场调研和可行性研究工作，投资设立了实施这一项目的控股子公司上海民脉文化发展有限公司。此外，由于近年来，美国、欧盟、日本等众多国家和地区分别实施新的玩具标准，对玩具质量提出了更高的要求，同时面对国内外市场产品竞争格局，公司进一步落实内部工作流程、规范工作标准、引进研发创新人才、加大新产品研发力度，提升了公司内部运作水平和产品竞争力。

据了解，骅威股份将秉承“实干、开拓、学习、创新”理念，以科技创新为引擎，以文化发展为核心，以市场需求为导向，通过促进人才发展和内部管理变革，加大动漫创意的力度和宽度，努力提高公司创新能力和品牌地位，进一步发展玩具系列产品的种类和规模，加大动漫创意衍生产品和高端智能产品的研发，逐步在国内外建立和完善以自主品牌为主的产品营销体系；通过产品创新设计与动漫影视传播提高公司产品的市场影响力，使公司成为国内外同行业中最具影响力的公司之一。

2012年，骅威股份将继续大力发展玩具系列产品，将进一步发展玩具系列产品的种类和规模，加大营销投入和队伍建设，提高玩具产品的销售收入，努力扩大市场规模。公司高度重视动漫文化产业在国家和公司未来发展中的地位和作用，努力把握动漫文化产业的发展变化趋势。公司将不断做好动漫片构思规划、创作和相关衍生产品的设计、制造工作，发挥深圳办事处在引进人才、获取信息方面的优势，努力在动漫片的构思上有所突破、在策划上有所突破、在团队建设上有所突破，带动相关衍生产品的研发和销售，力争今年动漫产品相关销售业绩显著增长。同时，还将加大对动漫产业链上下游两端的延伸和拓展的研究。通过与国际知名文化动漫企业合作和自我创新相结合，努力探索和建设以动漫主题为核心的室内外体验乐园的工作。

奥飞动漫（SZ：002292）

上市公司：广东奥飞动漫文化股份有限公司

控股股东：蔡东青（持股51%）

以动漫创作和玩具销售带动传媒建设

奥飞动漫公司的主营业务是动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售、媒体广告的经营。2011年，公司实现营业总收入10.57亿元，同比增长17.02%；实现利润总额1.53亿元，同比增长3.75%；归属于上市公司股东的净利润1.32亿元，同比增长0.95%。

婴童业务快速带动整体业绩攀升

动漫卡通品牌进一步丰富，产业化能力进一步加强。2011年，公司制作的《火力少年王4》《铠甲勇士刑天》《雷速登闪电冲线2》《翼飞冲天》《巴啦啦彩虹心石》等动画片集超过5000分钟，在全国73家电视台进行了播出。2011年，内容板块业务呈现积极发展态势。通过外向投资合作，初步形成开放性的内容创意平台，创意形象更加丰富。“巴啦啦小魔仙”、“铠甲勇士”等品牌相继推出动漫舞台剧，进一步提升了公司品牌影响力及知名度。2011年动漫玩具业务继续保持良好发展态势，加大了与国际品牌公司的深度合作。产品渠道销售能力进一步提升，其中，在零售渠道建设方面成功实现TRU的直营及几大全球知名零售系统（如沃尔玛、家乐福）的总部直接对接，开拓了京东商城、淘宝、宝尊电商、唯品会等一线电子商务平台，使得公司渠道结构调整初见成效。

婴童业务推出更多品类产品上市。2011年是婴童业务产品结构完善与渠道进一步深化的一年。2011年婴童业务加快渠道扁平化的步伐，积极开发中小型客户，逐步完善分销网点（母婴店、商超），新增分销网点2344家，总数达到6401家，其中母婴店新增1948家，总数达到4711家。同时，随着电子商务的发展，公司维护了电商渠道网络零售价格的稳定性，保持销售收入的稳定增长。2011年，公司投资收购广州市执诚服饰有限公司51%股权，使婴童业务在原有澳贝玩具基础上新增棉品系列产品。公司与日本高端婴童品牌PEOPLE达成战略合作，开启了在婴童领域国际合作道路上的初步探索；同时，也成功为娃哈哈、宝洁、惠氏公司配套礼品市场，并逐步建立起长期合作的关系，为做大婴童业务打下坚实的基础。

嘉佳卡通频道的综合市场份额大幅提升。2011年，嘉佳卡通在全国16个重点省份和城市实现落地，总覆盖人口达2.8亿。在玩具业务与频道产业合作的带动下，嘉佳卡通频道收视率及营收大幅增长，广东省内所有频道排名跻身第4位，同类频道处于领先地位。根据央视-索福瑞公司统计数据显示，2011年年底，嘉佳卡通在广东省内落地覆盖已实现97%，综合市场份额达2.09%；在全国71城市卫视综合市场份额排名第25位，综合市场份额为0.3%。

整合以创造更大产业价值

动漫产业正在与其他产业加速融合，动漫创意、制作、传播、消费、服务和应用正在形成一个相互合作的生态系统，中国动漫产业正全面步入“大动漫时代”。根据了解，奥飞动漫将通过产业整合、项目合作等方式加快产业布局，改善产业结构，通过创新和国际化合作来优化现有的商业模式和产业优势，深化营销体系的变革，打造覆盖0～14岁儿童娱乐和消费需求的产业运营平台。

今后，奥飞动漫将以大动漫产业发展战略为指引，加强产业链纵深和横向的投资合作。稳步增加长线产品领域的投资，做宽产品线，与此同时，有序布局互联网和新媒体行业，培养新的业务增长点。在内容链业务，以多种形式（自创、入资、合资、合作、联合发行、媒体播出等）整合国内外优质动画资源，提升公司在内容创作和卡通形象方面的创造力、影响力和经营能力，把内容作为驱动公司发展的核心要素来抓；加快卡通形象授权业务发展，协同品牌管理和终端销售，扩大卡通形象在消费各领域与消费者的接触度；增强嘉佳频道对产业的服务和支持能力，并通过梯队式节目和品牌栏目打造，以提高频道的收视率，增加收入规模；注重新媒体特别是移动媒体的新传播方式，加大在新媒体的播出分钟数和点击数；投资儿童动漫舞台剧，尝试进行演艺事业，以扩大卡通形象的知名度，增加与消费者的互动。

在玩具链业务方面，通过拓宽产品合作平台范围，提升产品竞争力；加强国际市场运营能力，扩大公司品牌在海外市场的知名度；通过渠道扁平化和零售拓展两个方面，开展渠道变革；重视电商渠道，主动迎接玩具渠道变革。

在婴童链业务方面，公司将加强澳贝产品的研发能力，加快新品研发，丰富澳贝产品线，巩固澳贝品牌在国内婴童玩具市场的领先地位；加强婴童品牌形象建设和渠道开拓，整合现有销售平台，渠道向二、三线城市逐步渗透；通过资本运作等方式，完成棉纺品类（包括童鞋类）的整合。

骅威股份（SZ：002502）

上市公司：骅威科技股份有限公司

控股股东：郭祥彬、郭群兄弟（合计持股44.69%）

以动漫创意创造玩具的高毛利

2011年，骅威股份根据未来3～5年发展要求，修改了公司名称、经营范围、经营宗旨和公司章程，公司更名为“骅威科技股份有限公司”，主要经营高新技术、动漫文化、玩具制造和营销等方面业务。骅威公司主要致力于动漫影片的创作、推广和相关衍生产品的设计、开发、生产和销售，致力各类玩具产品的设计、开发、生产和销售。2011年，公司整体保持稳定发展，实现营业收入4.81亿元，同比增长2.07%；营业利润5487万元，同比增长9.24%；归属于上市公司股东的净利润4803万元，同比增长2.29%。

2011年，骅威股份共投入募集资金2625.18万元，生产基地扩建项目第一期工程正在加紧推进；公司创作并推出了《音乐奇侠》《天元斗士》等剧集，通过播放和带动相关衍生产品的销售，提高了公司产品在国内市场的知名度；结合公司发展要求，在继续努力进行动漫创作的基础上，启动对室内动漫主题体验乐园项目的前期市场调研和可行性研究工作，投资设立了实施这一项目的控股子公司上海民脉文化发展有限公司。此外，由于近年来，美国、欧盟、日本等众多国家和地区分别实施新的玩具标准，对玩具质量提出了更高的要求，同时面对国内外市场产品竞争格局，公司进一步落实内部工作流程、规范工作标准、引进研发创新人才、加大新产品研发力度，提升了公司内部运作水平和产品竞争力。

母婴销售工作总结篇10

著有销售随笔集《老熊周刊》、《讲笑话学销售》等，深入浅出地分析销售方法，在网络上被追捧，拥趸无数。译著《SPIN销售 高价成交》专门论述新市场环境下的工业品销售变革，已由中国人民大学出版社出版。

特别提醒：来参加拆书帮并不一定要求你先通读过这本书。虽然一本真正的好书会有很多有价值的信息，但拆书帮强调的是学以致用，因为真正从阅读中得到价值，是把知识应用到实际工作和生活中，改变自己的行为。在这个角度来说，我们不求全，先求精。

拆书方法论的核心就是从拆书家精选出的图书片段，激发出你自己的案例，从而今后再在工作和生活中遇到类似情况，你的做法会有不同。这相当于你参加了一次在这个主题上最实战的培训课程，由世界级的大师（图书作者）亲自讲课，而且根据最新成人学习理论进行了模拟演练，从而能改变你的行为，真正为你创造价值。

每天花10分钟来拆书帮跟贴，强过你自己拿1小时去读书！

不破不能立，不拆不成器――拆书帮，把知识拆成你的能力！

饮食与销售，本属于两个看上去毫无关联的范畴，但方法论是普遍适用的，通过具有技巧的目的性阅读，我们同样可以从这本书中获得知识、提升能力，并运用到销售工作中来。

拆书帮系列之

销售也是请客吃饭

――拆拆《吃的真相》

作者: 云无心

出版社: 重庆出版社

出版年: 2009年11月

页数: 273

定价: 28.00元

这是一本关于食品的书。作者是食品工程博士，写些关于牛奶、酸菜、馒头、快餐等等的博客文章，辑集成书，就是这本《吃的真相》。书是好书，话题亲切有趣，文字轻松好读，立论有根有据，行文逻辑严密。问题是，跟销售没关系啊？！

可以有关系，只要会拆解。拆书帮的宗旨是把图书的知识拆成自己工作的能力，我们就来看看，如何把一本关于吃的书，拆解出对销售工作的指导来。

就是说，这本书可以在三个层面来读：第一个层面，当然是享受阅读的乐趣，了解食品的知识，辨识饮食的误区；第二个层面，是根据拆解指要，拆解与自己工作和生活有关的案例，从而能转化为自己的能力；第三个层面，则是体会拆书的方法论，强化自己的学习能力，从此可以在无穷无尽的优秀图书中挖到可以拆为己用的宝藏。

阅读片段一

《吃的真相》P.33

“你家宝宝吃什么”

我家小姑娘长得很健壮，出生的时候体重、身长在新生女婴中还分别处于50%和25%左右的位置，三个月之后就上升到了90%和75%以上。在1岁上托儿所之前，几乎没有生过病。运动能力也发育得很早，六个半月就会爬，十个月就会走……

一、大多数宝宝根本用不着婴儿奶粉。婴儿奶粉是没有母乳情况下的一种无奈选择。它是尽量模仿母乳而制造出来的，利用现代分析技术，辨认出母乳中的各种营养成分，从含量很高的蛋白质、脂肪和碳水化合物，到极其微量的维生素、矿物质等等，然后以牛奶为基础，补充、增加或者减少各种成分，使之接近母乳。FDA对配方奶的指导意见是“第二好，但是已经足够（second best but good enough）”，就是说它不是最好的，只是也不错了。即便是世界上最著名的婴儿配方奶公司，也不敢去挑战这个说法，所以他们的官方宣传只是说“母乳是最好的，如果你无法喂母乳，那么我们的产品是最好的。”

二、上班族，如何坚持喂母乳。其实母乳喂养并不一定要抱着宝宝让他吸，把奶泵出来喂是完全可以的。泵出来的奶如果放在冰箱中的冷藏室（4℃）保鲜，可以放上几天。虽然不如喂配方奶粉省事，但是考虑到母乳给宝宝带来的好处以及可以省下来的钱，费点事儿还是值得的。

三、在今天，大多数父母仍然觉得“奶水就是奶水，没有营养”，所以总是尽量早地给宝宝喂鸡蛋、鱼汤、鱼油、肝粉、蜂蜜等“有营养”的食物。在国外的儿医看来，这是不可思议、难以理解甚至非常危险的事情。婴儿的消化系统要在4～6个月之后才能发育完善，免疫系统、肾脏的发育还比较脆弱，给婴儿喂这些食物，不但可能无法被消化吸收，反而会损伤婴儿幼嫩的身体。……辅食添加并非越早越好，美国的儿医认为可以开始喂辅食的标志是：第一，体重超过出生时的两倍并且大于6千克；第二，每天吃奶量超过960毫升；第三，脖子能够支持脑袋。有些宝宝四个多月可以达到这样的状态，有的宝宝则要六个月甚至七个月才能达到。在宝宝一岁前，基本不添加肉类、鸡蛋，而且也不能喂太多的辅食，要保证宝宝喝足够的奶。到六七个月，可以开始给宝宝一些小块的蔬菜或水果，让他自己抓起来吃。到了八九个月之后，可以让宝宝跟大人一起在桌子上吃饭了。国外的儿医认为，让宝宝看着大人吃饭有助于他们模仿吃饭的动作。

四、基于“不让孩子输在起跑线上”的观念，许多父母攀比着给宝宝补充营养。在商家和某些医生的推波助澜之下，各种婴儿保健品层出不穷。但是，美好的愿望未必带来所期望的结果。家长们想的是让宝宝长得更好，结果却可能是增加了他幼嫩身体的负担。比如，国内很流行用肝粉给婴儿补铁，肝粉中确实含有较多的铁，婴儿也确实需要铁。但是肝是动物身上毒素沉积最多的部位，在给婴儿喂肝粉补铁的同时也可能带入许多别的有毒成分。成人的肝脏有足够的能力清除这些毒素，但是婴儿的肝脏能否承受这样的负担？这就像含有三聚氰胺的奶制品成人吃了没事，婴儿吃了就后果很严重。

【片段一拆解指要】

销售过程中，谈及产品、品牌、服务、价格……等话题，都算作正式沟通，除此以外，聊天气、聊家乡、聊新闻、聊兴趣……都算非正式沟通。销售流程越长，非正式沟通占得比例越大。据一个对中国的大客户销售的研究结果，销售周期在六个月以上的情况，销售顾问与客户非正式沟通的时间占到沟通总时间的92%以上。

如此高的比例，却没有得到销售人员和销售管理者应有的重视：企业往往会对正式沟通的常见内容进行培训，却鲜见培训销售人员的“闲聊”能力的。

“革命不是请客吃饭”，在销售中的情况却是：销售人员在一次次的请客吃饭中，给客户留下的印象累加起来，可能让客户越来越信任自己，也可能让最初的好感消失殆尽。所以，若能够把握好每一次请客吃饭中闲聊留下的印象，就能有更大的几率赢得销售。在某种意义上我们可以说：销售的革命就在请客吃饭。

那么，销售顾问怎样培养“闲聊”的能力？

著名销售行为学家孙路弘老师把客户一定会感兴趣的话题提炼为七类：饮食，玩乐，风水，健康，房车股价，现代科技，子女教育。这些是人们闲聊中通常不会冷场的话题，销售顾问若能对这些话题都存储一些精心准备的内容，就很容易在与客户的非正式沟通场合赢得好感，甚至赢得尊敬。

七类话题中，威力最大的两个是――健康和子女。而前文的片段一与这两个主题都有关，所以，只要与你聊的人有适龄的宝宝（从怀孕到1周岁都可），那么就一定可以在“闲聊”时把这些讲给他，而他/她一定会有兴趣。

你应该能想到，当客户多次从你这里接收到有用的信息，并且信服你的信息时，会对你产生信任感，甚至依赖。（依赖的表现是，他会主动给你打电话：“我想买一个车用婴儿座椅，你知道买什么样的好吗？”）

有经验的销售顾问都知道，这种信任感会对客户关系、销售产品产生极大的推动作用。

“拆书帮”的老朋友可能还发现了一点异常，那就是通常我不会在“阅读片段”部分引用这么大的篇幅。这不是偷懒，也不是骗稿费，而是非如此不能讲明白非正式沟通的诀窍。

如果是纯粹为了自己了解育婴知识，那么只要记下要点就足够了：第一，母乳充足时就不用婴儿奶粉了，无论那奶粉多贵：第二，买个电动吸奶器；第三，没必要急着添加辅食；第四，少看广告多看书，切忌盲目补充营养。

但是，现在是要把这些知识拆解到与客户非正式沟通的能力，那么这样简明的要点就不好使了。因为现在你在客户面前只是一个销售人员，并不是儿科专家，难说有权威性，也不是老奶妈，难说是经验之谈，所以这样单薄的一二三四说出去，对方更可能是置之一笑，心里说“又多了一种说法”。除非你能纯粹通过说话，让对方认可你说法的权威性，就像这个片段展示的：通过确切的细节（包括数据）和引用，让对方感受到你的说法的经验基础，通过清晰易理解的逻辑和比喻，让对方容易理解和认同。

所以，请再认真读一遍片段一，体会其中的细节、引用、逻辑、比喻所带来的令人信服的效果。然后，再读两遍，找人给他讲出来。以后有机会就讲，讲得越多，就越自然和自信。

这一步做到了，再搜集整理两三岁、四五岁……十五六岁的孩子在养育中常见的误区以及建议，分别能够储备类似片段一的10分钟左右的话题，要有细节、引用、逻辑、比喻，以后有机会就讲。

这就是销售非正式沟通能力的训练方法了。

总结一下，销售人员与客户的非正式沟通，要点是：话题选择让对方有兴趣，讲述方式让对方能信任。

如果有人问你，你都还没结婚呢，怎么对养育孩子这么头头是道？你就看着他的眼睛，自信地笑着说：“我第一个女友是食品营养学/教育心理学博士。”

【片段一拆解练习】

片段一的拆解，期望你能在理解“非正式沟通”的要点之后，补充其他年龄段的子女教育的话题内容，以及贡献另外六类话题的有效谈资。

阅读片段二

《吃的真相》p.49

“让拉面风靡美国”

ABN（阿拉斯加牛肉拉面）要在各地开分店。他们很快发现，自己培训出来的拉面师傅在各个店做出来的面味道不一样。所以总有客人抱怨，阿拉斯加总店的老师傅做出来的拉面的味道最好，到了纽约，新开店的师傅做出来的味道就不行。

ABN高层立刻开会研究，迅速达成一致：目前的拉面技术已经严重不符合公司的发展需要，ABN不能告诉顾客“不是我们的拉面味道不好，是你没有找对师傅”。为了解决拉面的技术问题，公司将投入所有利润并且追加投资对拉面的标准化研究，目标是：任何新老师傅，经过短期培训之后，做出来的拉面将不会有普通顾客能够感受到的差别。

对于牛肉汤来说，核心就是把牛肉的煮汤过程标准化。对于煮汤过程中涉及的每一个成分和步骤进行分析监控，最后确定监控参数和控制目标。在他们的研究中心里，最有经验的几个老师傅每天煮着牛肉汤；隔壁的实验室里，若干科研人员调节着各种仪器，也在煮着牛肉汤。前面的“品尝评估”实验室里，几十、上百个男女老少食客，在品尝着各种牛肉汤，然后给每一份牛肉汤的各个指标打分。评分结果收上来，若干统计人员用各种统计公式和模型分析传统牛肉汤和标准化牛肉汤的差别，再反馈给煮汤的科研人员，请他们进行调整。直到某一天，统计人员发现，食客们已经尝不出老师傅煮的牛肉汤和标准控制的牛肉汤有明显差别。最后，新来的师傅经过短期培训之后，煮出来的牛肉汤也跟老师傅的没有区别，本研究胜利结束……

ABN在美国大获成功后，进军中国市场，也广受欢迎。于是有文化人跳出来说“拉面，我们祖先早在几千年前就会了！”，“ABN的洋垃圾怎么能跟我们手工、纯天然的拉面相提并论？”，但丝毫没有影响ABN在中国的火爆……

【片段二拆解指要】

作者是在用一个想象的例子，来解释美国快餐行业以至于整个食品行业是如何运作的。我们得说，这个模式运作得很成功。

作者的本职工作就是片段中所说那种实验室中的科研人员，写起来自然是得心应手，真实贴切。我们最关心的，是其中体现出的科学精神与标准化流程。

新销售人员入职，遇到的技能培训无外乎这两类：要么是像ABN做的，公司已经把产品系列、销售技能、客户关系进展、销售中的沟通、谈判能力……研究出标准化动作来；要么是像文中所说“文化人”那样，推崇手工和纯天然，把新人几乎不经培训就扔去见客户。

哪个见效快？当然是前者。哪个效果好？有人说很多销售高手就是自己摸爬滚打练出来的，但这并不能说明问题：一来是自己能悟成高手的比例很低；二来接受过标准化培训的未必就不能成高手了。

在销售领域，率先对销售技能进行科学定量研究，将其标准化并加以传播训练的，是尼尔・雷克汉姆。片段二中实验室的研究人员并不是牛肉面老师傅，雷克汉姆自己也不是销售，他原本是心理学学者。他分析了35000多个销售实例，历时 12年，最后总结出大客户销售方法论――这和ABN研究牛肉汤并无区别，都是科学研究中标准化方法论的应用。如今全球五百强企业中60%都应用雷克汉姆的销售方法论。雷克汉姆的研究结果体现在三本书中：《销售的革命》、《SPIN销售巨人》、《SPIN销售高价成交》。我们“拆书帮”曾在今年的第一期和第二期拆了前两本，日后会拆第三本。

但雷克汉姆的研究结果毕竟不能涵盖各个市场、各家企业、各个销售团队的具体情况，所以销售人员或销售团队管理者仍然需要自己掌握方法论并应用于自己工作，应该能从这个片段中拆解出指导自己工作的具体方法来：研究优秀老销售的行为表现，对比、反馈、调整、总结出标准控制流程，从而团队中的新销售能够“经过短期培训后，煮出来的牛肉汤也跟老师傅的没有区别。”

这样的话，新销售还担心自己成长太慢吗？销售经理还担心招不到人或留不住人吗？

【片段二拆解练习】

片段二的拆解，期望你能规划出如何去观察研究优秀老销售的表现，并分析应用对自己有助的方法。

阅读片段三

《吃的真相》p.228

“法国悖论：饮酒有助健康？”

法国人爱吃红肉，抽烟多，运动少，但心血管疾病发病率却低于其他地区。在1991年，美国一家电视台介绍了这一现象，并且提供了一个可能的解释：法国人喝葡萄酒多，葡萄酒可能有利于心血管健康。一时间，葡萄酒成为了"健康食品"，据说在美国的销售量上升了44%。

科学家们进行了大量的研究，确认“适量饮酒”与“健康”之间有相互关联，但不能证明前者是后者的原因。

科学家们为了解释这一现象，提出了以下的可能解释：一个人是否有喝酒尤其是喝葡萄酒的习惯，除了个人爱好之外，往往还会受到经济状况的影响。比如说，不喝酒的人群中，会有相当一部分人是因为贫穷而买不起酒。这一部分人的生活条件、医疗卫生保障可能都会比日常喝酒的人要差一些。这样，是生活条件的差异导致了疾病以及死亡率的差异，而喝不喝酒和疾病发生率一样只是生活条件的一种表现，而不是疾病发生的原因。

【片段三拆解指要】

这个片段当然可以像片段一那样用以与客户闲聊，属于“饮食”类话题。在喝红酒的场合都可以很自然地提到。对广为人知的事实提出有根有据的质疑，可以显示你的认真，而人们都尊重认真的人。除此以外，这个片段还可以拆解出一个很重要的能力：逻辑能力。

有些人可能觉得逻辑能力并不重要，甚至我们常常见到有意无意错用逻辑来设计销售说辞的，比如：“张三用了很满意，所以我这个产品客户满意度极高”，这里犯了以偏概全的逻辑错误；“李四用我的产品之前是多么落魄，用了我的产品之后就一帆风顺”，这里犯了由表及里的逻辑错误。

不是说不能犯逻辑错误，实际上，在销售工作和日常沟通中没人能做到滴水不漏，我们也常常应用类似上文的说法。需要说服人的时候，这样的说法是有效的。

但是，如果对自己有更高要求，想要成为让客户尊重的销售顾问，想要成为思维更全面的管理者，想要在这个暗箭四伏的社会不被误导不被欺骗，那么就需要提升自己的逻辑能力。

阅读这本书（以及续作《吃的真相2》）就是很好的提升逻辑能力的法子，因为几乎每篇文章都有指出大众的误会或谣传为什么在逻辑上说不过去。当然，在读的时候，要有意识应用拆书帮的方法论，才能把书中的知识拆解成为自己的逻辑能力。

提炼一下片段三背后的逻辑线索，给我们的应用指导是：人们往往把事物的关联关系误以为因果关系。

我们身边这样的逻辑错误屡见不鲜，我拆解一个案例：一位读者给我写信，说他毕业于一家很普通的三本学校，他在找工作的时候，看到知名的大公司或待遇较好的单位，从来都不敢投简历。

通常来说拥有名牌大学毕业的人容易得到好工作。这是事实，但给我写信的朋友把“名牌大学”和“好工作”当成了因果关系，这就错了，这个错误的结果是让他失去了很多本来可以争取的机会。

大部分企业在乎的并不是名牌大学的学历，而是在乎这个学历意味着该学生很可能有较好的毅力、较高的智商（才能在高中坚持学习并考出高分），很可能受过较好的教育、见过较多的市面，从而聘用他很可能风险较小……这些才是聘用他的原因，所以“名牌大学”与“好工作”仅仅是关联关系。

想通了这个，就能够扬长避短，关注自己可以改变的、对方在真正在乎的事情。

参照我的拆解，你能再拆解出几个例子来吗？

【片段拆解练习】

拆解案例一：我的下属经常跟我抱怨，我们的品牌不够响亮，所以客户不爱采购我们的产品。其实，品牌好与客户购买之间也只是关联关系，并不是说客户因为品牌而购买。客户真正在乎的是服务及时、操作通用、采购风险低等，而大部分情况下这些和品牌不是相关的。我就辅导他们，去找到客户真正在乎的那些事情，让他们信服我们这这些事上其实比大品牌还做得好。

拆解案例二：很多销售把“便宜”当成“好卖”的原因，也是同样的错误。

拆解案例三：有行业经验的销售往往可以更快出单，这个规律是对的，但行业经验并不是快速出单的原因，真正的原因是对产品熟悉、对客户行业熟悉、谈吐有自信。有行业经验固然容易做到这些，但要是没有，想办法提升这些也一样能出单。

拆解案例四：挣钱多的男人好找老婆，这个也算吧。其实女孩子并不是都那么看重钱，她们真正看重的是“挣钱多的男人”所带来的安全感、所体现的能力。

母婴销售工作总结篇11

一、绪论

（一）研究目的与意义

1、研究目的

通过本次研究，可以对目前大热的跨境电子商务与母婴电子商务的发展现状有一个综合性的了解，同时通过对蜜芽的分析了解蜜芽当前发展的优劣势并相应地提出建设性意见。

2、研究意义

对于电商行业来说，本次研究可以详细地分析电商领域的两个风口――跨境电商和母婴电商现在发展的情况以及预测该领域潜在的未来发展空间，有利于电商行业对行业内的两个重要领域发展有整体的把握和感知，清楚地了解到未来发展的市场在哪里。

对于蜜芽来说，本次研究详细地分析了蜜芽所处的环境以及其自身的优劣势，有利于蜜芽对自身未来发展方向的把握，有利于蜜芽在跨境母婴电商领域的生存与发展，提高其核心竞争力。

对于个人来说，通过对整体行业与具体企业的研究，提高对互联网企业的认知，明白想要生存就应该扬长避短，利用并不断提高自身优势才能在市场中生存，有利于个人发展。

（二）研究内容与方法

本次研究主要就是通过SWOT模型从微观角度对蜜芽进行全方面的优劣势分析，根据分析所得相应地提出发展建议以助蜜芽在激烈的跨境母婴电商竞争中获得一席之地。

（三）研究思路

随着互联网快速的发展，电商领域就成为了一块巨大的蛋糕，很多企业家都蠢蠢欲动，尤其是最近大热的跨境电商领域和母婴电商领域，而蜜芽作为一个站在两个风口的电商企业，其面临的机遇与挑战是不可小觑的，本文首先提出问题，在面对着众多电商平台纷纷加入母婴跨境电商领域市场份额抢夺时，蜜芽有哪些优劣势？应该如何应对？根据这一问题再去查阅文献，从宏观角度、中观角度以及微观角度剖析蜜芽目前的优劣势以及其营销策略，从而提出相应的发展建议。

二、跨境母婴电商的发展现状

（一）传统母婴企业电商化

母婴行业近几年来发展比较迅速，而且根据最新的全国人口普查数据显示，我国现有超过7000万0-3岁的婴幼儿人口，基数占比较大，具有良好的消费者市场。根据2014年与2015年CBME就母婴行业消费者选择的报告数据来看，消费者正在逐步由传统超市购物转向母婴电商平台购物，母婴市场的电商化具有很大的潜力。

（二）国内母婴电商转向跨境电商

从2013年开始，大量的母婴电商不在局限在国内母婴电商品牌而是通过海外淘的方式来吸引消费者，例如洋码头以及本文研究对象蜜芽等垂直跨境电商和京东、天猫国际等综合性电商。

（三）综合性电商平台瓜分绝大多数市场份额

尽管母婴市场变化莫测，各电商竞争激烈，但是收到规模的限制，绝大多数的市场份额仍旧被综合性的电商平台瓜分。根据易观智库的2015年中国母婴电商行业发展研究报告的数据显示，天猫国际、京东全球购等大型电商平台占领了母婴市场的一大份额。

三、“蜜芽”营销策略分析

（一）细分需求，单点爆破

“蜜芽”不同于综合性的电商平台，它属于垂直电商，垂直电商与大平台最重要的不同就在于，大平台追求的是规模，规模越大其占得的市场份额越高，而垂直电商第一件事就是要放弃规模，把市场细分，找到目标市场，进行市场定位，追求的是把某一领域做到极致。“蜜芽”的营销策略就是专注于做母婴产品，并且在母婴产品中把“进口纸尿裤”作为爆破点，通过“进口纸尿裤节”的活动，以价格优势来做单点爆破，进行精准营销。

（二）造节促销，扩大销量

通过马云的双11，节日营销的威力可见一斑。而与这种大型电商节相比，垂直电商的电商节更容易拉动需求，其市场更加垂直、定位人群更加精准，同时又避开了与大型电商的竞争。“蜜芽”通过其3月份进行的为期三天的“纸尿裤疯抢节”活动，推出“5亿备货+1亿补贴”的全场优惠大促活动，刷新垂直母婴电商的销售记录，并导致京东、苏宁等电商也都纷纷推出母婴节刺激消费。

（三）线上线下，分众营销

蜜芽选择线上线下同时营销的方式来做宣传，不仅利用微博等社会化媒体来进行线上传播，同时还投放了线下媒体，利用分众的楼宇广告进行产品营销，10月在上海地铁投放了实景广告，实现很高的用户互动效应，写字楼、商场所覆盖的手中与蜜芽的目标用户基本一致，因此其线下广告投放的回报率是很高的。由于定位人群的精准，信息传达的效果就非常优越，是引爆社交媒体话题的重要触点。

（四）口碑营销“蜜芽圈”

蜜芽APP上有一个类似微信朋友圈的“蜜芽圈”，妈妈可以在上面上传宝宝的照片，分享自己的购物单或是育宝心得。“蜜芽圈”的建立不仅满足了妈妈们乐于分享的心理，同时也为蜜芽进行了口碑营销，沉淀流量，形成客户粘性，通过社区留住用户并通过口碑来提高自身产品在用户中的信任度，实现品牌的影响力和商业价值。

（五）开发全新消费场景

不断开发出新的消费场景是蜜芽与其他母婴电商的重要区别之一。2015年4月，蜜芽与中国最大的连锁儿童教育机构红黄蓝宣布组建合资公司，两者将进行资源互补，这就构建了一幅线下亲子幼儿园里老师与家长之间互动的场景；而蜜芽在三亚的天域度假酒店开设首家蜜芽旗舰店，这种在度假酒店的实体店面用来出售出行装备、纸尿裤、防晒等刚性需要产品，通过对高端酒店度假用户实现精准营销来建立母婴产品在度假酒店生存的新业态。

四、“蜜芽”优劣势的模型分析――PEST分析

（一）P――政治层面

2013年8月国务院出台《促进信息消费扩大的若干意见》和《实施支持跨境电子商务零售的通知》，2014年1月又《关于快进电子商务零售出口税收政策的通知》等一系列政策，均是为了支持国内企业更好的利用电子商务开展对外贸易活动，提高贸易各环节的便利水平。可见，国家在跨境电商这一方面的支持力度是非常强大的。但是问题也是随之而来的，税收不会长期倾斜跨境保税，对检疫标准、保税类目的控制也都还在调整中。

（二）E――经济层面

经济不断发展提高了消费者的消费水平，从而使消费者更愿意去尝试新鲜的、高质量的事物，而不是与过去的消费习惯一样。而且第三方支付在近几年不断地推出各种活动以使得移动支付深入千家万户，这也为跨境电商的发展提供了支持。

（三）S――社会层面

用户规模在不断扩大，近期开放的二胎政策无疑增加了潜在的母婴用品消费者，而且随着80、90后人群逐渐成长，该人群变成了母婴消费的主要人群，消费需求和消费观念都有了相应地升级，对于海外商品的认知也有了一定的提升，旅游、海归群体的消费习惯辐射带动周围的亲友们进行跨境海淘，对海外品牌的认知度也在不断的提高。

（四）T――技术层面

随着互联网技术的不断发展，跨境电商也在不断地更新优化中。不论是商品的支付环节、配送环节还是监控环节，都随着技术的发展而在发展，跨境电商的市场在不断地被挖掘。

五、“蜜芽”优劣势的模型分析――SWOT分析

（一）S――优势分析

团队竞争力强。蜜芽的团队组成大部分为年轻人，他们虽然缺少一定经验但是在工作中更加灵活，偏重执行，强调结果，没有明确的层级或者森严的组织架构，这与互联网精神是相契合的。

境外供应链整合。蜜芽成立了专业的海外采购团队，深入到全球多个国家进行本地化海外直采，整合了全球优质商品，在产品端建立超强优势，在采买环节保障产品的正品质量，降低产品流通成本，为国内用户降低海淘门槛，直接收益于用户本身。

注重移动端流量。蜜芽移动端的网站成交金额占比超过75%，踏入移动端市场较早，对于抢占母婴市场移动端的流量有较大的优势，满足用户实时互动分享、便利下单购物的需求。

做社会化电商。蜜芽在移动端推出的“蜜芽圈”和“种草机”都是一种社会化电商的表现形式，用户不仅仅在平台上购买产品更多的是用户与用户之间，用户与商家之间信息分享与交互，形成口碑，积累客户形成客户粘性。

（二）W――劣势分析

蜜芽假货事件。2014年蜜芽出售假货事件不仅给蜜芽造成巨大的危机，给整个母婴电商行业都带来了影响，消费者对母婴电商的信任度大大降低。

售后服务有待提高。一个完整的商品交易一定要关注产品售后服务，这关系到客户满意度以及客户下次是否还会选择蜜芽。

产品供应商、平台商家资质审核、物流配送等环节均容易出现问题，对于安全性的保障不充足，而母婴产品恰恰对安全性的要求是非常高的。

（三）O――机会分析

当前政策环境、经济环境与社会环境都在促使着跨境母婴电商的发展，人们越来越有利用电子商务网站进行母婴产品消费的意识，而且随着经济的增长，人们对海外知名品牌的认识度也越来越高，并且国内母婴产品市场具有巨大的潜力。

（四）T――威胁分析

跨境母婴电商众多。不仅有以天猫国际、京东全球购为代表的大型电商平台为竞争对手，还有很多小型垂直电商，例如贝贝网、辣妈帮等。电商领域争夺市场份额很重要，众多的竞争对手为蜜芽的发展带来的威胁不容小觑。

六、“蜜芽”发展的相应建议

（一）提高核心竞争力，优化渠道供应链

蜜芽想要继续以价格战的方式占据市场份额，无疑需要优化其供应链渠道。跨境不是蜜芽的核心竞争力，一个全链条打通的一手自营模式才是蜜芽的核心竞争力，需要从数据上实时分析仓储物流数据，及时补货，按时配送，深化渠道供应链，打造专业的海外采购团队，利用积累的客户资源与海外厂商直接合作，实现平台商品海外直邮的运作。

（二）稳固国内保税区，保证资源运营能力

跨境电商目前的巨大优势就是政策对其的支持力度很大，国内有许多的保税区，因而蜜芽应该稳固国内的保税区，保证期资源运营的能力。对于跨境电商来说，保税区精重于多，因此稳固国内保税区市场，做大现有的保税区资源，是目前蜜芽发展的重要方向。

（三）提高客户体验，吸引移动端流量

PC端向移动端发展的趋势日益明显，蜜芽需要加大对移动端客户的重视，开拓手机移动端消费市场，加强与客户之间的互动，解决客户需求，提高客户体验，将客户需要的服务和商品整理分析并有效监控，不断开发出更多的商品渠道和资源，让客户体验达到极致，形成客户粘性。

（四）运作流程透明化，提升品牌信任度

用户对母婴产品的安全性要求有时会高于对产品的价格敏感度，因此想要在母婴行业取得一定效果，除了需要给用户提供优惠的价格还需要打消用户对产品的安全顾虑，这样才能真正刺激用户消费。因此蜜芽应该增加其供应链环节的曝光程度，向公众公开其产品的供应链环节，增加用户的信任度，提高品牌的知名度。

七、研究结论与展望

（一）成果总结

本文分析关于跨境母婴电商“蜜芽”的发展现状与优劣势问题归纳为以下几点。首先，就发展现状来讲，“蜜芽”占据部分市场份额，发展较好。其次，根据PEST模型以及SWOT模型分析得出“蜜芽”自身优势主要为团队竞争力强，境外供应链整合，注重移动端流量和做社会化电商，劣势主要为产品供应商、平台商家资质审核、物流配送等环节容易出现问题，产品质量的保障有待于提高等。并且针对这些优劣势相应地提出了建议。

（二）研究不足

本文虽然取得了一定的研究成果，但是由于受到资料、时间以及精力的约束，对“蜜芽”的研究尚停留在粗略的框架上，没有对每一问题作更细致化的调研和分析，探究中很可能存在一些偏差，更多的问题有待于去考证解决。

（三）下一步研究方向

本文对跨境母婴电商的研究只是局限在“蜜芽”这一个电商企业中，具有较强的个性化因素，如果想要对这整个行业有比较好的把握还需要对其他跨境母婴电商进行详细地分析与探究，找出其共性，剖析出跨境母婴电商所面临的机遇与挑战，并对其提出建设性意见，有助于跨境母婴电商企业的发展。

【参考文献】

[1] 王明宇，廖蓁.我国跨境电商的主要问题和对策研究[J].中国商贸，2014，33：76-80.

[2] 郭娟.蜜芽宝贝：背靠两个风口的母婴电商[J].IT经理世界，2015，Z1：36-38.

母婴销售工作总结篇12

和许多温州人一样，特宝贝创始人高巍很早就开始了创业之旅，在大学二年级时就在杭州成立过一家视频广告公司。2008年毕业后，高巍回到温州。一次去别人家做客时，他发现满屋子都是婴儿用品，结合即将到来的80后和90后的生育高峰，他决定在母婴用品领域一试身手。

此时已到2009年，电商方兴未艾。高巍发现这种线上B2C的模式较轻，而网购是未来的趋势，因此决定以电子商务的形式来做母婴用品生意。2010年初，特宝贝母婴商城创办成立。

发展一段时间后，高巍才发现做电商并非易事。他起初认为做线上可以省钱，但网站草创时因为压货便赔了几百万。“刚开始时，我们对一些奶粉备货很多，但没有形成相匹配的销售能力。奶粉保质期虽然是两年，可通常过六个月后人们就不大愿意买了”。另外，做电商的一些门道也是高巍不曾接触过的，比如“怎样导流量”、“哪个渠道流量的转化率高”等问题。回忆这段往事，他形容道：“以为开沃尔玛跟小杂货铺一样就是摆货，做了后才知道没那么简单”。

遇到挫折后，高巍开始一步一步地重整业务链条。在找供货渠道时，他选择了与线下连锁店合作，这是因为特宝贝需要保证产品的多样，但又不能备货太多。与连锁店合作后，他们一个品类可以从中拿到5件、10件，正好满足了其最初的销量。随着销量的上升，高巍也开始从渠道商直接拿货，这进一步降低了特宝贝的备货成本。

在网站推广方面，广告、搜索优化这些传统方式高巍都试过，但最受益的还是与当地银行的合作。当时不少银行已经很重视线上交易，它们找到特宝贝这样的电商，希望用户在使用自家网银进行交易时，电商能给予优惠；银行除了会为其宣传外，也会把自己买断的一些媒体资源置换给电商。就这样，“特宝贝”的字样出现在了银行的易拉宝、LED，以及这些金融机构发出的短信上。银行的背书增强了特宝贝的信任度，这对于母婴电商来说尤为重要。高巍坦言，能与银行展开合作，一定程度上也是因为特宝贝地处温州。如果不是温州的企业，那这样的事情可能还轮不到他们。

另一个地缘上的实惠来自物流，有一定销量的特宝贝很快引起了当地邮政的注意—它们也在试水与电商的合作。双方最后达成协议：特宝贝所有的物流都通过EMS投递，而邮政保证所有货品都走空运—在这之前，奶制品一般不允许投寄航空件。时至今日，特宝贝可以做到江浙沪地区次日到达。与邮政合作的好处还不仅如此，高巍表示自己不需要雇佣打包、装配的工人，邮政会根据自己的需要进行派遣。目前，特宝贝只有50多人，如果没有与邮政的合作，人数可能就要接近200。人少，使得特宝贝“好调头”，也增强了内部执行力。