医院绩效考核工作总结篇1

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

医院绩效考核工作总结篇2

一、公立医院建立绩效考核体系的必要性

（一）医改的推进对医院的管理提出新要求

医改的主要目的是解决群众看病难看病贵的问题，提高医疗人员的劳务价值，激发医疗人员的工作积极性，规范医疗行为，所以，价格改革方面：强调总体平衡，结构调整，即取消药品加成、降低大型医疗设备检查和检验费的价格，取消调温费并入床位费，适当提高体现医务人员劳务价值的护理费、手术费等。在此背景下，如果医院内部管理水平跟不上，则在价格改革后医院收入不会达到总体平衡，只会减少。随着医改不断建立健全职工医保、居民医保、新兴农村合作医疗、民政优抚等医疗保障体系，医保部门会加大对医疗行为规范性的检查和考核，对不规范的医疗检查治疗等形成的费用，其会拒绝支付给医疗单位，这对医疗管理提出了更高的要求。

（二）私营医院对公立医院的冲击也迫使公立医院必须加强管理

医疗体制的改革使私营专科医院、专业体检机构快速发展，私营医院管理灵活、服务优质，对公立医院病人的就诊数量有较大的冲击，而公立医院的员工竞争意识、服务意识不强，观念落后，所以更新观念、转变工作作风、增强服务意识，提高工作效率和服务质量事在必行。建立科学适用的绩效考核体系对于激励员工工作积极性，充分发挥经济杠杆的作用有重要的促进效果。

二、绩效考核体系的重要意义

（一）绩效考核是提高医院成本效益和提升医院质量管理的双重管理工具

成本效益考核和医疗质量考核是绩效考核的主要内容，随着医疗卫生事业的发展，越来越多的管理者在注重成本效益的同时，加大了对医疗质量的关注，通过绩效管理，可以加强医院的成本控制，提高经济效率，全面提升医院的医疗质量管理水平，即绩效考核不但是医院成本效益的管理工具，也是提升医院工作质量的管理工具，具有双重作用。

（二）绩效考核为医院分配制度的建立和人力资源管理提供依据

绩效考核内容是医院管理内涵指标化的体现，是约束与激励职工行为的准则。绩效考核既是医疗行为过程的控制，又是行为结果的衡量，为医院收入分配、人员晋升、评优、奖惩提供依据。

（三）绩效考核在医院文化建设中起促进作用

绩效考核以按劳分配，以绩取优为原则，其公平公正的指标考核是更新职工观念，激励职工工作积极性，树立职工团队意识，竞争意识，增强职工核心凝聚力，挖掘职工工作潜能的重要促进因素。

（四）绩效考核有利于医院提高管理效率

绩效考核促使职能管理部门定期或不定期的依照指标标准进行检查和结果汇总，便于及时发现医院经营中存在的不足及优点，对重大不足可以重点管理，并制定专门的考核制度，持续跟踪，有利于有针对性的解决问题，实现整体职工素质的提升及医院管理水平的提高。

三、公立医院绩效考核体系存在的弊端

（一）培训不到位，职工和管理者对绩效考核未达成共识

效考核内容没有在全院做系统的学习和培训，职工的绩效考核意识薄弱，认知度不高，理解程度不一，不能达到管理层和职工的双向互动，职工努力的方向不明确，动力不足。

（二）考核内容单一片面，不能综合反映医院管理内容

目前考核指标的制定不够科学，考核内容单一片面，多以成本效益考核为主，没有起到综合考核的作用。考核指标多为财务部门和行政部门制定，重经济轻管理，重效益轻质量，重结果轻过程，没有反映出医院实质性存在的问题，较为片面，导致科室单纯追求经济效益最大化，而忽视了医疗质量管理，也违背了严禁将收入与绩效挂钩的原则，不利于达到医改减轻患者医疗负担目的的实现。

（三）绩效考核体系不健全，内部构架不明晰，考核缺乏层次性

绩效考核体系只有院科二级考核，没有科室内部对个人的再次级考核，考核没有真正落实到人，没有给科室领导者对科室内部的管理做支撑，考核缺乏层次性，对科室管理人员和对科室的考核混为一谈，对职能科室的考核往往是设岗定系数，与岗位职责的落实联系不紧密，考核针对性不强。

（四）绩效考核奖惩结果缺乏预算，导致用于绩效考核的资金比重失衡

绩效考核的结果最终体现在资金的奖惩和精神的鼓励上，医院对年度用于绩效考核的资金往往缺乏预算，导致用于绩效考核的资金过多或不足。出现用于绩效考核的资金太少，起不到激励约束的作用，或用于绩效考核工作的资金太多，影响医院全局发展的问题，在医院发展与绩效奖惩上平衡度掌握不好。

（五）考评机制不科学，绩效考核落实不到位，考核结果缺乏客观公正，实用性差

绩效考核的关键是指标信息的收集，没有充分运用先进的现代化信息系统，考核仅凭“人为”，导致考核结果缺乏客观公正，没有考虑考核过程中的特殊因素，导致考核流于形式，实用性差。

（六）绩效考核体系不健全，缺乏有效的反馈机制

考核的目的在一定程度上仅作为绩效工资发放的标准，并没有把考核中存在的问题反馈给被考核对象，导致绩效考核流于形式，医院的监督管理职能不能够体现出来，对于工作中存在的问题也不能及时反馈和修改，不会采取补救措施，不能起到促进职工医疗服务观念更新和提高医院管理水平的作用。

（七）不能及时调整，绩效考核体系跟不上医疗发展，具有滞后性

绩效考核的制定具有其复杂性，所以医院往往制定一套绩效考核体系后会使用若干年，这样，不但在成本效益上出现失控的现象，在医疗质量管理上也满足不了医院不断发展的医疗管理需求。

四、绩效考核体系的改进措施

（一）加强绩效考核体系理论的培训

意识是行动的指南，加大对职工绩效考核作用的认识，使其熟悉绩效考核内容，让职工从思想上和管理层达到统一，才能在绩效考核过程中形成合力，使其明白努力的目标，才能确定行动的动力。

（二）全员参与绩效考核，制定具有全面性、重要性和个性化特征的考核指标

建立由主管领导牵头，各职能部门（办公室、医务科、护理部、信息科、质管科、财务科等）共同参与建立绩效考核体系领导小组。领导小组对绩效考核体系的建立、落实、评价的监督检查负责；绩效考核制度的制定必须和医院发展战略相一致，使医院管理工作数字化、指标化。方案必须体现管理者的意向，由各职能管理部门将本部门的管理目标指标化并提交考核组进行审议汇总，指标标准参照医院等级评审标准或相关规定，结合医院日常情况以及医院未来发展趋势制定；绩效指标体系应在全面性的基础上体现重要性原则，并具备个性化的特点，适合不同科室的特征；绩效考核基础较好的医院，也可以综合运用平衡积分卡和绩效指标进行考核。

（三）绩效考核体系的内部构架以及考核应具有层次性

按照绩效考核体系的内部构架和考核的层次性，绩效考核分纵向考核和横向考核两部分，纵向即院科二级核算与科室内部的再次级核算，医院通过考核指标核算到科室，科室根据医院制定的科室内部分配指导方案，根据本科室的特点制定科室内部的绩效考核与绩效工资分配办法，形成绩效纵向的再次级考核，将考核逐层落实到人，使每个职工都在绩效考核中承担相应的责任并发挥积极作用。绩效考核的横向考核是医院不但对科室考核，也对科室管理者进行的考核，以此激励医院中层领导者的管理积极性，充分发挥其管理职能，并以此作为医院对中层奖惩和优化干部队伍的依据。

（四）事前预算绩效考核分配金额

应实现从医院目前的经济现状和医院管理的全局结合职工意愿做出预算，即要拿出多少资金用于绩效考核工作，既在医院经济预算之内，又能激发职工积极性，同时将预算资金在绩效考核指标内部构架上有侧重点的合理分配，避免绩效考核资金用度的盲目性。绩效考核分配金额事前预算是医院总预算的一部分，其是对本年可用于绩效考核分配奖惩资金量的测算，即先测算收支总额，确定绩效考核分配占医院收入的比例。绩效分配需在保证医院正常运营和发展所需资金的基A上确保职工收益水平平稳并能随着医院收入的增长而提高。起到按劳分配，按绩取酬的分配目的，达到管理和效益双提升。

（五）建立严格的考评机制

充分利用现代化科学技术，提高绩效考核的信息化水平，将考核程序、指标嵌入信息系统中，尽量减少“人控”因素，保证考核结果的客观公正，并将考核结果的准确性作为衡量信息部门及其他参与考核工作的职能部门其本身的考评指标，做到考核的客观、公正和公平。

（六）建立绩效考评反馈制度

反馈机制是让被考核者不断改进工作的必要步骤。一是院科二级考核结果，由考核组及时将考核中与标准偏差的问题及时反馈给被考核的科室，并建立跟踪机制，督促科室进行整改，旨在不断提升管理水平。二是科室内部对职工的再次级考核，其结果应反馈至医院考核组，考核组对科室内部的再次级考核进行监督，确保考核分层次落实到底，实现每个岗位各负其责并在绩效管理中发挥积极作用。

（七）适时调整考核体系

随着我国医疗体制改革的不断推进和医院的不断发展，考核体系应根据情况和管理要求不断将需要加强管理的指标纳入进来，而将已经管理顺畅的指标逐步弱化，持续修正绩效考核指标体系，努力创造条件，不断完善，并应充分考虑国家政策对绩效核算的影响，体现成本控制和管理质量两手抓，鼓励新技术新专业新项目的发展。

参考文献：

[1]肖雯.论公立医院绩效考核体系建设的现状及完善策略[J].中国总会计师网，2016（03）.

医院绩效考核工作总结篇3

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

医院绩效考核工作总结篇4

    1.1KPI的设计

    根据北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》及《社区卫生服务岗位绩效考核手册》中,对社区医院绩校考核岗位指标的设计及相应分值的设定,结合《高校职工考核办法》,对高校社区医院绩校考核指标进行不同岗位指标设计及相应分值的确定。构建以高校社区护理岗为一级指标,服务数量、服务质量、综合满意度为二级指标,包含肌内注射、皮下注射、氧气吸入等19项三级指标的KPI体系(表1)。

    1.2KPI权重及二级指标值计算

    参照北京市《社区卫生服务岗位绩效考核指导方案》中对服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例分别为50%、30%及20%的比例,确定高校社区护理岗中各二级指标,即服务数量(A)、服务质量(B)及综合满意度(C)所占比例。其中,个人服务数量(A)等于个人服务数量所属各三级指标的数值乘以其对应的分值之和;个人服务质量(B)等于个人服务质量所属各三级指标的分值减去其对应的扣分项分值之和;个人综合满意度(C)等于个人综合满意度所属各三级指标的数值减去其对应的扣分项分值之和。

    1.3个人绩效值(X)计算方法

    个人总绩效计算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4个人绩效工资(M)计算通过服务数量、服务质量及综合满意度考核结果,计算出个人总绩效值,个人总绩效值累加可得部门总绩效值。其中,1个绩效值额度=部门绩效工资总额÷部门总绩效值,个人绩效工资总额=1个绩效值额度×个人总绩效值(X)。2绩效考核体系的应用采用某高校医院护理部6月份的绩效考核数据进行验证,护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,服务数量最大者的服务数量值为1076,护理部15名工作人员总绩效值为1244.1,计算可得1个绩效值额度为16.08元。抽取其中5名人员6月份的绩效考核手册记录值为例,计算6月份护理部5名人员个人总绩效值、个人绩效工资(表2)。

    3启示和建议

    某高校医院护理部6月份15名工作人员绩效工资总额为20000元,平均绩效工资为1333.3元。以KPI绩效考核体系对个人绩效工资的考核为例,护理部6月份15名人员绩效工资最高者为1562.6元,最低者为1001.5元。考核结果客观、公正、透明。因此,要想建立以KPI体系为基础的高校社区医院护理人员绩效考核指标体系,实行以服务数量为核心,以服务质量、综合满意度为基础的考核和激励制度,完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性,从而最终实现促进高校社区医院的发展和满足广大师生对优质医疗服务的需求,需要努力做到以下几点。

    3.1建立与KPI相应的考核指标体系

    评价指标是医院绩效评价内容的载体,也是绩效评价内容的外在表现,是医院绩效管理的重要环节。在指标的筛选上不能脱离实际而盲目地自行制订,应以“影响大、看得见、摸得着、努力能实现”,即以SMART原则[5]为基础来选取。评价指标的选取不仅要能够衡量科室的总体绩效差异、个人的绩效差异,同时还可以考核单项指标绩效[6]。

    3.2建立科学完善的绩效考核体系

医院绩效考核工作总结篇5

1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等。个人收入不得与业务收入直接挂钩。

1.2坚持公平、公正、公开的原则 各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。

1.3客观性原则 绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感彩。

1.4考核结果的反馈、沟通、改进原则 考评部门必须将考核结果反馈给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。

2考核的组织机构及职责

为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科

以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、计划财务处、纪检监察室、医务处（病案室、门诊部）、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处（计算机室）、药学部、院感科、医保科等。医院将被考核对象分为6大类，即临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。

领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作计划，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度计划与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核计划；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反馈记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。

3考核细则

各考核职能部门依据医院制定的工作规划和目标任务，结合本处室分管领域的工作实际，制定与处（科）室职能职责相对应的绩效考核实施方案，明确本处室分管领域工作全年的绩效考核的内容、标准与具体指标。

采集指标的方法主要采用平衡计分卡（千分制），考核各处（科）室在财务收益、医患（客户）关系、内部流程、学习与成长4个方面的综合要素，见表1。各处（科）室年度绩效考核方案一经确定，不得随意更改。需要更改绩效考核方案的，须经绩效考核管理领导组和职工代表大会讨论通过并向全院职工公布后方可执行。

4考核的组织实施

医院绩效考核管理工作遵循统一的流程，日常程序为：各绩效考核责任部门每月按制定的标准对本部门分管的考核项目进行考核，月初将上月的考核结果上交绩效考核领导组办公室；绩效考核领导组办公室将考核结果汇总统计，分类形成绩效考核汇总表，计算出每部门的绩效考核分数，形成各部门绩效考核汇总表，将得分、扣分项目以及扣分原因反馈至各部门；绩效管理科每月根据考核分数，直接与科室绩效奖金挂钩。

5考核结果的反馈与沟通

被考核部门每月必须以书面形式将科室最终的考核结果交予绩效管理科；科室负责人应有针对性地将绩效考核中存在的问题与本科室人员进行沟通；绩效管理科绩效考核结果在次月底前与各处科室进行反馈沟通。

6考核结果的适用范围

6.1绩效奖金发放 每月绩效考核结果与科室当月奖金分配挂钩。年度统计各科室绩效总分，与被考核对象年终考核挂钩。

6.2职位调整 依据年度绩效考核成绩，对考核不佳的科室，绩效考核领导组将给予科室负责人告诫谈话或调整职位。

6.3职工培训 各处（科）室通过分析考核结果，发现考核对象与工作要求的差距，从而针对问题制定适当的培训计划，有针对性地进行相关内容的培训。

7运用以来的体会

临床服务科室考核指标中以成本收益率、缩短平均住院日为突破口，加大其分值，内容涉及财务收益、内部流程、纪检监察、科研教学四大方面并细化其绩效指标，在财务收益中分经济效率和患者负担两部分，其中经济效率考核着重于成本收益率、收入材料耗用率、人均收入、科室收费计费情况的考核；患者负担考核着重于药品比例、人均住院费用、人均门诊费用的考核。在内部流程当中分服务效率和服务质量两部分考核，其中服务效率着重于平均住院天数、病床使用率、门诊量等的考核；在服务质量中着重于抗生素合理用药、临床路径、传染病管理、医疗质量与安全持续改进、护理质量、院感、医保、门诊综合的考核；纪检监察中重视医德医风和廉洁自律方面，主要考核患者满意率、患者有效投诉完成情况；科研教学中增加了参加学术会议出勤率的考核，从而使一些学术会议无人参加的现象得到好转。这些考核指标均由责任科室根据卫生部、三甲医院要求、下临床调研，并根据往年情况一些情况分别制定出考核方案。执行6个月多来，效果不错。医院的2013年前6个月平均住院日11.93 d，与相比下降0.07 d；出院人数20463例，与相比增长230例；手术例数15476例，与今年任务相比增长165例；药品比例39.68，与今年任务相比下降0.32%；医院收入与去年同期相比上涨18.04%；绩效奖金额度与去年同期相比上涨22%。

医院绩效考核工作总结篇6

新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，也是公立医院改革的重中之重。

医院绩效考核是指运用科学、合理的评价方法，对医院一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量、发展能力进行定量与定性的对比分析，做出客观、公正、准确的综合评定。绩效考核是现代医院管理的重要手段，公立医院实施绩效考核，其意义在于通过绩效评价，引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动职工的积极性和潜在能力，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。

一、公立医院绩效考核存在的问题

随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院绩效考核成为重议话题。政府、社会以及医疗机构，都在基于公立医院的“公益性”上，对医院的绩效考核进行了有益的探索，并形成了各有所长的绩效考核机制和绩效考核指标体系。但总体看，还存在以下几个问题。

1.政府的考核主体作用不明确。公立医院绩效考核工作包括卫生行政部门和办医主体单位对公立医院的绩效考核以及医院内部的绩效管理两个层面。从政府层面讲，对医院的绩效考核还在探索阶段，政府的考核主体作用并不清晰，目前只有个别地区在做试点工作，还不具有普遍性，还存在缺位、越位和职能交叉等现象。同时，政府对医院的监管和引导力度也不够，尚未形成完善的行之有效的绩效考核机制。

2.绩效考核指标体系设置不科学。公立医院的绩效考核从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转为关注病人需求和服务结果。对公立医院来说，经过多年的实践，各医院都基本建立起了符合自身特点和实际情况的内部绩效考核体系。但从总体上看，医院内部考核指标构成还是比较偏重于工作量指标和医院内部经济运行指标，对“次均费用”等体现老百姓利益的指标以及医疗质量安全等关乎医院发展的指标关注度不够。指标体系的导向不符合公立医院的定位和发展方向。国家卫生行政部门对公立医院的绩效考核工作也还没有形成指导意见，没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。

3.医院绩效考核缺乏结果分析与反馈。医院的绩效考核通常是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数医院绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致工作绩效水平无法得到提升。

二、北京市属医院绩效考核工作现状

北京市医院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月启动了对22家市属医院的绩效考核工作。这也是国家首次由政府对医院实行绩效考核，是北京市医改的重要内容。北京市对公立医院实行绩效考核目的在于，让医院从注重经济指标转变为注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位。引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变。

1.公立医院绩效考核遵循的五项原则。一是坚持公立医院公益性的原则。强调以维护公立医院的公益性质为宗旨。二是整体全面的原则。将结果考核与过程评价相统一。三是科学有效的原则。建立多角度、多层次综合分析比较影响绩效的各种因素的考核指标体系。四是持续改进的原则。逐步完善绩效考核指标体系，实现由绩效考核向绩效管理的转变。五是激励约束的原则。绩效考核结果与院长、书记任期考核相结合，与单位绩效工资挂钩。

2.公立医院绩效考核指标体系特点。北京市市属医院绩效考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%。定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效、发展持续四个维度进行考核。考核指标依据其功能作用分为关键指标和基础指标，关键指标主要有患者满意度（10分）、预约就诊率（5分）、医疗纠纷发生率（5分）、人次（例）均费用控制率（5分）、DRG入组率（5分）、院内感染发生率（5分）、抗菌药物使用合格率（5分）、每医生日均负担门急诊人次（5分）、医疗成本控制率（5分）、平均住院天数（5分）、院风院纪院规（5分）等11项，集中反映了影响医院绩效水平的关键性因素，占定量指标的60%。基础指标是反映医院运行情况基础因素的指标，是对关键指标的补充，占定量指标的40%。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核，是对反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是对定量考核的补充和结果体现，考核采取罚分制。绩效考核指标突出的特点是，把公益性转化成能够量化的考核指标，社会评价维度在考核中占52分，其中患者满意度分值最高；同时考核指标为刚性指标，达标就得分，不达标就不得分；如果出现严重医疗事故、交通事故、火灾、群体性违法违纪案件等，对考核结果实行一票否决。

3.北京市属公立医院绩效考核结果。北京市医院管理局2012年上半年绩效考核结果显示，本市公立医院实施绩效管理，取得了初步成效。总体上实现了“两个降低、三个提高、四个变化”。两个降低：患者的医药费用1-6月份，21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（CPI为3.55）；抗菌药物使用率在去年大幅度下降的基础上，再次有所下降。三个提高：服务效率有了提高，1-6月份21家医院 “总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增长了16.6%和13.1%，总量相当于增加了一个综合医院的服务量；资产效率有了提高，财政投入产出比同比增长4.1%，床位使用率在平均住院天数严格控制下提高了2.1个百分点等；患者的满意度有了提高，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，进一步优化服务流程，提高服务质量，上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%。四个变化：医院目标进一步清晰化、具体化；医院管理进一步科学化、精细化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、全面化。

三、我院绩效考核工作实践

北京安贞医院作为市属三级甲等综合性医院，按照北京市医院管理局绩效考核工作的要求，结合医院自身发展战略和理念，积极探索在新医改形势下的绩效考核模式，制定了安贞医院的绩效考核实施办法和绩效考核指标体系。在探索过程中医院始终坚持“以医院的社会公共服务绩效为基础，社会效益和经济效益并重”的原则，坚持“院有重点，科有特色，人有专长”的办院方针，为患者提供更优质的服务。

1.建立科学有效的绩效考核机制。我院依据北京市属医院绩效考核工作要求，加强医院绩效考核工作。成立了以业务、行政、财务、后勤等多个管理部门组成的绩效考核办公室。修订了绩效考核办法，完善了考核工作流程，建立了绩效考核信息平台，把绩效考核与科室主任任期考核相结合，并与科室绩效奖励挂钩。

2.制定符合医院工作实际的考核指标。我院绩效考核指标是在参考医管局绩效考核指标的基础上，结合医院重点工作及科室专业特性而制定。根据岗位不同分为临床、医技、医辅、管理、后勤等五类考核指标。临床、医技等科室的绩效考核指标由定量指标和定性指标构成，突出了科室专业特性和医院当期的重点工作，如结合当前开展的临床路径工作设立“临床路径入径率和完成率”指标，检查科室设立“检查预约等待时间”指标等。考核指标、指标权重、计分办法等根据医院当年的工作重点及医院管理局对医院当年考核要求进行调整。

3.绩效考核在医院管理中的作用。新的绩效考核方案的实施对医院的各项工作起到了推动作用。一是服务意识明显增强。为方便患者就医，医院成立了门诊、急诊两个服务中心，把检查预约、用药咨询等服务项目纳入服务中心；开设了诊间预约等，使工作流程更加合理，也使患者的满意度得到提升。二是医疗行为进一步规范。通过加强合理用药管理，特别是抗生素的合理使用，使患者次均费用有所下降，1-10月份门诊、住院次均费用分别降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也达到了专项治理工作的要求。三是工作效率显著提高。在强化医疗质量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每医师日均负担的门急诊人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。

四、讨论

公立医院绩效考核工作无论从政府层面还是医疗机构，都还处在探索阶段，需要不断改进，不断完善。作为公立医院绩效考核试点单位，我们在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和难题。我们的体会和建议是：

1.公立医院绩效考核需要配套政策的支持。政府、医疗机构、患者分别代表了公立医院绩效考核的利益三方。政府作为医疗机构的主办方，要求医院通过为老百姓提供满意的医疗服务，取得良好的社会效益；而老百姓需要的是高质量、低价格、便捷的医疗服务；作为第三方的医院为保障正常运转，实现可持续发展，希望获得政策的支持及合理的补偿。基于“公益性”的绩效考核，从患者利益出发，要求医院降低患者次均费用，取消药品加成等，造成医院的经济收益减少。如果没有采取相应的补偿措施，势必会影响医院的发展，甚至职工的利益。政府补偿机制的建立对提高公立医院的绩效，对推动医改的顺利进行起着重要作用。

2.考核指标的设定要符合医疗卫生事业发展的规律。绩效考核指标的设定具有战略的导向性。以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。同时绩效考核指标还具有行为约束力。比如规定患者平均住院不能超过几天，患者次均费用不能高于多少等。但是医学是多学科的自然科学，不同的学科、不同的病种，患病程度的不同以及个体差异，患者住院天数与费用都会有所不同。公立医院绩效考核指标的设定，除了要考虑公益导向性外，还要遵循医学科学规律。涉及临床的指标值，应充分考虑医院的专业特色，考虑医院的规模、等级，有些指标值甚至要参考医院的历史积累因素，这样考核指标值才能科学可信，考核结果才能做到合理公平。

3.考核数据的适用性是有效评价医院绩效的前提。绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果公平、可信的重要条件。随着对管理工作信息化的要求，政府部门和医疗机构都建立起了功能较完备的信息平台。出自信息平台的数据具备了真实、准确性。而对于绩效考核指标来说，除了数据的真实、准确，首先是数据对考核指标是否适用。选择什么样的数据才能准确的定义考核指标，正确评价我们的工作绩效，这也是构建考核指标体系的重要环节，是保证考核结果有效的前提。

4.医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要。公立医院的改革对医院内部绩效考核工作提出了新的要求，积极改进原有的医院内部绩效考核体系，探索适合新医改要求的内部绩效考核模式，是当前公立医院改革的重要工作。医院在转变观念、调整视角的同时，应该注意的是，首先要保持医院内部绩效考核的目标与医改以及政府对医院的绩效考核目标相一致，以体现公立医院“公益性”为落脚点；其次是要通过考核促进医院的各项工作、提高工作绩效，防止以单纯为达到考核要求为工作目的。

随着医药卫生体制改革的不断深入和发展，公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容，无论是政府还是医疗机构，要加快改革的步伐，尽快建立起我国公立医院绩效考核制度，并在实践中不断完善，为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。

参考文献：

[1]国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.2009

医院绩效考核工作总结篇7

关键词:医院管理；绩效考核；应用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用

2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。

2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。

2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。

2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。

2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。

2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。

3结语

总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。

参考文献：

医院绩效考核工作总结篇8

中图分类号：R193.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

医院是特殊的事业单位，从某种程度上与企业有很多相似之处，它的许多管理、经营理念都是从企业演变而来的。不过企业是以企业价值最大化为目标的，而医院则是以社会效益最大化为目标。[1]目前，绩效管理通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。本论文就对我院实施绩效考核制度以来出现的问题进行了分析和探讨，并相应的提出了解决方法。

一、相关概述

1.医院绩效考核简介。绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩和管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。

2.医院绩效考核管理的意义。①利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。②利于平衡医院的分配制度。医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。③利于人才的引进与提升。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，可以对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。

二、医院绩效管理存在的不足

1.医院对绩效管理的认识不足。绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。

2.医院对自身的价值定位忽视了公益性。随着市场经济的深入开展，竞争成为各行业的关键，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。许多医院对各个科室和医生设立了创收的指标，偏重强调薪酬的核算，按收分配代替了按劳分配，使得医院公益性的本质弱化，造成医院的出发点存在严重问题，导致了绩效制度存在不合理的方面。

3.绩效考核重考核、轻沟通。绩效考核绝不是为了考核而考核，而是要通过考核，使员工的个人素质得到提高。在绩效考核制定和执行时，应该及时地与医护人员进行沟通，要争取得到他们对考核指标的理解和认同，如果事先缺乏有效的沟通，到了实际执行时，会遇到众多问题，引发员工的抵触情绪，使得考核制度难以进行下去。

4.绩效评价体系不够完善。一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。

三、医院实施绩效考核的原则

首先，将提高医疗服务质量作为指导和要求，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一。

其次，在绩效考核中坚持公平公正的原则，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，并与福利激励结合原则，如将考核结果与员工的假期、补贴、薪酬、外派学习、升职等直接挂钩。

最后，在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，只要有能力和技术都可以得到任用和提拔，为医院人力资源“添砖加瓦”，从而促进医院健康、长效发展。

四、优化医院绩效管理的对策

1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。要想提升绩效管理的效率，就应该转变医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益。因此，医院工作人员包括领导管理层都应当树立起绩效考核管理的意识，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。

2.明确绩效管理的目标定位。明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

3.加强上下级沟通与协调。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础，其次，还要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，并在绩效考核完成后，获得员工反馈信息，这对提高员工工作水平十分有益。

4.建立并完善医院的绩效考核评价体系。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，管理层需要建立完善一套目标管理以及综合评价体系。通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。在进行经济指标核的同时，加强医疗质量、内部管理、部门协作和人员培养等多维度的管理和建设。

五、总结

总之，绩效考核体系就是一个导航器，它可以让员工清楚自已需要改进的地方，指明了员工前进的方向，为员工自我发展铺平了道路。有了绩效考核体系这个导航器，员工的工作目的性就大大加强，进而可以提高他们的工作积极性，使医院逐步朝制度化、规范化、现代化的管理迈进。

医院绩效考核工作总结篇9

一、医院绩效考核的基本模式

1.医院自主型。医院自主型即绩效考核全部由医院组织，在这种模式下，首先，医院自行制定绩效考核方案，通过明确绩效考核的原则、绩效考核指标，能够形成相对完善的考核方案。如某三甲医院通过总收入、医疗质量、医疗服务等指标进行考核，同时会明确医疗质量、医疗服务的内涵，如医疗质量主要考察医疗成本等，医疗服务主要考察被投诉情况或者服务对象满意度等因素。

2.政府组织型。政府组织型是指绩效考核由政府主导，绩效考核的组织由政府和医院共同确定，政府部门负责对医院进行整体考核，确定医院主要领导人员以及医院整体激励规模、激励水平，医院则在整体激励确定模式下组织内部考核，确定具体人员的考核方案。以海西市为例，该市将院长年薪分为三甲、三乙、二甲、二乙四个档次，这四者对应的基数分别为35、30、25、20万元，以此为基础将考核结果与基数相乘即得到院领导的绩效工资。在确定院领导的薪酬后，通过一定的计算方法确定不同医院绩效工资总额，医院内部再组织考核分配绩效工资。

二、医院绩效考核存在的问题

1.绩效考核指标设置不合理。首先，部分指标被过于强调，导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，部分指标被弱化或者虚化。如医患关系类别的指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。

2.绩效考核目标设置不合理。医院绩效考核多采用打分的制度，即通过制定一个标准，将实际值与标准值进行比较获得一个百分数，即为单项指标的评分结果，但从实践来看，这种标准设置存在一定的问题。首先，在政府主导型激励模式下，由于院领导的考核、医院的等级等相当程度上决定了考核的结果，而这种考核参考目标主要由政府事先制定，但同等级医院所处的地理位置、长期以来形成的医疗基础存在显著的差别，容易导致由于考核目标的一致性而忽视了医院的个体特征。其次，在医院主导模式下，同样存在科室考核目标如何确定的难题，特别是部分辅助科室如心理咨询、营养咨询等科室。

3.考核结果确定及应用体系有待完善。首先，从考核结果计算来看，一般采用加权求和的方式进行测算，但对于权重的确定存在较大的主观性，部分指标权重过大，如经济收入等，容易导致考核结果与激励的目标不一致。其次，从考核结果应用来看，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、主治、初级医护人员绩效工资，没有根据单个职员的工作业绩予以确定，表明考核结果未得到全面的应用。

三、完善医院绩效考核体系的思考

1.创新绩效考核方法。医院在绩效考核体系完善过程中，可以积极借鉴企业绩效管理方法和经验。首先，要积极借鉴360度考核方法，在指标设置过程中，要从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，要借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，要借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，避免绩效考核的简单化。

2.科学设计指标权重。为简化考核工作，利用赋权的方式计算绩效考核结果是最为常用的方式。因此，医院要积极推动赋权行为的科学化，具体而言可以借鉴专家打分法并结合层次分析法来赋予权重，避免权重设置的随意化。首先，医院要邀请医疗、人力资源管理领域的专家对指标的重要性进行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最为重要。其次，利用层次分析法（可以借用已经成熟的软件进行数据处理）获得评价结果即指标权重。特别是，这一过程中还可以利用一致性检验测试参与评价的专家对指标重要性评价结果是否符合逻辑，从而保障了权重计算的科学性。

3.完善考核结果应用体系。首先，医院要将考核结果与绩效工资科学挂钩。一般而言，医院职工薪酬包括固定工资和绩效工资两个部分，医院要合理地设置绩效工资所占的比重，明确不同科室绩效工资的分配办法，发挥绩效工资的作用。其次，要推动绩效考核结果与其他激励方式相挂钩，如外出培训、职称职务晋升等，通过这些精神性激励进一步发挥绩效考核结果的作用。

医院绩效考核工作总结篇10

（一）公平原则在医院职级、岗位差异较大，不能因人而异，而应一视同仁。必须制订相应的、明确的、可操作的考核标准，制度面前人人平等。

（二）客观原则考核应该一分为二，根据考核标准实事求是地总结成绩，指出存在的问题，尽量避免渗入主观性。

（三）反馈原则 考核结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用，在反馈考评结果的同时，应向被考评者说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。

（四）奖惩分明原则制订奖惩细则，根据岗位不同、贡献大小、区别对待，奖惩一定要分为等级，绩效优先、按劳分配，有奖有罚。只有这样才能充分调动医务员工的工作积极性，若考核不严，流于形式，不仅不能全面反映职工工作的真实情况，还会产生消极的后果。

二、绩效考核意义和目的

（一）意义 实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。绩效考核制度对于调动事业单位工作人员的积极性，促进社会事业发展，提高公益服务水平都有十分重要的意义。

（二）目的实行岗位设置管理制度和公开招聘制度，竞争上岗制度，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。完善医务人员的职称评审制度，建立绩效评价机制。根据职工的岗位、职称、工作量、工作效率、工作质量、对科室的贡献及承担责任风险的大小确定分配系数，充分体现职工的责任、风险和权益，将工作能力、业务水平及服务对象满意度作为考核的重要依据，重点考核工作实绩，实行岗位绩效工资制度。

三、绩效考核方法

（一）明确考核标准 各医疗单位应根据自身的具体情况确定具体的考核标准。医院决定医疗从业人员绩效考核的指标是工作量、工作质量及岗位责任完成情况。医务劳动的计量标准不能简单地以门诊人次、住院天数、手术、拍片、化验次数作为考核标准，要结合对病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险和技术复杂程度以及所需的医疗技术水平作为考核标准。还应考虑综合质量、科研成果、论文数量、新技术新项目开展情况等。对医院管理人员来说，由于管理人员工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以绩效考核指标方面，往往定性考核指标多，定量指标少。行政职能部门的工作性质决定了其缺少具体的、客观的、易于衡量的工作标准。在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标，无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。对定性指标的考核可以采用主观描述方法，如个人总结、科室鉴定、领导评语等，运用评分量化区分等级：优秀、良好、合格、不合格。

（二）明确考核主管部门医疗、医技人员医疗质量由医务处负责考核，护理人员护理质量由护理部负责考核，成本控制由财务科负责考核，医德医风由行风办负责考核，行政、后勤人员由服务对象投票考核。

（三）明确工资控制总额 岗位绩效工资是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，以医院运行情况确定工资总额，以劳动业绩为依据支付劳动报酬。有效的绩效考核体系应当侧重从医疗服务质量、工作量以及医疗成本控制等方面来考评医院各部门以及各医务人员的工作，充分体现按劳分配的原则，从而有效地提高医疗服务质量和工作效率，而不是一味地追求经济利益的最大化。医院建立新的绩效分配，使员工收入差距有所加大，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平。目前在上级拨款很少的情况下，本着既要保证医务人员工资福利待遇，又要保证医院正常运转的原则，根据医院管理一般规律，确定医院人员支出占业务总支出的比例，以此来核算岗位绩效工资总额，做到总额控制。

四、绩效考核实施策略

（一）加快核定和落实人员编制 人力资源管理的核心是绩效管理。要全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，确保人员能上能下，能进能出。

（二）引进企业管理与国外医院管理经验 如“平衡记分卡”的应用，将医院各个方面的工作分解成若干指标，充分体现医院绩效的特点，按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行全面的定量计算和定性评价。

医院绩效考核工作总结篇11

绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。

一、绩效考核的方法

1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。

2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。

二、病案管理绩效考核细则

按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。

1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。

2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。

3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。

4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。

5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。

6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。

三、讨论

随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。

参考文献

医院绩效考核工作总结篇12

一、公立医院绩效考核概述

公立医院作为我国医疗卫生组织的重要部门，其自身的发展对我国医疗卫生事业的发展起着至关重要的作用。医院绩效考核是指采用科学的考核方法对照绩效考核标准，按照一定的规则，对医院的管理水平和经营业绩作出客观公正和准确的评价。2005年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价，之后陆续提出绩效管理应与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。随着经济的快速发展，现代医疗体制改革不断深化，要想充分调动广大医务人员的工作积极性，在日趋竞争激烈的医疗市场和医疗环境中生存和发展，适应当前公立医院改革的新形势，就必须实施科学的绩效考核模式，建立新的绩效管理与薪酬分配体系，制定出适合医院实际情况的分配制度。

（一）公立医院绩效考核的重要意义

新的公立医院改革方案要求医院体现公益性，绩效分配不能直接与经济效益挂钩，应着重考核安全、工作效率、工作质量、病人满意度等。所以建立一套科学、实用、系统、客观的绩效考核体系，对外能准确反映医院整体的管理水平和工作业绩，构建符合新医改方向的绩效约束机制，对内能评定员工的工作任务完成情况、履行职能职责情况，能够强化医务人员的责任意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的不断提高，为老百姓提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。现阶段，我们卫生部门尚未对公立医院绩效考核方法、指标、评价方式等进行统一规定，医院应严格按照相关职能部门要求，结合自身实际情况选择适宜的绩效考核方法，通过反馈情况不断优化，最后构建科学、合理、公正的绩效考核评价体系。

（二）公立医院绩效考核存在的问题

1.绩效考核制度流于形式绩效考核是绩效管理中的核心，绩效考核制度落实不到位，绩效考核不坚持原则，考核打分也存在着打印象分、人情分的情况，未能体现客观公正；有些医院只考核临床、医技科室，职能、后勤科室没有硬性考核标准；在日常的考核当中，只注重考核结果，而忽略了考核的过程。整个绩效考核流于形式，未能起到激励的作用。

2.考核指标粗放，德能勤绩未全部体现很多医院开展绩效考核的时间短，对其认识不足，考核体系不完善，考核指标粗放，个体量化指标少，考核内容单一，德能勤绩未全部体现。考核指标的选取不尽合理，不能很好利用医院HIS系统的数据资源。多数部门的考核指标都是一个标准，未体现个性化，考核结果不尽人意。也有部分医院主要看经济指标，忽略了服务态度、服务水平、服务质量、医德医风等方面的问题。

3.绩效考核沟通和反馈机制不完善部分医院由行政部门制定考核标准，只管每月按部就班考核，不进行沟通和反馈，导致被考核的部门或职工改进方向不明，每月考核中发现的问题得不到改进，下月仍然有这些问题，成了老生常谈，这样不仅不能很好发挥激励的作用，反而还引起职工不理解不满意，不利于绩效管理工作的推进。

4.科室成本控制与绩效未紧密挂钩传统的绩效分配模式采用单纯的收入减支出后的结余，再按一定的比例计提，这种算法相对简单，也可以促进科室增加业务收入。但是这种片面追求收入，容易导致过度治疗、过度检查与公立医院的公益性相背驰，增加患者的经济负担，降低病人的满意度，不利于和谐医患关系，影响医院的长远发展。

二、对策与建议

（一）真正落实绩效考核制度

绩效考核专业性较强，为了保证该项工作顺利开展，有必要设置专门的部门，一般是成立以院长为组长的领导小组，下设考核办公室专门负责具体工作的实施。严格按照考核制度，考核流程进行，月终可将全院的考核结果予以公示，既起到相互监督的作用，也可激励职工比、赶、超，向优秀的同事学习。考核结果不仅作为绩效分配的依据，还可在人力资源管理方面发挥作用，作为员工晋级升职、技能培训、聘用、辞退等方面的重要依据，进而激发员工的潜力和工作热情，充分发挥员工的才能。

（二）多方位考核，体现德能勤绩

公立医院不仅要体现社会性还需要体现公益性，所以公立医院的绩效考核体系是一个复杂的体系，应基于医院的发展目标和重点的管理工作，设计各项考核指标。除经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、医疗服务质量、患者的满意程度等多方面。医院应通过对工作量、工作质量、服务态度、岗位技术难度系数、成本控制等指标进行考核。根据被考核主体的不同，绩效考核指标应区别设计，比如住院科室与门诊科室、临床科室与医技科室、行政职能科室与后勤科室均应不同。为了让考核者在执行过程中操作更客观更具有操作性，应将定性指标和定量指标相结合，尽量做到客观公正且具有可操作性。

（三）绩效考核方法应多样化并持续改进

目前医院内部考核常用的方法有360°考核法、平衡记分卡考核法以及KPI关键业绩考核法等。360°考核法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的；平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡，财务和非财务的平衡，主张任何单一的绩效指标都不能反映组织的绩效全貌；KPI关键业绩考核法是由医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面分目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。医院应结合实际情况选择适合的绩效考核方法，并将考核结果及时、具体、定期与相关部门沟通，不仅包括医院对科室的反馈，也包括科室对员工的反馈，不断加强和改进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进完善，实现医院、科室、员工之间良好的互动。同时不断改进不适合医院自身情况的绩效考核方法，循序渐进，由粗放到精细，由初级到高级，这对于医院发展、科室建设以及员工的成长都具有重要意义。

（四）全院绩效总量限制，科室成本控制与科室可分配绩效密切挂钩

职工的岗位工资不能反映不同职工在同一岗位上的创造劳动价值的差别，绩效工资作为医院业绩、部门业绩以及个人业绩相结合的具体体现，能够体现这种劳动差别，在激励机制中起到举足轻重的作用。医院根据绩效考核结果将绩效工资分配至各科室，科室根据对员工的考核结果再发放至个人。医院应建立以预算为导向的绩效分配体制，绩效总量的控制需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素以及医院人力成本占医院总成本的比例，同时不能超过政府规定平均最高限额。实际工作中可根据医院收入、收支结余等作为计算基数，按上述原则确定比例计算而成，同时绩效考核与分配必须遵循的原则是分配的增长幅度不能高于业务收入、工作量等的增长幅度。各科室成本控制与医院的总成本、收支结余控制息息相关。可根据历年的成本指标数据分析出固定成本、变动成本以及可控成本、不可控成本，从而制定出切实可行的成本控制指标，并与科室绩效密切挂钩。成本控制指标可根据各种规范要求、物价上涨水平等实际情况每年做相应的调整。总之，我国医院正由传统管理向现代管理过渡，由经验管理向规范管理过渡。加强综合绩效考核，应突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制，通过绩效考核手段，不断改进和完善医院管理，促进员工能力的提高与绩效的改进，从而提高医院的核心竞争力，让医院更好的体现社会性和公益性。

作者:罗斌 单位:自贡市大安区妇幼保健院

参考文献：