精细化管理工作计划篇1

二是要求养护科和养护公司每星期养护巡查不少于七次，详细记录巡查中发现的路面病害和附属设施的损害情况，为养护计划提供基础数据。

三是加强对桥涵、边坡、绿化树的养护，每天不忘桥涵养护，定期整修边坡和修剪遮挡标志的行道树，在提升路容路貌的同时提高公路养护质量和水平。

精细化管理工作计划篇2

（二）夯实两项基础。一是夯实市容市貌管理基础。充分发挥市容环卫管理的基础性作用，进一步加大监察和管理力度，按照“勤快”和“细致”的工作要求，强化责任落实，实行市容市貌的“精细化”管理。二是夯实城管队伍管理基础。紧紧围绕构建“和谐城管”这一目标，进一步加强效能建设和作风建设，按照“以人为本”和“执法为民”的工作理念，在继续推进队伍规范化建设的基础上，狠抓队伍养成教育，努力培养全体人员艰苦奋斗、求真务实、无私奉献的作风和精神，切实提升城管系统的整体形象和服务效能。

（三）提升工作效能。一是突出高频巡查，强化问题整改。为强力推进城市长效综合管理工作，***坚持以问题为导向，运用微信、执法通手机、智信系统等现代通讯手段，对考评重点区域加大监督整改力度。***考评员每天对辖区环境卫生开展一次检查，******主要领导每周召开一次城市长效管理商会议，每月召开一次城市长效管理工作现场会，每季度召开一次城市长效管理点评会。二是积极动员，全员参与。***市容环境整治提倡“***主导，全员参与”思想，积极动员***城管及社区参与整治行动，深入开展义务大清扫活动，针对重点小区内的卫生死角、乱堆放、乱张贴等问题进行逐一清理。

（四）明确考评标准。***管理处紧紧围绕《常州市城市长效综合管理操作手册》并认真解读，明确考评范围、考核内容、考核方式、计分方法。考核要求按照“周分析、月通报、季点评、年总评”的方式进行，实行每季度计分，年度分数按季度得分评定。

    二、强化综合治理，积极维护城区市容秩序。

（一）网格化管理，各司其职明确工作任务。***建立网格长负责制。辖区范围内***个社区分为***个网格，设立各社区总网格长、网格长、副网格长、联络员，全面推进城市长效管理工作。***还制作城市长效管理操作手册，考评内容、要求明细及社区环境卫生负责人在手册中一一体现。操作手册分总手册及分手册，***主要领导人手一本总手册，各社区领导及工作人员人手一本分手册。

    （二）开展专项治理，促使“五乱”得到遏制。***城管中队围绕道路容貌、环境卫生、违章搭建三大重点有计划地开展专项治理工作，严格查处“五乱”等违规违章现象，切实解决市容管理中的难点、重点问题，有效改善城市市容环境。

（三）疏堵结合，加大动态管理和长效管理力度。针对***老街问题，***准备设立疏导点，满足周边市民的实际需求，在不妨碍周边公共交通秩序和不影响市容环境前提下增设摊位。并且加强路面管理，实行全方位、全天候、错时无缝隙管理，以点带面，整体推进，使占道经营等违规行为得到有效控制。

（四）突出重点，促使市容秩序整洁有序。坚持错时管理，提高对城区主干道和重要区域的巡查管理频率。积极探索推行城区疏导点管理新模式，有效落实长效管理措施，确保城区市容整洁、有序。对违反城市管理规定的行为，坚持做到一宣传、二服务、三教育、四管理，对屡教不改的行为人，则严格按照案件事实清楚、定性准确、适用法律正确、程序合法、处罚得当的要求，依法实施处罚。

    三、三措并举，社区全面展开环境卫生整治

（一）摸底排查。社区工作人员对辖区居民小区卫生情况进行了调查摸底，摸排内容包括卫生死角、积存垃圾，垃圾收集设施等设置和管理不到位问题。对需要集中清理的卫生死角进行了登记，并根据清理工作量及难易程度进行了分类。

（二）全面整治。根据摸底排查的登记情况，***城管中队与社区联合从卫生死角开始，对所有社区积存的垃圾进行集中清运，对门面店后乱丢乱放的现象进行教育与整顿。社区人员与保洁人员积极配合，全面排摸，掌握情况，逐户上门走访相关商户。同时，鼓励居民提供信息线索，形成群防群治态势。即使如此，还不足以真正做到全面改善，因此***城管中队切实加强巡查力度，及时查处违章违规行为，逐步建立长效管控机制，做到防控结合。

（三）巩固成效。社区一方面加强小区环境卫生的治理，落实环境卫生的长效机制，另一方面加大爱护社区环境卫生的宣传力度，加强环保意识的教育，提高居民保护环境、爱护环境的自觉性，营造出人人动手，自觉维护社区环境卫生的良好风气，以此改善社区环境卫生脏乱差的现状。

四、落实长效，确保城市管理工作有序推进

精细化管理工作计划篇3

中图分类号：U665.12 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）05-0376-01

精细化管理在电网工程规划前期管理中的应用，主要是保障工程前期的规范性，强调质量、效益的重要性，工程企业通过精细化的管理模式，控制工程前期的各个项目。精细化管理可以渗透到前期管理的各项环节中，科学的评估工程建设前期的管理内容，进而为电网工程提供严谨的服务，有利于电网工程的安全建设及效益管理。

一、精细化管理与电网工程规划前期管理的关系

精细化管理的发展较快，其在电力事业中的应用，主要是改进常规的管理方式，利用精细化管理的思想，最大程度的降低工程成本，实现电网工程的建设目标。电网工程规划前期管理的内容过于复杂，采取精细化管理的方式，能够细化分配前期管理的内容，利用评估、诊断的方式，明确电网工程规划前期管理中潜在的价值损失，以此为基础规避电网工程规划前期管理中的风险，解决管理上的矛盾问题。

电网工程规划前期管理对服务、价值、效益的要求比较高，需利用精细化管理的模式，改变传统的管理方式，主动调配工程前期的各级管理，促使管理者积极投入到精细化管理中，为电网工程规划前期管理提供根本性的支持[1]。精细化管理是电网工程规划前期管理发展的必然趋势，两者存在密切的联系，电力事业在精细化管理的规范和约束下，实现更大的经济价值。

二、精细化管理在电网工程规划前期管理中的运用

目前，随着电力事业的改革，电网工程面临极大的建设压力，而且电网工程的规模不一，需要规范电网工程的管理，才能保障电网工程的稳定建设，发挥前期管理在电网工程中的重要性。工程企业为适应现代化电网工程的建设，在前期管理中引入精细化管理的思想，用于防止计划变更，推进高质量的服务管理。分析精细化管理在电网工程规划前期管理中的运用，如下：

1、项目策划

项目策划是电网工程规划前期管理的重点，精细化管理在项目策划中可以提供深入、精细的指导，规范工程前期管理中的技术交底工作。工程企业深化精细化管理的思想，首先工程企业与电网工程技术部门实行技术交底，详细记录各项技术的要点，汇总并例举中技术中的关键点；然后准确的分配项目策划的内容，合理安排项目负责人，待项目负责人熟悉项目策划的内容后，准确的设计出项目策划各项内容的时间、节点，同时制定相关的考核制度，精细化的约束电网工程规划前期的项目策划，发挥其在工程建设中的作用；最后工程企业安排专业的人员跟踪项目策划的进度，按照精细化管理的要求，指导项目现场，优化电网工程规划前期管理的工作环境。

2、落实管理责任

管理责任是精细化管理的核心思想，其在电网工程规划前期管理中，明确各个项目任务的责任后，实行责任控制，保障前期管理的规范性[2]。例如：某电网工程单位在前期管理中，采取精细化管理的方式，该工程单位明确规定了不同岗位的管理职责，要求各部门领导带领管理组织，先分解前期管理中的责任，再落实各项责任内容，尽量将管理责任分配到个人，全面开展责任跟踪的工作，加快前期管理工作的速度，最主要的是提升前期管理工作的效益，全面处理管理中的各项问题，通过精细化管理中的责任落实，做好风险预防的工作。落实管理责任在电网工程规划前期环节中，规范了管理工作的内容，保障前期工作的顺利开展。

3、协调沟通

沟通是精细化管理在电网工程规划前期阶段的一项途径，能够拉近各个参建部门和管理部门之间的关系，而且沟通是精细化管理中不可缺少的手段，承担前期管理中的协调工作。电网工程企业在前期管理中，需要确定工程设计方案的准确度，保障设计方案符合工程建设的需求，期间如果出现任何问题，管理部门需要与所有的关联部门进行沟通、协调，排除方案设计中不确定因素的干扰，保障工程方案的实施价值。精细化管理为前期管理提供了协调沟通的途径，稳定了后期电网工程建设的基础，进而体现出精细化管理的作用。

4、强化设计管理

设计在电网工程规划前期阶段，既包括工程技术内容的设计，也包括综合管理的内容设计。电网工程规划前期的设计管理中，融入了较多专业的要求，完善前期设计管理，可以在很大程度上降低电网工程的难度，合理规范电网工程规划前期的造价与进度[3]。精细化在设计管理中占有很大的影响比重，其可协助设计管理制定考核制度，考核制度的目的是约束前期管理，所以精细化在设计管理中起到强化的作用。根据电网工程规划前期设计管理对精细化的需求，分析精细化管理的运用，如：（1）提升衡量设计管理的标准，工程企业可以根据标准评价设计管理的效益，确定设计管理是否符合工程前期管理的需求；（2）注重细节控制，设计管理的精细化，以细节性的管理内容为对象，实行细节控制，主动协调设计管理中的矛盾点，稳定设计质量。

5、审查前期项目

电网工程企业在前期管理中以精细化管理为指导，审查前期阶段的工程项目，确保各个项目的可实施性。电网工程企业在前期项目中实行深度审查，提倡精细化的管理方式，以报告的形势汇总审查结果，评价工程前期管理的质量，落实精细化管理的目标。

三、精细化管理在电网工程规划前期管理中的改进

精细化管理在电网工程规划前期管理中逐渐成熟，结合精细化管理的实践应用，分析其在电网工程规划前期管理中的改进措施，如下：

1、引入计划管理

计划管理偏重于工作编制，可以为精细化管理提供数据支持，电网工程规划前期管理中引进计划管理，以此来配合精细化管理，既可以增强前期管理的沟通力度，又可以真实的反馈出管理中的缺陷，加强前期管理的控制力度，表明精细化管理的改进意义。

2、实行绩效考核

绩效考核是精细化管理的一项内容，大部分电网工程规划前期管理中忽视了绩效考核的重要作用[4]。电网工程在前期管理中实现绩效考核，落实精细化管理的运用，体现前期管理中分配和任用之间的效益关系，利用绩效考核的方式改进前期管理，促进精细化管理的全面发展，保证精细化改进后经济效益与管理目标的准确性，由此才能达到电网工程规划前期管理的基本标准，。

结束语

精细化管理在电网工程规划前期管理中的运用，改善工程前期的管理状态，深化精细化管理的服务力度，满足电网工程规划前期管理的需求。精细化管理能够弥补电网工程规划前期管理中的不足之处，提出灵活性的管理方法和科学的管理模式，着实降低了前期管理的难度，最主要的是规避电网工程建设中潜在的管理风险，强化落实精细化管理的内容，优化电网工程建设的环境。

参考文献

[1] 阮好凡.云南电网公司精细化管理研究[D].云南财经大学，2013.

精细化管理工作计划篇4

中图分类号：C29文献标识码： A

一、前言

当前在统计工作上有很多不适应企业管理、偏离服务企业市场竞争和领导决策的问题。主要表现： 在机制上， 统计报表制度只对上，企业统计部门成了完成上级统计任务的机构：在管理上， 有的领导干部忽视统计工作，机构常变，人员常换：在业务上， 有的部门， 人员不强，业务不精， 工作得过且过； 在工作上，有的只重视事后统计汇集成绩，不重视事中调查发现问题； 在决策上，不进行事前统计预测， 单凭经验管理， 跟着感觉走。可见，企业没有统计分析和预测作基础， 是不利于市场竞争的， 决策和管理也是盲目的。所以，企业管理机制要改革， 首先就是要改革企业统计不为企业经营决策和管理服务的管理弊端。转变统计职能， 实施统计管理创新， 建立以服务企业经营管理为中心的统计管理机制， 才能使企业管理机制更加健全和完善。

二、配合刚性考核,全面提升计划统计工作快速发展,提高企业经济效益

1、完善生产经营计划与统计工作的组织体系。成立以分管领导为组长的生产经营计统工作领导小组，设置生产经营计统工作控制中心，具体负责资料的收集、汇总、编制、监督、管理和考核工作，积极指导企业开展工作。配备有责任心、业务能力强的称职管理人员，有力推进计划统计工作的有序开展。

2、建立健全生产经营计划与统计网络监控体系。加强对生产作业现场的监控，密切关注各种参数变化，有效杜绝跑、冒、滴、漏等资源和材料浪费的现象。建立自下而上的资料统计制度，做到定期收集、定期汇总、定期分析，比较全面地掌握生产动态和物资消耗情况。完善信息报送制度，严格按照规定的口径、范围、折算标准和方法进行计算，坚决杜绝弄虚作假、敷衍了事现象的发生。

3、完善企业生产经营计划与统计工作考核体系。制订生产经营计划与统计工作奖惩考核办法；所有量化指标随生产经营计划一同下达，根据消耗定额及下达的工作任务量计算出消耗指标量，月未根据实际工作量调整消耗指标，使各生产单元及个人对自己的消耗指标量心中有数，实行量化考核，不做人为调整。一日一统计，十天一调度，一月一考核，考核结果月度兑现，节奖超罚，保证全员全额兑现。通过严格的考核，使员工的经营意识有效提升,推动了企业强化管理，自主创新能力，不断提高企业核心竞争力和可持续发展能力。

4、建立一支高素质的计划与统计工作队伍。企业要注重培养从事计划与统计工作的素质较高、知识结构较高、复合型的管理人才；企业要持续组织在职人员的业务培训及知识更新，推动企业计划与统计工作的开展。

5、形成计划与统计工作合力。企业一把手对本企业生产经营指标负总责，对各生产单位、部门生产经营计划与统计工作的控制中心负责，压力一级传递一级，是开展生产经营计划与统计工作的有效途径和工作方式，充分发挥党、政、工、团、纪检、审计、企管、生产调度及相关职能部门的作用，形成巨大合力，调动一切积极因素支持生产经营计划与统计工作管理，促使企业经营管理水平与经济效益节节攀升。

三、及时对企业生产经营完成情况进行分析，采取应对措施和方法以推进企业顺利生产

众所周知，随着生产进度的推进，企业的生产情况，队伍管理情况，生产设备的运转情况等因素都会发生一些变化，而这些变化很可能影响到产值、利润等多项指标的完成。这就需要我们对生产经营计划完成情况做出分析。通过对生产经营情况的分析，不仅可以很清楚的了解到某一段时期内企业的安全形势，生产准备和组织情况，内部管控的一些方法和进度等情况，而且还能针对某些问题和状况提前做出一些相应的整改措施，做到发现问题，解决问题，以便下一段时期内可以顺利又稳定地进行生产。

四、运用精细化管理手段,全面提升计划统计工作的快速发展

1、计划统计工作的精细化管理必须是“细节”管理。所有生产消耗要建立量化标准，纳入考核体系管理。

2、计划与统计工作的精细化管理必须是“动态”管理。通过每一次巡检，发现问题和不足，当场提出整改措施；针对容易出现的问题，在实践中不断建立细化的动态生产消耗定额，形成最佳的生产消耗定额和处理方法，确保计划统计工作的管理链条连贯化和精细化。

3、计划统计工作的精细化管理必须是“计划化”管理。无论是全面管理，还是具体操作实施，都要做到有计划、有步骤地层层稳步推进，做到环环相扣，从不打无准备之仗。

4、计划统计工作的精细管理必须做到“数字化”管理。天下之事必做于细，而计统工作精细化管理就不能停留在大概、大约等模糊的定性分析上，而必须对其进行量化，做到所有能用数字表达的指标都用数据来衡量，所有的计划都必须建立在科学的数据分析之上，所有的统计分析都必须用数据来支撑。

5、计划统计工作的精细化管理必须是“制度化和自觉化相统一的”管理。制度的执行离不开员工的自觉，但是,单有自觉是不够的，必须依制度落实到责任人，使之成为员工的自觉行为，更成为每个员工的基本工作内容。

6、计划统计工作的精细化管理必须是“创新”管理。现在是信息化时代，企业不缺经营管理的点子，缺的是学习进取的心态。提倡拿来主义和“扬弃”精神，充分利用当今的信息网络平台的优势，但决不生搬硬套，而是根据实际创出新的工作套路。

五、统计管理要内鼓士气聚人气, 外塑形象创信誉

统计工作者要正确认识统计工作的重大作用, 及时通过社会媒体、企业信息载体( 如企业报、信息交流期刊) , 向社会和内部职工企业绩效的新闻、信息，完成产值、实现利润、建设的国家和省市名优工程, 承揽的工程任务和投资量； 反映企业实力的技术数据——高科技人才, 现代先进的技术装备、工程施工的先进技术以及世界级、部级的专利发明和奖项；企业控制市场能力的经济指标——企业在国内、在同行业的产值利税排名、企业所占市场的份额比例、企业竞争中对其他企业影响力等等。通过统计指标数据的宣传， 对外提升企业的信誉度、知名度和诚信度；对内提高职工投身企业建设的积极性和创造性，增强队伍的战斗力，促进企业经营战略目标的实现。

六、结束语

着力推进计划统计工作的精细化管理既是计统工作者的目标，更是计统工作者的责任。计统工作者按照科学发展观指明的方向，在企业领导正确领导和大力支持下，认准目标，坚定信念，不断探索，以过硬的工作作风，运用精细化管理手段，推动计划统计工作的精细化管理快速发展，为企业、为社会做出应有的贡献！

参考文献

[1] 朱建平. 2001—2010经济与统计理论新探索[C]. 北京：中国统计出版社，2010

精细化管理工作计划篇5

改革开放以来,国外制造业巨头纷纷涌入国内市场进行全方位投资,它们凭借雄厚的资金、先进的管理和技术,在制造业领域攻城掠地;随着国内制造企业不断壮大,行业之间的竞争也日趋激烈。同时,随着环境保护意识和可持续发展的要求,资源价格节节攀升,导致原材料成本上升,利润空间相对也越来越小。

众多的制造企业面对如此状况,感受到巨大的压力。要使企业经营状况能有一个根本性的好转,必须改变传统的管理模式,以适应市场变化,从而又好又快地健康发展。通过精细化管理的实施,加强企业管理信息(物料流转数据、计划数据、工作中心数据、成本数据)的准确性和时效性,提高企业管理水平,改善管理方法、管理模式和业务流程;通过精细化管理推动企业信息化进程,实现管理方式的根本性转变,最终实现企业快速、健康发展的需要。

制造企业一般情况下物料品种多、流量大,各种物料存放期要求严格。由于缺乏对物料控制精细化管理,企业往往原材料存量大;生产过程中,大量半成品积压,极大地增大了企业的资金占用,带来更多的经营风险;同时半成品过多,超期重新生产,大大增加了生产成本和质量隐患。为此,以供应链管理为切入点,全面推行物料的精细化管理,优化管理资源,建立一套符合企业自身特点的物料供应系统,构建一个完善的内部物流体系是目前急需解决的一个主要问题。

一、制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵

制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵:根据降低企业资金占用,增加现金流,改善企业经营效益的要求,通过供应链管理在企业内部的应用,确立流程管理的思路,结合各种专业管理和技术手段,强化物料供应数量、质量、时间,实施精细化管理。建立从原材料到成品过程的各专业、部门、工序一体化的协作模式,确保生产流程顺畅,杜绝一切浪费,降低生产成本;实现企业资源优化配置,增强生产柔性,提高产品质量,极大提高企业管理水平和生产力水平。

二、以供应链管理为切入点的精细化物料管理的实施

1.转变观念,树立精细化管理理念。从单纯依靠大项目拉动发展转变为靠充分挖掘现有项目和资源的最大效率和潜力,培育新的经济增长点,创造效益,自我积累,滚动发展。向管理要效益,挖掘内部管理潜力,制定全面实施精细化管理的战略目标,力争实现企业又好又快的发展。从重视细节观念着手,在错综复杂的管理系统里落实细节,精细化管理是细节观念理论化、系统化、实践化,是细节观念在管理上的升华,它使细节观念充分、深刻地融入到管理之中,使细节的观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。将“精、细、严、实”作为精细化管理思想的精髓,对全体员工进行精细化管理理念宣传和教育,使员工认识到,微利时代到来了,精细化管理对企业的生存发展起着重要作用,从而统一思想,形成合力。

2.企业资源计划系统的引入和有效利用。引进先进的企业资源计划系统erp,为全面实施精细化管理奠定基础。各部门以供应链管理为切入点,对物料进行有效控制,从根本上提高企业物料管理水平,减少资金占用,加快现金流量,构建一个以精细化管理为核心的管理体系和先进的企业资源计划erp技术结合在一起的管理信息系统。通过管理和技术的有效结合,提高企业劳动生产率,实现企业跨越式的发展。

3.确立“一把手”负责制。要让企业领导认识到推行精细化物料管理的必要性和重要性,突出“精、细、严、实”为核心的精细化管理思想,优化业务流程、细化管理制度、以生产现场为中心、全方位降低成本等环节实施精细化物料管理;以公司“一把手”为精细化管理项目实施第一负责人,通过对精细化管理理念的提炼,以供应链管理为切入点,在企业全面推行物料控制的精细化管理。

4.用供应链管理的思路梳理流程,规划物料转移路线、时间、手续,确保各环节物料的准确性和及时性。

(1)精心策划,准确制定控制目标。首先要加强基础管理工作,提高物料数据准确性,提高erp信息数据的准确率。其次要控制源头,理顺流程,彻底规范原材料、半成品移转,最后制定科学的生产半成品控制方法,减少生产物资资金占用。

(2)进行有效的“归口管理”,理顺物料移转数据。原材料的移转,半成品存余的控制手段,物料存量,资金占用,一直以来是制造企业管理工作的一个难点。为彻底解决这些问题,必须从精心策划、细节入手、高标准,严要求、可操作性强方面着手。首先,确保产品、半成品、原材料(主要原材料、辅助原材料、购入零部件)、在制品等物料数据的准确性,梳理流程、理顺接口,规定物料转移路线,规范各种移交手续,确保各环节物料数据的准确性。确保erp信息系统数据的准确性,合理对企业资源进行有效的规划和控制,通过严、细、实的管理要求加强基础管理工作,确保对物料进行精准的控制。其次,从源头加强管理,将原材料控制工作作为重点工作来抓,梳理和规范现场各个相关业务流程进行,关注每个细节,精心策划,建立起科学的管理制度。再次,加强对生产过程物料存余的盘点工作,根据物料需求计划制定科学合理的物料存余量。通过高标准、严要求,从细节入手,制定一套操作性强、实效性高的管理方法,不断提高各部门的管理水平,对物料存余进行精准、有效的控制,确保计划的准确性。

通过erp库存管理系统,根据销售的预测进行分析,制定安全库存警戒线,适时调整生产计划,保持合理的原材料、半成品的库存,减少盲目的、不准确信息造成的不必要的库存,增强企业抗风险的能力。通过对需求的预测和供应链管理控制方法,以减少不必要生产物资、库存带来的资金占用,提高流动资产的周转次数,增强企业综合管理水平。

5.强化计划调度的权威性,细化生产计划的分解和控制,实现生产计划精确化,适应多品种小批量的灵活生产运作模式。

(1)强化生产调度权威性,精确制定物料需求计划,合理控制物料存余。随着企业规模的扩大、业务的增多,部门之间分工进一步细化,出现部门本位主义,处理问题缺乏大局观念,更多地考虑部门或局部利益,反应速度慢,造成计划调节相对较差,大大地制约了生产的准确性和连续性,造成大量半成品的积压和加大下一道工序停工待料的时间,造成企业内部物流不顺畅,无形之中增大生产成本。通过企业资源计划erp生产计划功能模块,精确制定物料需求计划,实现产品二级还原体系,将成品计划准确还原成各个半步件计划,实现生产计划精确化。从根本上解决以上问题,提高计划权威性。打破部门壁垒,增强组织的柔性,提高组织的运作效率,减少大量物料存余增加的生产成本。

(2)减少非增值作业,消除隐藏浪费。在生产过程中,浪费往往隐藏在流程中,具体的范围大致有检查、移转和返工,这些非增值工序增加周转时间和加工成本;造成瓶颈工序的能力不足,抑制整体发展;各工序衔接不够紧密,加长了等待时间;对供需预测不准,对物流、信息流的传递和分析的不准,导致计划调度协调性下降;反应和处理问题的能力不足,导致所控流程不稳定。具体表现的形式:大量产生的返修、次品、废品;各工序间衔接不紧密致使生产时间等待。必须加强过程控制,发现问题进行科学分析,加强协作,打破部门壁垒,提高对问题处理的反应速度和执行准确程度,保持物流过程的可预测性和稳定性,达到优化信息流和物流,优化资源配置,减少流转时间和加工成本。

(3)强化管理,推行“四为”现场管理体制,实现“一个流”生产方式,适应(下转第198页)(上接第196页)多品种小批量的灵活生产运作模式。精益生产充分体现了精细化管理的核心思想,而精益生产必须积极调动相关资源来服务生产,处理、协调生产部门发生的各种问题,确保各工序生产的连续性和稳定性,即一切过程都应该是准确、及时的,不应该有“多余”(如物料存余、等待时间、闲置人员),充分实现企业效益的最大化。要保持企业内部物流的畅通,必须建立“四为”现场管理体制,以现场为中心,以生产一线为主体,以生产职能部门为首统一调度、指挥的现场管理体制,及时协调生产调度、计划衔接、半成品移转、员工劳动纪律等问题,并通过现场走动式的管理,及时发现各种潜在的问题,做到防患于未然。在生产过程中实行“一个流”生产方式,通过看板管理、jit等先进管理工具的充分应用,实现上下工序有序的衔接,将各工序紧密联系起来,严格控制半制品的质量、数量,加强工序之间的协作,形成一个流的作业模式,大大地提高了工作效率。充分发挥生产职能部门的调度职能,确保根据生产实际情况,实时、实地、适度地解决生产衔接问题,确保半成品适时、适量的同步生产,在正常生产情况下,使物料的移转、存余合理化,减少因生产协调、处理问题不及时造成的浪费。

6.全面开展半成品合格率攻关,减少因返工造成的存余和浪费。通过深入现场,对现场比较突出的质量问题进行系统分析,打破部门之间存在的壁垒,提高处理问题的反应速度,重视细节,切实落实“精、细、严、实”的管理思想,大胆创新、全面深入推行精细化管理。集中力量,优化资源,组建多部门跨专业联合项目攻关组,提高半成品合格率,降低物料存余控制给生产带来的压力,降低企业生产成本。

7.建立职能部门和生产一线的协作模式,确保生产流程顺畅,最大限度压缩物料存余。通过建立专业职能部门和生产一线的设备、技术、质量、安全等一体化协作模式,突破传统的设备、技术、质量各自为政、分散管理的管理模式,增强对综合性问题的处理能力、团队合作的精神、职工队伍的凝聚力。提高解决问题的速度和质量,使设备更好地满足技术、生产的要求,质量保证技术和生产的水平,生产满足技术和质量的标准。

8.开展以理顺现场各种生产要素为目标的5s管理,确保有限存余物料准确移转。组织5s管理宣传策划工作,学习宣传资料,对各级人员进行5s管理知识普及教育。通过培训学习,使员工认识到推行5s管理不是搞运动,不是走形式,不是做额外工作。而是通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁,提升素养,确保从原材料到产品整个物流过程的盘点、收发、转运的准确性,使企业生产运营达到安全、节约、高效的目标。

企业内部物料管理对公司提升管理水平来说已经上升到一个新的高度,是企业物料管理的核心和灵魂,最终代表企业总体管理水平。全面推行精细化管理,加快企业信息化进程,构建高效的物料管理是企业经营革新、降低成本的有效途径。

参考文献:

1.朱道立,龚国华.物流和供应链管理.复旦大学出版社,2001

2.[美]唐纳德j·鲍尔索克斯,戴维·克劳斯.物流管理——供应链过程的一体化.机械工业出版社,1999

精细化管理工作计划篇6

二、物资计划精细化管理的内涵

以安全生产、成本控制为重点的煤炭企业，由于作业条件艰苦，工作环境危险，员工素质普遍低于其他行业，管理一直是传统的粗放型。实施精细化管理是公司提高核心竞争力，实现企业可持续发展的必由之路，是企业超越自我，超越竞争者的需要。通过将管理做细、做精，全面提高企业管理水平和工作质量，是确保企业在市场经济的竞争中实现长远发展的重要手段。精细化管理是一项系统工程和基础工程，推进精细化管理是一项战略任务，要从点滴做起，逐步推进公司精细化管理进程，打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。

三、物资计划精细化的管理具体实施办法

（一）制定目标，明确物资计划精细化管理的工作内容

物资计划的精细化管理就是为了提高月度物资计划的申报准确率，减少库存资金，降低采购成本，根据公司经营目标和资金周转情况，结合公司物资计划的实际编制情况，确保公司物资储备资金占用额不高于或低于上级规定的定额。

（二）物资计划精细化管理的保障体系

1、转变观念，加强领导，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素。因此，在推进物资计划精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。

一要转变观念。针对部分管理人员对精细化管理的一些错误认识，如：有的已经习惯于粗放式的管理方法，认为物资计划就适合粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为地质条件差，为搞不好物资计划管理找理由，这些都是推进物资精细化管理的障碍。要克服这些消极思想，就要让干部员工“走出去”，到其他先进矿井学习，亲身感受精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进物资计划精细化管理的信心和决心。

二要转变作风。强化管理人员深入现场的工作作风，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”的工作习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分成本管理职责，对每项成本都安排到人，安排到位，确保能按照定额完成物资计划。

2、强化责任，完善制度，做到事事有人管

责任是推动各项任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮，不了了之的现象。

根据内部市场化管理的需要和公司实际，我公司制定下发了《物资计划考核办法》，该办法从物资计划的考核目标、物资计划的申报、物资计划的补充、物资计划的考核主体及具体考核奖惩措施等对物资计划精细化管理的每个环节进行了细致分解，通过建立公平、细致、科学的考核体系，严格的考核、有效的监督，在日常工作中，建立层层负责的责任制，做到对号入座，一视同仁，确保层层有压力，工作有动力。

（三）物资计划精细化管理的具体措施

1、物资计划的申报流程

(1)根据公司工作实际，我公司要求生产技术部在每月16日前编制完成下月的生产作业计划，并发送公司所有区队和相关部门，作为各单位物资计划编制的依据。各生产单位按照生产计划编制相应的设备及材料使用计划，并于每月18日前通过信息化系统形成月度材料请购计划。

(2)在月中除处理上级安全隐患或生产作业计划调整外，一律不接受任何单位的临时请购计划。

2、物资的领用

(1)公司各区队根据月中及月初的请购计划材料进行领用，如出现要超计划进尺产生材料计划不够，公司允许继续领取仓储材料，供销部根据月底仓库中必备仓储物资进行及时储备保证生产。

(2)区队领取安全费用材料，在出库领用时必须备注“安全费用”，以保证材料入账项目分类准确。

(3)由于生产作业计划调整或隐患整改，区队申请材料领用必须由相关部门出具相关依据后，重新申报材料计划方可领用材料。

(4)材料领用遵循先使用修复材料，修复材料由材料管理部把关，从而减少材料用新不用旧导致的材料浪费。

3、物资计划的考核

(1)每月月初由财务部、企管部、供销部提供上月的考核依据，对供销部物资储备定额和各区队材料使用差异率进行考核。

(2)物资储备定额实行百分比进行考核，每超计划一个百分点，对供销部经理和主管副经理进行处罚，每降低一个百分点，，对供销部经理和主管副经理进行奖励。

(3)为防止供销部降低当月库存，不及时办理材料入库手续，经举报或检查，每发现一笔不及时办理手续现象，对供销部经理及库管员进行处罚。

(4)如确因材料未到货，材料无法领取造成单位当月材料使用差异率的情况，根据实际，企管部将对当月的材料计划调整后再进行考核。

(5)为确保生产作业计划在编制时更加的细致完善，每月对因生产技术部编制计划考虑不周全进行计划调整，造成材料费用增加和减少费用之和占月度实际材料消耗的总额比率对生产技术部进行差异率考核，目前规定的差异率为±5%，差异率每超一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行处罚，每降低一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行奖励。

四、实施效果与效益

（一）转变了计划编制人员及责任领导观念

通过物资计划精细化管理，把计划编制人员及责任领导的经济利益和本单位绩效考核紧密地联系在一起。在计划编制上学会了精细计划，在材料使用上学会了严格按计划入账领用。部室领导、区队材料员、区队队长思想观念发生重大转变，从计划工程项目的提出、工程项目使用材料计划的编制到材料领用入账，高标准严要求，由以前计划随心所欲、入账粗拿粗放等变为精细计划、严格领用入账。

（二）强化了区队材料计划的管理

区队材料计划管理从传统的简单依据生产计划编制材料使用计划，使用时随心所欲，月末结算后进行计划调整转变为严格按照材料定额控制材料的使用，确保在工作量、工作条件不变的情况下，实际材料使用与请购计划差异率在10%以内，有效杜绝了材料使用的浪费。

（三）通过实施物资计划精细化管理

物资计划管理工作得到了进一步的提升，形成了月初有计划、过程有控制、形式有创新、结果有考核、效果有提升的良性循环，有效的促进了物资计划的精细化管理，起到了减少库存资金，降低采购成本，降低吨煤成本的目的。

精细化管理工作计划篇7

[中图分类号] F270 [文献标识码] A

1 精细化管理的必要性

精细化管理是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念。它是社会分工的精细化，以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。“天下大事，必做于细。”精细化管理用四个字概括就是精、准、细、严。我们中国企业不缺乏制度不缺乏战略，缺的是对制度和战略的执行力。执行力的衰减是国内很多企业在企业管理中的一个通病，要提升执行力，控制执行的衰减和偏差最有效的办法是实行精细化管理。精细化管理的两个主攻任务一是提升全体干部员工的执行力，二是解决各部门之间、各工作环节之间的衔接配合问题。

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。比尔.盖茨说： “在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。”

2 宣钢采购计划执行现状与原因

采购仓储配送公司成立于2008年10月，是由于宣钢机构重组后由多部门整合为一个材料备件采购仓储单位。由于原组织机构下各部门领导工作方式不同，部门职能中的侧重点不尽相同，导致整合后各个部门的职员对于工作的完成情况千差万别，采购计划不能按规定保质保量100%完成。工作布置后，工作到底完成到什么程度，没有详细的说明，这样导致的结果：一是在ERP系统中形成了许多多年没有执行的采购合同，为合同管理和库存管理带来了很多不确定因素；二是一直要求控制库存指标，库存资金依然上涨。

计划管理包括计划制定、计划执行的过程管控、计划执行效果评估。采购计划的下达只是采购工作刚刚开始，是布置采购工作，而大量又艰巨的工作在于落实工作。具体到每项工作是否按时保量地完成需要后续计划控制工作的跟踪。现阶段重布置轻落实是计划管理工作的弱点。采购计划执行过程中计划落实检查的力度没有量化要求，使采购计划的执行率大打折扣。采购周期的长短取决于采购计划制定水平及计划控制水平。严谨、缜密、细致、准确的采购计划势必为后道工序节省出大量时间，提高采购作业效率，缩短采购周期。计划管控到位就会使计划员促使采购员为达成工作预期效果而协同工作。

3 精细化管理在计划工作中的实践

3.1严格控制采购计划定额

采储公司不包括工程及技改项目仅仅是生产维护性材料、备件采购一年大约要10亿元，如何管住钱袋子，少花钱多办事是采储公司每个员工绞尽脑汁的事情。解决这一问题的有效途径是做好使用单位各项消耗指标的控制工作。将使用单位提报的材料备件需求申请在ERP系统中根据每个月的消耗定额指标进行系统中锁定，超出定额使用单位无法提报计划，这样强迫使用单位在提报需求申请时严肃认真，强迫使用单位把钱真正花在刀刃上。这种从源头做好消耗控制的方法改变了过去事后控制的缺陷，减少了材料备件提报的随意性，避免潜在库存增长风险。

3.2 严格计划控制管理

3.2.1细化采购流程

采储公司在精细化管理过程中认识到，宣钢这种大型国有企业在企业管理中并不缺少规章制度和岗位职责，缺少的是对这些制度、职责的执行细则，缺少的是针对制度执行效果的检查措施。采储公司在精细化管理中，没有出台新的规定，始终围绕精、准、细、严四原则开展工作。

首先管理的重点放在细化采购流程上， 强调计划编制、订单形成的可操作性。针对流程细化特别强调计划的可执行性，制定了详细的计划规范要求。规范计划的格式、采购方式的填写、计划下达时间、计划执行的反馈时间、计划统计报表的上报时间都做了细致的说明。使计划统计工作形成一种常态化工作，统计数据的出据即是采购计划下达后的控制监管结果。针对采购计划的传递过程做了规范细致的说明，使采购计划、图纸等资料传递有序，便于查询追踪，杜绝发生问题后计划与采购业务之间的推诿扯皮现象。

3.2.2加强采购计划执行的管控

采购计划执行的控制工作是计划管理中的重点也是难点。控制的细密程度、有效性和严格性是企业管理水平好坏的主要标志。一个企业经营的好不好，不是经营水平的问题，关键看执行的控制水平。例如东北有家大型国有企业因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

上面的案例证明了执行力在企业管理中的重要作用。如何才能对执行效果做出评估，即是执行控制问题。获取执行状况的反馈信息，并与目标做比较的监控是衡量执行控制水平的必要途径。加强计划控制最有效的办法是信息反馈。计划科接到生产单位的需求申请后积极深入到生产一线与使用单位沟通，对没有形成有效采购申请的原因进行说明，避免使用单位重复报计划。为使生产单位提报的每项物料从需求开始到最终采购入库形成一个闭环过程，采购计划必须填写使用单位的需求申请号，业务员须将计划中的需求申请号在编制采购订单时一并写入。这样极大的方便了使用单位及采储公司的物料主管人员跟踪物料的采购进度，便于计划执行的控制。

采购科每月初将上月的计划完成情况做成报表反馈回计划科。计划科根据采购科的《计划完成情况汇总表》检查计划执行情况，纠正计划执行偏差和计划执行不到位，并再次促进计划的执行。采储公司将PDCA应用于采购的每个环节中，并使之形成常态化工作，在每一个环节都强调工作的落实程度，上道工序为下道工序布置工作的同时，下道工序也是检查上道工序的开始，计划与采购业务交叉执行互为始终，从流程设计上形成一种检查—落实—再检查的制约机制。

4 实施效果

采储公司通过精细化管理取得了比较显著的管理效果，为缓解公司资金周转困难做出巨大贡献。2010年底材料备件库存39559.2万元，2011年底材料备件库存35698.1万元，2012年底材料备件库存35338万元，两年累积减少库存4221.2万元。2011年材料备件采购金额83825.59万元，2012年材料备件采购金额80532.88万元，价格可比项材料备件降低3292.71万元。

精细化管理中的核心思想重视管理的执行力，强调执行的控制水平，这种管理理念在各行各业极有推广意义。

精细化管理工作计划篇8

1.概述

精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化和服务质量的精细化在管理方面必然体现，是在有效运用财务数据的基础上，将常规管理引向深入。是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

目前，在我国企业界已经在尝试推行精细化管理，但执行效果不明显，财务管理的不足主要表现在：（1）财务管理意识淡薄，没有把财务管理放在重要的位置；（2）财务管理的目标不明确，财务管理不能很好地为企业目标服务；（3）企业内部核算不够规范，内部控制和监督力度不够；（4）企业对资金的管理不科学，资金的利用率很低。为改变以上财务管理弊病，必须寻求管理方式上的更新。

2.财务精细化管理

2.1 财务精细化管理的概念

财务精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。强调工作质量，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。其内容主要有：（1）全面管理，即财务精细化管理要体现在企业的资产、财务、成本、动力等各个方面；（2）全员管理的概念，即财务精细化管理应体现在每个财务工作者的日常工作中，并以全员参与来组织、实施企业的财务活动，如岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；（3）过程管理的概念，即以过程管理来保证管理质量。

2.2 财务精细化管理的特点

（1）财务精细化管理是“数据分析”管理。财务工作的成绩最终要从各种检查数据中体现出来，财务精细化管理以精确数字来体现管理状况。

（2）财务精细化管理是流程式的管理。财务精细化管理是典型的流程管理，以流程导向代替职能导向，流程实现分工和有机衔接。

（3）财务精细化管理体现以人为本的管理。财务工作始终要靠人来完成，最终要靠人来体现，财务精细化管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制。

（4）财务精细化管理强调系统管理。财务精细化管理要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。

2.3 财务精细化管理的任务

财务精细化管理的任务是：控制成本和促进收入增加。精细管理能够优化管理流程、提高管理效果、降低损耗。所以其最大的作用在于成本控制，且能够把成本控制到最优，另外，财务精细化管理也能促进收入的增加。

3.企业实行财务精细化管理的必要性

从管理行为的效用性来看，财务管理精细化有利于促进财务人员熟悉生产工艺流程，更好地为企业生产经营决策服务；有利于带动全体员工参与到财务管理中来，为财务目标的执行形成企业上下一盘棋的良好效果；有利于明确各单位的财务管理目标，为企业总体目标的实现形成合力；有利于梳理管理行为，将企业的价值观渗透到管理全过程，实现管理行为质的飞跃。

精细化管理是适应竞争、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。财务精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业持续健康发展的必然选择。

4.财务管理精细化具体实施

4.1 目标定位

财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此实施精细化财务管理，也就涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把生产各环节的成本控制有机结合起来，实现全面全过程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪和监督，做到企业的经营活动发展到哪里，财务管理就延伸到哪里。所以，公司要实行财务管理为核心的管理策略。一方面，强化财务管理职能，拓宽财务管理领域；另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。所以，财务精细化管理的目标定位是全面综合的综合控制。

4.2 提供精确财务信息，引导生产经营健康发展

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，将财务分析的综合因素与各生产经营环节的关系分开考虑，坚持与国内外同行业之间的相互比较，结合自身生产经营业务具体情况，以分析结果指导实际生产运行决策。对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应担当起挖掘潜力、改进工作的重任。

4.3 确保投资效益

精细化财务管理对于投资管理决策有着更细致的要求，即要求决策中力求理性投资。不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防范“大”和“空”；在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。

4.4 强化财务管理职能，拓宽财务管理领域

随着公司规模的扩大，生产环节越来越多，各部门应从自身原有职责出发，从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，决策层应进行深入调查研究，逐步认识财务管理的综合性的管理职能。在精细化全过程管理理念的指导之下，强化财务部门的工作职能，将相关的部门合并，理顺合同管理、工商注册管理等重要管理工作，有效地预防和消除潜在的隐患，最大限度地避免人为的失误，降低企业的经营风险。

4.5 优化财务管理手段

财务管理要服务于日常生产经营，就要求财务管理手段优化，要求财务分析工作做到细致入扣，哪一项是必要的支出，哪一项不是，对比年度计划、季度计划、月度计划甚至是旬计划，进行因素分析。

财务管理精细化还包括财务预测，主要是指收入和成本的预测，营业的计划，费用的计划，所需要资金的安排计划，包括产、成品的计划、零部件的计划等各个经营部门对财务部门报经营计划。

优化财务管理手段除了财务分析精细化，财务预测、财务计划制度化以外，还包括财务决策、财务控制，尤其是财务控制，要建立健全财务控制制度并严格执行，切忌制度执行中的形式化。

4.6 财务及细化管理的持续改进

财务精细化管理模式的建立和执行必须是动态的，业务变化、市场变化、机构变化、法律法规变化等变化发生时，财务精细化管理也应该随之变化，所以持续改进是必须的，也只有持续改进才能更好地发挥管理职能。

总之，企业内部业务的分工越来越细，质量要求越来越精细，加之，企业微利时代的到来，要求企业管理的精细化，其中财务管理的精细化是重中之重，其直接决定企业的进一步发展，作为企业的管理者应该特别关注。

参考文献：

[1]汪中求,等.精细化管理[M].新华出版社,2005(5).

精细化管理工作计划篇9

1. 精细化管理模式的基本概念

现代化的管理学认为，科学化的管理必须包含规范化、精细化及个性化三个层次，而精细化管理模式则正体现了这三个要求。所谓精细化管理，简单来说就是落实管理责任，也就是实现具体化、明确化的管理责任，其对于每一个管理者都有着明确而具体的分工，且要求每一个管理者都要做到到位、尽职。精细化管理的概念起源于20世纪50年代的日本，日本各大企业凭借实施精细化管理模式，将打造精益企业为目标，采取精益化的生产方法，从而推动了日本经济的快速发展。俗话说：“天下大事，必做于细”，随着经济一体化及全球化的深入，现精细化管理模式已跨越国界，成为众多企业所认可并积极引入的一种新型的、成功的管理方法及管理模式。

煤炭企业的精细化管理模式主要体现在“精”与“细”两个字上，其中为“精”是指定位要精确、工作态度要精益求精，其可作用于每个部门及每个员工，此外还包括作用于每个系统及每个系统当中的每个环节及每道工序，要求其规范清晰并能有效衔接起来；而“细”则是指将目标、考核进行细化，其要求细化每一个目标、任务、计划等，将其进行分解之后切实落实到个人。在进行考核时要求及时、准确并严格执行奖惩。总体而言，煤炭企业的精细化管理模式的宗旨就是杜绝一切浪费行为，提高员工工作效率及企业经济效益。

2. 精细化管理模式在煤炭企业物资供应管理中的运用措施

煤炭企业物资供应管理主要包括物资的采购、出库入库、使用等方面的管理。因此，要想将精细化管理模式应用于煤炭企业的物资供应管理当中，充分发挥其对于提高煤炭企业物资供应管理水平的促进作用，也需从这些方面着手，具体措施如下：

第一，针对物资采购，可采取物资需用计划进行管理。一般来说，煤炭企业都会以上一年的生产销售为基础，通过对本年的生产作业情况进行分析之后在年初制定本年的生产计划，同时根据此计划来编制物资需求计划表。将精细化管理模式应用于物资采购就是指在预算限额范围内，根据全年的物资需求计划表来科学、合理地编制每月的月份物资需求计划表，并将每种物料落实到个人，实行物资计划责任制，处预算限额外的物资及材料的使用必须通过一定的审批手续才可进行追加，且将实施“口径一致”的原则，尽量使月生产任务的物资及资金使用量与预算保持基本一致。此外，还要对物料需求计划的实际执行情况进行分析和总结，若发现问题要及时解决，以免因前期的小问题而影响后期的计划，加强后期计划的科学性和合理性。针对计划的申报要进行详细分析，将计划中的需求物资精确到其投入点、使用频率及投入量等方面，以免出现计划超报或是计划盲目申报的现象。

第二，针对物资的存储，可采取物资编码式标准化方式进行管理。随着经济的发展，科学技术水平的不断提高，现各大企业纷纷使用信息化管理方式以降低企业生产成本，提高企业经济效益。对此，煤炭企业也可借鉴，充分利用电子、计算机及网络来实现物资存储的标准化管理。采取统一编码的方式，将所存储的物资按照类别的不同进行编码，以使物资及材料的采购、存储、供应及报废能实现一体化。同时利用相应的信息系统以对煤炭企业的物资使用情况进行实时监控，这样在详细掌握物料使用方向及使用量的前提下就可在正常生产季节进行物资的储备，而在应急时又可及时进行调整，以使物资存储合理化，减少库存积压及资金占用量，加快库存的周转速度，从而降低企业的物流成本。

第三，针对大型材料，要采取现场跟踪的方式进行管理。对于煤炭企业来说，其用于生产的不同规格型号的钢铁管、钢轨、钢丝绳、电缆、输送胶带、管材、电箱及防爆开关等大型材料在企业生产成本当中所占的比例比较重，因此针对这些大型材料，要想实现精细化管理就必须对其进行现场跟踪，以保证其能够用于实处，最大化地发挥这些大型材料的作用，以免造成不必要的浪费。在实际操作当中，针对大型材料的跟踪管理要从计划管理开始，包括其使用过程、消耗控制及维护记录等都要进行全程跟踪，在此可建立网络信息监督系统，将大型材料自计划管理到消耗控制的所有数据都输入系统当中以供查询，同时利用信息共享功能可为各部门提供最新、最全的材料信息，以为物资的供应管理提供数据依据，有效避免了物资积压、浪费等现象的产生。此外，针对大型材料的管理还应将其配套的专用的工具纳入管理范围内，进行登记后以账面形式进行显示，同时根据此信息以确定材料的使用量、使用方向及消耗情况。

第四，加强物资的回收再利用，以实现煤炭企业物资供应管理的“节流”。企业实施精细化管理模式的重要方法就是实施“节流”，通过对已有物资进行节约及挖掘其潜在功能而尽量减少企业的生产成本。对于煤炭企业来说，由于其物资的种类多、数量大，因此其更加适合使用“节流”的物资管理方式。在煤炭生产的工作当中，井下工作所使用的物资大多数为可回收的，因此在井下工作使用完之后需由指定的或是专业的跟踪人员进行验收并确认之后将其统一运回指定的仓库当中，同时通过专业技术人员进行检查之后采取正确的方法将其修复以进行再利用，在再次利用之前要进行妥善保管。针对一些可直接再利用于井下工作的物资，可进行修复后重新用于井下工作，若修复较困难或是修复成本较高则可申请报废，以免因修复而增加企业的生产成本。

精细化管理工作计划篇10

一、高校后勤管理现状分析

1、目标量化细化指标不足，职、责、权界定不清晰。高校后勤部门负责整个学校师生员工的生活以及为学校的正常运行提供保障，需要制定目标和规划。但是就涉及到部门一段时期内的具体计划、目标指标等，很多高校规划目标粗枝大叶，流于形式，都是表面文章，实际指导工作的意义和价值都不大，遇到具体问题通常是兵来将挡、水来土掩的状态。另外，职、责、权界定不清晰也是高校后勤管理存在的问题，职权结构模糊，造成多头管理或者只承担权利，推辞责任的现象。

2、缺乏有效的竞争激励机制，不重视员工队伍建设。管理既是一门知识，又是一门艺术，我国高校后勤融入社会化的时间不长，管理工作也处于探索阶段。主要表现在激励机制不够健全，工作质量的好坏在物质收入上没有明显差别，容易导致员工在工作上相互推脱，缺乏积极性和主动性。后勤部门经济力量薄弱，也没有足够重视对员工的培训工作，导致后勤员工队伍素质较低。

3、缺乏科学化的管理方法，管理形式过于粗放。我国高校后勤管理普遍存在管理不到位的现象，管理的规范化、精细化、个性化都缺少流程化的执行程序。对于管理的效率和效果，只是一味地强调开始和结果，存在大范围的无序操作和交叉管理，导致资源难以优化配置，管理形式过于陈旧和粗放使得后勤部门运行效率不高。例如在对校园基础设施的维修工作中，上级领导下达任务指令，要求对设备设施进行维修，但是具体负责维修的人、产品采购人都没有明确的设定，对于工作流程没有科学的管理方法，报修、采购、雇佣工人等过程管理没有细化，极大地影响了工作效率。

二、高校后勤实施精细化管理模式的几点建议

1、以可行性的规划作指导，在具体细节中体现灵活性。在高校后勤实施精细化管理的模式中，首先要做好规划工作。后勤工作包括对宿舍、食堂、商店、水电管理等一系列相关的服务性业务管理，规划的制定要体现可操作性的原则。在精细化管理中，长期、中期和短期规划都不可缺少，长期规划是后勤部门未来的发展蓝图，是制定中期规划的标尺，决不能敷衍了事。中期规划是衔接长期和短期规划的桥梁，是激励部门员工努力工作的重要指标。短期规划通常称为计划，必须是具体、详细且可操作性的，经过努力可以完成和实现的。对于后勤管理来说，各项部门计划要做精、做细，尽量用量化的指标来明确体现。例如食堂的营业额预期达到的目标，要有具体的数额，卫生标准达到几级等，都要做到具体化。需要注意的是，规划在制定过程中，要充分考虑面对突况时的应对能力，因此也要体现出一定的灵活性，做到张弛有度。

2、以科学的组织结构为依托，层次合理，职能清晰。要做到精细化管理，高校后勤部门的组织结构一定要精，按照后勤部门发展的需要，精心设计和谋划，对层次结构的设置，本着因校制宜的原则，合理规划，不盲目复制其他院校或者企事业单位。职能结构要清晰，将职责界定清楚细致，摒弃遇到情况再修改的推脱工作态度，将精细化管理组织结构落到实处。由于高校后勤所属行业的涉及面较广，需要满足利益群体的特殊性，服务行业工作的弹性较大，因此高校后勤管理要有规范的运行体系。对于部门而言，上下级之间分工要合理明确，尽量不越级，不越权，但是精细化管理并不是要用严格的条条框框去管制人的活动，而是本着细致审慎的态度去制定，既要起到规范组织的作用，也要体现高度的人文关怀，这才是精细化管理的真正内涵。

3、让人力资源得到优化配置和合理利用，重视对员工的培养。人力资源是后勤部门的重要资源，实施精细化管理，就是要合理配置人力资源，做到知人善用，人尽其才。具体来说，就是对员工的能力有所评估，了解各自的特点和特长，因岗定人，为有能力的人提供充分发挥自身优势的平台，不断发掘员工潜力，尽量使人适其事，人事相宜。要重视对员工的培养和素质的提高，在精细化管理的过程中，建立相适应的员工职业发展计划，帮助员工更好的成长，也是后勤部门关心员工，重视员工的表现，有利于留住人才，促进后勤工作的持续发展。

4、提高资源利用率，做好成本核算，杜绝浪费。精细化管理能最大限度地降低管理成本，使资源发挥最大的使用效率，这非常符合高校后勤发展的趋势。在对资源的管理上，对硬件设备进行核查统计，将设备运行情况进行调查分析，对设备的使用、维护以及后续采购等计划都要按照规定进行，以保证设备资源最大限度地发挥其作用，避免闲置和浪费。重视成本核算工作，合理划分成本核算的范围，建立起精心成本核算的管理体系，树立高校后勤员工的成本观念和成本意识，向管理要效益，向管理要成绩。例如高校食堂是后勤管理的重要组成部分，食堂肩负着全校师生的饮食供给任务，一日三餐，工作量非常大。这就需要做好成本核算工作，既要保证饭菜的质量，又要考虑到学生的生活水平承受能力，还有就是食堂要有一定的盈利空间，饭菜的数量也需要有计划，既要保证对学生以及员工的供应，又不能剩余太多造成浪费。

5、提高后勤服务品质，树立全员参与意识。精细化管理要求在工作中，树立高度的责任意识，这不仅仅是管理者的工作，更需要全体员工的积极参与。只有全体员工都认真对待自己的工作，才能有良好的工作氛围，才能将精细化管理落到实处。服务育人是高校后勤工作区别与其他教育工作的典型特征，精细化管理就是在服务工作进行过程中，注重服务细节，充分考虑服务对象的需求，为广大师生着想，以提供最优质服务为己任，提高后勤服务的品质。

三、总结

高校后勤管理是一门艺术，管理的方式方法决定着后勤管理的效率和效果。精细化管理模式可以建立完整严密的管理制度和服务标准，促进高校后勤由职能部门向服务型组织转型，以精心的态度，精心的过程，落实细节管理，提高后勤服务品质，通过节约管理成本来取得经济效益，从而为师生提供优质的服务。

精细化管理工作计划篇11

    一、管养概况

    我段专养公路7条,总里程341.311km,其中国道1条,养护里程为131.066km,省道2条,养护里程148.222km,县级公路4条,养护里程62.023km。

    二、公路养护精细化管理思路与对策

    (一)、完善制度计划,加强规范管理

    公路养护管理工作是一项专业性强、持续时间久、要求较细致的工作。为了确保公路养护管理工作的规范、安全、有序、高效的运行,使公路养护更精细以展现良好的公路路况水平,我们必须从专业化、规范化的角度来完善管理。

    我段结合辖区内公路实际情况,制定和实施了《公路小修保养工程管理办法》、《公路养护管理检查实施细则》及《加强公路日常养护管理和员工持证上岗管理的若干规定》,使日常养护工作的具体内容有规范的技术指导和标准的操作流程,以便各养护公司进行更专业、规范地公路养护。

    (二)制定养护生产月计划,,并按时验收。

    合理有效的养护计划是顺利开展各项养护工作的前提。根据养护路段的实际情况和和气候特征,有针对性地制定月度小修保养生产计划,按路线分解月计划后下达到标段,标段再对公司月计划进行详细分解,对工作量、工作内容等具体落实到员工,对养护任务的实施做出指导和参照。月末根据公司分解后的月计划进行验收,验收时认真细致,对工作内容、完成情况逐项进行验收,没有完成月计划的标段将按比例收收回一定的养护经费,从而使标段员工重视月计划,认真完成月计划。

    (三)从严务实,做好小修工程验收工作

    小修工程的检查要严格技术操作规程和安全操作规程,质量标准要严格要求,完成一项小修工程合格一项。完成的小修工程数量填报要真实、准确,对各公司上报的工程量我们采取检查和抽查相结合的办法,对填报不准确,计算上有误差的工程量返回公司重新填报。如果重新上报的工程量还不准确,我们根据管理办法,认真履行合同规定,承包人申报的小修工程量与检查验收结果误差不得超过5%,超过此限不予以确认和计量,在检查验收中严把质量关和数量关。

    (四)加强监督考核力度,保证养护工作质量

    每年春秋两季,我段制定恢复路况工作检查评分标准,该评分标准包括路基、路面、桥涵、沿线设施、公路绿化、内业六方面的内容,根据此标准,对国省干线及县级公路路基整型完成情况进行检查验收,并制定了相应奖惩规定,以使各养护公司严格按照评分标准进行路基整修,全面提升路况整体水平,最终达到为社会提供快捷、安全、舒适、畅通道路的目的。

    日常工作中完善养护巡查制度,进行日常考核与月度考核相结合的形式,对检查出的问题进行记录。每月加强对员工上路率和员工安全标志服穿着情况的抽查频次,提高员工的安全生产意识。

    考核是制度措施落实到位的关键。坚持工作监督考核,从员工劳动纪律、工作效率、技术操作规范、养护管理质量等方面细化分解,从细部发现问题、解决问题,保证公路日常养护管理措施到位。

    (五)以人为本,落实管理措施

    精细化管理中强调“以人为本”的管理理念,每年定期安排养护管理人员参加交通部、省局、市公路处组织的各种专业技术培训学习,增强养护管理知识,提高管理技能和水平,加强管理人员精细化的管理意识,使精细化的决策、目标、任务、指令落实到每个管理人员身上。

精细化管理工作计划篇12

1前言

将精细化管理理念运用在城市园林绿化管理中，就是指改变传统的绿化工作模式，将工作更加精细化细分，同时精确完成阶段性以及区域性的绿化建设目标。现代的科学技术不断更新发展和可持续发展观念的形式下，精细化管理城市园林绿化已经是不可避免的新趋势。采在城市园林绿化管理中引入精细化管理理念，有利于提高绿化管理效率，因此，探讨城市园林绿化精细化管理非常有现实意义。

2精细化管理理念的概念

在管理学专业的角度来说，精细化管理理念体现的是注重效率的高效理念。这个高校管理理念是20世纪50年代由日本企业最早提出的，是现代化工业时代的产物。精细化管理是在事物的整体系统上出发，精细化分工管理整个事物过程，尽可能的减少因为管理而造成的成本和因管理占用的社会资源，进而提高整体管理质量，在保证事物良好发展的基础上，实现最优化管理【1】。精细化管理理念运用在城市园林绿化管理过程中，主要是根据不同城市园林工程具有的个性化特色，不断阶段性细化园林工程绿化建设目标，改变传统城市园林绿化管理工作耗费大量人力物力和财力，将工作细化、深挖和精做，不仅尽可能降低城市园林绿化建设管理成本，做到不浪费管理资源，还经过细化建设目标，确保阶段性绿化完成的质量，让城市园林绿化建设以及工程质量管理都达到最优，进而各个城市园林绿化都体现最优美的景观，城市风貌更加多彩。

3精细化管理理念在城市园林绿化管理中的应用

3.1建立健全城市园林绿化管理制度

城市园林绿化管理工作引入精细化管理理念，首先需要完善绿化管理以及养护管理等相关制度。城市绿化建设工作只有在完善的精细化管理制度情况下，才能做到有章可循，同时对建设工作中的相关指标和标准要不断规范，这样城市绿化工作才能从真正实现科学化、可持续发展。城市园林绿化管理工作的考虑范围主要有管理城市绿化工作，检查绿化树木是否安全，长效养护名木古树，培植养护花卉植被，种植养护观赏性乔灌木等等，此外，管理工作对象还包括园林绿化建设机械、绿化养护药物、台账记录和从业人员等。

3.2制定科学的城市园林绿化建设规划

城市园林绿化管理制度是在总领性制度上统筹建设，而制定科学的城市园林绿化建设规划则是具体指导文件。对绿化建设进行科学合理的规划有助于城市绿化建设工作顺利开展。在制定城市园林绿化建设的过程中，要注意从系统性的整体角度出发，充分考虑到城市的气候特征，季节变化特征，适合种植的园林绿化植物种类以及其生长周期等多个因素，从而制定科学合理的年度绿化养护规划，更有效的对城市园林绿化管理工作进行具体指导【2】。在城市园林绿化建设中引入精细化管理理念，就需要注重制定具体的实施计划，比如年度规划，月度规划，甚至是周计划，同时，要对绿化建设的各个环节目标进行细分，包括培植绿化植物、植被计划，修剪绿化观赏性植物计划，预防病虫害计划，培训从业员工计划等，这些规划工作都要应用精细化管理理念，在保证绿化工作质量的同时，降低绿化管理成本，从而绿化建设目标达到最优化效果。

3.3规范城市园林绿化建设的相关标准

城市园林绿化管理工作过程中，绿化和养护要有统一的标准，绿化管理工作才能有效的推进。因此，在规范的相关标准下，城市园林绿化建设严格按照养护管理工作操作规范，遵循统一的技术标准进行，能够有效实现绿化建设工作的科学化和标准化目标，有效构建和维护城市景观。各个环节的实际操作中运用了精细化管理理念之后，实现了标准化细分，使实践操作工作都能按照具体的绿化和养护标准进行，这样一来，绿化管理过程中的操作效率得到了大大的提升，避免了人力、物力、财力的浪费，提高了城市园林绿化建设质量，提升了绿化效果，使建设的城市园林景观更加丰富多彩。

3.4绿化植物的优化管理

在城市绿化建设管理制度、规划等总体指导下，各项绿化目标需要认真落实到具体实践过程中。按照一定区域单位进行范围划分，细化目标，分层管理，管理和流程体现科学性、合理性，及时修剪调整绿化植物，充分发挥绿化植物以及植被的观赏性和美感。同时，要注重防治绿化植物，以免受到病虫害的侵袭，检查和防护工作必须定期进行，特别是对那些名木古树，更是要经常性的养护，确保其良好发展。管理工作具体实施过程中，要注意有序衔接每个环节，完成精细化绿化管理的区域性目标，阶段性目标，确保管理工作有效实施，实现舒适且具有美感的城市园林建设。

3.5建立城市园林绿化管理应急机制

城市园林绿化管理工作具有系统性，长期性，影响因素也很有多。因此，在城市园林绿化管理和养护实际工作中，需要建立系统的、完善的城市园林绿化管理应急机制，以便在遭遇突发性事件的时候，能及时有效应对。在建立应急机制的时候，要提高突发事件的预警意识，明确突发事件相关流程环节，要达到这个目标，不只是在头脑中加强重视，还要在预警处理流程中，有明确的职责分配和流转环节安排，运用精细化管理理念安排预警应急工作，实现工程安排的周密性，系统性。

4结束语

随着社会经济不断发展，人们更加重视生态文明。而在生态文明中，城市园林绿化管理是不可或缺的重要组成部分。将精细化管理理念应用到城市园林绿化管理实践中，不仅能够和谐结合园林景观和城市风景，还能有效体现城市整体规划的生态目标和发展要求。精细化管理理念的有效应用，可以降低管理成本，提高绿化管理工作效率，优化城市景观效果，实现绿化管理目标，最终促进城市生态环境长远发展。

参考文献：

[1]梁葵华.精细化绿化养护管理在园林建设中的作用及应用[J].农业技术,2015(20):168.