通用电气公司篇1

通用电气公司是一家百年企业，其历史可追溯至托马斯·爱迪生。1892年，通用电气公司由爱迪生通用电气公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成，经历两次世界大战迅速壮大。经过百年发展，通用电气从最初的消费电器、工业电器制造企业已经发展成为全球最大的多元化跨国公司，涉足的业务领域包括基础设施、商务金融、消费者金融、医疗、媒体娱乐与工业等，其产品和服务从小家电到飞机发动机，从个人理财到飞机融资。目前，通用电气公司已经在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工超过30万人，并且致力于通过多元化的技术和服务创造更美好的生活。

作为工业界的标杆企业，通用电气是一个自1896年道琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在指数榜上的伟大企业。然而公司曾在金融危机中遭受重大冲击，甚至在2009年丧失了标准普尔等评级机构的最高信用评级。作为美国经济缩影的跨国巨头，通用电气公司在经历金融危机后向世人展现了一个百年公司所具有的强大生命力和竞争力。通用电气公司的伟大，从其财务报表亦可见一斑。

二、通用电气公司的财务报表分析

（一）瘦身计划修复危机重创

从资产负债表看，截至2013年9月30日，通用电气公司账面资产为6 614亿美元，可谓名副其实的巨型企业，而这还是其一系列瘦身措施之后的水平。自2009年以来，公司的总资产规模一直以4%左右的速度下降。这一资产规模的调整，与金融危机后通用电气公司的“瘦身计划”有关。金融危机中，通用电气公司的金融服务业务受到了较大程度的冲击，这一冲击使得通用电气公司决心减少对于金融业务的依赖，并计划到2014年底将公司金融服务业务的总资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下，将公司发展重点再次转移至基础业务，为此逐步关闭占总资产10%的贷款业务，并出售了900亿美元的金融资产。

从2010—2012年三年的利润表上看，这家在金融危机中惨遭重创的大型企业，已经开始走上了修复之路。从报表数据看，通用电气公司2010—2012年三个财年的收入分别是149、147、147亿美元，净利润分别为13.1、14.5、14.9亿美元，2013年度的业绩也已经超过了华尔街的预期。净利润稳定增长，表明通用电气公司在经历了金融危机后所进行的“瘦身计划”和发展战略调整已经初见成效，公司凭借其顶尖的技术优势和优质的工业产品及服务已经走出危机阴影并且发展势头不减。

从现金流量表上看，通用电气公司2010—2012年三年的财报上现金及现金等价物高达789、845、773亿美元，2013年三季度季报显示2013年9月30日公司现金储备量已高达865亿美元。同时，2010—2012年三个财年其经营活动产生的现金流入量分别为361、333、313亿美元。充沛的现金储备和强大的吸金能力同样表明，通用电气公司在金融危机后的战略投资组合调整使公司在财务和竞争力方面都得到了改善，预计未来将继续产生大量现金流，保持公司稳定发展。

（二）内外合力抵制杠杆风险

从2010—2012年的财务报表看，通用电气公司保持了较高的短期流动性，流动比率分别为3.72、3.15、3.84，速动比率分别为3.63、3.06、3.71。在流动资产中，除了公司充沛的现金外，应收账款所占比例超过了流动资产的一半。这些应收账款中绝大部分金额并非由销售商品产生，而是属于信贷所产生的应收款项。这与通用电气公司下属的金融业务密切相关，通用电气金融业务为通用电气消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务，因此形成了数额较高的应收款项。虽然这些应收款项数额巨大，但是大部分来自于通用电气自身的工业业务，违约风险较小。

2010—2012年三个财年通用电气公司的资产负债率分别为84%、84%、82%。通用公司的高资产负债率是自1995年以来债务融资盛行的结果，这样的资本结构在工业与金融业共同发展的模式下使通用电气公司收益颇丰。但是，金融危机的爆发却使得高杠杆下的破产风险陡增。危机爆发后，通用电气一度面临投资者对其流动性的质疑，并因较高的资产负债率被外界认为面临破产风险，信用评级下调。为此，通用电气公司内外合力缓解了公司的流动性困境。一方面，大幅削减股息以改善其资产负债情况，并通过外力缓解流动性问题——向巴菲特出售30亿美元的优先股，并且增发1 200万份普通股；另一方面，借助内力继续改善金融危机造成的创伤，公司将2008年超过1 000亿美元的商业票据余额减少到2009年第二季度末的500亿美元左右，同时增加了超过500亿美元的现金余额。2009年，通用电气金融服务公司获批退出美国政府临时流动性担保计划，成功度过了流动性危机。此后，通用电气通过缩减金融业务与加强工业业务并行的做法以及由此所带来的业绩改善，再次向世人表明这样一个多元化的标杆企业面对危机时所显示出的巨大实力，内力到位了，外力才能在关键时刻显示其威力。

（三）调整业务改善营运效率

从通用电气公司2010—2012年这三年的财务报表看，其总资产周转率在0.2左右，固定资产周转率一直保持在2以上，流动资产周转率在0.3左右，存货周转率在6左右，均处于较低的水平。通用电气是一个大型的多元化公司，业务类型众多，判断其资产营运能力并不能简单地解读资产周转率指标。以2012年年报为例，金融业务资产为5 392亿美元，占通用电气总资产的79%，营业收入460亿美元；而占总资产仅21%的工业部门营业收入却高达1 028亿美元。金融业务资产规模是工业部门的四倍，却只带来不到一半的营业收入，这便是通用电气公司的资产周转率不轻快的根本原因。虽然金融危机爆发前公司利润的六成以上来自于金融业务，但是金融危机的爆发，使通用电气切身感受到了对金融业务的利润依赖给公司带来的财务风险。因此通用电气公司调整发展战略，正在转型为一家更专注于工业业务的公司。通用电气计划至2014年底将其金融业务的资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下。如果这一计划能够完成，预计将会大大提高通用电气公司的资产运营效率。

（四）多元化、跨国经营战略提升盈利能力

通用电气公司篇2

2014年9月，在OPEC工商领导人峰会上，系统阐述“新常态”，指出中国经济进入“新常态”的几个主要特征：一是从高速增长转为中高速增长；二是经济结构不断优化升级；三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。这其中，经济结构优化升级和创新驱动，正是党的十以来对实施创新驱动发展战略形势与目标的进一步明确，而经济增长速度转换，则是进行结构性改革和履行创新驱动战略的外在表现。“新常态”论断认清了当前经济发展形势，洞察问题所在，指明供给侧改革是创新驱动的重要突破口，而供给侧改革正是为科技创新和万众创业创新构建良好制度环境的重要途径，是国家创新发展中有效发挥创新主体能动作用和多主体系统联动效应的重要驱动力。创新型企业是实施创新驱动战略的关键主体力量之一，有效发挥其主体能动作用，离不开企业家精神和创业创新传统的护佑。奥地利经济学家约瑟夫・熊彼特在《经济发展理论》中系统论述了企业家精神的重要作用，指出正是企业家重新调配整合资金、人力、物力、组织经验等资源，对循环流转的经济状态进行“创造性毁灭”，实现经济量与质的新跃升。他在其后又进一步论述了企业创新能力的重要作用，将企业家精神制度化于企业中，凸显出创业创新传统和环境的重要性。他山之石，可资殷鉴，通用电气公司生发并助力第二次工业革命时期美国经济崛起历程，在美国国家创新体系中发挥了重要的主体能动和系统调动作用。企业家精神和创业创新传统，正是通用电气的关键创新能力之一，激励并护佑其130余年的创新发展。这一传统的塑造来源于两个方面，一是爱迪生等创业先辈的企业家精神和作为，二是在创业阶段企业创新组合的形成。两者相互促进，共同锻造了通用电气创业创新传统的根基。 二、 创业先辈的企业家精神

通用电气创业创新传统的塑造可以追溯至托马斯・爱迪生的创业时代，爱迪生不仅是伟大的发明家，更是具有市场洞察力、意志坚定、敢于冒险、拥有极强商业组织和运营能力的企业家。他将应用于工商业和大型场所的弧光灯进行“亮度”切割，发明出白炽灯，这是可以和乔布斯开发个人PC机两相媲比的革命创举。

爱迪生是举世著名的发明家，除开发白炽灯系统外，还拥有留声机、电影制作等多项重大发明成果，先后成立或参与组建过电力照明、留声机公司等几十家将其发明成果商业化普及的企业。爱迪生为电话和电报行业开发过很多关键技术组件和新式通讯产品，曾经营制造企业为通讯企业供应关键部件。在电话和电报行业积累的开发、生产、组织管理与商业经验，为他投入白炽灯系统运营做足了前期准备。

爱迪生将天然气照明企业的技术体系和运营方式锁定为白炽灯系统商业化运作模板。他致力于开发系统性白炽灯照明设备，设计出新型高效的发电机，以抵消白炽灯的低效发光，保证流经白炽灯电流的稳定性，确保照明质量。另外，白炽灯和弧光灯的消费结算方式不同，弧光灯系统的客户主要是工商企业和市政部门，对用电费用的收取多采取一揽子年付或月付方式，而经营白炽灯业务主要和大众消费者进行交易，他们的用电时间缺乏规律性，费用收取需要更加精细的结算方式。这些技术与市场问题的精心考量和周密策划，展现了他将技术、市场、商业运营等相结合的企业家精神与能力。到组建通用电气前，爱迪生集团已成为美国电力行业主导企业之一。爱迪生的企业家精神是通用电气创业创新传统的关键来源。

和爱迪生一样，汤姆生・休斯顿公司（T-H）的创始人之一伊莱休・汤姆生也是发明家兼企业家一身的电力巨擘。他的发明专利数量仅次于爱迪生。汤姆生开发出当时最优良的弧光灯系统，致力于发明成果的商业化普及和技术创新。当投资公司缺乏进取精神，不能配合其发展战略时，汤姆生收回专利权，寻求志同道合的合作者，与企业家查尔斯・科芬一拍即合，成立T-H公司，开启光电帝国的创业历程。到1892年，在规模相当，业务相近情况下，T-H利润率高于爱迪生公司一倍，成为最具创新力的电力制造企业。汤姆生也是通用电气企业家精神和创业创新传统的重要来源。

科芬是通用电气企业家精神的代表，创新创业传统的关键奠基人。在进军电力行业前，他是美国林恩鞋业集团最具创新精神的企业家。他开拓全美鞋业大市场，采用最先进的生产设备，实现规模生产，创新鞋类产品，积累了巨量财富，为T-H的创新发展准备了充裕的资金。1893年经济危机冲击下，科芬构建职能制组织结构，整合爱迪生公司和T-H资源，改革财政制度和营销策略，力挽狂澜使公司渡过危机，企业家精神再次得到展现。

爱迪生、汤姆生、科芬等创业先辈为通用电气注入了企业家精神基因，企业家精神和创业创新传统激励着历届企业领袖的创新作为。创新创业传统驱动通用电气工业研究实验室的创立和成功运作，实验室首席领导惠特尼集科学家和企业家精神于一身，并深受爱迪生的激励，延续发展了通用电气企业家精神和创新创业传统。总裁杰拉德・斯沃普开启“良性循环”战略，发轫消费类电气业务，革新了美国家居生活，开创众多产业机遇。他首创美国产业界员工福利保障体系，使员工共享发展成果，极大激励了全公司通力协作的创业创新环境。他积极构建与美国劳工界的合作关系，参与美国政府战后国际重建计划，为公司发展创造了良好的外部环境。总裁拉尔夫・科迪纳塑造事业部制结构，构建职业化管理制度和管理人才培养计划，激发企业家精神，全面塑造创业创新环境，最大限度发挥企业创新能力。伊梅尔特踵事增华，其企业家精神和作为主要表现在“绿色创想”伟大工程和对工业物联网的推进等。在新一轮技术革命蓄势待发的全球发展新机遇期，企业家精神和创业创新传统驱动通用电气延续其史诗般的创新发展传奇。 三、 爱迪生公司创新组合缺陷

在合并组建通用电气之前，作为经营几乎同样业务的两家规模相当的企业，T-H公司却以同样的销量，创造出高于爱迪生公司近一倍的利润额。爱迪生公司创新能力存在严重缺陷。

阻碍其创新发展的问题从开始就有，投资者并不是要建立强大的电力制造企业，只是资助发明工作，获取专利权，通过授权其它企业专利许可等方式获利，他们将其看做一项短期投资。作为一项金融性投资，他们对爱迪生所计划的投资建厂，组建销售力量，制定和实施营销战略，将公司发展为一家集发明、生产、销售等职能为一体的综合性电力制造企业并不感兴趣，这些和爱迪生的规划和志向完全背道而驰，高层意志相左。爱迪生公司在发展之初就存在创新组合缺失的严重问题，成为其发展为成功创新型企业的严重障碍。

白炽灯系统研发成功后，爱迪生不得不亲自筹措资金，甚至不惜出售原本占公司5/6的股份，兑取现金，建设生产设施及投资其它运营事务。为推进白炽灯的商业化普及和吸引投资资金，他亲自带领助手在J.P.摩根的宅邸建立独立电站和照明系统，亲自主持建设纽约市的珍珠街中央电站，以向消费大众和华尔街的金融家证明白炽灯照明的优越性和商业发展潜力。为取得市政当局许可在市区街道下铺设系统导线，爱迪生又亲自和市政机构协商，并组建爱迪生照明公司，以有权铺设线路，建筑中央电站。在珍珠街电站成功试运行后，爱迪生又亲自制定和实施以建立中央电站及资助全美各地区建立电力公共事业公司为主的市场推广战略。由于爱迪生对白炽灯系统业务的成功经营和取得的商业绩效，很多投资者开始意识到白炽灯照明业务的巨大商业发展潜力和较高的投资回报率，爱迪生电灯公司的多位高层管理者开始对爱迪生的经营活动转变为支持态度。到1884年，爱在西方联合公司法律顾问劳力和摩根财团投资成员的支持下，重新获得公司控制权，重组人事安排，任命得力助手组成新的公司高层。

但是，当爱迪生承担起所有生产和营销事务时，就极大挤占了他在研发上的时间和精力。公司投资者既然把白炽灯作为一项非制造业投资的金融性投资，也就没有把视野扩展到电力制造行业的未来发展上，爱迪生自己的事业追求也主要集中在白炽灯系统，对于电力制造行业的其它发展机会，他即便有可能注意到，但因各项事务缠身，也难以把更多的精力倾注于新业务开拓上。公司高层缺乏一致的发展愿景和决策协调性，对公司未来长期发展和电力制造业的新技术与新业务拓展，都缺乏长期发展规划，这都严重妨碍了企业可持续创新发展。

随着时间的推进，爱迪生公司在创新组合方面还出现了另一个严重问题，当爱迪生重获公司控制权，改组高层，企业健康运营时，他却开始萌生退意。他购置房产，建立西橙实验室，准备退出电力制造行业，重回自己的发明世界。爱迪生对电力制造事业的追求只限于白炽灯系统的商业化普及，当这一目的达成后，他对电力制造业的兴趣也就淡去。爱迪生最终经营的是一项产品，而不是永续发展的企业。到1889年公司改组建立爱迪生通用电气公司时，爱迪生已完全退出。此后唯一参与过电力事业的活动，就是在交流电-直流电（AC-DC）之争中，他目的不明地站在直流电一方，不顾公司部分高层反对，卷入抵抗交流电传输系统的战斗中。研究电力史的学者都指出，爱迪生的卷入，有他顽固的维护自己一手打造的直流电白炽灯系统的原因。作为公司发明和开发力量的核心，爱迪生的退出严重损害了公司的发明和开发力量，而这正是高技术电力制造企业长期创新发展的关键要素。和T-H公司相比，爱迪生公司始终未能建立起较完善的创新组合。 四、 汤姆生・休斯顿公司创新组合的形成

以科芬为首的投资财团及企业领导者和汤姆生合作成立T-H公司，新公司致力于汤姆生发明产品的商业化普及，这家企业很快发展为典型的创业创新组织，成为极富创新性和竞争力的美国主导型电力制造企业。公司成立伊始，投资者就兴建现代化的制造厂，购进先进生产机器，培训高水平工程、技术和生产人员。投资者和管理者不仅拥有雄厚的资金，而且在组织管理、销售等方面拥有长期积累的成功经验，为打造一家创新型电力制造企业奠定了坚实基础。新公司拥有高效的工程和生产体系，极富进取精神的销售力量，拥有科芬等富有创新精神的领导者，并且拥有雄厚的资金基础和高效的融资途径。此外，T-H与麻省理工学院等高校合作为公司持续培养高水平工程技术力量。

更为重要的是，T-H公司构建起发明开发、工程制造和营销等关键职能协同互动的创新组合。科芬的创业精神、组织管理和市场经验，与汤姆生的发明才干形成创新互动。科芬重于市场，着力于技术产品的商业化，汤姆生专注于技术开发，追求技术的完美和安全性。科芬急于上马技术项目时，汤姆生会给予安全警告，汤姆生过度执着于技术完美时，科芬基于商业战略，催促其开发进度。二人有促进又有约束，有争议更有合作，实现发明和市场的完美战略结合，成为T-H创新发展的基本保证。此外，工程技术主管埃德温・赖斯是二人不可或缺的合作者，赖斯通过精湛的工程技术管理，和汤姆生、科芬通力配合，形成完美的创新组合。T-H创新组合是通用电气创新机制的本源，围绕这一本源，不断演进的创新机制驱动着通用电气激昂澎湃的发展历程。

吉姆・柯林斯在《基业长青》中说，爱迪生发明了电灯，而科芬发明了通用电气这家大型高科技企业。其实，科芬在发明通用电气之前，已经发明了其前身公司之一，T-H这家创新型企业。按柯林斯的说法，这不仅是一种产品的经营，而是在建立和经营一家永续发展、基业长青的企业。在成功发展弧光灯照明系统业务基础上，T-H公司很快开发出多种新技术和新产品，进入新的市场领域，推进公司业务的多元化发展。以科芬、汤姆生和赖斯为核心的创新组合，带领公司成功渗入爱迪生公司系统主导的白炽灯照明业务市场，全力拓展电力交通和工业用动力设备业务，并积极和西屋电气公司签署专利使用协议，及时采用并继续开发交流电传输技术，聘请精干的科技和发明人才，开发和完善在美国历史上曾极大推进了工业、电气化进程的工业用感应电动机，其持续而广泛的创新作为，不胜枚举。T-H公司创新组合推进着发明成果的商业化普及和创新效益的实现，这一组合在通用电气得到踵事增华。科芬的职能制结构提升了企业运营效率，增强了技术和产品的改进与创新能力，复制并发扬了T-H创新组合。研究实验室着眼长期发展战略，和其它职能通力协作，提升创新绩效，喷涌的科技成果和业务多元化驱动了科迪纳事业部制创新，事业部制复兴了高效创新组合，集研发、市场和工程技术等创新职能于一身，加速科技成果转化和市场推广，加上公司整体资源后盾，事业部制简直是T-H创新组合的升级版。在新经济和新一轮技术革命驱动下，韦尔奇开展3.0版制度创新，精益创新组合，使公司市值增长10倍。伊梅尔特时代，正值新一轮技术革命胎动时期，面对新机遇，公司连续几轮进行组织结构和管理制度创新，精益业务集团，加大科技投入，集中资源于“绿色创想”工程，并推进实施4.0版创新组合―工业物联网。 五、 结论

“发明是科学家的事，创新是企业家的事，创意则来自天才”，企业家的最大功绩就是将创意和发明引入经济，落实于创业行动。创业就是建立有核心竞争力，拥有知识产权并能持续开拓市场的市场主体。企业创新既离不开企业家精神的内在驱动，又离不开将企业家精神制度化的创新组合，这两者驱动企业可持续创新发展，并在这一过程中锻造为创业创新传统，为企业主体在国民经济发展中的创新担当提供不竭动力。发明家兼企业家于一身的爱迪生、汤姆生和企业家式领导者科芬等人的创新精神和实践作为，以及这些创业先辈长期形成的创新组合，在通用电气创业创新传统的塑造中起到了关键作用。这种创业创新传统成就了通用电气战略高层创新精神的代代传承，战略高层控制和协调着整个创新机制的高效运作与发展，并将这种传统渗透于公司上下，随企业发展永续相传，成为推动通用电气长期创新发展的主要内在驱动力。我国在新常态下实施创新驱动发展战略离不开企业家精神动力，深化体制机制改革的主要目的之一就是培育和构建企业家精神的制度环境，让企业家和创新型企业有效发挥主体能动作用。创业创新传统是创新型企业将企业家精神的制度化，从宏观和微观层面积极推动制度条件的依托作用，塑造创业创新精神传统，成为新时期我国经济结构供给侧改革的重要任务之一。

参考文献：

[1] 约瑟夫・熊彼特.经济发展理论：对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察[M].何畏译.北京：商务印书馆，2000.

[2] 约瑟夫・熊彼特.资本主义、社会主义与民主[M].吴良健译.北京：商务印书馆，1999.

[3] 王晓蓉，贾根良.“新熊彼特”技术变迁理论评述[J].南开经济研究，2001，（1）：49-53.

[4] John Hammond.Men and Volts： The Story of General Electric[M].Philadelphia：J.B.Lippincott and Company，1941.

[5]Jill Jones.Empires of Light [M].New York： Random House，2003.

通用电气公司篇3

一、引言

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。

二、GE的外部环境

GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。

从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：

1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。

2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。

3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。

4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。

三、GE的使命与战略

GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。

组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。

从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。

2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。 是战略制定上有新的突破。

3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。

4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。

四、GE的组织结构及战略对其影响

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。

1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。

2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。

3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。

五、结论

通用电气公司篇4

一、引言

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门,公司业务,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品,客户遍及全球100多个国家,在全球雇佣了超过32.7万名员工。

二、GE的外部环境

GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

GE的不同部门存在不同行业,面临的外部环境各不相同,环境的不确定性也不相一致。例如,GE的消费与工业产品部门,主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等,虽然面临大量的外部因素,但外部因素变化较为缓慢,因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一,面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等,它不仅面临大量不相似的外部因素,且这些因素变化频繁而不可预测,因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。

从GE公司整体来说,决定它外部环境不确定性的因素主要有一下几方面:

1. 来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程,产品得以在全球范围内更广泛的流通,同时许多国家、地区、公司也迅速发展,GE不但面临来自日本和欧洲的竞争,更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失,部分产品失去原有的市场,面临被市场淘汰的危险,急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。

2. 来自市场的影响。来自市场的要求不断提高,消费者越来越理性并能获得更多信息,更不易被宣传诱导,对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则,GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。

3. 来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展,信息传播地更加迅速广泛,与外界各方的信息交流更加透明,给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用,能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时,向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。

4. 来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升,员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高,公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。

三、 GE的使命与战略

GE的使命为:imagination at work。中文描述为:梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最为棘手的问题。GE说:“既然能够创造未来,何须预测未来?”自创立之初,GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史,并延续至今。

组织的使命是组织想要到达的,而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划,并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来,GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。

从时间上看,战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向,不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略:全球化、服务、电子商务和六西格玛。

1. 全球化战略。正如上文所述,全球性竞争的加剧,任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择,而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年,韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组,GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施,对内进行业务重组、组织调整等,同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化,不断推进全球化进程。

2. 服务战略计划。1994年GE制定了服务战略及规划,次年成立了独立的服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力,将服务业与制造业彻底分离开来。同时,为了服务业更好的发展,韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起,把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维,减少会议、报告和批准的层级,快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场,增加组织学习能力,激发员工活力。

3. 电子商务战略。为了转向互联网,GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式,改变传统运营方式,向电子商务化公司转型。

4. 六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略,虽然最早由摩托罗拉公司提出,但是是由GE将之变成一种管理哲学,并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控,以数据和事实为依据,消除差异,追求顾客满意。

四、GE的组织结构及战略对其影响

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部――公司总部――执行部――企业集团――事业部――战略集团――业务部门――职能部门――基层主管――员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值110亿美元的企业,同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。自2001年,GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去,这是由GE的使命和战略决定的。

3. 无边界化组织阶段。在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立,使组织中管理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使组织在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击,激发管理者和员工热情。

五、结论

本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析,阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整,讨论了战略对组织的影响,并对未来的发展做了一定的展望,并得出一下几点结论:

1. GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬,其先进的管理制度显现出巨大力量,支撑GE稳居鳌头,这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到,即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效,对任何企业不加选择地利用这些模式,都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业,因为在通用的许多市场上,由于市场十分成熟竞争激烈,许多业务如果不能做大,就没有利润和生长空间,但在中国市场的不发达和没完全开发的情况,存在更多的不确定性和发展空间,不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略,多元化的同时可能削弱核心竞争力,导致资源不能有效配置,因此许多多元化的企业都失败了,GE多元化成功有其独特因素,这些因素且在一定程度上不可模仿。

2. 不断发展的市场和日益扩大的竞争,对GE未来发展提供机遇的同时,也提出挑战。GE作为跨国大企业,其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来,GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力,充分利用外包业务,可以建立虚拟组织,从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式,提高组织灵活度,增加对环境的适应力与反应力,吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点,无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。

参考文献:

[1]GE中国网站, 省略/cn/company/history/,2009年11月

[2]理查德L.达夫特著,李维安译,组织理论与设计精要(第二版),机械工业出版社,2002年版

[3]彭宗洲,日美企业变革对中国大型企业管理的启示[硕士论文],西南财经大学,2001年5月

[4] GE全球网站, 省略/,2009年11月

[5]骆守俭, 管理学基础教程,立信会计出版社,2006年07月

[6]孙礼达, 通用电气的不变与万变,集团经济[J],2002年2月(总第136期)

[7]作宏元,张炜,韦尔奇的接力棒――伊梅尔特的“通用之路”,地震出版社,2004年

[8]高娟妮,用电气多元化企业战略成功要素分析[硕士论文],北京邮电大学,2006年6月

[9] 达夫•尤里奇等,通用电器案例:"群策群力"的企业文化,中国财政经济出版社,2005年10月

[10]刘志英,b六西格玛在GE公司生产管理中应用研究[硕士论文],首都经济贸易大学,2007年3月

[11]王麟,赵庆梅, 通用电气的“零层管理”,中国人才[J],2001年8月

通用电气公司篇5

在过去的一个多世纪里，通用电气的管理理念和行为一直是其他公司效仿的对象。通用电气在行业中长期占据领导地位的记录令人吃惊。在最近10年中，通用电气6次在《财富》杂志评选的最受赞赏的公司中高居榜首。同样，在《金融时报》过去8年所做的“最受尊敬的公司”调查中，通用电气7次夺冠。

通用电气的一个令人瞩目之处是它培养了大批卓越的企业领导人，就像西点军校擅长培养将军一样。企业界流传着这样一种说法：“公司需要贷款时找银行，需要CEO时就找通用电气。”“给我从通用电气找个CEO来!”已成为《财富》500强公司共同的呼声。目前，在道・琼斯30种成分股公司中，有5家公司的领导人来自通用电气。据一家著名的猎头公司预计，通用电气还有十几位高管可能成为《财富》500强公司的顶梁柱。

通用电气的另一个显著特点是大胆转变方向的能力，这也是通用电气深得商界人士赞赏的一个特性。科芬根据职能创建了一套组织结构，科迪纳则彻底摒弃了这一做法，他带领通用电气进入了计算机领域，博尔奇随后放弃了这一业务。琼斯设立了一个部门经理管理层，并且收购了一家采矿公司，而韦尔奇则撤销了这个管理层并且卖掉了矿山。韦尔奇设立了保险业务，而现任董事长及CEO伊梅尔特却放弃了这一业务。伊梅尔特通过再度重视科学研究室以及长期不振的市场营销功能，在公司烙下了自己的印记。“通用电气的大多数人都会以史为鉴，但同时他们又对历史持一种积极的蔑视态度。”杰夫・伊梅尔特如是说。

为什么全世界的企业都如此仰慕这家公司?为什么这家企业能够在120多年的历史中历经风雨而基业长青?在过去的20年中，出版了许多描述通用电气的奇迹，尤其是有关韦尔奇时代企业巨变的书籍，但大多数都对通用电气在前100年发展历程中取得的骄人成就和失败教训很少提及。很明显，这样做是一种错误，因为不管韦尔奇个人如何英明，他也不可能将一家平庸的公司在短期内打造成高瞻远瞩的伟大组织，而且韦尔奇只是通用电气120余年发展史中历经的10位CEO之一。其他的通用电气领导者同样优秀，甚至从其对公司发展的历史作用来看，可能更优秀。

通用电气公司篇6

此前，上海市政府就指出，上海将推动市场竞争类国企整体上市。5月8日，停牌8个月之久的上海电气（601727.SH），重组方案获上海市国资委的批复，复牌交易。

重组后，上海电气将成为上海国资第八家实现整体上市的集团公司。据统计，截至2016年底，上海国资系统集团层面整体上市公司有7家，包括上港集团、上汽集团、上海建工、交运股份、隧道股份，占上海国资竞争力产业集团的1/3。 两次重组

根据本次的重组方案，控股股东上海电气（集团）总公司（以下简称电气总公司）将持有港股上海集优机械股份有限公司（02345.HK）47.18%的股权、上海自仪泰雷兹交通自动化系统有限公司 50.1%的股权、全资子公司上海电气集团置业有限公司以及上海电气（集团）总公司持有的26幅土地使用权等多项资产注入上海电气，上海电气发行股份收购上述资产，此次交易金额将达到66.28亿元。本次重组后，上海电气的总股本将达到1，430，970.44万股，电气总公司将持有上海电气60.69%的股权。

早在2015年12 月 4 日的时候，上海电气一纸公告披露《上海电气集团股份有限公司资产置换及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书（草案）》及相关文件。

此时，上海电气用全资子公司上海重型机器厂有限公司的股权与上海电气（集团）总公司持有的全资子公司上海电气实业有限公司、上海鼓风机厂有限公司以及子公司上海电装燃油喷射有限公司61%的股权、上海轨道交通设备有限公司14%的股权进行等值交换；上海电气向电气总公司发行股份购买置入股权类资产与置出资产的差额部分及电气总公司持有的 14 幅土地使用权及相关附属建筑物等资产。同时配套募集资金35亿元。交易金额达到了63.17亿。

两次重组方案后，上海电气将成为上海第八家实现整体上市的集团公司。

数据显示，最新的一次重组方案成功实施后，上海电气的资产将达到1，552.17亿，净资产也会达到448.03亿，收入相应的从768亿扩张至847.31亿元。

根据上海电气与电气总公司签订的《业绩补偿协议》，电气总公司承诺，自仪泰雷兹于 2017、2018、2019年实现的经审计扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润不低于 5，447.59 万元、6，294.58 f元和 6，428.02 万元。

根据上海电气公告的重组方案统计发现，上海电气的净利润将从20.6亿元提升至23.97亿元。但对应的负债也会随之增加，从1179.8亿元变为1241.8亿元。 重组提升实力

据了解，上海电气目前的业务为新能源及环保设备、高效洁能设备、工业装备及现代服务业四大板块。

通过本次重组，上海电气将完善现有的业务布局。近年，上海电气通过国际合作，拥有安萨尔多能源公司40%的股权。合作以来，国内已取得25台燃机主设备订单，8台燃机长协服务订单，并在中东市场获得了海外订单。

2016年，上海电气联手意大利安萨尔多在全球范围50赫兹F级燃机市场上，获得的订单份额达34%，名列第一。2016年，上海电气的营收中，来自于中国大陆地区的营收为719.34亿元，其他国家地区的收入为71.44亿元，两类地区的营收比例为9：1。而海外地区方面，上海电气的营收也有所下降，同比下滑了18.4%。

本次重组，上海集优注入上海电气，上海集优作为港股上市公司收购的内德史罗夫是世界上最大和最领先的汽车紧固件生产厂商之一，在全球范围内拥有广泛的客户资源和领先的技术，是奔驰、宝马、大众的核心供应商。其生产的紧固件硬度可达12.9级，远高于国内一般企业的10.9级。

另外，上海集优旗下无锡叶片厂是全球最大的透平叶片专业制造企业之一，生产的叶片和锻件在国内外具有领先的技术优势。此次上海集优注入将促进上海电气和内德史罗夫之间的渠道共享，增强国内外营销能力，提高海外市场营收能力。

2015年5月，“中国制造2025”产业政策出台，明确了推进信息化与工业化深度融合、把智能制造作为深度融合信息工业化的主要方向。自仪泰雷兹，主营为轨道交通信号监控系统及设备的研发和生产。国内轨道交通发展已50年，目前国内拥有CBTC信号系统投标资格的公司还只有13家（包括自仪泰雷兹在内），未来该公司也将集中于这一领域提升自身核心竞争力。

通用电气公司篇7

通用电气公司董事长及首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：关于中国，我认为最关键的一个词就是要有耐心。“在中国必须十分小心，业务拓展是艰巨的、长期的。从战术上说，我不赞成目前在中国大量投资，但我非常赞同采取坚决进入的进入战略，只是要耐心等待时机。”

目前，通用家电在中国市场的策略主要有两方面，一是在中国经销高档家用电器产品；二是采购中国家电产品。 通用电气一直在强调其市场的定位。通用电气对家电产品的定位是高档的或是高档的。中国国内中低档的家电产品基本上呈供过于求的状态。通用认为，在这个市场上竞争，对于国内家电企业，于通用电气本身，都没有什么意义。因为产品的市场定位的不一样，国内市场很少甚至没有和通用同步的产品。通用避开了当前中国国家电市场激烈的市场竞争，在高档产品这个产品金字塔的顶端闲庭信步。正是这样一个高端市场，竞争对手很少。一方面可以带给市场新的东西，增加市场的价值，另一方面也能体现市场的未来趋势，引导技术和消费的潮流。 在高档冰箱、双开门冰箱领域，通用电气拥有最高的市场占有率。以冰箱为例，通用在中国销售的冰箱也是以双开门为主的，价格也比国内的同类产品要高出很多。一台通用20JRX双开门冰箱在西单赛特的价格是23800元。但是通用强调的是给人们生活方式带来的变革。买通用家电产品的大都是住公寓或别墅的人。鉴于消费群体有很强的针对性，通用也采用针对性很强的公关活动。这也是通用家电很少投入广告的原因。同时产品在集中在北京、上海、广州等几个大城市的高档商场销售。 通用认为，中国经济生活在不断变化，越来越多的消费者开始追求更加高品质的生活。未来中国的高档家电市场是有潜力的，未来中国的高档家电市场是巨大的。而随着产品的升级，高档家电产品的竞争也将越来越激烈。通用是市场的领跑者，或许多年以后当家电企业在新的市场开始竞争的时候，通用已经又站在新的高度了。

当国内的家电企业还在奋力抢占市场，国外企业也频频插足而入的时候，通用却说，在中国，采购业务是自己在家电行业的主要业务。 通用电气是站在全球化的角度来看市场的。其实在过去的几年，通用在中国并没有沉默。但通用电气在家电行业所做的采购业务跟百姓不贴近，所以知道的人不多。在北京、上海、广州、深圳，通用电气都设有分公司，专门从国内家电制造商手中购进成品和零部件。2000年9月，通用电气还在中国成立了通用电气中国采购和出口有限公司，以加速公司在中国的采购量。一方面，国内市场对普通家电产品的需求已经渐趋饱和。这个时候向外输出产品对国内企业来说是最好的选择；另一方面，国内产品的质量有保证，在价格上也很有优势。这是双嬴合作。　　 通用电气家电部每年在全球的采购额达80亿美元。中国是一个庞大的市场，通用电气非常重视对中国市场的采购。未来通用电气还将加快在中国的采购速度。

而2001年年初，GE家电集团与青岛奥柯玛签定了合作协议。而在这个过程中，GE利用奥柯玛的生产、采购和技术开发渠道，得到物美价廉的产品；而澳柯玛通过CE覆盖全球的网络，走向了世界，同时也学习到了GE“6个西格玛”的管理经验。而在这个过程中，澳柯玛获得利润非常微薄。除了澳柯玛以外，与通用电气强强联合的家电企业还有河南新飞电器公司。通用和新飞合作的是新飞的拳头产品冰箱。和澳珂玛不一样的是，通用电气的一些高档双开门冰箱也使用新飞的品牌在国内市场销售。这说明通用看重的是新飞在国内的销售网点和品牌号召力。这种合作，使通用通过新飞开拓中国的高档冰箱的销售市场，了解中国的消费者，也全面了解其他家电制造商的运作情况。所以我们不能排除通用家电会在中国“结婚”、“生孩子”。通用还在积极寻找各种业务发展机会。

实际上，GE家电目前在国内市场的策略跟GE家电在国际上的策略是密不可分的。GE在国际上会不会卖掉自己的家电业务，现在还是一个悬念。但是GE要继续保持高增长，就必须对经营利润越来越少的家电业务以及其他业务进行取舍。目前在GE的业务单元中，航空、家电、能源等行业的基本面呈现疲软，而伊梅而特正试将GE转变成一家以高速增长的金融、工业服务以及医疗信息技术等高科技业务为重点的企业。韦而奇层提出：要么把业务整合成业内数一数二的顶尖企业，要么就把他关闭或者出售。伊梅尔2002年下半年将GE照明和GE家电进行整合。如何来处理家电业务，伊梅尔特必须在企业成长性以及GE品牌之间进行取舍。

通用电气公司篇8

这种"智能炸弹"战略的总设计师是通用电气公司家用电器公司的总执行官戴维·库提，他今年44岁，是商界"猎头"们追逐的目标，被美国华尔街的分析家们看好为现年已经61岁的通用电气公司的总执行官杰克维尔奇的接班人。总体来说，库提强调产出资本的精确规则。他指出："这个行业并不奖励投资，所以我们必须节约加小心地花钱。"他攥紧钱包的一个主要原因是，通用电气公司在产品的价格方面没有太多的回旋空间。的确，家用电器的价格比前几年低多了--而且也没有随着通货膨胀而进行调整。不久以前一种成本为800美元的电冰箱目前成本只有750美元。

库提重复了一句在通用电气公司到处可以听到的格言："我们在经营市场，而不是工厂。"换句话说，就是除非能为母公司增加收益，否则就没有在海外进行生产的必要。今天在亚洲，没有一项投资是从库提手中被"哄骗"出来的。

通用电气公司在亚洲的"智能炸弹"战略是从一次失败中成长出来的。1992年，通用电气公司负责市场营销的副总裁布鲁斯·阿伯森被从位于美国路易斯维尔市的公司总部派到中国去寻找一家大工厂，它必须拥有为从印度洋到大西洋的各个市场提供产品的巨大生产能力。阿伯森一个公司一个公司地甄选。几个月里，他从一家合作伙伴那里收集数据，然后飞回到路易斯维尔市向总部汇报，回到中国再继续进行他的寻找工作。但中国巨大的生产能力(仅在广东省一个省份就有100多家空调器工厂)，多如牛毛的当地品牌和过时的技术和可怕的销售问题使他不敢下决心。没有一家公司能满足通用电气公司的要求，即要能达到20％到30％的投资回报率。

阿伯森改变了策略。通用电气公司不是向一家能向整个亚洲供货的中心工厂投资，而是一个国家一个国家、一个地区一个地区地投资。中国的道路很差，交通落后，所以 GE的第一步就是同一家较有经验的叫做上海通信及电子电气商业集团的公司建立了一家合资公司。因为这家上海集团公司熟悉当地的情况，所以合资公司就开始在中国全国寻找能生产 GE产品的工厂。为了保证每一家工厂都能满足 GE公司的标准，公司派出了由质量、技术、生产、服务、财务和其它技能的专家组成的专家团。专家团的每个成员都要呆上足够的时间--比如一周到6个月，以保证供货工厂能达到 GE公司的标准。

"智能炸弹"战略的一个关键方面就是同一家能抓住当地国家和地区市场的公司建立一家合资公司，这样做的目的是为了减少成本，提供一种能够精确地满足一个指定市场的能力。在亚洲三年的"智能轰炸"使GE在这里建立了各种各样的合资公司。例如，1995年，GE公司同日本的一家很大的廉价零售公司签约，取消了销售渠道中的几层环节，节省的资金使在美国制造的电冰箱、洗衣机和于衣机在价格上拥有了诱人的优势。一种原来卖 10000美元的大型电冰箱，现在只售4000美元。当地的报纸登出了这样的标题："GE震撼了日本，日本电气制造商的黑夜！"在头一个月中，20000台家用电器被抢购一空。

对于库提和他的部下来说，"智能炸弹"战略的美妙之处就在于它的注重不同地区的细小差别即因地制宜，以及战略的灵活性。在中国，GE公司采取了一种"分散"方法来制造和销售电器，但在印度和菲律宾，它却找到了成熟的、在金融方面十分健康的公司进行合作，从而为整个国家供货。例如，制造电冰箱和洗衣机的印度孟买古德杰公司和菲律宾的第二大电气制造商菲拉科公司，在产品质量和成本上都已超过了 GE公司寻找合资伙伴的标准。

库提指出，通过运用这一战略，GE公司自1994年元月进军亚洲市场以来，家用电气公司一直赢利。去年其运营收益上升了11．8％，销售额达到了64亿美元。与此同时，家用电气行业的平均运营收益率却下降了5．7％。

通用电气公司篇9

根据协议，康卡斯特与通用电气将共同H{资建立一家二者分别持股51％和49％的合资公司，NBC环球被注入新公司，康卡斯特则在向通用电气支付65亿美元现金后。再向合资公司注入旗下E Entertainment、Versus和Golf Channel等有线电视网络资产，作价72.5亿美元。

据境外媒体报道，康卡斯特已经与通用电气进行了长达数月的沟通，它希望能转型为媒体巨头。当去年11月9日并购消息被最终确认，康卡斯特当天的股价上涨56美分。报收于每股15.15美元；通用电气的股票则上涨52美分，报收于每股15.85美元；而维旺迪环球也在巴黎股市上涨51欧分，报收于每股19.80欧元。资本市场皆看好这笔交易，但市场分析师们的观点指出：由于还存在诸多不确定因素，该交易仍有流产的可能。

通用无奈“断臂”

1986年，收购美国无线电公司后的通用电气开始执掌NBC广播公司。2004年，在同维旺迪环球的娱乐部门合并后，NBC环球建立。并且，NBC环球近几年的盈利状况一直很好。在通用电气去年10月份公布的第三季度财报中，该公司利润增长了13％。通用电气之所以要让出自己在NBC环球的控股权，是因为它正遭遇公司创立1302年来最严峻的挑战。

去年3月6日，通用电气股票7.06美元的收盘价较2008年最高时的38美元缩水了80％，还不够买它自有品牌的两个灯泡，市值蒸发约2640亿美元。是时，洛杉矶一家资产管理公司的总裁玛里琳・科恩将它比喻为一位“麻风病患者”，让所有人都不敢靠近。到了2009年7月17日，通用电气的第二季度财报显示，公司当季净利润为26.7亿美元，远低于前年同期的50.7亿美元。公司收入也从2008年的468.4乙美元下滑至390.8亿美元。

有消息称，2008年，该公司450亿美元的税前总收入中有330亿美元被用于维持企业运转，其余的120亿美元连其430f&美元债务滋生的利息都无法偿清。2009年7月，通用电气净有形资产仅为170亿美元，但它的资产负债率却高达3000％――已负债5180亿美元。这意味着，一旦资产基础价值下降3.3％，它的全部有形资产都将为零!

通用电气必须找到更多的资金来源。在资本市场不愿施加援手的情况下，它的出路只能是开源节流和变卖资产。而自从2008年第一季度传出通用电气即将出售或者分拆家电业务的消息后，不少华尔街的分析师一直在敦促通用电气首席执行官杰夫・伊梅尔特剥离NBC环球和消费者金融两块业务。因为前者是导致它利润缩水的主要原因，后者则与通用电气母公司以产业、金融和保健行业为重心的发展战略不符。分析人士猜测。杰夫・伊梅尔特很可能早在前年就接受了上述建议――2008~10月，NBC环球布将采取措施节省5亿美元开支；同年12月5日，它宣布裁员500A。此次也很可能是该计划的一部分。

康卡斯特“突围”

回顾康卡斯特的发展历史，人们很容易发现它强烈的扩张欲望――早在2004年2月11日，它就宣布以660亿美元收购迪斯尼(包括119亿美元的债券)。迪斯尼拥有ABC电视网、著名体育频道ESPN、Miramax电影制作公司和全球多个迪斯尼主题公园，康卡斯特希望借此打造一艘规模超越行业领先者时代华纳和维亚康姆的媒体娱乐业“巨舰”。不幸的是，该如意算盘因为迪斯尼公司董事会认为康卡斯特出价过低而终止(双方估价至少有66亿美元的差额)。

“并购NBC环球是康卡斯特以往发展战略的延续。”市场分析人士如是认为。而《纽约时报》在去年12月3日透露，康卡斯特最初的收购目标不是NBC环球，而是社交网站Faeebook或传媒巨头维亚康姆。去年初，它反复评估了自己的投资组合，并对这些公司都进行了深入考察。最终，NBC环球成为它的目标。康卡斯特联合创始人拉尔夫・罗伯特在去年3月份通用电气股价最低迷的时候主动向对方示好。7月，在硅谷技术与媒体大会上，他与杰夫・伊梅尔特首次就此交换了意见。

“NBC环球旗下业务包括NBC电视台、Telemundo西班牙语电视台、环球影业与一些主题公园，还有CNBC等24个有线电视频道。收购完成后，康卡斯特将获得这些优秀的资源，届时，NBC环球80％的利润将来自于有线电视业务。”一位不愿具名的康卡斯特高层透露，在公司有线电视用户流失且互联网和电话业务增长速度减缓的情形下，这是一种借力方式。它能避免公司继续向NBC环球等节目制作者支付高昂的费用。实现内容与发行平台的结合。他说，康卡斯特也急迫需要NBC环球来突破网络视频日渐凶猛的围攻。

据悉，康卡斯特曾在2005年10月与谷歌合力投资50亿美元收购时代华纳旗下的美国在线公司(AOL)50％的股权。该公司CEO布莱恩・罗伯茨认为，美国在线的2100万用户对自己的电视和录像节目的传播将带来立竿见影的效果，帮助康卡斯特“重新塑造自己”。在这笔交易流产之后，2008年5月15日，康卡斯特再次宣布收购老牌社交网站Plaxo，通过整合后者的所有产品和服务，以方便有线电视用户通过机顶盒和其它设备访问这些服务。

显然，以上努力还不足于让这家巨头放心。而控股NBC环球的通用电气恰在此时身陷危机，为它再次施展并购创造了机会。

仍有悬念

按照与通用电气之间的协议，新NBC环球将产生91亿美元的债务，其中，56亿美元属于通用电气支付给维旺迪环球，作为并购其所持NBC环球20％的价钱。如果交易成功，康卡斯特将为合资公司董事会提名3名董事，通用电气则提名2位董事人选。新公司CEO仍由原CEO杰夫・扎克担任，并向康卡斯特首席运营官史蒂夫・伯克汇报工作。除此以外，协议还指出，通用电气可在3年半之后出售所持股份的50％；7年后，可出售剩下的股份。

通用电气公司篇10

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0041-02

目前，电气控制技术作为热力公司在供热工作中进行操作以及运行时的一种关键技术手段，对热力公司的整个供热过程而言占据着不可估量的地位。因此，积极利用电气控制技术，提高供热工作的传输效率，是目前热力公司需要考虑的核心问题。所以，为了能够提高电气控制技术在热力公司供热工作中的效用，必须要结合电气自动化控制技术的基本内涵，综合考虑热力公司的发展现状，从而提高热力公司的经济效益和社会效益。

1 电气控制技术概述

电气控制技术，即主要以各类电动机作为动力的传动装置，从而实现生产过程自动化的一种控制技术，其中电气控制系统是主干部分。随着科学技术的不断发展，电气控制技术取得了巨大的发展。在控制方法上，实现了自动控制；在控制功能上，实现了智能化控制；在操作上，实现了信息化；在控制原理上，已经形成了网络化自动控制系统。电气控制技术主要体现在四个方面：一是现场总线技术。现场总线技术作为自动化控制装置系统中的一种多分支结构通信系统，能够把各个分散的测量点以及控制设备变成网络节点，从而实现网络系统和控制系统的自动化，是热力公司提高供热质量的现场控制总线技术；二是交流伺服技术。交流伺服技术主要是通过控制不同的操作环节从而达到工艺标准，同时多个伺服控制器之间要想实现点的互联必须要通过系统总线进行数据交换，从而提高精度的控制力度；三是人机界面技术。在实际的供热作业中主要通过人机界面来实现与上位PLC之间的通讯；四是4PLC控制技术，又称可编程控制技术，主要用于处理各种控制功能，是一种最为广泛的自动化装置。

2 电气控制技术在热力公司供热工作中的效用

随着我国社会主义市场经济的快速发展，电气自动化速度不断加快，电气控制技术也在不断创新。热力公司作为在市场经济条件下孕育而生的供热机构，随着电气控制技术的不断运用，从而使热力公司的供热工作取得了较快的发展，主要表现在以下四个方面：

2.1 电气控制技术为供热工作提供了保护作用

由于热力公司在电气设备以及线路的自动化控制作业中，受不同条件的影响，从而会导致一些故障的产生。例如当电路内的电流高于设备电路所限定的最大限度时，系统会自动停止运行，不利于整个供热工作的正常进行。因此，要想避免这种现象的产生，就必须要构建一套完整、系统的排除故障与检测机制，从而结合不同的现象对具体问题具体分析。通过电气控制技术可以及时调整系统设施中的电流大小，同时还可以及时转变线路，在某种程度上具有保护设备的功效。

2.2 电气控制技术为供热工作提供了自动控制作用

在热力公司的供热工作中，电气控制技术能够自动控制体积庞大的大电流开关设备，同时还包括高压开关设备。在热力公司整个供热作业的运行过程中，一般而言，对于整个系统的管理，在电气设备通常采用分散型操作方式，从而实现系统对分与闸的全面控制。当热力公司的供热工作中，电气设备出现突发性故障时，内部系统常常会及时切断电路，从而造成了整个供热系统的瘫痪。因此，为了防止这类现象的产生，必须要积极运行电气控制技术，构建一套合理、科学的自动管理与控制供电设备，形成一个系统的电气操作设备体系，从而保障整个供电设备的控制与管理，实现管控供电设备的运作效率，确保整个系统运行的安全性。

2.3 电气控制技术为供热工作提供了测景功效

在供热工作中，为了提高电气设备的高效生产以及使用效率，在设备的运行中要及时观察与测定，从而及时发现运行过程中存在的问题。为了提高电气设备生产效率以及使用效率，要积极运用电气控制技术。例如可以利用电气控制技术中的现场总线技术，把各个分散的测量点以及控制设备变成网络节点，通过变换相应的参数实现网络系统和控制系统的自动化，同时电气控制技术能够及时控制以及掌握相关的数据信息，从而提高整个电气设备的运行效率。

2.4 电气控制技术为供热工作提供了监控作用

由于在实际的供热工作中，对于电气设备是否带电的情况，人们无法用肉眼来分辨，因此为了监控这种情况，必须要制定相关的信号指示以及信号标示。比如在供热工作中，为了能够更好地了解和研究电气设备在实际运行中出现的故障情况，一般通过采用各种故障声音与信号灯等来控制与管理电气设备，及时分析与研究实际状况，最大限度地减少故障发生的概率，从而使电力热力公司对于整个供热工作的整体运行状况能够有一个全面的把握和控制，有利于及时发现故障，缩减处理故障所需时间，有助于提升电气设备维护质量以及效率。

3 结语

综上所述，电气控制技术中的电气原理、系统以及线路设计复杂，编程方法和生产机械繁杂。随着电气控制技术在热力公司中的广泛应用，要想实现经济效益与社会效益的协调发展，节省热力公司人员的开支，降低企业的管理难度，要加大对电气控制技术的探讨与研究。同时，随着市场经济体制的不断变革，对电气控制技术将会有更高层次的要求，因此为了适应时代的发展需求，对电气控制技术要进行不断的改革与完善。

参考文献

[1] 韩明坤.探讨电气控制技术及其发展展望[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（14）.

[2] 王彦军.电气控制技术及其发展展望[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（16）.

通用电气公司篇11

作者简介：李艳（1969-），女，山东沂水人，泰安供电公司营销部，工程师。（山东 泰安 271000）

中图分类号：TM926 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0225-02

大力推进新农村电气化建设是促进农村经济和现代农业发展、促进农民生活水平提高的主要举措。2007年以来，泰安供电公司在没有国家电力建设投资的情况下，各县公司自筹资金，积极支援地方经济发展，全力推进新农村电气化建设。在工程建设上，努力做到理念创新、技术突破、细节完善，确保每一个项目都能达到精品工程。截止到2011年，泰安所属四县市供电公司全部被山东省经贸委与山东电力集团公司联合行文命名为“山东省新农村电气化县”，59个乡镇被命名为“山东省新农村电气化乡（镇）”，444个村被命名为“山东省新农村电气化村”。2012年，新泰市石莱镇电气化乡（镇）1773个电气化村顺利通过了泰安市验收委员会验收。下面介绍泰安供电公司在新农村电气化建设过程中的几点具体做法。

一、把新农村电气化建设摆到县级供电公司工作的重要位置来抓

2007年中共中央1号文件明确提出“实施新农村电气化百、千、万工程”，充分体现了新农村电气化这项工作的重要性。刘振亚总经理指出加快农网发展、保障电力安全可靠供应是提高农村电气化水平的关键，提出了“新农村、新电力、新服务”的农电发展“三新战略”。泰安供电公司领导充分认识到新农村电气化建设与县级供电公司重点工作是有机整体，抓好新农村电气化工作就是保安全、保稳定、促服务。公司领导多次深入一线调查研究、指导工作，强调“加强新农村电气化创建工作，提高农电工作精细化水平”。

二、以“三新”战略为统领，主动沟通，政企合力，强势推进加快农村电气化建设

这是一项构建社会主义和谐新农村、造福百姓的惠民工程，也是一项系统工程，需要政府、社会各方面的关心支持。明确目标后，各公司一方面千方百计筹集资金，成立了以总经理为组长的新农村电气化建设领导小组和专业组，落实责任。另一方面主动积极向市委、市政府沟通汇报，把新农村电气化建设纳入新农村建设统一规划，统筹协调。成立了以常务副市长为组长的新农村电气化建设领导小组，各乡镇（街道）、村也分别成立了用电管理协调小组，建立了“政府主导，电力主动，乡村互动”的新农村电气化建设工作机制。

三、以“十一五”电网规划为先导，科学筹划，快速推进新农村电气化建设

一是总体规划，分步实施，有序推进新农村电气化建设。由于受人均用电量等指标的限制，泰安供电公司根据国电公司《新农村电气化发展规划纲要》和《新农村电气化建设标准》要求，对泰安农电现状认真调研分析，结合各乡镇经济发展水平和新农村建设进度，精心编制了与新农村建设总体发展规划相适应的《“十一五”新农村电气化建设实施方案》，使新农村电气化建设规划与社会主义新农村建设规划相衔接，做到示范先行、循序渐进、逐步推开。从各地实际条件出发坚持标准、实事求是，按照A、B、C不同分类，以创建相应类别的新农村电气化为起点，逐步向更高类别升级。二是采用典型引路、分步实施的原则。选择一批条件好、村风正、班子强、经济活跃的村，如新泰市供电公司新汶街道办事处孙村、东都镇东都一村、宫里镇汶城村等电气化建设样板村。在样板村的示范、辐射下，以点带面，快速推进。三是积极采用新设备、新工艺，大力推动农网技术水平和装备水平地提高。配电线路采用全绝缘化设计，开发了绝缘线专用穿墙套管；低压设备采用了非晶合金变压器，架空绝缘电缆，配备了智能电容器、复合绝缘子、防爆式避雷器、塑钢遮栏等先进设备；淘汰铁旦瓷瓶和茶台，更换成P-6T针式瓷瓶和XW-4C悬式瓷瓶，大幅提高了低压线路绝缘水平；选用集抄电表，抄表收费实现了远程控制；采用了玻璃钢电表箱，规范了接户线、进户线标准，低压线路达到既实用又美观的效果。

四、以安全和质量为前提，扎实推进新农村电气化建设

要精心组织，精细管理，认真把握好安全与进度、安全与质量、安全与效益的关系，稳中求进，好中加快。

一是建章立制，规范管理。制定了《社会主义新农村低压配电设施建设标准》、《社会主义新农村配电工程施工及验收标准》、《档案资料填写标准》等规章制度，从工程设计、立项、审批、施工到竣工、验收、决算等环节做到了闭环管理，保证了工程的顺利实施。

二是严格工程质量管理。按照10～15年不落后的原则，从工程设计、设备选型、现场施工等环节全面提升工程质量水平。公司领导多次深入一线调查研究、指导工作，强调“电力规划与经济规划相协调，电网建设与环境建设相协调”。在施工中，建立健全保证工程质量的组织措施和技术措施，明确施工负责人为质量第一责任人。为确保工程质量，实行了质量跟踪制，定期调度新农村电气化建设质量情况。加强工程监督，开展项目工程 “回头看”检查，举一反三，查漏补缺，及时整改，确保了工程优质率的100%。

三是严格工程施工安全管理。施工单位制定了严格周密的施工方案，完善了施工四大措施，严把开工、收工、间断、转移关，严格执行“两票三制”及施工现场“十不准”，确保了人身、设备安全，保障了新农村电气化建设改造的顺利进行。

四是紧紧依靠地方党委、政府，取得了他们的大力支持和配合，为顺利完成电气化乡镇建设提供了可靠的组织保证。成立了由乡镇政府领导、村委领导组成的新农村电气化建设领导班子，在建设中，与地方政府积极沟通，为试点工作地顺利开展提供了条件。

五是严格“三公开、四到户、五统一”管理。认真履行社会责任、优化服务、规范管理，各县公司连续多年获得全市行风评议公共服务类第一名的好成绩，全部被国网公司命名为“国家一流县供电企业”。

五、新农村建设效果显著，惠泽三农

一是新农村电气化建设为“三农”注入了强劲的能源保障和动力支撑。通过新农村电气化建设优化了低压电网结构，消除了用电瓶颈，改善了供电质量，降低了低压线损，提高了供电可靠性。随着用电条件的好转，老百姓过上了安心舒畅的好日子，农村家用电器大幅增长，生活变得丰富多彩，新农村电气化建设带来的实惠和便利逐渐显现出来。

二是通过新农村电气化建设，为新农村建设添砖加瓦，提高了新农村建设的质量。

通用电气公司篇12

微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

通用电气的不拘一格

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

沃尔·马特的内部选才

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。