项目工程管理论文篇1

一、建筑质量管理存在的问题

质量是建筑本身的真正生命，也是社会关注的热点。在科学技术日新月异和经济建设高度发展的今天，建筑工程的质量关系到国家经济发展和人民生命财产安全。因此，建筑工程质量尤为重要，但是，在建筑施工过程中，任何一个环节、任何一个部位出现问题，都会给工程的整体质量带来严重的后果。监理作为工程质量监督的一个重要体系，是加强工程质量的重要保证因素。加强建筑施工质量监理，应在施工前、施工中、施工后建立系统的监理工作体系，确保建筑施工的质量。

1.建筑企业法人行为有待规范

当前建筑市场秩序及建筑企业法人行为比较混乱。就建筑企业法人方面讲：

（1）行政干涉严重，违反建设操作流程，任意篡改合理工期，影响工程进度，从而不能保证建筑施工质量。

（2）建筑质量管理意识淡薄，管理阶层松懈，建筑法人责任制不够完善。

（3）资金严重短缺，建筑工程运作有问题、压价现象泛滥，要求承包方垫资，拖欠建筑工程款项，造成盲目降低质量成本和管理质量投入。

（4）招投标工作不够正规，违规操作现象时有发生，虚假招标或直接发包工程导致设计水平降低、无资质设计、施工项目、监理队伍参差不齐。

2.施工不按程序操作，“豆腐渣工程”现象严重

（1）工程多次转包，层层收费、资金严重流失，在利益的驱使下，导致建筑企业偷工减料现象严重。

（2）大量低水平、低素质的施工队伍涌入建筑市场，施工人员技术水平比较落后、施工经验大打折扣。

（3）施工不规范，质量管理水平比较低，管理素质粗放，质量体系有待健全，质量把关松散。

3.质量监督力度不到位，作用难发挥

（1）法律、法规不健全、不完善，执法不力，质量监督处罚可操作性不强。

（2）无检测手段，质量评定缺乏权威性。

（3）质监机构为事业或企业编制，收费标准低，财力、人力所限，工作难以深入到位。

（4）质检员专业知识水平有限，监督往往表现于形式。

（5）质量管理职能交叉，责任不明，质量问题难整改，质量监督机构作用难发挥。

二、质量监控要做到事前预防

监理方一旦进入工程质量监理，首先审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系，施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度，并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

1.对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制

首先要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道，对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”（既要有质保书、合格证，还要有材料复试报告），未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时请退出场。

2.加强质量意识，实行“三检”

制在工程施工前，监理方召开由施工单位技术负责人、质检员及有关各工程队组长质量会议，加强质量管理意识，明确在施工过程中，每道工序必须执行“三检”制，且有公司质监部门专职质检员签字验收。然后经监理人员验收、签字认定，方可进行下道工序的施工。如果施工单位没有进行“三检”或专职质检员签字，监理人员拒绝验收。

3.严格把好隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

在进行隐蔽工程验收时，首先要求施工单位自检合格，再由公司专职质检员核定等级并签字，并填写好验收表单递交监理。然后由监理工程师组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴结也要层层检查，严格验收。

三、结束语

综上所述，因此，必须针对建筑施工质量监管，建立健全施工企业技能和安全教育制度，改进培训方法，完善培训内容，以提高建筑企业管理和技术骨干力量的质量安全。

项目工程管理论文篇2

1．进度的涵义

在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。

计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。

进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。

对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。

讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。

工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

3．进度的分类

进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。

第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。

第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。

第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。

二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。

从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。

进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。

全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。

4．进度管理的方法与工具

4.1方法

进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。

4.2工具

随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。

P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。

P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。

除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。

此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。

利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。

P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。

总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。

5．进度管理的模式

从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。

进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。

进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。

5.1业务流程

从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。

在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。

承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。

5.2进度管理的职能部门

鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。

5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。

5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。

6．进度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。

6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。

6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。

6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。

6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。

6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。

6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。

7．进度管理中容易存在的问题

在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。

7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。

7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

项目工程管理论文篇3

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。

一、质量管理

质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。

（一）质量监督机制

建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。

1．建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。

2．第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。

上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。

（二）监督方法和手段

作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。

1．现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。

2．召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。

3．编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的

方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。

二、进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。

1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。

2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6．工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

三、成本管理

建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：

1．企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

2．加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3．提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

4．为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5．在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

6．精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

四、安全管理

建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过：安全生产关系群众生命，要作为一项重要的工作切实抓好。

1．坚持安全管理原则。安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3．制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。

项目工程管理论文篇4

2工程项目物资管理中信息资源规划的作用

信息资源规划是工程项目物资管理的重要基础。如何将企业分散的信息进行统一管理是企业信息管理和规划的核心内容，通过集成化的、网络化的信息管理系统，可以对企业物资资源的合理规划和整理，构建物资管理的业务流程标准和与各个业务环节相匹配的数据标准，其具体作用体现为以下几点:

(1)明确企业物资管理业务流程，促进施工涉及单位的业务联系，满足其业务需求。通过信息资源规划，还可以建立更加合理的业务流程，满足投资、施工、监理等各个单位的需求。从而实施有计划、有原则的项目开发物资管理，确保企业项目开发的顺利进行。

(2)通过对工程项目物资管理的数据建模，建立规范化数据结构，为改造和建立高档次的数据库打下坚实的基础。

(3)通过信息资源规划，可实现物资管理业务流程与管理机制的优化，将物资管理转化为信息管理，有助于管理效率的提高，管理业务的科技化。另外，信息资源规划有助于企业实现物资管理创新。

3工程项目物资管理的信息资源规划方案

3.1项目物资管理业务流程分析

物资管理业务流程分析过程是信息资源规划的主要流程之一，其主要作用为帮助企业设置合理的业务流程，将原有的物资管理转化为高效化的信息管理手段。其过程为分析物资管理的主要业务流程，并明确企业物资管理的目的，将管理责任下发到人，要求企业管理人员掌握物资管理信息技术，实现对物资管理业务流程的分析，展示其分析结果，以为物资管理提供数据基础。

3.2工程项目物资管理的数据流分析

在传统的工程项目物资管理过程中，管理人员主要采用“实体—关系”这一数据分析方法。随着企业管理的进步，这一方法得到简化。将用户视图等同于外部数据流是这一方法简化的主要手段，基于这一理论，管理人员将视图分析及其规范化作为主要管理方案。而对于用户视图，我们通常将其定义为所有管理人员以及项目执行人员在物资管理过程中所涉及的报表、单据和账单等。数据流分析有助于反映管理人员的观念，对数据实体的判断能力，是将物资管理转化为信息管理的重要手段，也是信息调研主要针对的对象。通过数据流分析，的管理人员和绘制信息数据的分级流程图，通常可分为一级和二级。其中，一级数据流程图将物资管理作为核心，建立物资管理与其他部门的数据连接，通过一级图还应为管理者提供清晰的数据流定义和识别方式。从而结合用户视图的记录数与生存期，实现其数据管理的量化。而二级数据流程图的主要作用是传递和表达物资管理所涉及的业务流程之间的数据存储与传递。即将业务转化为数据存储，从而进一步实现信息化的管理流程。根据企业物资管理现状和项目规模，还可考虑绘制三级数据流程图，最终完成物资管理的数据流分析。

3.3工程项目物资管理数据模型和体系结构模型

3.3.1工程项目物资管理数据模型

在工程项目物资管理中，管理人员通常利用数据模型进行数据库的构建。具体流程为通过构建数据模型表达组成数据库的基本表，并分析每个表的数据结构。在具体分析数据模型时，要将传统的实体关系分析方法和数据流程图中的用户视图分析结合起来。在设计数据库的表结构时，要将其进行分解、并规范化至三范式。

3.3.2工程项目物资管理的体系结构模型

体系结构模型是将业务模型同数据模型相结合所得到的结果，其主要用来体现企业项目业务流程、并表现业务活动同相关数据之间的联系。通常采用C－U矩阵的方式表达。这一结构模型的构建，可以进一步了解企业项目业务同项目数之间的创建与使用关系，了解数据资源的使用权限。每个表对应一个业务过程，在企业物资管理中，多个环节都可应用这一数据体系结构。

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（2）工程项目进展主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的细分项目，对每一科目进行分析，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计科目的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

（3）项目管理目标的敏感性分析。对主要项目进展影响因素进行敏感性分析，是设置项目进度控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项因素予以核算和控制的强度。

（4）进度完成情况。建立信息化进度控制体系，将项目成果系统储存，是项目管理工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时的内部作业时间，其中工程项目完成进度审查工作就是重要的工作之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的审查结果将按既定审查体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定进度控制措施的依据。

2建设工程项目管理的工作要点

2.1安全管理安全管理工作具有经常性，不间断性，也就是说安全工作贯穿于整个市政工程项目的全过程。工程事故的发生往往难以预料，安全生产工作是一项系统工程，需要工程建设上上下下都积极配合，每一个工作人员都有责任确保施工安全进行。工作人员要牢固树立安全观，以提高安全意识。与此同时，实施安全管理时必须有强大的技术支持，事实上每一个市政工程的全过程，都要做好安全准备工作。从本质上讲，技术工作和安全工作是紧密相连的。工程项目质量的好坏直接影响着安全生产的质量，如果施工所用材料存在安全隐患，那对整个施工安全来说都有巨大的威胁，可能酿成严重的安全事故。在安全施工方面，尽管有国家、地区和企业的各层次指令性文件，有各种规章制度和规范，但这些只是带有普遍性的规定要求。对某一个具体过程，尤其是较为复杂的工程，或某些特殊项目来说，还需要有具体的要求。不同的项目，具体的安全措施的正对性也不同。它不仅是建设的具体指导，还是进行安全交底、安全检查和验收的有效保障，扮演着非常重要的角色。

2.2技术管理从投标开始，技术人员就应现场实际踏勘，根据施工现场的自然环境条件、材料机具、劳动力的供应情况、资金状况等，紧密结合工程实际，制定出最经济、最安全的施工技术方案，中标后对投标文件进行再次优化，编制便于指导施工的施工组织设计（作业指导书）和合理的进度计划。在编制时要考虑全面、具体。安全技术措施均应贯穿于全部施工工序中，力求细致、全面、具体。如施工平面布置不当，暂时工程多次迁移，建筑材料多次转运，这不仅影响施工进度，而且造成浪费，甚至留下安全隐患。对现场施工的施工方案不断改进，强调动态管理，提高施工安全。对施工现场的特殊操作，例如外架搭设方案，必须由专业技术人员进行分析和论证后，制定出详细的和可行的实施方案，并加强巡查，努力确保在技术上可行、安全上有保障。

2.3人员管理工程项目管理的人员组成，指的是工程项目领导组织的人员组成。工程项目领导组织的主要任务是：①提出一个综合性的、系统的组织规划；②领导、组织、协调和监督一个工程项目的全部工作。工程项自领导组织应考虑最优地利用生产力各要素、一切先进的技术、管理方法；经常性地与参加该工程项目的所有单位保持密切联系。工程项目负责人不可能一人解决这么多工作，因此应成立一个工程项目领导组织。

3提高工程管理水平的方法

3.1加强现场员工的安全教育及培训项目经理要不时为所有工作人员进行现场施工安全教育，改善教育的手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全的警钟。安全管理教育要到每个区域、每个岗位，提高工作人员对施工安全管理重要性的认识。同时，在两个不同层次上的企业和项目，应该纳入到项目管理规划中，采取不同的方法和有效的措施，以实现安全培训的目的和要求，不允许未经培训的人员上岗。

3.2要有针对性和预见性的制定有效防范措施通过定期和不定期的安全检查，防止施工现场事故隐患的滋生。将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，及时整改，不断提高施工技术方案，把安全生产事故有效地消灭在萌芽状态。如建筑高空作业、施工用电、起重机械等进行重点检查。对高空坠落、触电人身伤害、物体打击、机械伤害等多发事故要有可预见性和进行特殊待遇。

3.3加强重要环节的质量管理施工过程管理，是确保施工质量的核心。桥梁裂缝公路桥梁建设项目的建设，最重要的方面是过渡段的建设和控制。因此，在施工过程中，项目经理集中在施工过程中的这两个部分的管理，并充分发挥科技人员的作用，确保建设和生产的科学决策，有效地组织实施良好的科学和技术项目，尽快解决施工难题，并完成了生产力的转化。

3.4制定完善的管理目标和管理计划一般一个建筑工程项目的时间都较长，往往项目的真正实施建设就要花费一年以上的时间。因此建设工程的管理不能仅仅停留在口头上，当项目在准备阶段时，就应该做好项目的进度安排表，之后根据明确的项目计划实施每一个步骤。当其中一项出现问题时，就要及时补救，使其尽量不影响接下来的工作。这样项目才能有条不紊、保质保量地顺利完成。

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1．1构建项目管理机构本工程施工项目管理，需要科学划分组织架构层次。为满足本工程项目管理的需求，我们需要结合多项目管理的相关理论知识，将工程的所有项目放置在总体框架内，以便从企业战略的高度进行项目合理规划，并优化配置内外部的各种关键性资源，实现资源利用的最大化。笔者结合相关理论研究成果，认为目前我国国内建筑施工企业多项目管理的组织架构层次，适合采用“二二一”模式，施工企业设置资金结算中心、项目管理办公室、采购交易中心，其中项目管理办公室负责各个项目的专业施工，从“二二一”多项目管理管控模式的组织架构层次，我们可以进行如下设计:一方面是企业的财务部门职能，并创建资金结算中心，同时将机械设备管理部门、物资管理部门、材料管理部门等进行合并，设置集中采购设备、物资、材料的交易中心，在此基础上建立工程项目管理办公室，以扩大部门的职能。另一方面是工程项目设置独立的资金结算分中心、物资集中采购交易分中心、项目管理办公室，并分别接受企业资金结算中心、物资集中采购交易中心、项目管理办公室的直接管理。

1．2关键工序的管理方法在构建项目管理机构的基础上，由管理机构安排人手对关键工序进行管理，具体管理方法如下:

1)测量工序管理。以《工业与民用建筑工程测量规范》为基准，分别控制分项工程的高程与平面，其中高程控制在测量区域内，选择土质较为坚硬的地点，分别将3个以上的水准点布置在待测区域内，然后借助精密水准仪进行测量;平面控制时，应在管理点设置平面轴线控制网，其中长轴线位置的定位点数量至少为3个，而控制网上的点位，应该埋设在混凝土固定标桩位置，然后利用激光经纬仪和钢卷尺测量。以上测量工序，是在整个工程精准施工的基础上，管理点的设置、对策措施的采取和检查工具的选择，均为保证测量精准度的关键。

2)挖土工序管理。“槽底不超挖”“挖土尺寸准确”“边坡符合要求”等，均为挖土工序的管理目标，其中需要分为3个分项工程针对性控制:首先是槽底标高的控制，所采用的检查工具为水准仪，与测量员配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的检查工具为经纬仪，直接通过测设控制;再次是边坡，所采用的检查工具为坡度尺，重点控制开挖线路的偏陡问题。以上3个分项工程，对白灰点的测设均要求及时，且间距始终，土方则严格遵循开挖要求，预留足够的清土厚度。经现场勘察资料显示，本工程西北方位局部位置有软土地基，给工程挖土管理控制带来一定难度，尤其是边坡稳定性的控制，需要在缜密测量的基础上，并根据测量数据制定合理的边坡支护方案，方可避免出现坍塌、滑坡等质量事故。

3)钢筋绑扎工序管理。钢筋绑扎工序管理的班组目标是根据设计与施工规范要求，检查其锚固长度、接头设置、数量、规格、形状、间距、尺寸等是否达标。其中分项工程分为4个部分:一是钢筋的品种和质量，其管理点设置为钢筋出厂合格证、化验单、复试报告，按照设计要求及其他标准规定，提高施工人员绑扎钢筋的工艺水平，并要求每个人严格遵循工艺标准，不得有悖于图纸、配料单的施工行为;二是钢筋的位移，其管理点设置为钢筋的卡牢和固定程度;三是钢筋的搭接长度，要求不小于规定值;四是钢筋绑扎弯钩角度，其管理点设置为严格按下料单下料，并保证朝向的正确，可通过尺量进行观察。

4)砖砌筑工序管理。砌筑工序管理的班组目标，其一为控制砂浆的饱满度，至少为80%，其中自控标准为90%，规范标准为80%，控制的主要手段是改善砂浆和易性，可借助百格网进行检查;其二是砌筑平整度，重点控制砖墙平整度，其中自控标准为6mm，规范标准为8mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的平整度状态，可借助2m靠尺检查;其三是砌筑垂直度，重点控制砖墙的垂直度，其中自控标准为3mm，规范标准为5mm，需在施工前检查上道工序，并在施工期间不定时检查砌筑的垂直度状态，可借助2m靠尺检查;其四是拉结筋间距长度的控制，按照规范设计标准，将间距长度控制在50mm左右，同时计算排架的强度稳定性，通过观测检查，确定排架是否变形。

5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班组目标分为三个方面:首先是保证无蜂窝、麻面、露筋、孔洞和夹渣，其中要求根据设计的配合比振捣混凝土，同时严格控制保护层的厚度，在规范允许偏差的范围内，借助合适的检查工具，将自由倾落度控制在2m以内，以及及时调整预埋件的位置和定位牢固钢筋预埋件;其次是胶合板木模安装与拆除，其班组目标是表面平整垂直良好，且界面准确和标高无误，其质量控制方法是根据规范标准的允许偏差，控制好轴线位移、界面尺寸、标高和垂直度，譬如模板底口轴线位移，要求控制在5mm范围内，可利用盒尺量测;最后是楼地面工程施工，要求保证地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以内、地面与面层结合牢固，以及地面不脱皮和不起砂。

1．3管理优化

案例土木工程目管理流程的优化，要求改变以往单一的项目组合管理方式，对整个项目管理流程进行优化，由项目单位控制项目管理的关键节点，以及对重要的资料进行审批，以求集权和分工目标的实现。对于优化之后的项目管理特点，我们需要从企业战略的层面分析，对项目之前的关系进行统筹，协同管理多个孤立的项目，适时创造出项目管理价值，实现多项目管理的目标。首先是目标战略性，项目管理组织结构的优化，项目部理顺了分工任务，以最终的决策权，从战略的角度思考项目管理的对象，将孤立的项目管理对象联系起来，建立起互相联系的多个项目，并作为系统的整体，从综合管理的视角设置项目管理总目标。其次是动态性管理，建筑施工企业内部环境和外部环境处于动态变化当中，譬如安全管理、采购管理、质量管理等各个流程，是不同时间和空间的连续性整体，具有先后发生的关系。因此项目管理各个环节的设计，在出现新的环境变化之后，需要及时统一调整项目方案，以便消除项目管理潜在的危机和抓住项目管理潜在的机会，最大限度实现项目管理的效益。再次是资源调整，项目管理的资源协调和分配，是项目资源利用的基本要求，而项目实施的组合，直接影响资源配置的效益。譬如在投资决策和工程建筑的时候，建筑施工企业只有拥有确切的管理信息，集战略管理、项目管理和资源管理于一体，统一协调组合内部的多个项目，提高技术、知识、信息等资源的共享水平，才有可能提高项目管理团队沟通的效率，减少管理流程不必要资源的浪费，并提高管理的效率。在此，本工程项目管理流程，要求建立管理信息平台，为项目管理流程的优化，提供资源共享的平台。最后是整合组织，项目管理各个环节都存在联系的节点，并非简单的项目集群，其组合的整合性特征，提高了项目之间的结合水平，规范了管理的流程，并增强管理团队的合作观念。在统一的合作团体当中，项目管理相关的技术、知识、信息等的共享程度也会得到提高。

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2、工程项目管理软件

2.1概念的界定

工程项目管理软件（以下简称为项目管理软件）是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用计划技术，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的概括，如P3（PrimaveraProjectPlanner）、MicrosoftProject、HarvardTotalProjectManagement、HarvardProjectManager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。

2.2发展概述

国内项目管理软件的研究开发始于20世纪70年代，至今经历了两次重大转变（见图1）。

第一次，90年代初，标志是研发主体由用户本身转变为专业化的软件。在70、80年代多是各用户单位自行研制的单项功能的初级产品，即自己提出需求、自己研究、自己开发、自己使用，是一种完全的小生产方式，在近二十年中发展缓慢。90年代初，市场带动出几十家专门从事建筑管理软件开发的高民营企业，软件开始走上化、专业化、商业化的快速发展道路。

90年代是国内建筑管理软件迅猛发展的十年，工程造价、工程量、钢筋配料、平面图制作、标书制作软件等新产品大量涌现，价格逐渐降低、功能不断完善，界面友好、操作方便，通用性、实用性增强。

第二次，90年代末，标志是产品由单机版转向系统集成。如将项目施工方案的设计、概预算、工程量计算、进度计划、资源计划、费用管理、事务性管理等综合起来形成一个有机的整体。运行环境由单机用户拓展到网络多用户，一定程度上实现了企业内部的数据共享。

进入2000年来，项目管理软件的研发出现了滞缓现象。究其原因是多方面的，既有市场因素又有技术因素，既有外部环境的又有自身条件的制约，如加入WTO的影响、用户需求的变化，网络技术、数据库技术、通讯技术的进步等。项目管理软件发展的方向在哪里？必然趋势如何？怎样应对？这些摆在众多业内人士面前。

3、国内项目管理软件的现状

3.1外部环境分析

3.1.1机遇

（1）积极的政策环境。2000年7月国务院了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》在投资融资、税收、产业技术、出口、收入分配、人才吸引与培养、知识产权保护等方面，给予优惠政策。建设部正在领导制定《建设企业管理信息系统软件通用标准》和《建设信息平台数据通用标准等通用标准，以规范建设领域信息市场行为。各省市地方的建委、定额站以及高新技术开发区，积极贯彻党和国家方针政策，制定一系列的优惠办法，培育扶植当地软件企业的发展。

（2）巨大的市场需求。项目管理软件作为一种行业专用软件，其发展与建筑行业自身的兴衰息息相关。据统计，我国现有各类施工企业10多万家，项目经理部几十万个，除此之外工程监理、审计、建行、甲方等单位也都是管理软件的用户，远期软件需要量应在100万套，但现在软件总的销量不足2万套。加入WTO以后，受各方面因素的影响，经济将呈现快速增长的态势，国内总体建设投资规模扩大，这将会为建筑业创造一个良好的发展机遇，也必将拉动行业软件市场需求的增长。

（3）信息技术在建筑业的广泛应用。20世纪90年代以后，我国建筑业应用信息技术取得了突飞猛进的发展，为项目管理软件的普及推广提供了必要的条件。主要表现在：1.网站建设从无到有，形成了政府网站、行业网站、企业网站三个层次。2.广泛应用计算软件和工具软件。3.在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，取得了较好的效果。

3.1.2挑战

（1）项目管理的基础工作薄弱。软件的应用要有一定的条件，目前我国项目管理中影响软件应用和开发的主要问题有：1.管理工作尚未标准化。例如各种报告、信息、数据及各种费用项目的划分，各种文本等的标准化程度不高。2.工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰，使先进的计划、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果。3.整体管理水平低，各层次的管理人员尚不能掌握的管理手段和方法。管理的基础工作薄弱不仅限制了对软件应用的需求，而且进一步拉大了国内项目管理与国际水平的差距。

（2）国外竞争者的挑战。目前，打进中国建筑市场的国外软件有MS-Project、P3等。这些软件功能强大、专业性强、知名度高、营销方式灵活。如P3软件在国际上具有极高的知名度，逐渐成为工程项目管理行业的标准软件。世行也在大型项目上推荐使用P3软件。加入WTO后，外国软件企业将享受国民待遇，出口补贴政策、政府采购将受到限制，我国的产品市场不仅要开放，服务市场也相应开放，软件市场从而将完全开放，国内软件市场竞争日趋激烈。而且，加入WTO后，外资建设项目增多、建筑市场逐步放开，国外工程设计、承包、咨询单位的大量涌入会加大MS-Project、P3等的市场份额。

国产软件一般在功能设置和运行机制上更符合国内用户的需求和习惯，如有双代号网络图、前锋线功能等。但在用户界面、报告生成与输出、数据交换、二次开发等方面还存在着较大的差距，而且这些软件目前还不可能用于国际工程项目。

3.2内部条件分析

3.2.1优势

（1）技术成熟。国内项目管理软件经过近30年的发展，已经研制出适用于公司和项目两个层次的产品，而且部分软件的技术水平达到新的高度，令外国同行刮目相看，为发展适合国情的信息产品奠定了技术基础。如北京梦龙公司的智能管理系统Pert、大连同洲公司的项目计划管理系统TZ-Project.

（2）市场占有率高。初步估算，国产软件的市场占有率在三分之二以上。此外，用户购买软件后，需要经过培训，才能掌握运用。一旦熟练使用后，就倾向于继续购买后续产品，而不愿转购其他公司的同类产品。这一消费特征有利于率先占有市场的软件。多种原因造成国内软件企业已抢先一步占领市场，建立起销售渠道和用户对它们的信任。

（3）服务本土化。软件的价值归根结底表现在对传统行业的服务上，软件行业竞争的核心是服务的竞争。国内的软件企业经过十多年的市场开拓，已在全国的数十万用户中建立起较为完善的服务体系，深入到公路、港口、建筑、市政、铁路、水利、电力等各个领域，能够快速响户要求，提供全面的咨询培训维护服务，这是外国公司在短期内无法做到的。

（4）人才优势。国内软件开发人员的薪酬平均低于国际水平，是美国的1/30~1/20，可大大降低软件研发成本。此外，国内建筑市场运作不规范，用户需求差异大，而国内研发人员熟悉行情，与用户容易沟通，开发的产品更符合“国情”。

3.2.2劣势

（1）品牌与质量。国产项目管理软件数量不少，但没有一个能够像P3那样知名的品牌。几十家软件研发单位“各占一个山头”，国内市场呈现小而散、四分五裂的格局。在研发过程中普遍缺乏严格的测试环节，软件的改动和版本的升级频繁，造成成本的增加和维护上的难度，带给用户许多不必要的麻烦。而且，由于缺乏行之有效的软件开发管理体制，一个关键性设计人员的变动往往会严重软件产品的整个生产过程。在功能模块上，国产软件偏重进度计划管理，在资源管理、费用管理方面远远落后与国外软件。此外，国产软件都无法实现环境下异质数据库的互连、没有对用户开放二次开发的接口。

（2）规模小、开发资金不足。国内软件企业的资金来源主要以企业自主投资、风险投资和政府投资三种为主。大部分企业缺乏正常的融资手段，只是依靠经营利润的积累。企业规模小、缺乏“重量级”企业，、设计、开发和市场开拓能力有限。据统计，50人以下的企业占40%左右，50～100人的企业占50%左右，100～200人的企业仅2家，200人以上的为零。

（3）缺乏统筹规划。由于没有明确的行业标准和方向引导，软件开发只能根据客户要求，由软件技术人员，凭自己的理解和能力进行设计、编程，造成软件开发选题雷同，而且多属低水平重复开发。企业在技术、研究、开发等方面存在很大的盲目性，力量分散，造成大量资源浪费，也延误了发展的时机。

（4）人才流失。由于缺少合理的收入分配激励机制，大量软件开发人员流向高收入的电信、、商业领域，国内从事工程管理软件开发的人员不足千名，其中懂工程、懂机、懂管理的复合性高级人才更是少之又少。

4、国外项目管理软件的发展及启示

4.1发展概述

国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现，到了60年代中后期网络程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能，如成本和资源的平衡优化；同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后，PC机的普及和项目管理工作的化、标准化，使一般中小型企业、中小型项目也可用计算机进行管理，网络技术才真正普及。90年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。

项目管理软件的功能层次不断提高，对应着三个显著阶段：

第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、资源管理、费用控制、采购管理等，是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。在80年代已基本完成这方面的功能开发并在基层项目管理中广泛应用。

第二功能层次有两个特点：一是分析和预测功能，包括工期变动分析、不可预见事件分析（如恶劣气候、汇率变动、市场物价变动、分包商情况变动等）。在分析基础上产生预测功能，主要包括进度预测、投资预测、资金需求预测等，并有相应的数学模型。二是计算机网络的使用和通讯功能，主要是局域网上的多用户操作和多项目管理，以及借助Internet、Intranet，邮件、电子信箱等先进的通讯工具和手段，减少项目管理班子的工作所受的地域限制。P3及MS-Project都是这一层次的产品。

第三层次是基于因特网的项目管理，使整个项目管理业务与因特网结合，具有跨平台兼容、交互性和实时性，项目成员可以协同工作，实现在线文档管理、在线讨论、视频会议等。到目前为止尚无完善的产品出现，但有两个软件Mesa/Vista，WebProject已初具雏形。

4.2发展启示

目前国内项目管理软件的发展还处在第一阶段。某些软件具备或正向第二功能层次发展，没有基于因特网的第三阶段软件。国外同类软件的发展历程可以得到启示：数据通讯、多项目管理、多用户环境、多系统兼容和与Web技术集成、增强用户自定义功能，这代表着项目管理软件的新发展。客户机（Client）/服务器（Server）模式向浏览器（Browser）/服务器（Server）模式转变将是必然趋势。

5、对策

5.1我国项目管理软件SWOT分析

基于上述分析，可归纳出我国项目管理软件SWOT矩阵。

5.2政府和行业协会

（1）规范项目管理，实现与国际接轨。推进《施工项目管理规程》、《工程网络计划技术规程》、《建设工程质量管理条例》、《建筑工程施工合同（示范文本）》等的制订和落实，严格按规程、规范和标准进行项目管理。在项目管理中推广使用WBS（项目结构分解）等，保证数据采集的完整与统一。加强信息技术标准研究，积极参与国际标准的制订，利用标准来占领市场。

（2）统筹规划，抓大放小，分类指导。制定建筑业信息化发展规划和技术政策，确定产业升级目标，合理选择主导产业、战略产业。对各省市地方的造价、钢筋、工程量等单机软件鼓励自由竞争，让市场来决定优胜劣汰，同时强化行业管理，维持公平、有序的竞争环境。对项目管理软件的研发加强扶植力度，增强国产软件自主发展的能力，重点扶植、推广一批具有自主知识产权的产品。

（3）发挥行业组织的作用。行业协会加强与政府和企业的联系，为企业在技术、管理、市场信息、人才培训等方面提供指导和帮助。

5.3软件企业

（1）利用政策，把握机遇。认真研究、充分利用国家为产业发展提供的政策环境，要充分利用加入世贸组织的过渡期，力争在三、五年内完善项目管理软件并实现产业化。

（2）调整产品结构，培育自主品牌。推进产品创新和产品重组。拥有自主知识产权的，要强化知识产权管理，积极实施信息技术专利战略，按国际项目管理要求进一步完善产品，争取在国际市场占有一席之地。正在研发之中的，要多研究国内外同类软件，合理选择细分市场，采取产品差异化战略或市场跟随战略。

（3）规范企业管理。积极参与ISO9000，CMM，ISO14000等国际质量保证体系认证和国际安全认证，加强软件企业的规范化管理。建立有效的激励和约束机制，充分调动员工积极性，吸引并留住各类优秀人才。

（4）服务创新。推动软件售后服务的化，建立专业的咨询服务机构。不具备持续开发能力的公司应向增值服务的专业服务公司转变。从目前发展趋势看，软件的升级、维护、咨询活动的利润比销售的更可观。

6、结论

我国工程项目管理软件研发的整体水平较低，实际应用情况不容乐观。要改变这一局面，政府和企业都要付诸努力。政府和行业协会要规范项目管理，实现与国际接轨；统筹规划，抓大放小，分类指导。软件企业调整产品结构，培育自主品牌，规范企业管理及建立服务创新的体制。

参考

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[2]成虎。工程项目管理[M].中国建筑出版社，2001.

[3]陈昌柏。WTO-ITA与中国IT产业发展[M].北京邮电大学出版社，2001.

项目工程管理论文篇8

国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的,是我国国际经济合作的重要组成部分。经过几十年的发展,在多变的国际经济政治环境中,众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难,饱尝酸甜苦辣,终于在国际工程承包领域赢得了一席之地,许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇,各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此,越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。在获得机遇的同时,我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。各种类型的人力资源分别具有如下的特点：作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源,缺乏就业机会,难以维持自身及家庭生活,更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异,赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此,这类人员的目标一般都比较明确,总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同,他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升,有的可能为了丰富自身的工作经历,有的可能为了更好地实现自身的价值,有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来自大江南北、长城内外,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点,虽然都使用汉语,也会有各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。1.区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。2.加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质。对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。3.强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，4.尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬团队精神。长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形。相对而言,世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。5.努力发掘各类雇员的特长,优化调整岗位分工,发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境,能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下,在各种不同激励约束条件下,人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同,部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此,应努力发掘各人的特长,根据情况合理调整岗位安排,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的合理优化配置。在项目管理中,人是最具创造力和灵活性的因素,项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵,如何能使全体将士人尽其才,同仇敌忾,的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的,必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源投入基本既定的情形下,识别不同类型人力资源的动机和目标,针对其不同特点和优势,分类进行管理、培养、灵活使用,是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。

项目工程管理论文篇9

(1)里程碑图(主要对高管层)

通过该方法主要从宏观的角度对项目建设中的重要事件的计划和完成的情况进行描述，从而为高层决策者提供参考。其具体的过程则，该计划可在项目进度完成前，或在确定后也可提报，成为管理层对下属企业建设的参考依据。

(2)横道图

横道图则是以横坐标作为项目完工的时间，以纵坐标作为任务轴，从而组成二维坐标图形，形象的将项目建设的任务表示出来。通过该图可得到工程任务的分布，同时其具体的完成时间，以此对工程进行动态的跟踪。

(3)进度优化

工程建设中其将面临各种不同的复杂环境，也涉及到不同的因素。因此，要综合各种不同的因素，使整体的资源配置达到最大化的程度是非常困难的。对此，在工程建设中通常采取以下三种不同的方法：第一，工期优化方式。所谓的工期优化就是将整个工程在关键路径上的关键的工序进行压缩。具体的方法则是计算出项目的关键路径后，对其中每个关键活动进行研究，从而调整该关键活动的持续时间，以此直到整个工期得到满足。在这个研究程序当中，要充分考虑成本和资源。第二，通过资源的优化。对资源的优化则包括在工程建设当中的资金、材料、人工、设备等方面的优化。通过将这些要素和成本、进度等结合起来，实现在最短的时间内，在有限的资源下实现成本最低。第三，成本方面的优化。对成本的优化则主要分类两种不同类型，第一，随着工期的变化所带来的直接成本方式的优化，如人工、设备、动力等；第二则是工期的延长所带来的间接费用的增加。如管理费，租赁费等，将两费用相加，得到最大的成。

项目工程管理论文篇10

工程建设进度控制：是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。

工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是承包单位进行现场施工管理的重要核心。

二、影响工程项目施工进度的因素和产生的原因：

1、影响工程施工进度的因素：

由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，故影响工程施工进度有很多其它的因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。

①有来源于政府及上级建设主管部门的、建设单位(业主)及业主代表(监理单位)。例如当业主或业主代表(监理单位)发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续；房地产开发售楼，要求先完成小区的建筑物；或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等……

②有来源于供货单位影响。施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。例如，“广州某球场工程”由业主供料的日本进口黑色西班牙屋面瓦，迟迟不能运到现场，就影响了施工进度。

③有来源于资金的影响。工程的顺利施工必须有足够的资金作保障。通常，资金的影响来自业主，或由于没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资，如“某山庄工程”，施工单位在签工程承包工程时不得不接受业主(建设单位)在前期工程的结算工程款中扣下200万作为后期工程保修金的要求，这些都将影响承包单位的流动资金周转，从而影响施工进度。

④来源于设计单位的影响。或由于原设计有问题需要修改，或由于业主提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程，如以前的所谓“献礼工程”，在施工过程中出现设计变更是在所难免的。

⑤有来源于施工条件的影响。例如某工程的建设地点在黄埔开发区，由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失；再如，“某某广场”进行土石方工程施工时，承包商发现了地下埋藏的文物，经考古学家考证地下原来是“南越王府的后花园”。在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度。

⑥各种风险因素的影响。风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。

⑦来源于承包单位本身管理水平的影响。施工现场的情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。例如，在黄埔开发区的一个工程中，施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用，采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙，结果止水效果不佳，造成工期延误。

2、产生的原因：

将上述影响工程施工进度的因素归纳起来，有以下几个原因：

①在估计了工程的特点及工程实现的条件时，过高地估计了有利因素和过低地估计了有利因素。

②在工程实施过程中各有关方面工作上的失误。

③不可预见事件的发生。

三、工程施工进度的检查方式和检查方法

正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差，不变是相对的，变化是绝对的，所谓“计划赶不上变化”，从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为工程施工进度的调整和控制提供信息、依据。

1、工程施工进度的检查方式：

在工程进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况，包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等，从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

2、工程施工进度的检查方法：

施工进度的检查方法主要是对比法，有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。

四、工程施工进度的调整和工期延期的控制

1、工程施工进度的调整：

工程进度的调整一般是不要避免的，但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个：

①压缩关键工作的持续时间：在不改变工作之间顺序关系，而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被施长的工期。具体采取的措施：

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施；有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施；有实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施；还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。

②组织搭接作业或平行作业：

③在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有：对于大型工程项目，如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小，从而可调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划；对于单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度又受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划，以满足工期目标的要求。凋整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

2、工期延期的控制：

①工期延期的概念：

工期延期是由于建设单位、建设单位代表(监理单位)、合同缺陷、工程变更等原因造成的；工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的。工期延期是可以通过向建设单位、建设单位代表(监理单位)申请获得批准而增加工期的，我们在工作中，应注意区别工期延期和工期延误的概念。

②工期延期获得批准的条件：

首先必须符合合同条件，亦即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更；建设、合同文件的缺陷；由于建设单位或设计原因造成的临时停工、工期耽搁；由业主供应的材料、设备的推迟到货；工程施工时受到其它主要的承包商(施工单位)的干扰；建设单位、监理工程师关于施工方面的变更等……因上述原因的工期拖延是工期延期申请获得批准的首要条件。

其次是发生延期事件的工程部件，必须是在施工进度计划的关键线路上，才能获得工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的变更发生在工程结构施工阶段，即使符合批准为工程延期的合同条件，是不能获得工期延期申请。

项目工程管理论文篇11

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。论文频道的管理学论文就成本管理为您提供参考意见，如下： 谈建筑工程项目成本管理 一。项目成本管理中存在的问题 （一）成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 （二）人员素质不高，责任心不强 有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 （三）材料管理不严，浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。 （四）成本核算留于形式，指导意义不大 一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。 成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。 建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。论文频道的管理学论文就成本管理为您提供参考意见，如下： 谈建筑工程项目成本

项目工程管理论文篇12

融入和谐管理理念，促进工程项目管理创新

建筑施工企业在生产过程中为了不断加强竞争实力的提升，促进建筑工程项目的顺利推进，扩大企业的经营范围和经营实力，需要对工程项目管理进行创新，在工程项目管理过程中，应该要积极融入和谐理念，对管理的观念进行创新，对企业的机构和组织进行创新，对机制进行创新等，促进工程项目管理过程中的各个环节之间的和谐发展。

1.加强工程项目管理观念创新

工程项目施工管理进行创新的基础和前提就是观念的创新，只有在新观念的指引下，才能保证各种生产要素不断改革发展，凝聚共识，促进工程项目管理水平不断提升。现代化的管理不是单独的管理，工程项目是一个系统、一个整体，因此管理过程中也应该要以和谐管理的理念，以创新的思维方式对企业进行管理，要根据市场需求的变化，加强企业所有员工的创新意识的培养，促进员工之间的和谐发展，无论是高层的管理人员还是具体的施工人员，都要将企业的创新发展当做自己的一种使命，将创新工作切实落到实处。工程项目管理观念的创新是员工之间能够协调发展的重要前提，只有做到了工程项目管理的改革，才能促进施工人员和管理人员能够怀着全新的意识去工作，从而促进施工人员与管理人员之间的和谐相处，在施工过程中促进各种问题的解决。工程项目管理观念的创新，将促进各种施工管理方案的创新，促进工作模式不断改革和创新。

2.加强组织机构创新

组织机构的创新是和谐管理的基础。建筑施工企业随着经济的发展也在发生相应的变革。加强建筑企业的组织机构的创新也应该要本着和谐发展的原则，明确企业的项目部在施工过程中的具体权益。当前很多企业的工程项目部往往只是对自身的利益考虑较多，没有将项目部的运作和企业的整体发展进行有效的衔接，为企业的发展留下了隐患。项目部是工程项目管理的重要阵地，项目经理对企业的各种资源，具有一定的决策权和指挥权。当前项目部缺乏相应的管理机制的约束，一般说来，建筑施工企业同时进行多个建筑项目的施工，企业、项目、员工三个方面的协调工作存在一定问题，因此在实际的工程项目管理过程中，要对企业的组织机构进行改革和创新，促进建筑施工企业的组织机构之间的和谐发展，各个部门能够发挥更加正常的效能，将建筑工程项目管理的内容提到更高的层次，从企业发展的经济效益和社会效益出发，促进企业、项目、员工三个方面的协调，为企业的发展进行全新的定位。

3.加强管理体制创新

建筑施工企业对企业的组织和机构进行创新改革之后还要进行机制和体制的不断创新，管理体制是管理过程中的一种准则，只有实现和谐管理，才能使得新的组织和机构发挥相应的效应。建筑工程项目的周期是合同期，进行项目管理的项目部的建立，应该要对工程项目管理的机制和体制进行相应的改革。比如建立有限责任制度，企业是各种工程项目的投资主体，在工程项目的管理过程中，企业要制定具体的资产经营责任制，做到产权明晰，建立新型的产权关系，可以用股东的方式来加强自己职责的体现。同时要加强企业法人财产制度的建立，根据边界清楚的法人财产来确定项目部独立法人的地位，使得项目部能够真正地走向市场，独立承担法人责任。还要形成科学的法人管理结构，促使项目部分公司对各种合同的有效执行，对工程项目的质量、工期、成本等方面进行有效的控制，同时避免出现由于管理不善和合同缺陷所带来的风险与问题。

4.加强工程项目技术创新