供应商物流部工作计划合集12篇
供应商物流部工作计划篇1
[作者简介]朱荣，广西石化高级技工学校信息与服务应用技术系副主任，讲师，经济师，广西南宁530031
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1672－2728(2010)08－0012－05
在市场需求快速多变、客户个性化需求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。其中对原材料进向物流的管理至关重要，特别是通过第三方物流直送工位的方式将核心制造企业所需的各种零部件直接送到生产线相对应的工位边，可以更快地响应顾客需求，降低供应链的成本，减少供应的不确定性，促进供应链的同步优化。
一、第三方物流直送工位产生的背景
第三方物流直送工位一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3PL－hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，而且不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，它的发展可以从VMI模式谈起。
VMI是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的，即VMI存在一定缺陷。
1、在VMI实施过程中，供应链的成本并没有得到很好的降低。制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理，实际上是原材料、零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商，而供应商为了应付不确定性往往会持有过多的安全库存，从而使得供应链库存成本并不能降低。
2、在一些产品生命周期很短的行业，如电子产品行业，为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力，供应商仓库不仅要尽可能减少原材料、零部件的库存，而且要能实施JIT配送支持核心企业的JIT生产，但是VMI模式下，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此往往不能很快响应需求的变化，及时提供所需要的零部件。
3、在采用VNI方式下，一些大型的制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库，由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂，仓库的条件、管理人员的素质参差不齐，这样制造商需要处理1:N的繁杂的业务关系，增加了核心制造商运作上的成本。
在此背景下，基于集配中心(supply Hub)的第三方物流直送工位模式，不仅将核心制造企业的部分或全部供应商库存集中控制，从而更大程度上降低供应链库存，减少不确定性，而且通过第三方物流企业将各种零部件直送生产工位，核心企业和供应商可以集中于自身的产品研发和生产等核心业务，更快地响应客户需求。
二、第三方物流直送工位的模式的运作特点
1、第三方物流直送工位的主要活动。第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享，以核心制造企业的JIT生产拉动第三方物流集配商的JIT供应或同步物流活动，以3PL－hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。其主要活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求特点的直送工位活动。
第三方物流集配商将来自各地的不同供应商的原材料零部件集中入库，其中从供应商第三方物流集配商的运输可能是供应商送货，也可能是集配商上门取货，其根本在于制造商的众多供应商的原材料、零部件在集配中心进行集中入库，在此过程中第三方物流从核心制造企业的需求信息开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪，确保准时供货，尽量减少供应物流环节的不确定性；同时集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，从而有效利用存储空间，降低库存成本，并且与核心制造企业合作开展质量检验活动；在此基础上第三方物流进行直送工位活动，根据核心制造企业的物料需求周或日计划制订相应的配送计划，将集中入库的原材料、零部件进行分类、拣选、组装、排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域，而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况，从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。
2、对供应链上游各方的影响。第三方物流直送工位模式对供应链的上游，即核心制造企业、供应商以及第三方物流企业各方都有重要的影响。
对核心制造企业而言，可以将主要精力集中于产品的研发、销售、制造管理如生产计划、产品质量认证等方面，而在原材料、零部件采购供应方面，只需花较少的时间于库存补充活动，只要加强对供应商的评价和管理工作即可。核心制造企业需求计划后，通过第三方物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产。通过第三方物流直送工位模式，核心制造企业可以更大程度上降低供应链库存特别是上游供应链库存，加强与供应商的计划协调，缩短产品响应周期，提高客户服务水平。
从供应商的角度看，采用第三方物流直送工位模式，供应商不必在制造商附近各自设立仓库，维持较高的安全库存，以及独自开展JIT配送活动来支持核心制造厂商的JIT生产；而且第三方物流集配商专业化的物流运作，以及库存可视化服务等可以更好地降低供应商的安全库存，同时根据核心制造商的需求计划和第三方物流集配商的库存状态报告，及时补充库存、调整自己的生产计划。即使核心制造商有多个生产地，供应商只需向一个地方递送物料，从而避免了供应商资源的无谓消耗。
对第三方物流集配商而言，一方面将VMI模式下分散于核心制造商周边供应商仓库的原材料、零部件进行集中库存，可获得规模经济效益；另一方面第三方物流根据核心制造厂商的物料周或日需求计划制订合适的配送计划，通过JIT供应或同步物流方式直送生产工位，将多个供应商的原材料、零部件进行整合配送，使对于单个供应商而言成本较高、难以实现的小批量多批次配送能以较低的成本运作。
第三方物流直送工位模式大大降低了供应链的不确定性和风险，减少了供应链缓冲库存和各节
点企业安全库存，实现了供应链的协同运作；同时有利于供应链核心生产企业、供应商、第三方物流集配商将精力集中于自身的核心业务，从而进一步增强供应链竞争力。
3、几种主要的运作方式。第三方物流直送工位的具体运作可以采用不同的方式，核心制造企业可以根据具体情况采用适应的方式，常见的两种模式如图1、图2所示。第一种方式中，所有的供应商全部通过第三方物流直送工位进行物料供应，如果核心制造企业在供应链中处于强势地位，或能吸引供应商参与此方式时可采用；第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存，如果供应商具有直送工位的运作能力，或部分供应商同意参与3PL－hub项目时可以采用。
三、第三方物流直送工位实施的关键问题
1、实施的前提条件。第三方物流直送工位活动的成功开展须有一定的前提条件，主要有如下几方面。
(1)生产或者供应的规模。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL－hub进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位，成本才会有所降低，这样才会实现通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商或委托第三方将原材料直送工间，可以有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流直送工位，则是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要EDI，Internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流具有较强的整体运作能力。因为从需求计划的到原材料的入库管理，第三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流很强的整体运作能力。
2、物流和信息流模型。合理的物流和信息流模型是第三方物流直送工位活动顺利开展的一个关键问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及核心制造企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，同时也是供应链上游协同运作的一个基础的平台，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。图3即是一个较好的第三方物流直送工位的物流和信息流模型。
如图3所示，核心制造企业根据供应链下游客户需求信息或客户订单制定产品生产计划，同时根据产品BOM和3PL－hub仓储管理系统提供的库存信息运行MRP，产生物料需求计划，通过供应链管理平台进行；第三方物流企业根据需求计划制订相应供应商的发货计划；供应商从该平台上获取发货计划，更新自己的生产计划，同时根据库存状况和发货计划准备发货，而第三方物流企业可在该平台上对供应商到货情况进行适时跟催。另一方面，第三方物流企业根据核心企业ERP系统提供的产品日需求计划将原材料、零部件直送工位。这种物流和信息流模型不仅可以保证制造厂商物料的及时供应，而且有利于实现上游供应链的协同或同步运作，可以更有效地降低供应链成本、提高顾客响应性、增强供应链竞争力。
在此模型中，供应链管理平台的设计是一个关键，它具有计划、供应商评价信息、结算信息查询以及生产／质量／人员／库存监管等功能；同时第三方物流信息系统所具有的供应商管理功能和仓储管理系统是第三方物流直送工位活动开展的两个关键功能模块；核心企业的ERP系统整合了企业的生产、财务、研发、质量等功能，其中运行MRP产生的物料的周需求计划和日需求计划是第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统。因此供应链平台功能的设计，供应链平台、第三方物流信息系统以及核心制造企业ERP系统的衔接是此模型的重要方面。
3、流程重组。第三方物流直送工位活动中的具体运作会涉及到核心制造厂商的采购、生产、财务、研发、质量管理等部门以及各个供应商，设计合理的业务流程是第三方物流直送工位实施的一个关键的基础问题。其业务流程需要根据第三方物流直送工位模式进行重构。具体涉及到战略层的供应链主流程设计，需要明确供应商、制造商和第三方物流企业在开展第三方物流直送工位时的协同运作流程关系；战术和执行层的流程设计主要是指核心制造厂商内部各个部门业务开展和第三方物流的关系，通过流程的设计和重构可以明确各部门的在实施第三方物流直送工位模式时的职责，同时各部门与物料供应相关的工作流程也非常明确。
四、第三方物流直送工位的发展与展望
1、应用的环境
(1)全球化生产和采购。全球化生产和采购以及生产外包的发展要求将来自世界各国的零部件很快直送工位，快速响应顾客需求，从而占领国际市场。
如Circle为Ford Visteon提供的第三方物流直送工位服务，使来自美国的500多家供应商的零部件可以通过Circle的物流运作在数小时到达FordVisteon位于巴西的生产线工位。又如A公司新加坡生产厂在亚太地区的5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商，通过第三方物流企业B在3PL－hub的重新贴标签、重新打包以及成套组装等服务，可以使他们的零部件在3PL－hub接到需求信息的2小时内到达生产装配线工位。
(2)基于时间的竞争。快速响应性供应链核心生产企业要获得基于时间的竞争优势，除了分销网络的快速配送以及JIT生产的实施外，多种原材料零部件的复杂的供应系统的JIT供应或同步化供应显得尤为重要，而第三方物流直送工位可以实现上游供应链的同步化运作，是企业获得基于时间竞争的一个重要手段。
(3)降低成本的压力。供应系统中库存成本的降低是供应链成本降低的一个难点，一些先进的供应链库存管理方法如VMI、CPFR等虽然可以起到一定的作用，但是第三方物流直送工位模式可以对供应网络进行集中库存，对真正降低整个供应链库存成本具有重要作用。
2、第三方物流直送工位的展望
供应商物流部工作计划篇2
1.1人员配备不足，不相容岗位未完全分离
许多企业为了节约开支，组织机构设置比较简单，采购部门设置一人，甚至不设置采购部门，由其他部门人员代替采购，导致不相容岗位很难完全分离。最常见的现象是从采购需求确认，询价、供应商选择、合同的编制与签订到验收、付款申请与执行整个采购流程完全由一个人执行，不相容岗位不能完全分离，导致诸多采购问题发生。
1.2采购计划的编制不准确
有些工程施工受第三方施工制约比较严重，第三方施工周期的不确定性，导致施工不能按照计划实施，需求部门与采购部门缺乏有效及时的沟通，造成物资采购计划编制不准确，物资备货针对性降低。
1.3程序复杂，采购周期长
物资采购过程要经过一系列流程，涉及计划、工程、财务、仓储、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终物资入库经历采购需求统计、采购计划上报与审批、供应商选择与谈判、合同的签订、物资的生产及发货等环节，一般需要半个月到一个月，甚至更长的时间。而很多工程项目因为工程周期及进度原因对该工程物资的需求比较急，但物资采购部门必须在满足各项制度的要求下保证程序的完整性，这就造成了物资采购工作因客观条件限制不能及时满足工程施工。
1.4库存控制困难
在物资采购管理工作中，平衡库存是一项重要的要求，也是一项难度较大的环节。一方面，为了保障物资供应，采购部门对一些供应难度较高的物资会超量采购，这样会造成库存积压。另一方面，因为工程施工计划的不准确或一些其他原因，有些工程急于开工，而采购程序复杂，采购周期较长，造成一些物资不能及时补充库存，从而影响到工程建设。
1.5供应商管理存在不足
在新的供应商选择方面，存在信息不畅。不少企业对进入市场的供应商采用了准入制度，但因准入的供应商数量较多，下一级企业采购部门对相关供应商实际生产能力、产品质量、公司信誉等相关信息了解不够全面，不能对供应商进行全面系统的考量。采购部门在信息不充分的情况下有可能做出有缺陷的决策。在已合作供应商方面，，没有建立完备的供应商数据库，对供应商缺乏分类管理，导致采购部门对不同供应商的企业特点、地域分布、行业属性、主导产品、技术水平、服务能力等没有一个系统的认识，不能建立一个有效的供应商绩效考核机制和反馈机制。
2、物资采购流程精细化管理定义及其意义
在工程建设中，物资采购管理的目的就是要选择合适的供应商，在确保品质的前提下，与合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品，使得企业能够以相对较低的成本进行工程建设活动。物资采购流程精细化管理是一种管理理念和管理技术，是将系统化规则运用程序化、标准化、数据化的手段，使组织管理各个程序环节能够精确、高效、协同、持续运行。采购工作每天要面对产品价格、采购进度、交货进度、供应商、付款等等诸多问题。将这些问题进行系统化的处理，建立一套完整的数据库并利用数据库带来的好处，就可以起到提高采购效率、完善企业的采购流程管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本的作用。主要意义表现在以下方面：
2.1岗位职责方面
精细化管理能够明确岗位人员责任，提高工作效率，便于对各岗位工作人员的监督，利于物资采购工作向着积极健康方向发展。
2.2计划编制方面
精细化管理能够为需求部门与采购部门的有效沟通提供便利，能促使需求部门更详细的安排自己的施工计划，更准确的上报物资需求，从而使采购部门编制的物资采购计划更准确更具针对性，更大限度的保障了工程建设。
2.3采购过程方面
精细化管理能够使采购过程精确、高效、协同、持续运行，能够使采购部门根据不同物资类型确定不同的采购方式，优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，缩短采购周期，确保物资采购过程在高效可控的条件下开展。
2.4物资验收方面
精细化管理能够明确参检部门分工、验收程序和验收方法，能够使验收工作按照切实可靠的业务流程开展，保证了入库物资的质量。
2.5资金结算方面
精细化管理能够建立完整的付款流程，严格控制资金流出，保证每一笔付款都经过有效的审批，使采购付款业务循环有效运行。
2.6库存控制方面
：精细化管理能够使库存物资得到合理有效的管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，更好的为工程建设服务。
2.7供应商管理方面
精细化管理能够对供应商的信息进行系统的收集和汇总，使物资采购部门对供应商有一个真实全面的了解。在新供应商选择上，能避免因信息了解不充分等原因做出的有缺陷型决策。在已合作供应商上，能够对其进行有效分类，依托完善的评价体系对其综合能力进行客观评价，利于供应商的优胜劣汏。
3、如何进行物资采购流程精细化管理
3.1岗位职责方面
3.1.1制定采购管理相关制度。3.1.2明确各岗位人员分工与权限，做到不相容岗位分离。3.1.3对各岗位人员工作流程进行规范，明确岗位人员责任。3.1.4对各岗位人员进行绩效考核。
3.2计划编制方面
3.2.1明确与计划编制相关的各人员职责3.2.2要求相关部门与各方进行有效的沟通，制定详细的工程施工计划，对相关项目进行轻重缓解分类，了解施工进度，对上报的施工计划负责。3.2.3要求设计单位对所设计材料设备的规格、型号、技术要求等参数负责，对由于设计变更、技术参数、数量等提报不准，造成采购计划编报失误，产生新的积压的追究有关人员责任。3.2.4采购人员对相关部门的需求计划进行汇总，在平衡库存的基础上编制材料采购计划。3.2.5完善与计划编制相关的各种表单，做到有据可查。
3.3采购过程方面
3.3.1明确采购过程中各人员责任和权限。3.3.2对采购过程中各人员工作进行合理分配。3.3.3选择合适的采购方式。在采购方式的选择上采购部门应本着“自由灵活“的方针进行操作，物资采购过程中可供选择的采购方式有很多，但要根据具体的情况选择合理的采购方式，从而保障物资采购顺畅高效的完成。招标采购方式一般比较适合大宗物资的采购。采购部门公开招集有能力的供应商前来投标竞标，这样既避免了供应商的讨价还价，也促使了供应商为了中标而降低成本与价格。竞争性谈判采购方式适于采购的物品技术质量水平比较复杂且需求量较大时，采购部门直接邀请厂商参加谈判，从而既可节省中间供应商的加价环节，又可争取到厂商提供的特价，询价采购方式适于现货或价值较低技术标准统一的产品采购。3.3.4做好采购前期准备工作3.3.4.1分析采购需求。采购前要清楚企业需要什么、需要多少、需求时间，制定需求清单。3.3.4.2收集供应商信息。了解供应商的规模、信用，履约能力，市场份额以及市场对其产品的质量评价。3.3.4.3整理分析供应商资料。要鉴别资料的真实性和可靠性，筛选出有价值的信息。3.3.4.4调查资源市场，了解市场行情，为在采购谈判中的决策提供数据支持。3.3.4.5确定采购目标。将采购目标分为最低目标、可接受目标、实际需求目标、最优期望目标，努力促使采购目标向着更好的方向推进。3.3.4.6利用灵活的谈判技巧进行谈判，将采购方利益争取到最大化。3.3.4.7加强采购文件管理3.3.4.7.1确保采购文件相关记录及时准确。3.3.4.7.2对各种文件进行标记、分类，以便查阅。3.3.4.7.3文件应为采购分析提供依据，以便分析产品价格及品质趋势。
3.4物资验收方面
3.4.1明确验收人员相关责任。3.4.2确定验收业务作业流程。3.4.3确定不同物资的检验方法。3.4.4对验收中出现的问题及时记录、及时处理。3.5资金结算方面3.5.1确定资金结算审查审批程序，明确审查审批权限。3.5.2建立完整的合同履约台账，实时掌握合同履约情况。3.5.3提前上报资金计划。3.5.4完善资金结算表单，编制付款明细表，对每一笔付款信息进行登记，确保资金结算清楚，可控。
3.6库存控制方面
3.6.1制定库存控制管理制度和管理流程。3.6.2运用ABC库存管理法进行库存管理。将库存物资按品种和占用资金的多少分为特别重要库存（A类）、一般库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级进行管理和控制。3.6.3根据现有库存量、采购需求等数据确定各类物资经济订购量和订购时间。3.6.4在实际调查、理论分析、数据掌握的基础上编制合理的库存计划，最大限度地降低库存成本。3.6.5根据库存量的变化实时更新库存信息。3.6.6对呆废料进行及时处理。
供应商物流部工作计划篇3
采购物流作为重要成本领域，已经从传统思维中花钱买原料这种单纯的商品买卖，发展成为一种对外部资源管理的职能，一种节约资源、降低成本、提升利润、获取服务、提高核心竞争力的有效手段。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。成本低降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争能力，从而提高整个供应链的最终获利水平。
JL电子股份有限公司是注册在武汉的国家火炬计划重点高新技术企业，在各类电子智能终端的设计、应用和创新方面一直处于业界领先地位,是我国公用通信终端制造企业首家上市公司，工业园占地面积310亩，员工总数近千人。该公司产品性质为订货型生产厂家，产品的需求难以预测，此类厂家其生产管理的重点应该是严格控制库存和到货和重视订单响应速度，通过内部的高效率运作来弥补订单生产的时间问题，通过减少库存量产生的现金流利润来创造成本优势。但是公司实际的生产管理运作是按照备货型生产操作的，不管接不接得到订单，工厂通过储备大量的原材料和成品库存来为客户提供便利。公司的一贯理念是把产品做成半成品备货，届时只需要根据客户的需求进行些微更改即可销售。因此，公司一直有占资产很大比例的库存。
06年，公司进行组织结构调整，把原来的生产制造中心拆分为品管部、生产部、采购部、计划部四个一级部门，由总经理直接管理。
采购部中同一物料分别为采购和供应一起负责，其中采购组负责选择供应商的选择和制定价格；供应组负责交期落实、跟催到货、配合品管部协调物料品质、付款申请等一系列的问题；计划部分为计划组和仓管组，其中计划组负责向ERP系统中输入销售预测、确认采购申请、安排生产计划等内容，仓管组负责到货后的物料和产品管理。这种结构有效的避免了单一部门（或个人）权力过于集中的问题，但仍存在一些弊端：
①原本是一个生产制造中心系统下互相协作的四个部门提升为一级部门之后，不可避免的演变成了互相制约的局面，出现问题时四个部门不仅不能协调处理反而还互相推诿。
②由于物料采购是销售部提交预测、计划部负责下采购申请、采购部负责到货、计划部负责产品存放，因此究竟哪个部门应该管控库存量？由于职责不明确，2008年该公司达到2个亿的库存，库存占用现金流超过70%，但甚至都没有办法落实到任何一个部门去承担责任。
③把货品到货计划的下达与物料的到达分为两个部门管控，当由于瓶颈物料无法到达而产生问题时，很难分清原因究竟是计划部（计划下晚了）还是供应部（跟催不及时、供应商选择不当），无法明确物料到货的绩效考核指标。
④供应资源部与市场销售中心没有接口，所有信息来源于计划物料部，导致所得到的销售信息严重滞后，无法实时与供应商互动，导致的结果是，即便销售订单已取消，供应资源部仍按照采购订单跟催物料到货。
采购物流管理是企业经营管理的源头，是至关重要的一环。该公司现行的采购物流管理流程和方式已经严重阻碍了企业的发展，不仅造成了巨大的库存，而且响应速度慢，无法适应激烈的市场竞争，需要用供应链管理的思想对组织结构、业务流程等进行优化，以便建立起符合现代供应链管理要求的采购物流管理模式。优化后的组织结构需把供应资源部和计划物料部整合成物流部，下属分为计划采购处和物料供应处。
如图2：
其职能如下：
①物流部：部长一名，负责协调计划采购处与物料供应处的配合、纠纷处理及监管，承担库存、到货时间、到货品质等所有物料部分绩效的制定及指标考核，以确保在销售可以接受的时间内生产成品并正常发货；
②计划采购处：资源开发组与技术研发中心接口，负责前期物料开发，每个物料前期考核后确认3个合格供应商（或厂家）备选；物料计划组与市场销售中心接口，根据销售预测来安排采购计划，实时跟踪市场情况制定物料备货及取消采购的计划；物料采购组确定选择采购的具体供应商、确定采购价格、下订单。
③物料供应处：供应组落实和制定到货计划，根据销售订单安排生产计划，根据生产计划来安排到货，控制到货量，作为与品管部门的接口，协调处理供应商品质问题； 仓管组负责管理物料及产品的录入和领出，产成品发货。
优化后的组织结构部门职能明确，来料产生的所有问题能在物流部快速响应，便于协商解决；能制定清晰的绩效考核指标，着眼在是否达到采购目标、成本是否可控、质量是否达标、指标是否量化、企业对采购物流系统是否满意等方面，将推动企业持续改进发展；与相关外部部门有明确接口，能根据销售和市场情况自己控制采购计划的制定和取消，能真正控制产品的到库情况，完全控制库存；计划采购处负责确保物料供应处对供应商的管理，使供应商做到能按照供应组的要求1周内随时到货，改进原来制定每月或一定周期内的采购计划，把年度经营计划或者中长期发展规划告知零部件供应商，双方签订年度协议或者框架合作协议，具体的库存管理（如：捕获、送货、库存水平等）由生产计划安排后再决定。公司只需要求零部件供应商在安全库存条件下保证即时供应到位，并且质量稳定。这种订货方式给了供应商一定的灵活性和信任度，厂家和公司都降低了库存。
结 论
供应商物流部工作计划篇4
在2012年以前，贵阳供电局的物资部门为物资供应中心，是科级车间,按工作分工分为3个班组，计划采购班、保管班、综合班。计划采购班负责全局所有各类所需物资的采购工作，包括签订合同、催运催交、支付货款、供应商管理、工程结算及所有环节中的协调工作;保管班负责物资保管、物资出入库管理和人库检验等工作;综合班负责生产外的其他工作管理。这样的工作分工在长期的工作实践中，越来越体现出其不足的一面，工作重心过于集中、工作权重过于偏移、个别班组工作任务过重、其他班组重视不够等等问题不断涌现。
1.2 目前责阳供电局物流服务中心组织机构
2012年贵阳供电局将原来的物资供应中心更名为物流服务中心，升级为处级部门，成立了四个科室：计划采购科、履约品控科、物流配送科、综合科，并将整个物资管理工作划分到了4个科室，每个科室都有负责相关的物资管理工作，不再是一个科室全权负责到底，新的分工带来了新的面貌D.
1.3 贵阳供电局物流服务中心职责
地市级供电局的物资部门,是本单位物资管理的归口职能部门和物流服务部门，其中计划采购科的职能是：
(1) 对一、二级物资,负责配合实施物资集中采购工作计划；负责本单位物资需求预测计划的管理、上报以及需求计划的汇总、组织审查和上报工作;负责审核县区级供电企业报送的物资需求计划和资金计划,汇总并上报;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库需求计划的调拨工作;负责制定本单位物资采购资金计划，并上报;负责统计、分析物资采购供应信息;负责签订合同及完成审定流程后交与履约品控科。
(2) 非一、二级物资，单项物资金额在5万元及以上的负责物资合同和履约管理，货款支付;负责实施本单位和所属县区级供电企业物资利库的调拨工作;负责物资品质控制和监造管理以及配合公司有关抽检、监造工作。单项物资金额在5万元以下的负责参照省公司零星采购管理办法执行。
1.4 省公司对贵阳供电局需求计划管理的要求
贵阳供电局物流服务中心计划采购科的需求计划管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 遵循“加强预测、提前介人、分级管理、准确需求”的原则。
(2) 物资分为项目物资(包括基建工程、大修技改工程）与非项目物资（包括备品备件、应急物资、低值易耗品、工器具、应急物资等)两大类。
(3) 项目物资:采取及时管理办法（JIT)，按照把握项目进度流程管理,以零库存、实现供应链战略综合效益最大为目的，订货要求准确需求和准确采购’采取供应商直送为主，干线运输的配送策略。
(4) 非项目物资:采取材料需求计划(MRP)，按照净需求计算流程管理,要求保持一定库存，定额配置、动态补充，追求效率优先原则，采取自取、物资部门或第三方物流配送，配置急救包和应急配送等策略。
(5) 物资需求计划管理是指对物资需求计划的预测、编制、审批、执行、检查等全过程的管理，具体执行《贵州电网公司物资计划管理实施细则》。
1.5 省公司对责阳供电局物资采购管理的要求贵阳供电局物流服务中心计划采购科的物资采购管理严格按照省公司管理办法执行。
(1) 各级采购活动,须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚实信用”的原则。
(2) 局物资实行集中统一采购和分级管理，执行贵州电网公司统一的采购策略、采购标准、工作流程、采购平台管理,提高设备质量和采购工作效率，降低采购成本,实现规模效益。南方电网公司一级采购目录及贵州电网公司二级采购目录以外的物资,由贵阳供电局物流服务中心计划采购科负责依据贵阳供电局招标中心下达的中标结果组织采购。
(3) 基于不同的物资需求特性制订不同的采购方案。
2.工作取得的成效及亮点
2.1重组机构、专业分工、强化管理
全新的分工,强调了需求计划管理的重要性，让计划采购科从繁冗的低水平具体事务和日复一日的简单操作中解脱出来，调整工作重心，强化过去忽视了的管理控制，能有更多时间和精力研究物资需求规律和供应市场形势,改变原来对供应商缺乏深人了解及对合同执行过程缺乏有力控制等方面的力不从心，即强化了需求分析、市场研究、供应商关系管理和过程控制等专业化管理职能;二是打破了物资采购的核心权力过分集中于一个科室（岗位），改变了采购工作质量和水平完全依赖于个体觉悟和能力高低的状况。
2.2改变工作重心，加强需求管理
贵阳供电局物流服务中心计划采购科改变工作重心,加强需求管理，努力配合网公司和省公司的集中统一采购工作。通过对需求计划的加强管理，截至2013年低，贵阳供电局需求计划准确率已达到99%，离需求计划准确率100%的目标值不远，但仍有一段距离，需进一步提高需求计划申报准确率。
2.3 构建集中统一的采购管理体制
随着网公司、省公司的集中统一采购体制的不断实施和完善,体现出了集中统一采购的优越性，在实施的过程中，能有效的缩减供应商数量,供应商的保供能力明显增强，为与供应商建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。贵阳供电局在对局自主采购的这类物资也实行了集中统一采购管理体制和分级管理，同样体现出了集中统一采购的优越性，提髙了贵阳供电局对供应商的管理。
3.存在的问题及解决思路
(1) 贵阳供电局物流服务中心计划采购科的全体科员要统一思想,接受先进理念，摈弃传统观念，改变工作重心,努力在《贵阳供电局管理提升活动实施方案》的“工作实施阶段”要求的时间里学习、理解、接受这些先进的管理体制和运行机制，并在不断的实践中推进、优化、创新这些先进的管理体制和运行机制，坚定不移地推进改革，快速使贵阳供电局的采购管理工作由业务操作型向管理控制型转变。
供应商物流部工作计划篇5
二、飞机制造物流管理面临的挑战
飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：
1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。
2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。
3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。
4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。
5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅，特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理，主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善，缺乏客户关系管理数据支撑，降低的供应链的反应速度，不利于降低供应链成本。
6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系，一方面制约了先进管理技术和方法的效果，另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。
三、民用飞机数字化物流管理体系设计
民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系，它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程，整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面，其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等，民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示：
1.生产排程
(1)制定年度计划，年度计划是整个生产经营的前提，按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。
(2)在数字物流管理系统中定义需求，对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求，做出准确的年度预算，并将年度生产计划列入大纲及年度预算。
(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。
2.材料采购
(1)确定采购需求，按照年度生产计划和建设规划，主动进行采购计划安排。
(2)将产品进行分类，设定合格供应商清册，以此作为供应商选择的标准。
(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价，并通过系统进行实时比价，保证了采购的公开、公正。
3.供应商及订单处理
(1)汇总各类订单的信息。
(2)统计费用发生及支付情况。
(3)统计货物交付及质量情况，及时反应逾期的交付情况，以保证所采购产品能够准时准点到达。
(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。
4.存货管理
(1)将各类设备、产品、零件数字化，统计各类库存信息。
(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义，自动比对生产计划，将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员，及时补充缺少零件。
5.配送
(1)不仅仅局限于主制造商，同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。
(2)将配送信息及时的反应到库存系统，提高存货管理的效率。
6.仓储及客户服务
(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理，保证对货物的控制。
(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接，保障货物的安全性，降低仓储安全的使用成本。
四、民用飞机数字化物流管理意义
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件，通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接，加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系，规范供应商的供货习惯等，以达到提高整个物流流转速度，降低时间成本。因此，通过建设民用飞机数字化物流管理体系，可以实现：
1.功能内的协调，即企业内部对作业、流程、信息的管理，以提高作业效率和资源效益。
2.功能间的协调，即指企业内各个部门间的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。
供应商物流部工作计划篇6
二、飞机制造物流管理面临的挑战
飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:
1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。
2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。
3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。
4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。
5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。
6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。
三、民用飞机数字化物流管理体系设计
民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:
1.生产排程
(1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。
(2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。
(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。
2.材料采购
(1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。
(2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。
(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。
3.供应商及订单处理
(1)汇总各类订单的信息。
(2)统计费用发生及支付情况。
(3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。
(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。
4.存货管理
(1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。
(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。
5.配送
(1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。
(2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。
6.仓储及客户服务
(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物 的控制。
(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。
四、民用飞机数字化物流管理意义
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:
1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。
2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。
供应商物流部工作计划篇7
2011年，以微型汽车为主打产品的上汽通用五菱汽车股份有限公司(以下简称SGMW)年产量突破130万辆，并已连续3年产销量过百万，成为国内唯一一家单一品牌产品年产量超百万的车企。
整车厂的入厂物流是制造业内公认最为复杂的，年产量过百万则面临更大的挑战。随着产能的不断扩张，SGMW具有五菱特色的入厂物流模式已渐显弊端，入厂物流过程的不可控也对其今后的持续发展起到了一定的制约作用。SGMW迫切需要从整个供应链的角度出发，重新寻找一种真正低成本、符合发展需要的入厂物流新模式。
SGME入厂物流现状分析
1.SGMW入厂物流模式介绍
从物流主导方来进行定义，汽车行业主要存在供应商主导、主机厂主导及第三方物流主导3种入厂物流模式，其中后两者正逐渐得到大部分主机厂的认可，开始取代第一种模式。
SGMW目前采购的零件超过万种，对接500多家供应商，零部件入厂物流仍然采用供应商主导模式。其零部件供货方式主要有以下几种(见图1)：
(1)外地供应商整车发运或零担运输至柳州第三方物流，由第三方物流根据实际生产需求配送至SGMW。
(2)外地供应商整车发运或零担运输至柳州中转仓库，由供应商根据实际生产需求自行配送至SGMW。
(3)本地供应商根据实际生产需求自行配送至SGMW，或通过第三方物流配送至SGMW。
2.SGMW入厂物流模式的问题分析
随着SGMW产量的不断攀升和乘用车业务的开展，由供应商主导供货的弊端凸显。
(1)入厂物流成本高企，规模效应未得到合理利用。在目前供应商主导的入厂物流模式下，一方面，供应商为了自身的利益，往往在零件成本的构成比例上大做文章。面对SGMW采购部门的降价要求，供应商最终会压低物流成本，导致其选择价格较低、服务质量较差的物流服务供应商，且在物流的其他投入上也会大幅减少。因此，SGMW最终不仅没有真正实现零部件降价的目的，反而增加了零部件因物流原因导致的缺货、质量损失等风险。在此过程中，主机厂与供应商之间的信息不对称，也使双方很难建立一种真正的信任机制，难以建立比较和谐的合作关系。
另一方面，不同供应商之间不可能存在物流协作关系，这也在很大程度上增加了SGMW供应链的综合成本。特别是有些生产小零件的供应商在供应链中要么是库存高，要么是运输成本高，两者难以兼顾。实际上，同一地理区域的供应商完全可以通过合理组织来降低车辆的宅载率，从而提高运输效率、降低运输成本。
此外，供应商虽然是根据SGMW的需求拉动送货，但实际上还是属于推动式的供货模式，往往根据自身的生产、库存、运输效率等方面综合考虑配送量，并不完全按照SGMW的需求进行供货。
(2)供应商在途信息不透明，成为影响SGMW生产的重要因素之一。随着公司业务的快速发展，SGMW厂内的仓储场地已捉襟见肘，一些零部件的存储量甚至不够生产线4个小时的用量。在这种情况下，在途库存就显得格外重要了。但目前SGMW却没有一个很好的方式去管理和监控供应商的在途库存，导致仓库频繁预警，甚至造成因缺件而停线，给生产带来了较大的损失。
(3)供应商到货时间窗口难控制。SGMW虽然定有严格的到货时间窗口，但现实中，许多供应商无法按照时间窗口到货，供货不均衡造成SGMW库存波动大，影响了其物流运作。
(4)供应商供货安全风险高。SGMW的各供应商在第三方物流管理技术、服务水平方面参差不齐，存在恶性竞争，导致车况差、驾驶员素质差、人员流动性高、运输安全性低等风险，给SGMW带来了安全隐患。
(5)空箱丢失率高。据业内不完全统计，由供应商主导的供货模式的空箱丢失率远高于其他两种供货模式。
(6)入厂物流过程不可控。随着公司首款乘用车宝骏630的顺利投产，SGMW对包装、运输、物流过程零件质量防护等提出了更高的要求，不仅要关注最后的物流结果――供货及时、准确，还需要把业务触角前移，对零部件从供应商出厂到车间上线的全过程进行管控；不仅需要关注零部件的库存状态，也要关注零部件在包装、装卸、运输等物流作业过程中的质量保护，以降低成本，提高效率，实现供应链的持续优化，提升公司乘用车产品的市场竞争力。
SGMW入厂物流的改进建议
采用循环取货方式(Milk-Run)可以从许多方面有效解决SGMW入厂物流环节出现的弊端。
1.Milk-Run介绍
Milk-Run模式的具体操作流程是，主机厂或物流公司根据主机厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货，再集中配送至主机厂。Milk-Run模式是一个经过优化的物流系统网络，通过有效的运输线路规划和物流体系设计，可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能降低供应商运输成本，提高物料供给的及时性和准确性，降低零部件供应商和主机厂的库存量，从而降低供应链的总体成本。
目前，Milk-Run物流模式在国外已经运作成熟，国内汽车制造业也逐渐开始采用，如上海通用汽车从2003年3月起全面推行循环取货方式，使零部件运输成本每年节约300万元，下降了30％以上。广州本田、奇瑞和一汽大众等近几年也在积极尝试和推进实施Milk-Run物流模式。
2.Milk-Run的优点
Milk-Run是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式，把原先的供应商主导送货(推动方式)转变为制造企业或者第三方物流取货(拉动方式)。Milk-Run具有如下特点：
(1)通过柔性化的取料路线设计，对包装以及车辆进行标准化限定，使取货、到货窗口时间规划更合理，同时减少了零部件库存。
(2)Milk-Run能够明显降低运输成本，有利于运输效率及单车容积率的提高。当两家以上的供应商自送的运输线路与Milk-Run循环线路在同一条线上时，通过Milk-Run，其总的运输里程减少了，供应商的运输成本降低明显。随着Milk-Run模式的深入推广，循环路线上会有越来越多的供应商，运输成本还会进一步降低。
(3)通过小批量多频次以及定时定量的运送，能够及时发现及锁定缺陷零部件，有利于问题的追溯及快速解决。
(4)在Milk-Run推进过程中，
主机厂通过主导或参与分析零部件物流数据、运输路线、流程和系统设计、整体运行，使入厂物流环节受控，这对零部件入厂物流供应链风险的控制、预警和补救都大有益处。
(5)Milk-Run由主机厂或主机厂委托专业的第三方物流企业进行运作，保证了安全供货，使得主机厂可以专注于核心业务。
(6)实现零部件物流成本的剥离，有利于降低采购成本。
Milk-Run的实施条件及物流规划
1.Milk-Run的实施条件
主机厂对零部件需求量的变动会产生牛鞭效应，即需求放大，从而影响到供应商根据生产计划需要及时备货，准备库存及生产。为避免此现象的发生，主机厂应根据市场需求和工厂实际生产能力制定出相对准确的生产计划，并将其转化为月／周／日的物料需求计划，然后按计划向各供应商发出供货信息，此信息应尽量确保准确。主机厂与零部件供应商的信息有效集成以及整个供应链的库存与生产计划系统的集成是Milk-Run实施的关键。
Milk-Run的运作需要一个车身顺序信息采集点来输出取货的物料信息，可以根据主机厂的生产计划波动率、直行率等来选取此信息采集点。当生产计划波动小、直行率高时，可以采用总装上线点作为信息采集点；生产计划波动大、直行率较低的，可以根据供应商的物流周期、涂装下线和总装上线点之间的车身储备量来确定信息采集点，可以选取涂装上线点或总装上线点作为信息采集点。如将涂装上线点作为信息采集点，则需要涂装严格执行车身先进先出策略，一旦出现异常情况，需要在较短时间内解决并尽快出车至总装，以免造成对后续生产的影响。
根据业内的成功运作经验，100千米距离内的Milk-Run要求主机厂给Milk-Run最少6个小时的物流提前期，也就是说订单要至少提前6个小时交给供应商和Milk-Run运作部门，才能确保物料及时到货。以SGMW实际情况来看，因为涂装下线之后的车身储备量不足，要想成功运行Milk-Run，必须选取涂装内某一点作为信息采集点(只要满足时间要求，可以不选涂装上线点，比如面漆或精修等区域也可考虑)。
Milk-Run能否实施与供应商和主机厂之间的距离有很大的关系，这个距离可以间接地通过物流提前期(从供应商接到需求订单到零部件运送到装配工位的总时间，业内称为LeadTime，缩写为L／T)来判断。本文仅以涂装上线点作为信息采集点为例阐述Milk-Run物流提前期计算方法：
L／T=T0+T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7 (1)
T=n1T1++(n2+a)・r2 (2)
其中，T0为接收车序信息、打印物料需求单时间；T1为备货(物料确认和准备)时间；T2为各供应商装车总时间；T3为沿Milk-Run路线运输总时间；T4为零部件卸货、验收和入库时间；T5为SGMW厂内存储缓冲时间；T6为零部件分装时间(如零部件为分装件需考虑)；T7为厂内零部件配送上线时间；n1为涂装工位数，n2为总装该零部件所在工位数，如在第1个工位则n2为l，依次排序。分装线的工位数，依据分装后总成进入主线的工位数进行倒推计算；a为涂装下线点和总装上线点之间所有的车身储备数；r1为涂装生产节拍，r2为总装生产节拍。如供应商某零部件L／T≤T时，则认为理论上满足Milk-Run实施条件。
2.Milk-Run的物流规划
Milk-Run的方案设计与物流规划是保证运作成功的关键。汽车零部件Milk-Run系统除了解决装载率最高的问题，还要解决路径最短问题(即成本最低的问题)。对于汽车制造企业来说，其物流路径规划问题属于总供货量等于总需求量的平衡运输问题，整个运输系统有n个源点(多家供应商)和m个汇点(多个卸货点)，建立汽车零部件Milk-Run系统规划模型，需解决满足车辆满载率最高条件下运输费用最小的问题，借助运筹学中的数学方法建模，可以运用运筹学软件来进行计算求解。
以SGMW为例，可以考虑先选取柳东新区与阳和开发区两处供应商较为集中的区域作为Milk-Run的试运行区域，选定部分供应商及零件进行试运行。Milk-Run运作模式如图2。
SGHW实施Milk-Run的困难及对策建议
1.SGMW实施Milk-Run存在的困难
(1)柳州部分路段交通状况较差。如果出现长时间堵车将影响Milk-Run运输时间，而Milk-Run对取货、到货的时间要求严格，如果运输受影响，将很难保证公司的连续生产。
(2)生产计划准确率不高。如果生产计划变动频繁，将导致各种物料的需求时间、数量和种类常常无规律发生变动，最终导致供应商难以保证按照SGMW的实际生产需求供货。
(3)供应商积极性不高。主要有两方面原因导致：一是运行Milk-Run后，SGMW内部的库存将会降到最低，这样势必会造成供应商处库存水平上升，会增加供应商负担；二是供应商自有车队的问题，柳州本地供应商大多有自己的运输车队，而实施Milk-Run模式后对于运输路线和车辆的要求较高，因此业内普遍的做法是外包给第三方或与第三方合作建立合资公司共同运作，那么供应商处原有车辆和人员的处理问题会对其实施Milk-Run带来一定的阻力。
(4)缺乏信息系统支持。精益生产下的Milk-Run要求SGMW按照计划制定相对准确的日／周／月需求计划，并且在生产有问题或变动时及时通知供应商，使供应商能做出最迅速的响应。而SGMW目前缺乏一个有效的信息交互平台，无法及时和供应商分享信息资源，这也会给Milk-Run的成功实施增加一定的难度。
(5)零部件质量问题的影响。主要存在于两个方面：一是供应商提供给SGMW的零部件的合格率能否做到无不合格品；二是SGMW应该在生产过程中尽量做到零浪费。一旦发生质量问题，就会导致SGMW生产的停滞和延迟交货。在实际操作中，零部件质量问题的责任就常常出现纠纷，如果有第三方物流参与，问题就更加复杂了。
(6)柳州本地无合适的第三方物流提供Milk-Run运输服务。柳州本地第三方物流服务商普遍规模较小，成长性较差。不论是从硬件设施还是运作及管理能力方面均达不到要求，会给SGMW实施Milk-Run带来一定的障碍。
2.SGMW实施Milk-Run的对策建议
供应商物流部工作计划篇8
[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180
近年来，国际工程项目EPC（设计、采购、施工一体化）总承包模式已趋于成熟。EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程项目过程中的主导作用，对设计在整个工程项目过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目整体方案的不断优化；有效克服设计、采办和生产相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采办和生产各阶段工作的合理衔接，有效地实现项目的进度、成本和质量控制；项目质量责任主体明确，有利于追究项目质量责任和确定质量责任的承担人。[1]一般而言EPC工程总承包模式项下的合同标的物的规模较大且以工程竣工交付作履约标志。包括在工程分包领域，EPC总承包模式亦有一定程度的应用。但EPC总承包模式在物资采办管理环节缺乏应用，部分物资按照EPC模式管理的理念暂未提出，未引起企业的足够重视。
1“EPC类物资”的概念及特性
工程承包商和分包商在合同执行阶段，会面临部分EPC类物资的采办需要，尤其是在大型的、技术复杂的项目中体现得更加明确。此类物资与EPC工程总承包属性存在诸多共性特点，在此针对“EPC类物资”进行定义，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。为便于理解EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同特点和差异，现将其各自管理特性整理见下表。
EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备管理特性对比表类别1标的物1交付状态1计划1设计1生产1物流1承包商/供货商管理特点EPC工程总承包1工程1整体1承包商1承包商1承包商1业主1规模较大，专业承包商承揽EPC类物资1材料1整体/散装1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理水平参差不齐一般设备1设备1整体1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理标准化和成熟
EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同点主要体现在计划、设计、生产均由中标承包商或供货商完成。EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的差异主要体现在各自的标的物属性不同、交付状态不同和承包商/供货商的管理特点不同，一般而言设备供货商的管理更加标准化和成熟。
现阶段承包商针对EPC类物资的管理通常按照普通物资予以管理，未予以区别对待，采办管理团队面临专业性和针对性不足的难题，更多依靠的是供货商自身的管理水平和信誉。采办风险管控的意识较为缺乏，不匹配EPC类物资的采办管理需求，尤其在大型的技术复杂项目中更加显著，如果供货商面临设计、产能、管理等瓶颈和信誉较差，将会可能使得EPC类物资采办管理工作处于失控状态，对项目采办风险管理极为不利。
本文将就EPC类物资的划分和如何采办管理进行阐述。
2针对EPC类物资的采办管理理念
21EPC类物资的范围划分
根据前文所述的“EPC类物资”概念，满足下述特点的物资划分为EPC类物资：一是采办标的物：物资；二是供货商职责：需完成设计、原材料采办和生产制作等。
22EPC类物资的采办管理原则
推荐按照EPC类物资采办规模、供货商的管理能力和信誉进行分类采办管理，具体如下：一是规模较小、供货商的履约能力和信誉较好的EPC类物资：按照常规物资进行采办管理；二是规模较大、资源选择受限、设计进度滞后、供货商的履约能力或信誉较差等EPC类物资：单独管理。本文重点讨论此类EPC类物资的采办管理，主要从组织架构、采办实施策略和合同执行角度方面进行阐述。
23EPC类物资的采办管理组织架构
根据前文所述的EPC类物资的特点，以及其与EPC类工程总承包和一般设备的区别，其管理难度比EPC工程总承包小而比一般设备要大，故建议在项目组内部成立分项目组进行管理。
分项目组由采办部门主管领导牵头成立，包含项目组内采办、设计、生产、质量、物流和计划部门的主要负责人员，采取项目式管理措施。
24EPC类物资的采办管理实施策略
EPC类物资的供货商履约难度较大，采办实施策略制定方面推荐注重如下因素：一是做好供货商资格预审，供货商的财务及管理能力应与EPC类物资需求相匹配。二是合理设定技术招标文件条款。技术部门应充分分析EPC类物资的设计难点，以及和供货商之间的设计工作界面和职责划分。质量部门应明确质量管理程序和节点。尤其需要注意潜在的供货商进度滞后原因导向设计输入和质量管控节点的风险。三是合理设定商务招标文件条款。注重供货商原材料采办、设计、生产和物流进度通报和提供支持文件的要求，例如：原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。对于大宗的进口物资，在发货批次多，供货商物流组织能力较差的情况下，还应考虑自行组织国际物流提货方面的预案。四是合理设定定标策略。注重供货商履约能力和供货业绩。对于大型项目，尤其关注供货商的设计团队和物流团队组成，以及产能情况。设计、生产和物流三个方面均很有可能成为瓶颈。
25EPC类物资的采办合同执行
在中标供货商确定之后的合同执行阶段，分项目组应自合同签订后直至全部物资交付完毕发挥专项管理作用，主要体现在：一是针对整个项目的计划编制和审核。重点关注计划编制的合理性，是否与设计输入计划、原材料采办周期、设计能力、生产能力和物流能力相匹配。二是严格执行已批准的项目实施计划，做好主要管控节点的跟踪记录工作，包括：设计输入、原材料订货及到货、设计工作起止、生产工作起止、物流订舱等关键节点。三是全过程的风险识别管控，做好潜在的风险识别和应对预案。重点考虑结合实际生产进度，合理设定优先生产供货顺序；考虑运输更为快捷的火车、空运的可行性，伴随着中国“一带一路”国家战略的推进，部分进口物资可重点考虑火车运输，其比海运周期大幅缩减，同时费用比空运有显著优势。四是分阶段安排人员赴供货商处实地工作，解决设计澄清效率、质量管控节点和实际项目进度管控的需求。
3EPC类物资采办典型案例展示
为便于体现上述新型采办管理理念的操作性，现选取两例在某境外的超大型LNG项目成功运用的EPC类物资采办管理典型案例进行阐述。
31某境外的超大型极地LNG项目舾装板采办
311舾装板的物资采办特点
一是供货商可选择资源受限，业主仅批准少量境外供货商，供货商履约能力和配合度较差；二是用于模块防火、绝缘和降噪，重要工程物资，由三十余种材料组成，散装供货，建造场地组装；三是需求体量大，技术要求高；四是需求相对集中。
312主要针对性的采办管理策略
一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，设计能力也遇到瓶颈。通过多轮次分析和协商，督促供货商重新启用一条新的生产线大幅提升产能，原材料采办先于设计工作合理分批供货。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产发货优先顺序，急需的先行生产和发货。四是物资组成的材料项数多，且为散装到货，要求供货商优先安排不需要二次加工的岩棉、紧固件等的发货。重点关注需要供货商二次加工的型材等构件的原材料采办计划、到货计划、损耗情况和在库情况，供货商提前加大原材料采办数量。五是结合中国“一带一路”战略推进，中国至欧洲近年来开通了数条铁路线路，应急情况下选用火车运输，相比海运大幅缩短交货期的基础上，运输的费用仍比空运低廉很多。由此大幅降低空运需求，显著降低供货商的执行难度和双方的费用支出。部分应急材料，采办方安排物流提货。六是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴境外供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。七是供货商履约能力和配合度较差，且散装到货后紧固件等辅料的损耗较大且具有不确定性，设计、生产和采办多轮次分析后，针对辅料进行一定数量预采办，规避供货延迟和损耗导致的数量不足的风险。
313采办管理成效
在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然材料组成复杂且供货商面临的设计、生产和物流的瓶颈，最终成功实现主要组成材料按照施工进度到货，预采办的辅料等全部控制供货延迟和损耗不确定而导致的数量不足风险，未制约项目生产。
32某境外的超大型极地LNG项目通风管道采办
321通风管道的物资采办特点
一是通过积极推荐，业主批准了几家国内具备较强竞争力的供货商。二是用于匹配核心设备，重要工程物资，由二十余种材料加工而成，整装交付。业主限制原材料品牌，部分主要原材料需要进口，交货期长达6～8个月。三是业主设计进度严重滞后，设计图纸输入不及时。四是需求体量大，技术要求高。五是需求相对集中。
322主要针对性的采办管理策略
一是项目主管采办副总经理牵头组建了分项目组专题管理，项目采办、设计、生产、质量和计划直接参与，其中采办、设计和生产重点参与管理。二是全过程管理，跟踪供货商原材料采办、设计、生产和物流进度，并要求供货商提供原材料的采办订单（不含商业机密）、图片等。三是原材料采办先于设计工作合理分批供货。尤其进口原材料，联合供货商多轮次分析，优先于业主设计输入完成原材料的采办工作，确保后续设计完成即可启动生产，大幅压缩整体周期。四是需求体量大、技术要求高和需求相对集中，导致供货商产能不足，分标段授标不同的供货商，化解单个供货商产能不足的问题。联合设计、生产和计划部门多轮次分析项目进展需求，按照各模块的实际施工进度，调整供货商生产优先顺序，急需的先行生产和发货。五是从项目初始多批次安排设计、采办和质量人员赴供货商现场办公，快速技术澄清和管理实际进度和质量。鉴于质量要求较高，且国内供货商缺乏此类高要求通风管道的供货经验，安排质量人员长期在供货商现场办公。
323采办管理成效
在结合该EPC类物资的采办特点的前提下，采取了上述采办管理措施，虽然业主设计进度严重滞后，部分原材料需要进口，最终成功实现通风管道按施工进度需要交付，未制约项目生产。
4结论
因供货商承担着EPC类物资的设计、采办、生产和物流等职责，常规的物资采办管理理念和措施不完全满足此类物资的采办管理需要。尤其当EPC类物资具有体量大、技术要求高、资源受限、组成复杂、设计进度滞后和供货商具有设计、生产、产能和物流瓶颈等特点的情况下，常规的物资采办管理理念和措施将不足以管控EPC类物资的采办风险，本文所述的新型物资采办管理理念可以很好地匹配EPC类物资的采办管理工作，有效管控采办风险，实现采办价值。
供应商物流部工作计划篇9
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0091-01
1 电力企业物资集约化管理的现状
物资集约化管理，就是电力企业的物资管理在计划、采购、仓储、配送，保管等环节实施高度集中的有效管理。自2009年国网深入推广物资集约化管理，现在基本已经完成了体系建设和流程优化再造，但仍然存在物资需求计划无法达到全面准确，设计部门与项目部门配合不够默契，人员参差不齐，产品质量监督工作不到位等种种问题。
2 电力企业物资集约化管理的改善对策
2.1 精益化的物资计划管理
物资计划囊括了物资需求的编制，执行，分析，考评，反馈等。结合各部门的物资需求统筹规划，引领采购，供应有序地保障企业的正常活动开展。计划管理应统筹安排，对内优化企业资源配置，对外促进统一开放，同时注意降低物流成本持续改进。
2.1.1 物资需求计划。根据年度综合计划，物料需求清单，物资的库存量，需求量及需求时间等来确定。业务部门应提前向物资部门提供所需物资的计划，包括金具类，低压线缆等，需求计划和储备计划确定后方可确定采购计划。
2.1.2 物资储备计划。依据物资需求计划，储备定额，储备方式等保证企业生产，建设，维修等急需物资的连续供应。国网采用SAP，ECP等系统管控计划管理的完成情况。SAP系统内拓展功能实现通用物料自动对比， ECP系统能监控物资采购计划是否在允许的时间内履约收货，并将采购计划完成（率）情况及时通报专业管理部门。物资部门可以根据指标执行情况对项目的进度实施监控，便下期合理调整数量及交货时间。
2.1.3 物资采购计划。主要包括批次招标采购，协议库存采购，零星物资超市化采购，零星工程与服务框架协议采购等。建立采购与需求双向互动的计划管理模式，将工程项目管理与物资供应链系统进行融合。
2.1.4 物资供应计划。在到货前，根据工程进度，现场实际需求，合理运输周期及合同约定交货期统筹物资资源，统一物资供货安排，与供应方协商确定供应时间，形成生效的供应计划。
2.2 澜鞯奈镒什晒汗芾
物资采购管理应公平，公正，公开，秉承“质量优先，价格合理，诚信共赢”的原则，采用最经济的模式提高企业效益。
2.2.1 批次采购模式。主要适用于资本性支出的主要设备材料，服务。如电网工程的设计，施工，监理，以及工程所需的主要设备，材料等。科学合理的标包划分是保障采购质量和效率的关键因素，太大造成中标人不能按期履约，太小则导致缺乏竞争吸引，影响采购效率，应按照电压等级，合同估算金额等要素合理划分。
2.2.2 协议库存模式。主要适用于在未来一定时间内能够准确地预测需求数量并且能够应用统一的物料编码及技术规范的物资，如中低压工程标准化程度较高的设备材料等。对于金属等原材料价格波动较大的材料会产生价格风险，需采用价格联动机制。
2.2.3 超市化采购模式。对价值量较小，种类繁多，需求零散的物资有较强的适用性。如办公用品，办公家具等。
2.3 完善的物资供应保障系统管理
应国网“三集五大”体系的影响，全公司上下都在转换体制，适应公司“两个转变”，创建“两个一流”。各级供电公司针对运维检修，应急物资等响应速度要求高的物资，发挥仓储配送服务支撑作用，实施“定额储备，按需领用”，开展仓库物资盘活利用，建立平衡利库机制，实现仓库“零积压”，仓储标准化管理初具成效。
2.3.1 物资调配管理。公司成立了物资调配中心，加强“纵向和横向，对内和对外”的协同运作，利用窗口服务机制，履约协调机制，监控预警机制及资源调配机制做好应急物资的调配和供应。
2.3.2 仓储配送管理。统筹规划仓库网络布置，建立仓库储备系统。按仓库标准化建设要求，实现公司“一本账”管理。严格出入库操作流程，确保“账，卡，物”一致性。
2.3.3 应急物资管理。仓库建立应急物资储备体系，因地适宜建立应急仓库，合理储备应急救灾，应急装备和应急电力抢修设备与材料，建立实物储备，协议储备，动态周转相结合的物资储备体系。
2.3.4 废旧物资管理。按照国网公司“统一管理，统一处置”的原则，由省公司统一竞价，所属单位开展电子商务平台的网上竞价处置工作，对有意向回收的供应商资质能力进行核实，建立废旧物资回收信息库。不按合同执行的供应商依据合同条款扣除保证金，暂停竞价，取消资格等方式处理。
2.4 严格把关的供应商管理
国网公司在电子商务平台开发了物资质量管理模块，统一规范物资质量标准化和常态化管理流程，实时监控。通过平台数据共享，敦促各单位提升物资质量管理水平。另外，天长公司在质量管理方面还制定了定期抽检计划，如年度抽检，按批次抽检级专项抽检，抽检人员由物资专业人员，监察人员，职工代表等组成的抽检小组，定点定期抽检，对发现质量问题的产品，及时联系供应商，并要求其整改，绝不手软。
2.4.1 供应商产品质量管理。电子商务平台的应用，从供应商的招标采购，合同签订，生产制造，履约及售后服务等阶段为披露供应商各方面的信息提供了信息支撑，对其自身存在的问题及时“一对一”的告知，提高企业自身的质量及服务水平。
2.4.2 供应商资质能力核实和评价。国网采取供应商资质能力核实的方法是在公开招标之前完成的，对其财务信息，产品业绩等进行确认和核实，通过MDM进行供应商资质申请。
2.4.3 供应商不良行为处理。国网公司在对供应商供应的物资在其全寿命周期内发生重大的质量问题，以及供应商的参与资质能力核实，招标采购活动，合同履约过程中存在诚信，服务，交货，质量等方面的问题，按照一般不良行为，严重不良行为和特别严重不良行为采取不同程度的处罚措施。通过对供应商进行强有力的管理，如列入黑名单，暂停售标，扣减评标分值，敦促供应商提高产品质量，诚信履约，诚实经营。
结论
本人在天长供电公司物资管理岗位有六年之久，以上是自己对物资管理工作各方面的心得体会，电力企业提高经济效益和管理效率，物资集约化管理成为电力企业共同的战略选择。天长供电公司通过ERP，MDM，ECP三大平台对物资管理的各个环节进行管控，数据共享，各专职分工不同但又息息相关。根据国网及省公司的各项最新考核指标严格把关各个环节，步步管控，已初步形成国网公司提出的物资集约化管理和标准化管理。物资管理工作只有更好没有最好，我们都还在学习，携手各兄弟公司探索一切适合天长供电公司物资管理最有效的途径。
参考文献
[1] 刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度[M].北京：机械工业出版社，2012.
供应商物流部工作计划篇10
JIT：英文Just In Time的缩写，指的是在必要的时间节点将必要数量的零配件送到生产线，并且只将所需要的零配件、所需要的数量，在正好需求的时间送到生产线。这是为适应消费需求变得个性化、多样化而建立的一种生产体系以及为此生产体系服务的物流体系，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。
世界汽车生产企业包括丰田公司在JIT生产方式倡导以前均采取福特式的“总动员生产方式”，即一部分时间人员和设备在流水线生产上等待零配件，另一部分时间等零配件一运到生产线，全体人员立即总动员，紧急生产产品。这种生产方式导致了生产过程中资源的严重浪费，尤以库存短缺和积压为甚，生产线要么处于不开机状态，要么一开机就开始大量生产，不符合资源最优配置的要求。丰田公司的JIT模式在这种背景下就问世了，它采取的生产方式是多品种少批量、短周期，从而大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
在电网公司的物流中，JIT模式管理的实质是电力项目物资进度管理，其指导思想是以电力工程项目管理为基础，对工程施工进度、设备生产制造进度、物资供应配送进度实行动态跟踪，最终目的是电力项目物资准时供应，从而实现与电力项目建设进度无缝衔接。
为达到准时供应的目的，需要相关各方统一思路、明确职责、目标一致、沟通顺畅，在电力项目物资供应的各个节点都应准时准点、无缝衔接。南方电网的JIT管理工作思路是：充分利用现有资源、数据，协调三方关系，即项目管理部门、物资管理部门、物资供应商，共同关注4大环节、10个工作流程节点，通过层层衔接，实现电力项目物资供应的JIT目标。
4大环节及相应的10个工作节点：
在物资需求计划环节，项目初设批复阶段，根据项目批复情况，项目管理部门会同物资部门编制年度工程里程碑进度计划表。项目管理部门依据计划表，设备材料清册，选择相应采购批次，通过系统填报物资需求计划及技术规范书，准时上车;需求计划有变动时，项目管理部门填报物资需求计划变更申请。
在采购签约环节，电网公司物资管理部门审核下级单位的需求计划，整合一级物资需求计划后上报相关物资采购部门;整合二级物资需求计划，转入本单位招标流程，按职责权限分别组织开展招标工作。完成招标工作后下发中标结果及本单位定标结果，编制并发放《中标通知书》，进而开展合同签约工作。
在生产制造环节，合同签订时，物资部门与项目管理单位书面确认项目交安日期。合同签订后，物资部门与项目管理单位形成定期交安信息确认机制，确保物资供货进度与工程进度一致。当交安时间变动时，项目管理单位应提交交安日期变更手续，由物资部门与供应商协调，及时、合理调整项目物资供货计划和生产制造计划，确保与工程进度一致。根据项目最新交安时间，物资部门与供应商书面确认计划交货时间，供应商依据物资部门最新交货时间倒推生产制造计划时间，据此排产，物资部门及时跟踪供应商生产制造进度，确保生产进度与工程进度匹配。
在到货配送环节，物资部门依据最新交安时间，制定配送计划，安排物资发运时间，并向供应商发送配送计划。供应商确认配送计划，组织安排配送，在指定时间内将物资发运至指定交货地点。项目管理单位牵头组织监理、施工等相关部门对到货物资进行到货验收。并将物资到货实际情况反馈至物资部门，由物资部门及时录入物资到货信息，完成整个JIT供应模式。
通过对JIT模式的分析，引入相应的方式方法，进而消化吸收，形成电网公司独特的JIT供应模式，最终要实现以下目标：
①职责更明确，工作流程清晰明了
通过建立各级JIT供应工作小组、明确各单位的责任，准确划分各单位职责范围，使得各个工作面更清晰、工作接口更明确。
②管控更精确，注重计划落实和动态跟踪
通过制定与工程里程碑计划相匹配的物资供货计划，各部门按计划主动推进各自负责的工作，做到物资需求计划准时上车、物资招标准时发车、合同准时签订、物资准时生产和准时供应，确保计划落实到位;各单位还要加强小概率事件的警示和分析，关注关键节点变动带来的联动情况，并落实动态跟踪;从而使JIT模式管控更为精确。
③沟通更准确，数据信息传递及时高效
通过及时填报数据、定时更新表单、定期汇总及JIT专报，使各单位能在统一、明确的报表上传递并获取有用、准确的物资管控信息，并充分了解变动情况，从而使横向和纵向的沟通工作变得更加准确、有序和顺畅。
供应商物流部工作计划篇11
供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。
1.2公司物资供应管理系统
GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统
（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。
（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。
（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。
（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。
（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。
（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。
2、管理模式优化前存在的主要问题及简析
人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。
2.1物资供应保障管理模式
物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。
2.1.1境内项目部采购管理
境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。
2.1.2境外项目部采购管理
境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。
2.2采购计划和运输计划
2.2.1采购计划信息不全面
境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。
2.2.2运输计划信息不准确
运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。
2.3物资库存及周转方面
2.3.1境内物资仓储管理水平一般
公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。
2.3.2境外需求物资国内周转库效率不高
境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。
2.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：
（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。
（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。
2.4供应商管理不尽科学
目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。
2.5质量管理措施滞后
公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。
2.6物流管理人员配置不足
依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。
3、优化后的机构、业务流程设置及优势
3.1业务部门设置
2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。
3.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合
3.2.1供应链整体优化方面
综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:
（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。
（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。
（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。
3.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与
3.3采购业务保障体系
该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。
3.4运输业务保障体系
该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。
3.5生产经营协调体系
该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。
3.6建立科学的供应商、质量和仓储管理体系
3.6.1供应商和服务商管理
严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。
3.6.2质量管理、管控前移
组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。
3.6.3技术体系管理
对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。
3.6.4物流过程控制管理
完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。
3.6.5扩大可行的虚拟入出库比例
境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆场（一般7-14天免费），在此期间基本可满足境外物资的留样抽检、报关报检等工作并办理虚拟入出库手续。以化工料为例，一年来，减少了仓储站中转卸货、装货及运输计划提报等环节，整个发运周期缩短了10-15天。库存基本为零，即把库存向前移到了供应商的仓库，向后移到了货代堆场和项目部仓库。优化后的化工品保障流程示意图
3.7利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台
3.7.1完善物资编码管理
公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。
3.7.2强化信息系统管理
信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：
（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。
（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。
（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。
3.8国际化物流供应体系的建立
公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。
3.9发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台
国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。
供应商物流部工作计划篇12
1.1目前采购存在的一些主要问题
（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。
1.2采购管理信息化
（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。
2采购管理信息化的应用
结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。
2.1基于设备清单的项目采购计划
在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。
2.2大数据概念贯穿采购业务全过程
在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。
2.3办公移动化
通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。
2.4物流管理智能化
在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。
