供应商合同管理篇1

不确定运输类型或时间、资源或劳动时间不确定的合同执行时，通常会遵循相同的模式。对于不确定运输类型的合同，客户会根据合同中描述的执行方式来开始一项标准的工作订单形式，会直接根据合同规定来确定商品的单位价格，用单位价格乘以期望获得的商品数量便得到了商品的总价值。这种工作订单通常会由采购方签署，并且发送给供货商、顾客，以及金融机构。

工作完成、工作检查验收、货品计价，以及货款的支付都遵循通常的流程。一个典型的订货及支付过程如图1所示。时间、原料、劳动时间合同的过程，除了关于客户的有效准备声明通常由内部评估决定外，也遵循如图l所示的相同过程。

对费用退还合同中的工作控制过程比其他任何类型合同中的控制都要复杂得多，在时间要延续几年的大型费用退还合同中，通常都会采用过程控制。

许多费用退还合同中需要对以下要素进行建立和维护：每年工作计划的处理过程、工作许可证明、辅助成本及过程控制的进程信息( Notices to Proceed，NTP)。

采购方根据获得的准备基金，通知供应商准备好预期的货物(按照随后的以及最近财政年度的财政预算)，根据目前的运作规划及有关的信息来确定，这一过程可以为供应商制定年度的工作计划( Annual Work Plan，AWP)做出指导。

年度工作计划是整个工作过程的核心部分，因为它规定了整个财政年度的工作内容以及任务完成的标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡的作用，在做年度计划时，供应商将核实其资源计划，并且对将要执行的任务安排时间进度。

年度工作计划的组成要素通常包括整个财政年度的目标和计划、时间安排、人员安排、成本评估。年度工作计划会在每个财政年度的年中被更新。

工作权限通常包含多种义务，它们分别是工作任务的具体分工、工作授权期间相关信息的收集、原始成本数据的评估、工作授权滞后于AWP和NTP相关的各种数据的等。

在合同执行过程中的特定时间或阶段，任务的完成情况要在NTP文件中有所记录，并且要在供应商继续下一步工作之前向供应商说明，NTP文件通常包括对工作的说明、任务完成过程中的关键性时间阶段，以及分配给任务的所有资金状况。

在接受NTP时，供应商将开始工作，同时开始计算与任务相关的成本费用并安排对任务汇报的时间。

2、遵守合同：按合同要求进行采购是采购方最基本的义务，然而真正对每日工作的监控和管理活动可以由其他的部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂的合同、专业的采购或者技术含量很高的合同，通常会需要企业内部其他部门或第三方管理部门来协助试用产品或服务，从而确保供应商所提供的产品或服务是符合合同规定的。在这种情况下，每个企业将会对合同中有关技术方面的问题更加关注，但是它们也可能需要接受合理的培训并且购买相关的合同。每个企业必须在以下几个方面给出基本的说明：

阅读合同如果管理人员要了解整个工作的状况，那么这一点是必须的;

创造互惠的基础，与供应商建立长期合作伙伴关系;

了解合同的基本要求;

明确可能出现的潜在问题;

在通知合同管理者之前，它们可以采取的行动;

明确哪些事情是不能做的;

明确责任和职权范围。

对于一个执行状况良好的合同来说，最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解合同本身，而且还应该了解组织的运行政策以及过程，将这些信息提供给管理部门是采购部门的基本义务，并建立良好的双方沟通关系，这样有助于组织或者采购部门对合同变化的管理进行控制。在合同执行过程中，经常会出现类似供应商不能按要求履行合同或者采购方的需求行为发生变动等情况。

对是否按合同执行进行监控时，如果运输状况及合同的执行状况良好，将会包括几种做决定的技术和过程。对合同进行监控时为了确定合同的执行状况是否根据合同的要求进行，并且当执行过程出现问题时需要被提示。采购方实施合同监控是为了对以下几个方面的内容进行了解：

是否能按照预期的规定执行?

成本费用是否在预计范围之内?

资源的使用是否与最初的预计水平相当?

供应商合同管理篇2

中图分类号：F273.1

一、前言

学院同管理信息系统软件供应商及企业产学研合作主要是指科学系统软件供应商、学院、企业三者之间的参与与合作，通常企业作为科学技术的需求方，它可以与高校进行技术联合进而检测所需软件的能否满足企业的实际需要。做为管理信息系统的软件提供商，其本身是卖软件的，可以提供给学院做教学软件。另它可以让学院同企业协作，将企业的需求在此软件上测试，如能满足企业的需求，企业再向软件提供商购买。这样可以规避企业购买管理软件但有可能无法应用的风险，学院可以为一个企业在多个软件提供商的产品做测试，培养了学生的能力，是个三赢的培训模式的探索。随着我国高等教育院校对人才培养和科学研究服务的延伸，高等院校、企业、软件供应商之间的联系越来越紧密，尤其是在目前知识经济的来临之际，以信息技术为主的第三次科技革命对产学研合作起到了极大的推动作用。有关产学研合作的模式主要包括以下几种：校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式等。

二、产学研合作模式探究

从目前的实际情况来看，产学研合作模式按照主体关系与地位的不同，可以分为校内产学研合作模式、双向联合体合作模式、多向联合体合作模式和中介协调型合作模式等。以下我们将会对这几种模式进行相应的分析研究：

（一）校内产学研合作模式

校内产学研合作模式主要是基于高校合作而产生的，它可以充分利用学校的教育经费，不断进行科学研究与开发，并将科研成果运用于企业的实际生产，提高企业的生产力，进而促进自己发展。目前校内产学研合作大多都是高校自行组织和举办的，通过利用本校的科技资源，不断打造自己的科研人才队伍，创造属于自己的价值，他们主要采用的是经营实体与教育科研基地相融合的方式进行的，以便可以达到培养人才、促进科技发展、实现科研效益的目的。同时，这种模式的优点还不止于此，作为高校内部的产学研合作组织机构，在学校的指导和带领下更有利于统一管理，实现由科学技术向劳动生产力的转化，达到预期的经营目的。我国是一个人口大国，资源环境过度污染和浪费，每年应届毕业生高达800万，这无形中给我国的就业形势带来了很大的压力，校内产学研合作模式的建立可以给本校的毕业生提供大量的就业岗位，缓解高校目前的就业压力，同时还可以给学校带来经济收入，提高该校的综合实力与竞争力。正是由于这种模式是学校自主建立起来的，所以学校本身除了具有企业经营的一切职责外，同时也是教育科研的主体，这势必会导致学校的科研重心转移到教育教学活动中来，影响科学研究的进一步深入，所以我们一定要明确自己的研究目标。

（二）双向联合体合作模式

双向联合体合作模式也就是高校与企业联合的一种模式，一般情况下，学校是教育教学与科学研究的主要场所，但是对于市场的开发能力却很弱，学校为了弥补自己的不足，可以通过跟校外一些大企业进行合作，建立完整的双向联合体合作模式。这样不仅提高了学校获取资金的能力，同时也有利于企业的进一步加深科技产品的研发能力，使双方互惠互利。这种模式的主要运行特点是学校与企业的合作主要注重双向性合作，学校按照企业所需要的专项技术服务，有计划地进行专项研究，及时将技术成果传递给企业，转化为企业的生产力，进而获得必要的资金帮助。这种优势互补的原则表现的比较明显，技术转化率也高，同双方还可以根据合同中的要求，及时变更合作事项，工作效率显著。但是这种模式的唯一缺点就是合作模式仅仅局限于直接利益双方，由于学校和企业的利益出发点差异较大，使他们在很多技术领域无法达成共识，导致信息沟通和意见分歧现象比较严重，合作难以深入进行。

（三）多向联合体合作模式

多向联合体合作模式主要是基于风险防控机制的基础上建立起来的，由于一些大型项目耗费资金量比较大，双方合作无法解决风险问题，所以我们建立一种混合联体合作模式是很有必要的。多向联合体合作模式的参与主体主要是学院、企业、科研机构。三者之间通过有效的合作，可以达到很好的经济效益，同时还防范了各种难以预料的风险，收益也比较明显。但是这种模式的最大缺点是，企业可能会就某一项技术成果跟很多其他的高校进行合作，参与方可能会存在权责利益的纠纷，合作会面临僵局。

（四）中介协调型合作模式

中介协调型合作模式是最近几年新出的一种模式，它是为了解决参与合作主体之间的利益分配和权力拥有而产生的。比较常见的有高校产业推广中心、社会科技服务推广中心和媒体推广中心，这种协调型合作模式不仅可以消除合作主体的大部分意见分歧，同时还为参与者提供了大量的指导信息。在沟通各方资金的使用情况和成果价值方面具有重要的作用，避免了大量的成果价值与市场机会出现流失，发挥了自身的纽带作用。中介协调模式是目前这几种合作模式中比较先进的模式，不仅规避了大部分的市场风险，同时也给合作主体成员带来稳定的经济收益，值得借鉴和学习。

结束语

学院同管理信息系统软件供应商及企业的产学研合作模式是新时期下应用的比较广泛的一种模式，它促进了企业、研究机构与高校的相互联合，实现了合作主体之间的互惠互利，对促进三者的健康发展有着重要的现实意义。

参考文献：

供应商合同管理篇3

作为武警部队物资采购改革的重要内容，供应商库建设是一项基础性内容，是物资采购改革目标实现的重要“支点”。当前，武警部队与供应商之间的合作关系以协议采购形式予以确认，供应商库队伍基本稳定，但在供应商管理方面，却因缺乏系统、科学的退出机制，导致生产企业放松自身要求，自检自查流于形式，出现种种问题。因此，构建科学、有效、实用的武警部队供应商退出机制已成为供应商管理中的重要任务之一。

一、武警部队供应商退出机制的构建

（一）规定供应商退出方式

根据供应商检查评估情况和供应实际，供应商退出方式主要有法定退出和协商退出。

1.法定退出。法定退出是武警部队供应商管理机构依据有关规定，强制解除合同，取消供应商资格，并由供应商承担退出供应商库经济损失的一种方式。主要适用以下情况：供应商一方延迟履行主要义务，经催告后在合理期限内仍未履行；供应商一方有其他违约行为致使不能实现合同目的，包括且不限于生产批件被国家有关管理部门注销；供应商不能按计划完成所需物资的生产、储备、供应、配送任务；供应商股权发生对原股东外的转让、划拨，违反了供应商管理部门原遴选供应商的原则；供应商出现管理混乱、账目不清、严重亏损，拒绝配合甲方对供应商进行管理等情况；供应商挪用、侵占物资，造成严重后果或损失的；供应商合同期限内，存在生产经营假冒伪劣不合格产品或其他影响产品质量的行为和问题；供应商不能按要求在规定时间内将物资足量发送到指定地点，延误作战、处突时物资供应；供应商借任何理由或以任何形式将物资转包生产或经营；经查实供应商违反保密协议或法律规定的其他情形。

2.协商退出。协商退出是供应商与供应商管理机构采取协商的方式，解除合同，供应商不再履行生产任务，其善后事务双方协商解决的一种方式。主要适用以下情况：因不可抗力而不能继续履行合同义务的；所生产物资的合法资质未通过国家有关部门审批；企业主体发生变更不能满足规定要求的；生产合同期满后，企业自愿退出生产；企业主动要求退出经有关部门认定的其他情形。

（二）规范供应商退出程序

规范供应商退出程序，有利于公平、公正的处理武警部队供应商管理工作中部队、政府与生产企业之间的关系，维护部队和企业的正当利益，保证供应商管理工作的有序进行。根据供应商退出方式的不同，应规范不同的退出程序。

1.法定退出按以下程序办理：签订合同的物资采购部门向上级主管业务部门提出供应商法定退出执行意见；上级主管业务部门核实供应商违反合同情况，经批准后，通报供应商当地省级经济动员部门和地方有关管理部门；签订合同的物资采购部门向供应商下达退出通知；签订合同的物资采购部门、地方有关部门和拟退出的供应商依合同和有关管理规定处理善后事宜；武警部队依法追究拟退出企业的法律责任；相关经费退还武警部队，有关赔偿和处罚落实到位后，经批准确认退出；根据处理结果，通报物资采购管理部门，调整供应商库。

2.协商退出按以下程序办理：供应商提前30个工作日向物资采购部门提出退出申请；签订合同的物资采购部门等有关部门核实供应商情况；签订合同的物资采购部门和拟退出的供应商协商并处理善后事宜；相关物资妥善处理后，收回剩余经费，经上级主管部门批准确认退出；根据处理结果，通报物资采购管理部门，调整供应商库。

（三）妥善处理退出的善后事务

在供应商申请退出过程中要坚持依法办事的原则，合理考虑企业诉求，妥善处理善后事宜。善后工作主要包括生产物资和相关经费的处置两个方面。

1.生产物资的处置。一是法定退出的供应商自行消化处理其生产的物资，并承担合同所要求的经济损失和法律责任。军方全额追回所有生产物资已支付购置经费，并将处理情况通报上级主管部门。二是协商退出的供应商，其生产物资的处理按照合同约定和有关法规执行，必要时军方给与协助。供应商应积极采取多种措施妥善处置生产的物资，及时返还相关经费；对于供应商无法结合生产、经营活动处置的物资，经技术鉴定并报上级部门批准，可以结合工作实际进行处理。

2.相关经费的处置。供应商退出审批后，物资管理部门与总后财务结算中心监督相关物资的处理情况，并适时收回已支付的购置经费。相关物资需要调整到军队仓库继续储存的，其运杂费可协商解决；相关物资需要结合工作实际进行处理的，处置期间发生的运杂费、维护费可以从代收回购置费中扣除。

二、武警部队供应商退出机制运行需要把握的问题

（一）合理确定供应商退出方式

在物资供应工作中，军队和地方企业都是平等的市场交易主体，军队对地方企业没有行政管理权，地方企业只是合同一方当事人。因此，对于因市场变化，地方企业不愿或不能完成相关物资任务的，应结合企业履约状况，并根据合同规定期限，研究退出的方式方法。在退出时机上应区分合同期限内和合同期届满后。合同期限内，主要有法定退出和协商退出两种退出方式，其中法定退出是为了维护生产物资的可靠性和安全性，便于完成多样化保障任务。

合同期届满后，供应商退出方式主要是指合终止后的企业自愿退出，也是协商退出的一种体现。供应商的资质及能力仍达到生产任务要求，但明确表示不愿意继续续签合同，待合同期届满，与军方终止合同关系。地方企业自愿退出供应商库，从某一方面来说，便于武警部队从供应商库中优选效益好、资质硬、责任感强的供应商来承担生产供应任务。

（二）严格执行供应商退出程序

供应商退出工作涉及军地多个部门，环节和程序繁复，需要多个部门相互协作和配合才能有效完成，协商退出较好执行，但周期较长，主要是在协商生产物资处置方式方面有一定困难。企业要充分利用市场经营渠道消化处理善后物资，武警部队有关部门要积极协调有关方面配合和支持善后物资处理。法定退出程序执行较难，武警部队对地方生产企业没有行政管理权限，在因违约等原因解除合同，强制收回相关经费时，需要及时协调和依靠相关行政管理部门的支持和参与监管。

（三）妥善解决供应商退出的善后工作

军队委托供应商生产供应物资必须遵循市场经济规律，在退出淘汰供应商过程中要坚实依法办事的原则，合理考虑企业诉求，妥善处理善后事宜，以利于培育和形成武警部队供应商的长效激励机制。

关于相关经费的处置，对于法定退出的供应商，必须全额收回，并赔偿因故造成的损失；如双方无法达成共识，可通过双方上级主管部门调解或法律渠道解决。协商退出的供应商，根据生产物资的处理情况上缴相关经费，在处置期间发生的运杂费、维护费等可以直接从待收回购置费中扣除。

[参考文献]

供应商合同管理篇4

一、概述

目前经济全球化与网络化已经成为一种潮流，电子商务作为一种新的技术变革，给企业带来了一种通过技术的辅助、引导、支持来实现前所未有的商务经济往来，使商务活动本身发生根本性的革命，同时，国内、外也在不断地研究和完善电子商务在企业生产经营中的应用。随着电子商务在中国的不断发展、务实，电子商务物流技术已成为中国电子商务技术发展的主导方向之一，其中以B2B(企业与企业之间)电子商务模式是电子商务的主体，也是物流技术应用模式的主体。

鲁能菏泽煤电公司供应物流管理业正处于一种上升的趋势，急需一个能和外部企业建立以B2B模式并且符合企业公司内部物流管理系统自身需求的商务交易平台。因此我们本着以B2B2B(外部供应商、物资管理中心、下属各单位之间)模式的先进理念与公司企业内实际情况相结合的原则，为鲁能菏泽煤电公司物流建立一个以Web系统和MIS(管理信息系统)相结合的综合物流管理系统平台，完善、加强公司供应物流管理。

通过Web应用系统将上游供应商的商品信息、交易信息纳入到物流管理平台上来，完成对通用商品的招标、投标、决标，以及双方合同的形成，最终实现物流配送。系统同时提供合同、统计报表的远程和本地查询功能。

鲁能菏泽煤电公司供应物流平台WEB应用系统由五大功能模块组成：供应商管理、招投标管理、合同管理、配送管理、统计查询。

二、WEB应用系统功能模块供应商管理

包括两大部分：基础信息和商品信息的管理

(1)供应商的基础信息：供应商通过填写注册信息提交到物资管理中心；完成上游供应商的信息采集。

(2)会员管理：验证核实供应商的基础信息。供应处验证、审核、批准是否成为会员，可以根据要求批准成为一般会员、高级会员等，采用准人制。

基础信息内容包括名称、地址、法定人、联系人、手机、网址、电报挂号、开户银行、委托人、电话、传真、电子邮件、邮政编码、银行账号、纳税号、生产经营规模、生产经营范围。

(3)商品信息：各供应商上传其商品信息，形成自己的商品库，可以根据供应商的要求添加、修改、删除自己的商品信息。同时这些商品信息也上传至物资管理中心的中心数据库’中，供物资管理中心浏览，创建合同使用。

商品信息内容：大类编码、上级物资、物资名称、规格型号、计量单位、标识(局供、自购)。

—L游供应商仅通过IE浏览器在WEB应用系统就可完成注册信息上传，各自商品库的建立，方便快捷的将供货信息提供给物资管理中心。同时物资管理中心，可以通过IE浏览器在WEB应用系统在异地或本地完成管理功能。

2．投标管理

实现的功能为：

(1)供应商分类

供应商将其要投标的商品信息，以一定的格式将商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，上传到物资管理中心。物资管理中心按照类别进行统计分类，为招标作准备。

(2)资质认证(各种证件)

物资管理中心对于投标供应商商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，进行考察，验证。

(3)供应商投标

物资管理中心通知投标供应商统一在一个时间段内报价，即供应商投标。

(4)汇总、决标

物资管理中心对于投标供应商商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，进行汇总，分析，筛选，部门领导进行决标。对于中标单位给予中标通知，对于未中标单位给予其他通知。

上游供应商通过IE浏览器在WEB应用系统中将其要投标的商品，以一定的格式将商品概要、技术参数、质量参数、资质证书等信息，上传到物资管理中心；对于投标供应商将投标信息通过“浏览器在WEB应用系统上传到物资管理中心。

物资管理中心在WEB应用系统将已成为会员的投标供应商进行按照产品分类，按照要求公布需求内容，根据各供应商提供技术参数、质量参数、价格、资质的考察、认证。物资管理中心通过对各供应商的投标回应的内容进行汇总、考察。物资管理中心领导根据上述情况进行决标。

物资管理中心这些操作都可通过IE浏览器在WEB应用系统在异地或本地完成管理功能。

3．合同管理实现的功能：

(1)创建合同

物资管理中心在已中标的供应商选择商品，按照合同的要求填写合同的相关内容，传给供应商。供应商通过IE浏览器在WEB应用系统浏览物资管理中心给自己的合同，填写相关附注意见、信息。

(2)已创建的合同

双方对于已创建的合同，可以通过附注说明阐明对合同的要求，直到双方确认，或此合同无效。

(3)成交合同查询

按照商品名称、日期的信息统计十查询成交合同。双方在WEB系统中通过“浏览器实行操作。

4 配送管理

根据合同按照地区和数量完成配送最佳路线的选择、确定。

(1)同一地域合同

将同一目的的合同进行汇总，为选择配送最佳路线做准备。

(2)配送最佳路线的制定

根据合同信息汇总，从地理信息中做配送最佳路线的制定。

(3)路线确定

从最佳路线中根据商品的要求，实际的情况确定一条路线。

5．各类统计查询结果

将仓库查询、仓库报表物资盘点、物资收付汇总表、合同等统计，可以用IE浏览器供领导远程的使用。

三、MIS系统数据利用有关方面

WEB应用系统与MIS应用系统共用数据库，信息资源共享，相互之间不用建立任何接口，两个系统各自独立运行。

(1)管理员信息

用现成的权限分配即一个用户和密码既可以登陆到WEB应用系统也可以登陆到MIS应用系统。

(2)供应商的基础信息

WEB系统和MIS系统共用供应商基础信息，这样WEB系统利用已有供应商信息。

(3)物资编码信息 利用现有MIs系统的物资编码，避免数据的重复录入。

供应商合同管理篇5

一、 目前供应商现状 2

二、 如何建立供应商管理机制 4

三、 如何建立供应商评价机制 5

四、 如何建立供应商激励机制 6

五、 供应商管理目标 7

六、 如何引进优秀供应商 7

七、 逐步建立战略合作供应商库 8

结语 8

改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标

供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……

如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。

做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。

目前供应商现状

目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。

小供应商：个体小老板

小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。

小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。

小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。

小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。

小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。

小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。

大供应商：特级一级资质企业

大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。

大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。

大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。

大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。

大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。

中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力

长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。

如何建立供应商管理机制

为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。

新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。

通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。

对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。

分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。

引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。

对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。

如何建立供应商评价机制

对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。

在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。

现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。

供应商评级、分类考评基础：

工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。

投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。

工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。

现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。

甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。

结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。

其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。

建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。

如何建立供应商激励机制

现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。

供应商管理目标

企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。

能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；

以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；

能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；

积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；

引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。

如何引进优秀供应商

除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。

新供应商引进思路：

同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。

主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。

大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。

新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。

初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。

逐步建立战略合作供应商库

战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。

供应商合同管理篇6

1 石油企业物资供应商全生命周期管理分析

从全生命周期管理的角度上来说，整个石油企业物资供应商全生命周期模型基本结构示意图如下图所示。相对于石油企业而言，其所对应物资供应商的生命周期主要是物资供应商在整个石油企业核心供应链中的生存寿命及期间。自物资供应商进入整个供应链网络开始，直至整个物资供应工作任务顺利完成，在优化供应商库的基础之上，退出供应链网络。在整个全生命周期管理过程当中，所涉及到的管理阶段主要可以分为考察、形成、稳定以及退化/优选这几个方面。

石油企业物资供应商全生命周期管理考察期分析：这一阶段主要是指物资供应商就石油企业所对应的物资采购信息进行及时且准确的相应，自采购需求开始转移至准入申请处理阶段。整个阶段的目标在于成为物资供应候选方。需要注意的一点是：在整个考察阶段当中，物资供应商仅仅进行了有关最基本性的资质审查，石油企业对各个供应商方面的状况了解还不够充分。基于这一因素，为最大限度的保障最终选取的物资供应商各方面性能的最优化，则应当在考察阶段与物资供应商进行全面性的信息沟通，以获取更为全面的物资供应商信息为目的。这就要求石油企业采购部门以及供应商管理部门不断拓宽有关功物资供应商基本信息的收集与整理渠道，从而强化对准入申请下供应商基本信息的把握。在这一过程当中除物资供应商的基本发展概况以及产品特性信息了解之外，还应当就其后期所提供物资的基本品质进行详细分析。与此同时，通过对物资供应商生产能力的评估，判定该物资供应商对于物资供应持续性需求的满足程度。

石油企业物资供应商全生命周期管理形成期分析：物资供应商在通过石油企业资格审查的基础之上，具备候选供应商的资格，这也就标志着石油企业物资供应商生命周期进入了形成期阶段。在这一阶段的管理过程当中，要求以各方物资供应商准入申请评估为基础，通过签订供货协议或是供货合同的方式，形成实质意义上的物资供应及交易行为。在其形成并发展成为正式合同供应商的基础之上，需要石油企业采购部门将相应的物资供应商纳入及绩效评价过程当中，并以物资供应商绩效记录为基本参照，展开相应的绩效评价工作。

石油企业物资供应商全生命周期管理稳定期分析：在这一发展期间内，物资供应商需要逐步展开对物资供应合同的有效履行，物资供应商在整个全生命周期管理结构中的基本角色也自上一阶段中的合同供应商转变成为供货供应商。这一阶段最为典型的特点即在于：石油企业与物资供应商相互之间形成了一种长期性且稳定性的合作关系，并且这种合作关系始终处于法律法规的保护作用之下。与此同时，在物资供应商完成供货协议及供货合同中所涉及到的相关要求之后，石油企业应当结合物资供应商在整个物资供应过程中所表现出的基本性能进行详细评价。主要的评价指标包括物资供应商履约率、服务及时性、退货率、换货率、物资合格率等。上述指标评分同样应当纳入物资供应商绩效评分当中。特别需要注意的一点是：在石油企业与物资供应商方面维持长期性稳定合作关系的背景作用之下，还需要结合石油企业对于物资的实际应用情况，就物资在实际应用中可能出现的各种问题、衡量供应商方面在供应物资的同时，配合物资供应所开展的指导、服务以及回访工作质量，以响应速度为量化指标，同样将其纳入石油企业对物资供应商的绩效评分当中。

石油企业物资供应商全生命周期管理退化/优选期分析：伴随着是由企业对物资供应商绩效评价行为的结束，各方物资供应商在参与物资供应行为中的绩效评分将进行排序，石油企业相关部门可参照这一排序结果，在充分遵循物资供应商库优化原则的基础之上，针对上述物资供应商进行优化处理。而相对于物资供应商方面而言，其在这一过程当中将进入分化阶段，部分绩效评分水平较低的物资供应商将被淘汰，而部分绩效评分水平较高的物资供应上则将进一步转入优选期，在石油企业进行下一次物资采购的过程当中作为同等条件下优先选择对象。而这一行为也使得这部分物资供应商的相对于石油企业的生命周期产生循环。

2 石油企业物资供应商价值创造分析

相对于石油企业而言，为最大限度的保障在针对物资供应商进行管理过程当中的价值能够得到有效实现，需要重点关注以下几个方面的问题：首先，全面掌握物资供应商相关信息，保障对物资采购计划编制的有效性。在物资采购计划的编制中，需要特别注意针对石油企业所涉及到的通用性物资进行统一标准与规格的编制，防止出现采购价格高于市场平均价格的问题。与此同时，还需要结合各类型物资的采购数量，选取最为合理的批量性采购方式，降低采购价格；其次，需要在与物资供应商进行合同签订之前，针对市场价格进行详细调查与分析，综合石油企业物资采购部门以及价格管理部门所掌握的市场价格信息，严格限定物资采购的价格上限，同时以预算编制的方式，确保对物资采购价格的可靠性控制；最后，对于石油企业生产过程中存在季节性价格差异的物资而言，需要在物资供应商管理过程当中针对全年度消耗数量予以有效统计，充分利用价格差异杠杆，采取一次性物资采购方案，确保价值创造的最大化。

3 结束语

通过本文以上分析需要认识到：全生命周期管理是一种全新的管理方式，其将管理方与被管理方有效且紧密的连接在一起，以提高双方综合利益为目的。石油企业在有关物资供应商的管理过程当中引入此种管理模式有重要意义。总而言之，本文针对有关石油企业物资供应商全生命周期管理以及价值创造方面所涉及到的关键问题做出了简要分析与说明，希望能够引起特别关注与重视。

参考文献

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[2] 王洪涛.采购方如何选择、评估、管理供应商――采购管理之供应商管理问题探讨[J].中国安防，2012，（1）：105-108

供应商合同管理篇7

中图分类号：F273.7　文献标识码：A

引言

航天一院物流中心(以下简称“物流中心”)是航天一院本级非法人实体，主要负责型号配套物资、技措技改物资、行政物品和民品物资的集中采购、物资质量保障以及统一仓储、配送，是保证航天一院型号任务完成的物资供应部门。航天型号任务是一项系统工程，涉及到诸多技术领域，型号产品具有科技含量高、系统环节多、耗费资金大、参与人员多、研制和生产周期长等特点。随着新时期国防建设需求的不断提高，航天一院型号任务已由传统的单一型号研制转变为多型号研制和批产并举。进人“十二五”，一院以天宫一号、神舟八号发射为代表的运载火箭发射任务进入高强密度期。运载火箭的发射次数达到历史性最高。一院型号任务呈现出的时间紧、任务重、质量要求高、复杂性高等特点，对物流中心的物资管理和供应工作提出了新的挑战。

供应商的开发和管理是型号物资供应工作的核心。物流中心成立以来，不断延伸开展供应商管理研究和探讨，结合院型号工程实际情况和现代物流企业的管理经验，建立了供应商选择评价流程、绩效评价指标体系，提出供应商分级分层管理策略、关键供应商管理思路等创新管理模式，对直接降低订货成本、优化企业工作流程起到了重要作用。为了适应未来型号任务一体化、信息化、智能化的特点，物流中心正致力于发展基于供应链模式下的供应商管理策略，期望在未来型号物资供应工作中发挥更大的作用。

1.型号物资供应特点

型号物资供应与普通物资供应有很大的不同，主要由型号自身特点决定，具体表现为：

(1)产品质量、可靠性要求很高

型号任务具有科技含量高、系统复杂、风险大等特点，是一项高科技、高投入和高风险的事业，型号物资的质量水平是构成型号核心技术及可靠性的关键要素。物资质量出现问题，可能引发一系列连锁反应，最后酿成型号任务失败的重大损失，甚至是灾难性后果。因此型号物资供应质量第一。

(2)所需原材料及器件品种特殊

型号任务所需的原材料及器件品种与普通的民用和工业材料有很大不同，不仅对材料及器件的质量可靠性要求高，对成份含量、规格尺寸、供应状态等都有特殊的要求。普通民用和工业用材料难以满足型号任务需求。

(3)供货周期相对较长

型号物资产品对质量和可靠性要求高，对产品外观和性能的要求比较特殊，产品的生产制造工艺复杂，因此，供应商通常需要较长的时间来准备或者特别定制所需产品，供货周期比普通民用或工业用产品长。

(4)可供选择的供应商相对较少

型号物资供应商必须具备一定的研发能力和质量保障能力，同时兼有适当的规模和生产运作能力，使得可供选择的供应商相对较少，很多私企、民企无法担当型号物资供应重任。此外，过去军品物资供应单位由国家统一投资并经营管理，改制之后，有的供应单位转产甚至停产，有的转变为私有企业，使得型号物资供应商减少。

2.对型号物资供应商的要求

型号物资供应的特点决定了物资采购部门对型号物资供应商有特殊的要求，只有满足了这些要求的供应商才能够顺利完成型号物资供应工作。具体包括：

(1)较高的生产运作能力

型号任务向多型号研制和批产的转变，标志着型号任务工作进入产业化阶段。物资需求数量大，种类多，物资采购单位工作量大、任务繁重，要求型号物资供应商必须有较高的生产运作能力，能够按时完成生产任务。

(2)较强的交货能力

型号工作都有严格的计划和明确的期限，进入高强密度发射阶段，型号任务呈现出时间紧、任务重的局面，对物资采购的时间也有严格的要求。从物流中心统计数据来看，金属类物资交货时间一般不超过6个月，非金属类物资一般不超过3个月。要求型号物资供应商具有较强的交货能力，能够按合同要求，如期交货。

(3)较高的研发水平

随着科学技术的发展和国防事业的需求，一院的型号研制工作不断创新，采用了不少新技术和新方法，对新型物资需求日显迫切，物资供应工作需要有研发能力的供应商。此外，型号研制工作因其周期短、时间紧，在采购中逐步采用向供应商提供技术参数和指标，由供应商自行负责产品开发工作的模式，要求供应商具备较强的研发水平。

(4)较高的售后服务水平

型号任务是一个系统工程，物资种类涉及多个行业和领域。对产品的可靠性、可维护性及其他售后服务提出了很高要求。型号物资采购单位与很多型号物资供应商需要经常合作，良好的服务水平是必不可少的。

3.型号物资供应商的管理

3.1编制供应商名录，明确供应商选择范围

型号物资供应商的选择应该规范、统一，可以采用编制供应商名录的方式，限定供应商选择范围。规范型号物资采购渠道。

航天科技集团公司对型号物资供应商实行准入管理。对供应商的基本资质、质量保证能力、生产供货能力、技术服务能力、经营发展能力、产品价格和企业文化等方面进行考评，将符合要求的供应商编入合格供应商名录，要求各下属单位采购物资必须在合格供应商名录内选择。

一院于90年代开始编制物资合格供应商名录，实行主管院领导负责制，主管部门是质量保证部，物流中心负责具体实施。对于集团公司名录已涵盖的物资门类，直接在集团公司名录内选择型号物资供应商，对于集团公司名录未涵盖的物资门类，物流中心负责收集有关供应商证明资料，对供应商进行资质检查，编入一院合格供应商名录。同时，物流中心负责一院合格供应商名录的动态管理，定期组织相关部门实施供方评价工作。

3.2供应商绩效评价体系

为了保障物资采购工作的良性发展，有效激励供应商不断改进自身的管理水平和提高最终产品质量，型号物资采购单位应该建立完善的供应商绩效评价体系。供应商评价体系首先应该确定评价指标，遵循系统全面、简明科学、相关可比、灵活可操作等原则，尽可能量化，以减少主观因素干扰。其次应该保持供应商评价的持续性。供应商评价体系应该是阶段性和连续性的，不仅包括供应商进入时的选择评价，还包括运行过程中阶段性和连续性的可累计评价。

物流中心依据集团公司及一院的物资供应商绩效评价管理办法，按照“质量第一、确保供应”的原则，从供应物资质量、交付后产品质量、供应进度、产品价格、产品研发能力和服务水平等6个方面、11个项目，通过数据的采集、分析，对供应商开展绩效评价工作，及时反馈评价结果，并提出不同绩效评价结果的奖惩方式，引导供应商关注航天物资供应质量。

供应商绩效评价是供应商管理的重要环节，评价结果是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础，是实施优胜劣汰，提高供应效率的依据。这需要明确供应商绩效量化评价

指标，规范绩效评价流程和工作要求，提出不同绩效评价结果的奖惩方式和淘汰机制。

3.3供应商分级分层管理策略

供应商管理总体目标是一提高、二降低，即：提高供应商的合同履约能力，降低供应物资质量问题的比例，降低采购成本。目前供应商较多、考核指标较多、工作量很大，而且不同供应商提供物资的重要性、价值及质量保证能力各不相同，这就要求我们对不同供应商进行分级别管理，对不同级别的供应商进行分层次管理和考核。

3.3.1供应商分级管理

供应商分级管理就是按照供应商绩效考核结果，结合不同物资供应特点，将供应商划分为不同等级，分别管理。供应商分级管理要求的宗旨就是对供应商实行评分分级制度，通过科学、量化的综合评价，形成供应商优胜劣汰的动态考评机制。基本原则是结合不同物资类别供应特点和供应过程中与供应商相互之间的依存关系，建立与之相适应的策略，引导供应商改进产品质量和进度。

物流中心采用的是ABCD分级管理策略。以供应商绩效和考核期采购金额为轴(X／Y)，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示采购金额，将这个图分为ABCD四个区域，如图1所示。

A类供应商采购量大、质量稳定、绩效分值高，属于杠杆采购，主要集中在几家供应商。针对此种类别，应该在满足质量、进度的前提下，着重追求采购成本最低。可以签订年度订货合同，对进度、质量、价格及售后服务进行规范，并按照供应商管理策略进行优先付款，按照合同履行采购手续，减少交易成本。

B类供应商采购量大、质量不稳定、属于战略性采购。供应商管理重点应该侧重于追求技术合作，强调生产过程的事前控制。具体可以：提前备料；加强信息的交流，共享需求和生产过程信息；加强生产过程的监控和质量保证体系的检查；定期将评估结果及时反馈供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商改善，逐渐向A类供应商转移。

C类供应商采购量小、质量稳定、属于交易采购，策略重点在于提升供应的效率。可以关注市场信息，按需求准时采购，维系供应关系；时机成熟的情况下，可以减少供应商数量，集中在1，2家供应商生产，并逐渐向A类供应商转移。

D类供应商采购量小、质量不稳定、属于风险采购，保证物资的连续供应是策略重点。可以建立安全库存，以备急需；对于愿意合作供应商，强调与供应商保持良好关系；对于不愿意合作供应商，可采取更换供应商的策略，逐渐向C类供应商转移。

3.3.2供应商分层管理

供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理；二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。

物流中心各部门供应商管理职责为：质量管理处是供应商管理归口部门，采购部门是供应商管理的具体实施部门，其他相关部门负责落实职责范围内相关工作。具体为：质量管理处负责编制供应商名录，制定供应商选择、评价、控制等管理和技术文件，分析相关部门提供的供应商绩效评价基础数据，综合评价供应商绩效；采购部门负责按照供应商管理和技术要求开展供应商选择、评价等工作。采集供应商的基本信息、合同履行、起订量、服务信息等，收集供应商的证实材料，并对信息进行统计分析；其他部门按职责分工配合供应商绩效评价和实施年度供应商管理策略要求内容，例如：计划部门负责采集供应商合同完成情况信息；财务部门按照合同约定，做好付款工作；检验部门负责采集物资的验证信息等。

在各部门履行相应职责的前提下，针对不同等级的供应商，中心采用了不同层次的管理策略。例如，中心专门设立了采购组，由采购部门、计划部门、财务部门、检验部门和质量管理处的相关人员组成，负责中心较高层次供应商管理的相关工作。上图A、B区域由中心采购组负责签订年度订货合同、监督检查合同履约情况职责，采购部门只需按照合同履行采购手续；上图C、D区域由采购部门自行负责签订合同并采购。

3.4加强关键供应商管理，推动战略合作

按照供应商分级、分层管理的要求，对于重要的物资供应商应该予以特别的管理策略。以便更好地保证型号物资质量和进度，降低采购成本，减少库存积压，达到双赢的目的。另外，为了满足高强密度的型号任务，物资供应部门的协作面越来越广，协作关系越来越复杂。为适应这种变化，进一步择优选择供应商，从战略及功能层面，加强与关键供应商的沟通和交流，结合型号物资需求和品种，培养战略合作供应商也是一种势在必行的管理模式。

在这种背景下，物流中心提出了关键供应商管理办法。将采购业务量大，提供型号关键物资，提供物资因技术先进而影响到型号核心技术，或者存在供应问题且暂时难以调整的垄断性供应商作为关键供应商加以管理。对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润和风险同担等义务。对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以批量采购贮备和寻找替代为主：对于垄断性供应商要有计划地进行调整或增加新的供应商。

2006年11月，物流中心开始策划与关键供应商的战略合作，先后与8家供应商签订了战略合作协议书。合作模式亦由单一的物资采购、供应，扩展为科研项目合作攻关、新产品开发与应用、信息与资源共享等，建立合作命运共同体，实现供需双方的协调发展和共赢，提升一院、供应商的核心竞争力。

作为中国最大的运载火箭研究、设计、试验、生产的大型科研生产联合体，一院的物资供应工作是繁重而复杂的，物流中心正努力将这种关键供应商的管理模式复制，形成一院物资供应的供应商保障体系网。同时，强化集中管理与供应，建立绿色供应和保证渠道，逐步实现物资供应的规范化、集约化、规模化生产，要通过与供应商的战略合作，加强物资集中采购力度，实现一院与供应商共同成长、互利双赢的目的。

4.基于供应链模式下的供应商管理思路

在型号的发展过程中。物资供应工作越来越突显出重要地位。未来型号物资供应工作发展的一个关键环节在于加强物资的供应链建设，除了继承原有良好的供应商管理办法外，供应商管理工作也应该顺应供应链管理模式，才能更好地发挥作用。

基于供应链管理模式下的供应商管理，首先要识别物资形成过程的物料流动线路，包括从初级供应商到终级供应商的全过程，不仅要对终级供应商进行管理，还要对重点的初级供应商进行管理，从而更好地保证型号物资的供应质量。

其次，基于供应链管理模式下的供应商管理应具有长远的目标。型号物资供应是一项长期工作，应该站在更高的角度，仔细分析短期利益和长期利益的关系。在选择供应商时，应该从长远目标出发，选择长期有利于型号发展的供应商，虽然可能会暂时放弃短期利益，选择一些价格昂贵，条件苛刻的供应商，但是从长远角度来看，也意味着选择了一条由优秀企业组成的供应链。

再次，基于供应链管理模式下的供应商管理应建立在强大的信息网络之上。供应链中的企业数量多、需要交换的信息量大，供应商管理应建立在计算机技术和网络技术之上，搭建企业信息管理系统(MRPII／ERP)，供应商管理系统、EDI等平台，完善供应商管理，高效地完成型号物资供应工作。

供应商合同管理篇8

一、引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。

二、供应链中的供应商关系管理

1.供应商关系管理的内容

供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。

供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。

事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。

分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。

2.供应链环境下供应商关系管理的特点

在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。

三、供应商关系管理系统的需求分析

经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。

1.功能需求分析

供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：

(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。

(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。

(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。

(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。

2.业务流程分析

供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：

收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。

整个系统的业务流程图如图1所示。

四、供应商关系管理系统设计

1.系统结构

在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。

图2 供应商关系管理系统结构图

2.功能模块设计

系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：

(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。

(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。

(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。

管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。

(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。

(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。

系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。

3.技术特性需求

供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。

供应商合同管理篇9

一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析

（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性

随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。

（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理

供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。

对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。

为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。

二、制造企业的供应商分类管理策略

（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类

由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。

根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：

第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。

第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。

第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。

第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。

1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。

2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略

根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。

2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。

3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。

4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。

三、结语

对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。

参考文献：

1、(英)马克・戴.采购管理手册(第3版)[M].电子工业出版社,2004．

2、林仁灶．TY公司采购管理的实证研究[D].福州大学,2007．

3、倪沈冰,陈俊芳,张莉娜.制造型企业的供应商分类管理研究[J].组合机床与自动化加工技术,2004(1).

4、黄爽,马士华.汽车制造业的供应商分类研究[J].物流技术,2006(7).

5、陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发,2004(7).

6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).

供应商合同管理篇10

存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。

1.对供应商进行分类，选择供应商

供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。

在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：

1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。

1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。

1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。

在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。

2.与供应商建立战略伙伴关系

供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：

2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。

2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。

2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。

2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。

3.建立信息系统、加强信息的传递

民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。

在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。

参考文献：

[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77

[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16

供应商合同管理篇11

作为国家的重要基础产业、先导产业，铁路工程建设是一项十分复杂的系统工程，具有投资规模大、施工周期长的特点，铁路工程建设项目所涉及的物资也具有数量大、品种多、质量高的要求。物资是构成工程成本的主体，作为物资管理中处于中心地位的物资采购管理,就是工程项目质量和效益的源头，必须加以严格控制。在铁路工程领域应用并推广物资集中采购模式，通过对主要物资进行统一集中采购，可以有效提高铁路工程建设投资效益，保证物资采购质量、工程建设质量与进度，大大促进铁路建设项目的顺利进行。然而，由于物资集中采购管理工作的流程较长，工作繁杂，任何环节的管理不善，都可能造成无法挽回的后果。供应商管理是物资集中采购工作中的重要环节，是将物资集中采购由计划转为实施的承接，而如何更好的选择、评价、监督与激励供应商，便成为物资集中采购成功实施的前提与保障。

1 供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用

只有不断加强、优化供应商管理，与供应商建立良好的合作关系，才能促进物资集中采购工作的顺利开展。具体而言，供应商管理在物资集中采购工作中的重要作用主要体现在以下三个方面：

1．1 有利于大幅度降低物资采购成本

物资集中采购是通过集合与统一企业内部各种物资采购需求，形成一个大的采购计划或采购订单，并进行统一集中的供应商管理、采购价格管理、采‍购招投标管理等进行综合地绩效考察、询价比较、择扰采购，再通过统一的采购、库存、结算控制等，以最大化地利用采购规模优势，实现提升采购工作效率、降低采购成本的目的。铁路项目中物资成本占整个建设工程项目成本的60%左右，选择好的供应商，直接从厂家采购或者从一级商采购，可以有效降低物资的流通环节，降低流通成本，另外，优质供应商资金实力雄厚，可以减少物资采购过程中的资金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物资集中采购中，通过供应商选择管理，经公开竞争、评审确定‍后选定的供应商的整体实力强，控制产品成本能力高，从而有利于大幅度地降低物资采购成本。

1.2 有利于大大提高物资采购质量

质量管理是从供应商这个源头开始的，如果供应商提供的物资质量能得到 100%的保证，那么公司就可以降低因供应商原因造成的质量问题而产生的质量成本。因此，物资采购可以通过供应商这一源头把好质量关，对供应商实行准入制度，并加强对供应商的考评与监督。如实时对供应商提供的‍产品质量、服务进行追踪，及时收集使用单位的意见，并结合日常‍掌握的情况，对列入合格供方名单的供应商重新审核验证，淘汰不合格供应商。通过供应商管理，可实现对供应商服务质量和采购物料‍质量的控制，有利于大大提高物资采购质量。

1.3 有利于净化铁路物资采购市场环境

通过对供应商的‍优化管理，准入供应商获得了铁路企业稳定的采购市场，为供应‍商的发展奠定了良好合作前景。此外，通过对供应商的监督与激励，有利于让供应商专注于质量和服务的‍提高，并能够按照规‍范的市场行为进行交易，降低了不正当交易发生的可能性。由此可知，在物资集中采购管理中，通过对对供应商的选择、考评、监督与激励等一系列管理工作, 将实现对供应商群体的重新整合与洗盘，无疑将对铁‍路企业整个物资采购环境起到了较好的净化作用。

加强供应商管理，有助于更好地进行物资集中采购工作。然而，目前铁路工程物资集中采购的供应商管理现状并不乐观，虽然供应商数量较大，但仍存在供应商供应质量差、响应慢、与供应商之间的关系不稳定等问题，一定程度造成了物资集中采购成本高、效率低、物资质量不稳定的后果。下面，我结合多年的工作经验和公司物资集中采购实际，探讨优化铁路工程物资集中采购供应商管理的主要策略，以提升供应商管理水平。

2 合理选择供应商

供应商的选择就是从众多类型相同的潜在的供应商中，选出能够最大程度的保证物资成本与质量满足项目要求过程。由于铁路工程对所需物资的技术标准、质量、交货期‍要求相对较高，所以供应商一旦选定，公司就须与供应商建立长期、稳定合作关系，而供应商是否具有优质的供货质量，直接影响到铁路工程的稳定性、连续性和经济效益，所以供应商的选择至关重要。然而，目前公司的供应商队伍良莠不齐，从而无法充分发挥物资集中采购的优势，并易导致不良的连锁反应。因此，要做好集中物资采购工作的第一步，就是要有计划、有步骤地科学合理地选择供应商，重新评估现有的供应商，实行淘汰机制，增加优秀的供应商，使采购活动获得实质性响应，实现物‍资集中采购工作的高效进行。

目前，公司建立了有效地供应商选择的标准体系、方法，经多因素、多部门的综合考核与评价，列为物资合格供方后，方可予以采购。不过，为了降低采购成本，且最大程度地保证物资质量满足‍铁路物资部门的需要，在物资采购选择供应商时，应遵循以下三个原则：一是竞争性原则，即集中物资采购选择供应商应通过竞争性采购实现，因为大批‍量的采购订单可吸引全国范围内的优秀的供应商，有利于最大程度地选出满意的‍供应商，获得质量和成本的最优；二是路径最优原则，由于铁路集中采购的物资需求辐射全国，在选择供应商时‍应考虑到配送运输的成本，路径的最优化以便降低运输费用、及时供货、便利的‍服务支持和快速反应，从而能够有效降低成本；三是专业化原则，即将采购的物资与铁路工程建设专业结合考虑，考虑供应商在‍铁路物资供应方面的专业技术优势，可以大大提高采购管理的效率，降低物资供‍应中的质量、运输等风险。

3 完善供应商绩效考评体系

通过合理的选择供应商，可获得较为满意的、具有综合实力的供应商，从而大大降低了供应商管理风险，并为后期的管理打下较好的基础，有力地保证了铁路工程的顺利推进。不过，供应商是否认真地执行其各项职能，则最终体现于供应商绩效水平的高低。因此，物资采购过程中必须对已经通过认‍证的、正在提供服务的供应商的绩效进行有效的考评，以监测和了解供应商的表现。通过绩效考评，可再一次地对供应商进行优胜劣汰，并可根据绩效考评结果，进行适当激励，或与供应商沟通其不足并予以改进，从而得以不断提升物资集中采购管理的工作效率。

3.1 制定适用的绩效评估指标

只有制定适用的供应商绩效考评指标，才能使绩效评估做到公平公正，使评估工作有法可依。具体而言，应坚持公平、公正、公开原则、定量原则、成‍本性原则和可操作性原则，分别对业务技术指标（如价格、质量、‍付款周期、交货周期、服务、经营业绩等，考‍核的是供应商的管理水平、经营业绩）、商‍业信誉指标（合同履行情况、有无违规违纪‍记录等，考核的是供应商是否信守合同，并‍且能做到无论是买方市场，还是卖‍方市场情况下都能遵守商业道德）等考核‍指标给出相应的分值，同时根据物资产品‍类别、金额、影响大小、供应风险等来设定‍指标权重，计算加权分，并得出评估分。

3.2 充分运用绩效考评结果

如何充分运用绩效考评结果极其重要的，考评了但应用不充分，则考评的价值就未完整体现。因此，应充分运用绩效考评结果，一是可实现对供应商的分级管理（如A、B、C、D四个级别，对应为优秀、良好、合格、不合格），并根据供应商级别的‍不同，在信息交流、技术‍支持、质量控制、入场检验、采购份额、付款方式等方面‍都实施不同的管理，其中D级供应商应从《公司物资合格供方名单》中剔除；二是通过对供应商绩效考评得分的排序，得出供应商的排名顺序，而公司则可针对A级与B级供应商的需求加大激励力度，如可以优先付款，以提高其对公司的满意度与忠诚度，结成重点长期合作与培养的战略伙伴；三是由于绩效考评结果在一定程度上客观反映了供应商的某些方面的成功与不足，所以公司应针对其中的不足对供应商提出相应的整改建议，以助于建立起和谐稳固的供应商群体。

4 建立有效的供应商监督机制与激励机制

由于公司供应商的数量较大，绩效考评工作较为繁琐，通常以年度为周期，可能无法及时发现、了解供应商情况。因此，为了防止出现供应风险，提升供应商素质，应建立有效的供应商监督机制与激励机制，以日常检查与定期考核为手段，适时适度地监督与激励供应商，以做好铁路工程物资供应商的‍后续监管，做到奖罚分明，以促进促进物资采购部门与供应商之间形成良好的合作关系，提高优质供应商进入铁路工程物资‍采购市场的积极性。‍

4.1 建立有效的供应商监督机制

在与供应商实际合作的过程中，难免会有某些供应商出现质量或服务上的问题。因此，为了确保物资集中采购工作顺利开展，必须建立有效的供应商监督机制，以约束供应商的不良行为。具体措施如下：

4.1.1 利用合同实施监督

采购合同是采供双方签订的基本法律文书，‍是项目部和供应商对双方在采供活动中的权利义务达成的书面协‍议，具有法律效力‍。因此，公司可利用采购合同的约束力，对供应商进行有效的监督，在具体设计合同条款时，要充分考虑采供‍过程中可能出现的意外情况，如产品成本控制不力、交货不及时、产品质量等‍存在的问题和缺陷等，在合同中要明确此类情况出现时的处理方式及双方的责‍任和风险。在实际中体现就是一定要按照公司合同示范文本签订采购合同，以规避各种风险。

4.1.2 建立市场监督小组

只有增强对供应商的实时监督，并采取相应的惩罚手段，才能真正及时、有效地规避供应商风险。因此，公司应建立供应商市场监督小组，并制定相应的供应商管理条例，以做到依法监督、依法执行，从而既让供应商不敢轻易违规，亦可以严格保护供应商利益。在成员方面，市场监督小组成员应包括公司、项目部物资成员以及各地优秀的供应商，以共同监督市场状况；在职责方面，主要是根据各种渠道的投诉，对供应商资质、物资质量、服务等各种违规现象进行调查取证；三是在确定违规事实后，将采取快速落实，严肃处理的态度，对违规的供应商进行处罚，轻则处于罚金，重则取消供应商资格。总之，供应商市场监督小组应做明确供应商的权力与责任，做到责权匹配，责任到人，追责有据。

4.2 建立有效的供应商激励机制

通过监督，可增强供应商的危机感，而激励则可以增强供应商的积极性。因此，为了保证采供双方的利益，实现共赢‍结果的局面，必须建立有效的供应商激励机制，以维持良好‍的供应关系。具体措施如下：

4.2.1 加强与供应商合作关系

铁路工程物资采供双方的合作关系的起始阶段‍仅仅是供应商关系管理的开始阶段，物资集中采购过程中重要的是在供‍应商关系管理过程中，与供应商关系的维护、改进和发展伙伴关系。铁路工程物资采供双方的‍合作伙伴关系，不仅可以加深相互了解，解决采供过程中出现的各种问题，而‍且也会使供应商相信与单位长期合作的可行性，尤其在其选择一些影响双方合作关系的不利行为时，会充分考虑到其行为会对其长期利益造成‍的损害，从而减少这种有害选择的机会成本。因此，应加强与供应商的合作关系，具体可可根据绩效考评结果，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型等，建立相应的合‍作关系，使供应商管理有层次、有重点。

短期目标型供应商（C级）是指建立在短期合同上，适用进行‍临时资源供应的供应商，仅建立一般合作关系，保持信息联‍系即可。

长期目标型供应商（B级）是指采供双方为了共同的利益，建‍立起良好的合作关系的供应商。与其合作关系，应确定供应‍商的总体策略，引人淘汰机制，签署框架协议，从长远利‍益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同‍降低成本。

渗透型供应商（A级）是指在长期目标型基础上发展起来，将‍对方视为自己企业延伸的供应商，建立战略合作伙伴关‍系，以获得更好‍品质、更紧密的伙伴关系和更低的成本等更多的支持。比如，中铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司签署了《战略合作框架协议》，旨在将股份公司系统内石化产品的需求优势与中石油的资源优势有机地结合起来，实现以市场换资源。为进一步深化股份公司与资源企业的战略合作关系，实现施工生产用石化产品的集采专供，中铁物贸有限责任公司成立了“中石油铁工油品销售有限公司”，以统一石化产品供应渠道，确保供应质量与数量，切实降低采购供应成本。

当然，在与供应商建立某种合作关系之后，这种合作关系还要根‍据铁路工程需求的变化进行相应地调整和变化，如果一旦发现某个供应商在生‍产、经营、质量、服务等环节出现问题，应及时调整供应商合作关系战略。

4.2.2 采取有效的激励方式

为了提升供应商对公司的满意度与忠诚度，应采用有效的激励方式激励供应商，相当于授之以“渔”，而非授之‍以“鱼”，从而有利于建设稳定高效的供应商渠道，提高物资集中采购绩效。例如对公司的部分信息与供应商进行共享，从而建立起优质高效的信息沟通机制，有利于及时反馈质量信息，互通生产信息，共享市场信息，传递成本价格信息，通过信息的准时、准确传递，使双方成为利益共同体，实现供应商与企业之间的系统化、集成化运作。

结语

根据‍《铁路“十二五”规划》可知，我国铁路建设仍处于大规模发展时期，而铁路工程的特点也决定了其采用物资集中采购的优越性。供应商是为铁路工程建设项目提供原料、设备及其他资源的企业，若要保证铁路工程的顺利完成，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。因此，要做好物资集中采购管理工作，就必须建立一个稳定可靠的供应商队伍，并通过不断优化供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，以利于大幅度降低物资采购成本，提高物资采购质量，并最终利于大大提高铁路工程建设投资效益。具体而言，物资集中采购中在优化供应商管理时，应从合理选择供应商、完善供应商绩效考评体系、建立有效的供应商监督机制与激励机制等三个方面出发，实行优胜劣汰，奖罚并重，以使准入供应商整体实力得到提高，并建立质量好、价格低、服务优、信誉佳的供应商队伍，满足企业日益发展中对物资集中‍采购的需求，促使物资集中采购管理工作的高效运行。

参考文献：

[1]王晓云.‍浅谈企业物资集中采购及其风险控制[J].‍神华科技,2011(6)

[2]颖.铁路物资部门如何加强供应商管理[J].铁路采购与物流,2011(3)‍

供应商合同管理篇12

制造业供应商管理一直是制造业企业在如今社会发展趋势下头痛的问题，要在国际市场下拥有更大的竞争力，那么制造业从产品的配件开始就需要质量的保证，而这对于传统的供应商管理模式来讲又有所冲突，要求企业从利益为主向质量为先的转变是有难度的。

一、制造业供应商管理现状

如今制造业发展迅速，并且已经打入国际市场，因此大厂家对于供应商所提供的配件和原料的要求越来越严格，对于供应商的服务和效率的要求也开始增大，但是从传统意义上来说，制造业和供应商之间仍然是以供应链的方式作为双方的合作方式。但是由于竞争压力的增大，越来越多的制造业开始兴起，制造业企业必须开始考虑如何更好地实现对供应链的管理，选择最适合自己的供应商管理模式。现在我们大部分供应商企业选择的供应商管理模式就是传统的供应链模式，以利益为主要的目的，争取将供应商的供应价格压到最低，实现原料、配件等的采购费用大大降低，而对于供应商的产品质量要求、服务的态度要求却排到了价格的后面，这对于要让自家企业打入国际市场的制造业行列的企业来讲是不可取的，因为要有足够的竞争力首先在质量上就必须要足够优秀，而现在大部分制造业企业实行的供应商管理制度仍然是以利益为主体，只考虑到了短期的利益却没有考虑长期的合作。当然也有相当大的一部分企业已经开始意识到了这点，积极寻求改变的方法，但是大部分企业收效甚微。

二、传统制造业供应商管理的缺陷

现如今在我国制造业中大部分的企业在供应商管理上仍然是采用传统的供应链管理模式，并且对于供应商与自家企业之间供应链的管理不太重视，反而对于材料的采购价格非常的重视，甚至为此将供应的原料和配件的要求放后，这种管理模式导致了供应商与制造业企业之间的关系由合作变成了双方之间的价格博弈，也因此导致了双方无法形成长期有效的合作关系，也导致了供应商对于配件以及原料的质量把关降低，对制造业企业的评价和影响降低，影响了自身对与制造业企业合作的积极性。同时传统的制造业供应商管理模式因为不够受到重视，因此制造业在需要原料和配件时经常只到了需要的时候才开始进行合作供应商的寻找，既不能有足够的供应商进行对比选择，从中找到最适合自己的供应商。

三、制造业供应商管理模式

（一）网络供应商管理模式

网络供应商管理模式是基于如今普遍使用的互联网实现的一种供应商管理模式，较低层次的包括一些简单的电子商务信息、电子合同等等，较为高层次的网络供应商管理模式是企业直接利用网络进行了全部的采购流程，从供应商的选择到采购成功及最终进行统计核算帐目都利用互联网进行。这种管理模式因为互联网的全面性，可以在网上就货比三家选择自己想要的供应商，节省时间的同时也保证了可以有更多的选择，并且该方式公开透明，有利于制造业企业在实现节省时间和金钱的基础上多多去考虑供应产品的质量。

（二）分类型供应商管理模式

分类型供应商管理模式是如今制造业企业中较为常见的一种供应商管理模式，它通过将供应商进行划分类型来进行合理的管理。而在分类型供应商管理模式中一般都会建立供应商的量化评估指标，本着公平、公正、公开以及客观、定量、成本合适、可操作等要求进行指标的制定。当然要对供应商进行分类管理必须要先对供应商进行评估和考核，因此同时也需要规定好负责考核评估的部门和考核内容、要求，但是这些指标以及考核内容的权重不能一成不变，需要企业在进行供应商管理的^程中适当的进行修正、填补、有所侧重，根据具体的情况来划分指标权重，从而公正的进行评估。在对供应商做好评估后制造业企业对结果进行分析和划分等级后便可以形成一份属于企业的供应商管理信息表，哪些供应商在哪些方面做得较好，哪些做得不好，是否符合企业在要求等等都一目了然，而不同的等级采用不同的合作方式，当然必要时也可以将不符合要求的供应商淘汰出公司的供应商管理中，以此保证企业供应商在质量上的优秀。

（三）精益供应商管理模式

精益供应商管理模式就是将精益生产与供应商管理相结合。一方面是供应商在合适的时间，将合适数量的原料和配件提供到合适的地点，要求既不过剩也不缺少的进行供应，这种管理模式能够消除“不生产价值”的浪费，减少原材料与外购零部件的库存，使企业在能力承受范围内最大程度上的生产出产品并效率较高的满足客户要求。另一方面，选择合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系是非常必要的。选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评估供应商时价格不再是主要因素，质量才是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面的内容只有与供应商建立长期的关系，才便于解决品质问题。这样的供应商管理模式也有着降低成本、提高效益、增强企业的竞争能力等等优势。只要进行好控制和规划，精益供应商管理模式可以帮助大型的制造业企业提高自身的效率，迅速的满足订单的要求。

四、结语

在这里我们介绍了制造业供应商管理的现状，了解了制造业如今由于开辟了国际市场而遇到的一些困难，以及传统的供应商管理模式的缺陷，了解了这些缺陷我们也明白之前的管理模式已经落后，需要进行改进。可以说本文介绍的三种管理模式都是如今比较先进的模式，并不是仅仅只有这几种供应商管理模式，最重要的其实是企业应该选择最适合自己的管理模式，而不是人云亦云的跟风。

参考文献：