企业组织管理论文篇1

在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。

一、国际化进程阶段论

阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。

北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。

笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。

二、企业国际化发展的层次

面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。

国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。

第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。

第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。

第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。

第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。

企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。

三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程

企业组织管理论文篇2

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。

企业组织管理论文篇3

1知识自组织理论

知识创新是非线性过程，自组织理论是研究非线性问题的有力分析工具．基于自组织理论视角来认识企业知识管理问题是很有必要的。

知识管理活动可以分为知识组织和知识自组织两种。在企业管理领域中．知识组织侧重于显性知识(客观知识)的管理，而知识自组织则侧重于隐性知识的管理。由于信息技术充分发展．尤其是互联网的诞生，导致信息量迅速膨胀和激增，信息过剩必将导致人们接受有用信息(知识)的能力反而下降，知识的存取过于分散和无序，知识组织的任务就是对知识存储进行整序，从而更有效地提供知识。知识组织核心是信息技术，侧重对知识的加工，注重现存的知识，是由外在控制的。因此知识组织方法对于隐性知识管理具有局限性．知识组织已经不能满足知识管理的根本任务，不能解决知识创新的问题。

知识组织受工业时代线性和机械的组织理论的影响，讲究静态、精确与控制，而知识自组织则受现代系统科学理论的影响，讲究动态、模糊与变化。作为隐性知识载体的人是构成系统的主要要素，而人又生活在社区或团队之中，并且人与人之间存在相关性、协同性或默契性，因此，人们之间通过主动地相互学习、相互沟通、合作就能够完成对知识的重新组织，在交流过程中形成对知识的会聚、增倍与意义的自创生。总之，知识组织与知识自组织在知识网络中是并存互补的知识活动。知识组织是知识自组织的基础，知识自组织是针对隐性知识而言的。侧重对拥有知识的人的作用，面向企业的未来。因此，知识自组织是知识管理的核心。

1．1知识自组织的动力：知识分工协作知识分工协作

包含了知识自组织思想，即分立的知识和自由的秩序。自由秩序是哈耶克自己提出的一个独创的概念，“人类合作的扩展秩序”(theextendedorderofhu—mancooperation)，亦即“自发秩序”(spontaneousorder)，在各类文献中，一般均称为“自由秩序”。逻辑次序是因为知识是分立的，所以需要自由的秩序。自由秩序在国家层面就是市场机制，这是哈耶克在他的论著中论证的对象，如果将自由秩序的概念应用于企业层面指的就是知识自组织机制自由秩序是分立的知识所构成的知识网络的治理机制．是一种“发现技术”．一种传播信息的机制，它使得人们能够自主利用分散的知识，进而使分工合作成为可能。即是解决信息、知识的无限丰富性与人类理性能力的有限性矛盾的一条有效途径．就是让每个人自由地利用他所拥有的知识，激励那些具备这种知识的人充分利用它们来满足别人的需求。

1．2知识自组织的目的：企业知识创新

每个企业知识系统并不是都具有很强的创新能力，它需要系统满足一些基本的原则或条件，知识创新有5个系统实现条件：

(1)意图(intention)。是指企业知识系统的目标、全局观和价值观

(2)自治(autonomy)。是指允许组织成员在个人层次上的行动自由，从而有利于个人知识的创造。员工的自我管理是企业目前和未来工作、创新的必要条件。

(3)波动和创造性混乱(fluctuationandcreativechaos)。野中等人指出，动荡和创造性混乱促进了组织和外部环境之间的互动。这里动荡不是完全的无秩序．而是带有不可逆特征的秩序。如果组织信息公开，内外部环境的信息中所包含的模糊性、冗长性等自然会在组织内带来某种动荡．从而会冲击组织成员的日常行动、习惯以及成员的认知结构，刺激组织与外界环境的交互作用，成员就会开始对起基本态度的妥当性提出疑问，因而就会产生修正根本思考和见解的机会。

(4)冗余(redundancy)。显然信息过剩甚至超出了组织信息处理能力的冗余信息是有害的。但面向知识创造的冗余是指，个人或者团队创造出来的概念，让不必要的其他人共享，这种信息重复和共有能够促进内隐知识的共有，其他成员就会深入到其他人的职能领域，从其它角度提出新建议提供新信息，并且通过其他成员的互动努力以言语文字的形式形成外显知识。

(5)多样性(requisitevariety)。知识系统中多样性是必不可少的，是企业适应其所处环境多样性和复杂性的能力基础。一个异质的系统显然比一个同质的系统更有创新的能力，丰富企业的知识结构对于创新是非常必要的。

实现知识自组织的管理工具是创建知识场。隐性知识只有在一个发送源和接受者共同活动的情景场所才得以转移和扩散。知识场为进行知识共享创造的情景场所，既是实体时空．也是虚拟时空。每个人由于其文化、知识背景的不同，均自我定义了无形的情景场所。当各自的情景场所相交时，便产生了知识场。知识场不断运动，也不断变化，超越自我，超越共同体，乃至超越组织的界限，从而成为螺旋式上升的知识创新的媒介。

1．3知识自组织的演化形态：知识生态系统

知识生态系统是基于对自然生态系统的理解，通过借用自然生态系统．为企业提供了一个认识复杂知识运动过程的新视角。有关自然生态系统的规律，在企业知识的运动过程中也同样适用，诸如一个自然生态系统的多样性越高，其生命力和应变能力也就越强。知识生态可以称为是知识创新、维护及组织学习的最佳模型。现实中的知识存在于类似生态系统的一个体系之中．在这个系统里不同的知识、思维与行动互相作用、互相滋养，使得每一种知识都是一个动态的生命体，各种知识吐故纳新、交流互动而形成不同的知识群落、知识圈、知识链，具有自身价值的每一知识群落作为人类知识整体的有机组成部分，为维护整个人类知识的完整性发挥着自己独特的作用。各子系统之间存在非线性的相互作用，使得系统发生突变、分岔、协同和演变。知识生态系统的新陈代谢也包括同化和异化两个方面。同化是对固有知识的保存，吸收外来知识增加原有知识生态系统的养分，扩大系统的能量。异化是对传统知识的变异和对外部知识的开放，以自觉或不自觉的方式放弃某种生活习俗、观念态度等意识方面的信仰。知识同化和知识异化是知识生态系统中矛盾的对立双方，是同一过程中知识运动的两个侧面。知识生态系统是异化和同化的对立统一，表现在外来知识和固有知识的融合过程中。知识生态系统中还存在着遗传变异。

1．4知识自组织的组织形式：学习型组织

学习型组织是人们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果。在这里，人们可以培养新的扩展性思维方式，可以释放出他们郁结已久的激情，可以不断学会如何在一起学习。组织学习不同于个体学习，它是一个系统学习的过程，目的是为了创新知识，创造价值，组织学习的效果大于个体学习之和，组织学习具有系统复杂性。为了实现组织学习，需要以下“修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思维。所以，实现知识自组织的手段就是构建学习型组织或开展组织学习。建立学习型组织可以系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自己过去的经验中进行学习、从他人的经验和实践中进行学习、在组织中迅速有效地传递知识。每一项活动都会伴随着独特的思维方式、管理工具和行为方式。很多组织都在一定的程度上进行了这几项活动，但成功者并不多，因为他们在很大程度上依赖于偶然因素和孤立的实践。通过创建支持上述活动的体系和流程，并将它们整合到组织日常运作结构中去，就可以更有效地管理知识和学习过程。因此组织学习的系统复杂性还在上述几个过程分别体现出来。例如传递知识的方法包括书面的、口头的和可视化的报告形式，实地演示考察，人员轮换机制，培训和教育制度，以及标准化方案。每一项活动都有其自身的强项和弱点，组织需要根据实际情况进行选择。

2知识自组织理论对企业知识管理的启示

根据知识自组织规律，企业知识管理应该科学地实施他组织．构造促进知识自组织创新的环境(即野中所称谓的知识场)。以促进知识的白组织为核心，重点构造3个网络即：实施组织变革，构建适宜的组织网络：强调非正式网络和信任制度、信任文化的作用．培育企业的社会资本网络；建设实用高效、界面友好的信息网络。

(1)以人为中心开展知识管理。知识是以人为结点，以协作交流为链，以知识流为内容的系统，人是该系统运行的操作者。一方面由于人是知识的载体，知识价值的实现必须通过人的行为活动才能完成．因此企业应该通过适当的激励机制使员工的潜力得以最大发挥．通过人本管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，以及竞争性的生产经营活动，来达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存的全面发展；另一方面，由于智力资本会随人员的流动而流失，因此企业管理的目标应为：使人力资本转化为企业的结构资本和永久核心能力。此外，人们的广泛参与可以促进知识的多样性，从而使企业知识体系更能适应复杂的环境变化。

以人为中心构筑知识网络．要求在企业组织网络和社会网络中要注重员工的自组织。员工的自组织本质上是知识的自组织。要实现员工的良好自组织就必须先使员工能有序流动，即他们可以选择适合自己的岗位和满意的协作伙伴，然后由员工自愿组成团队。员工的自组织不是仅仅停留在系统微观层次，它是由下向上直至高层的，但在各层次都表现为团队形式。这种自组织团体的规模也不应太大，以做事所需的最少人员为限。规模一大，自组织的优势就会丧失。团队的建立，须以系统中客观存在的“事”或业务过程为基础，即为完成某一项目或实现系统的某一职能而进行“人员集成”。至于团队的领导者则以民主推选和上级任命相结合。在团队的决策问题上，事实证明绝对的集体决策是低效率的，自组织团体应使负责人有最终的决策权。负责人要能促进团队成员不断进行知识的积累和创新，来保证团队不被竞争所淘汰。

(2)以知识链和知识网络重组组织结构，创造适合知识交流的组织网络。通过知识价值链分析，进行基于知识的业务流程再造，企业中各部门问应破除条块分割的壁垒强调通过团队性学习在吸收外部先进管理技术的基础上形成自身核心技能的能力。同时，与外界建立良好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外部顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。促进企业与顾客、员工和其他利益相关者之间的知识交流。构建学习型战略联盟。共享知识资源，通过联盟学习另一个企业的专业能力，和其它企业的专业能力相结合创造出新的交叉知识，从而谋求自身的长期发展。

(3)构建非正式网络。白组织理论研究认为，混沌是创造性的源泉，创新并不是事先计划好的结果，而是在自组织过程中突现的结果。在特定的条件下，让一个系统的行为主体在看似混沌无序的状态下进行自组织．产生的不是无序，而是创造性的输出。马奇认为企业内部存在着两个系统，一个是合法系统，即正式的组织网络，它是指为了保证企业根本任务的实现，企业必须建立或确立的一系列正式规则和行为模式]。合法系统规定着每一个行为主体参照他人和企业基本任务所具有的权利和义务．具有一定的层次、结构和意识形态。理想的合法系统要求每一个行为主体对特定的输入做出特定的反应，即具有统一的价值取向等。另一个是影子系统，它是指企业的行为主体通过非正式渠道建立起来的另一种网络系统，即基于社会网络的非正式网络，它由企业的非正式组织、个人或群体的社会联系、非正式个体行为等构成，通过这种影子系统中的相互作用，形成了未作明文规定的个体或群体行为规则。企业可以看作为是一个运行在被竞争的矛盾力量和自组织力量所控制的远离均衡状态的非线性动力系统，其合法系统试图维系系统的稳定性，而其影子系统则试图破坏系统的稳定性。企业创新就是不断地通过企业学习和个人学习影响影子系统，进而改变其合法系统的过程。这一理论解释实际上从更一般和更基础的意义上说明了推动企业实现多种条件下的知识创新的客观性

(4)建立基于知识的企业文化。以知识为导向的文化的关键因素，是在一个不断学习、共享和尝试被高度评价、重视和支持的环境中，创造一种信任和开放的氛围。它包括如下内容：对知识有积极的倾向，职员对知识有强烈的好奇心，愿意自由地进行探索，其创造和共享知识的活动能得到高级主管人员的支持：企业组织文化中没有知识禁锢，职员对公司无怨恨，富有高度的团队合作精神．愿意同公司其他人员交流和共享个人经验，也不担心知识共享会使他们丢掉工作。

(5)知识管理需要实用支持技术。网络、通讯电子等技术和设备构成了知识管理的支持环境，如建立知识仓库和检索来充分利用已有的知识，并将部门的最佳实践迅速传递扩散到整个企业，企业内部人员之间实现了知识的交流与共享；另一方面，企业与顾客、合作伙伴、竞争对手之间的距离不再遥远，企业竞争情报的获取也变得非常容易，同时也要注意对外界保护企业知识。

3结语

企业组织管理论文篇4

以阶段式学习为基础，按照学生的认知规律，构建由易到难、由单项到综合的教学模块，并安排在不同的阶段开展相应的模块教学。鄂州职业大学工商企业管理专业构建了由通识能力培养阶段、管理能力培养阶段和实践能力培养阶段组成的课程体系。其中，通识能力培养阶段针对刚入学的新生进行职业道德、团队合作等方面的教育以及校园文化体验。管理能力培养阶段开设有管理能力基础、基础会计、统计技术等专业基础课程和人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和企业经营实务等七门专业核心课程，这也是整个课程体系的核心，目的是培养学生从事企业经营管理的技能。实践能力培养阶段安排学生进行校内综合实训、创业竞赛以及到校外实训基地顶岗实习。实训阶段的学习，让学生在前面两个阶段学到的理论知识运用到企业真实的经营管理实践中，进一步巩固和提高学生的职业能力，为毕业后走上工作岗位奠定良好的基础。

2．重新规划课程教学内容新的教学组织模式

要求在一个时间段内集中学习一门课程。教学内容既要符合任务驱动、项目导向的教学模式，同时也要符合企业的生产实践，需要重新规划课程教学内容。专业教学团队按照人才培养方案的要求，对全部专业基础课程和专业核心课程的教学内容进行重新梳理和精减，避免内容的重复，设计了全部课程的能力训练项目和工作任务。

二、“多学期、分段式”教学组织模式的具体实施

1．教学资源的分配与利用

高职院校的不同专业、不同班级上课的时间不同，开设的课程也不一样。每门课程的授课教师一般又分校内专任教师和校外兼职教师，还有校企合作的多家企业以不同的形式参与教学。因此，“多学期、分段式”教学组织模式的实施需要解决班级、时间、教师、企业等资源的分配和利用问题，以保障教学的顺利实施并提高教学资源的利用效率。下面以鄂州职业大学工商企业管理专业2013级大二两个班的学生为例。

（1）课程及时间安排2013级大二时，学生处于管理能力培养的阶段，有四个学期，主要学习7门核心课程。前三学期学习人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等6门核心课程，培养学生专项管理技能。第四学期学习企业经营实务，培养学生的综合技能。

（2）师资安排鄂州职业大学工商企业管理专业的每门课程都组建了由2至3名校内专任教师和多名校外兼职教师即企业专家组成的教学团队。校内专任教师和校外兼职教师既分工又协作。比如教学信息共享，共同制定项目任务书，设计项目任务情景，共同对学生完成任务的质量进行评价等。校内专任教师主要负责学生在校内的学习和实训工作，校外兼职教师主要负责学生在企业的实训、顶岗实习等工作。另外也根据课程需要，组织校外兼职教师到学校授课或者举办专题讲座。

（3）企业资源利用“校企合作，工学结合”的教学模式是高职教育发展的必然要求。工商企业管理专业与多家企业建立了深度合作的关系，共建有校外实习、实训基地13家，基本满足了课程实践教学的需要。以人力资源管理课程为例，有湖北同方泵业有限公司、顾地科技股份有限公司、武钢鄂州钢铁公司和武钢华重机械有限公司等4家实习、实训基地。学生在学校学习结束后，以小组为单位分别到以上4家企业进行实训和顶岗实习。

2．教学过程的组织与实施

教学过程分为校内教学和校外实训两个部分。校内教学过程分为准备、实施和评价等3个阶段。在准备阶段，教学团队根据课程教学内容的安排，精心设计项目任务情景，拟定项目任务书。项目任务书由任务情景、目标、要求、实施步骤、考评方式等内容组成，是学习任务实施的指导性文件。在实施阶段，学生根据项目任务书的要求，以小组为单位，以团队合作的方式，查找资料，学习讨论，撰写文稿，完成任务。成果一般为计划书、方案、问卷、研究报告等形式。在评价阶段，小组推荐学生演讲，由学生和教师组成的评委会现场打分，或者由校内或校外教师在网上审阅相关成果并评价。评价完毕，学生根据所提意见进行修改完善，形成最终任务成果。每完成一个任务或一个项目，学生就掌握了一项技能。接下来是在企业里进行为期一周的实训，学生将在学校学习到的技能运用到企业实践中去，使技能得以巩固、提高，形成最终的职业技能。这段时间里，在企业提供的真实的工作场景中，兼职教师给学生安排实训任务，这些任务要求学生针对企业经营管理中的实际问题，拿出解决方案。学生通过实训提高了自己分析问题、解决问题的能力，培养锻炼了自己的实践技能。

三、多学期、分段式教学组织模式的优势

采用多学期、分段式的教学组织模式是高职人才培养模式改革的需要，与传统的教学组织模式相比，有以下优势：

1．减轻学生学习压力

在传统的教学模式中，学生在一个时间段内要同时学习几门课程。改革后的高职教学，课程按照项目导向任务驱动的模式进行，每门课程的授课教师都会要求学生在课外来完成一定的学习任务，这样一来，任务多而时间有限，学生出现疲于应付的现象，教学效果并不理想。现在，采用新的教学模式，学生在一个时间段内，只需学习1到2门课程，有利于学生集中精力，认真完成老师布置的学习、工作任务，学生的职业技能得到了真正的培养和提高，职业教育改革的初衷得以实现。

2．企业愿意配合

目前开展的高职教育的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，离不开企业的大力支持和密切配合，企业要在场地、岗位、设备器材、指导教师上有一定的投入。我们也应该清醒认识到，去企业实训的学生并不能给企业真正解决实际问题或者带来直接效益，学生到企业实训一定程度上还会给企业增加负担，这也是进一步深化校企合作的瓶颈。而多学期、分段式教学组织模式，一年可以安排3个、4个甚至更多的学期，有利于根据教学需要并结合企业的生产作业情况灵活安排教学进程，比如课程的安排可以与企业生产运营流程同步，在企业生产旺季时，安排在校内课堂学习，而在企业生产淡季时，安排在企业内实训。这样一来，就可以避免影响企业的正常生产秩序，让企业乐意配合。

3．培养学生职业能力“多学期、分段式”的教学组织模式

有两个特点。一是分段式，通过构建完善的课程体系，将学生职业能力分为几个能力逐步递进的阶段来培养，符合学生的认知规律；二是工学结合、工学交替，学生结束一门课程的校内学习后，就被安排到企业开展实训，实训结束后开始另一门课程的校内学习和企业实训，如此交替。一方面，学生的知识和能力是逐步递进提高的，另一方面，课堂学习的知识又能通过实践得到锻炼和巩固。这种教学组织模式无疑更有助于学生职业能力的培养。

企业组织管理论文篇5

关键词:人力资源;企事业单位;工会组织

人力资源是企事业单位最重要的资源,是企事业单位核心竞争力的源泉。只有做好人力资源开发与管理工作,企事业单位才能做大做强,才会永远立于不败之地,反之,企事业单位就会停滞不前,甚至濒临倒闭和破产。社会主义和谐社会的构建为中国特色工会组织发展道路展示了广阔的前景,将在劳动关系领域发挥更重要的协调作用,从而对整个社会的和谐做出应有的贡献。因此,研究工会组织在企事业单位人力资源管理中的作用就显得尤为重要。

一、企事业单位中工会的地位

一般而言,在经济快速增长,劳动力相对短缺的情况下,劳动力市场对雇员是有利的。然而,在其他情况下,雇主通常具有控制雇用人数的优势,有抵挡来自个人压力的经济实力,对劳动力市场有较好的了解。因此,从讨价还价方面来说,雇主优于雇员。企事业单位在对它本身有利的情况下作雇用条件的调整。雇员用来抵消资方讨价还价的力量来自联合起来的产物——工会。在讨价还价中,工会的作用是代表劳动者的利益,平衡雇主的经济实力。为了维护劳动者的利益,工会还扮演更为复杂的角色,它在公众中,政府机构中和政党中寻求同情,因此工会具有一定的政治特性,然而工会作用的核心是联合起来与资方进行集体谈判。

二、现代企事业单位人力资源管理的现状

(一)对人力资源管理工作的认识有待提高

首先是重视财、物,忽视人。有些领导对物质资源的投资很慷慨,而对人力资源的投资却十分吝啬。虽然满口“以人为本”,但对如何实践“以人为本”却没有一个清醒的思路。在这部分领导的眼里,他真正看重的是资金,是厂房,是设备。对于人力资源开发与管理工作,他的一贯思路是“少花钱、多办事”,或“不花钱、也办事”。二是只重视高级人才,忽视一般人才,在一部分企事业单位领导的眼里,只有做出了重大科研成绩,取得重大科研成果的人才是企事业单位最需要的人才,而认为普通员工,既使态度再积极,工作再努力,对企事业单位发展也无足轻重。这种思想有时会下意识地流露在工作和言谈之中,严重影响了职工群众的生产、工作积极性。

(二)人力资源浪费严重

首先是由于受长期计划经济的影响,企事业单位缺乏适应市场经济和企事业单位特点的激励、约束机制,“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”,严重挫伤了企事业单位员工的积极性。其次是相当一部分企事业单位在实施“下岗分流,减员增效”和企事业单位实行改组改造的过程中,为避免得罪人,实行“一刀切”的办法,划定年龄底线,使许多有用之才提前离岗退休,造成人力资源的无谓浪费。最后是有些领导,出于妒嫉,将本单位的人才紧紧控制在自己手里,不给其以施展才华的机会,人为造成人力资源的浪费。

三、企事业单位需要工会在人力资源管理中充分发挥作用

现代企事业单位的竞争实际上是人才的竞争,很多企事业单位中,一部分职工的技术、业务素质较低,管理水平和操作技能也不高,不适应企事业单位生产经营和长远发展的需要。因此,需要工会充分发挥教育职能作用。工会的教育职能,既是工会接受党领导的一个基本标志,也是工会的组织形式决定的。教育职能是无产阶级政党领导的工会诞生时就有的,工会也是担负此项职责的最好的组织形式,因为工会的组织对象包括了所有的工人群众,且工会组织的群众性使其在履行教育职能中又具独特优势。因此,在我国长期的民主革命和社会主义建设过程中,工会始终肩负着教育组织职工群众为实现党的任务而奋斗的职责。工会组织必须密切联系群众,广大工人都感到工会确实是工人自己的组织,是工人信得过的、能替工人说话、替工人办事的组织。

四、充分发挥工会在企事业单位人力资源管理中的作用措施

(一)工会代表职工能参与企事业单位人力资源管理

工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。工会法规定工会应组织和教育职工依照宪法和法律的规定行使民利,发挥国家主人翁的作用,通过各种途径和形式,参与国家事务的管理,管理经济和文化事业,管理社会事务;协助人民政府开展工作,维护工人阶级领导的、以工农联盟为基础的人民民主的社会主义国家政权。工会应该密切联系职工,听取和反映职工的意见和要求,关心职工的生活,帮助职工解决困难,全心全意为职工服务。维护职工的合法权益。同时,工会要动员和教育职工以主人的态度对待劳动、爱护国家和企事业单位的财产,遵守劳动纪律,发动和组织职工努力完成生产任务和工作任务。工会还应组织职工开展社会主义劳动竞赛,开展群众性的合理化建议、技术革新和技术协作的活动,提高职工的各方面素质,使职工成为有理想、有道德、有文化、有纪律的劳动者。因此不难发现,工会实际上能作为职工代表,参与企事业单位的民主管理、民主监督,维护广大职工的利益。

(二)坚持和发展职工代表大会制度

我国的职工代表大会制度,是体现职工主人翁地位,行使职工政治民利,维护职工切身利益的重要政治制度和手段,被多年的实践证明是行之有效的,适用于我国境内的一切企事业单位。协调劳动关系,调解劳动争议,维护职工群众的合法权益,成为民主管理工作的突出任务。要坚持运用多年来在实践中形成的、在民主管理工作中发挥重要作用的职工代表大会的成功做法和经验。应当坚持建立职代会的基本原则;坚持职工代表的权利、义务;坚持职工代表大会的组织制度。企事业单位要坚持落实好职代会关于重大问题的审议建议权,工资、奖金、劳动保护、规章制度的审议通过权,生活福利的审议决定权,对干部的民主评议监督权,对领导人员的民主推荐选举权等。同时要结合现代企事业单位制度的实际,本着与时俱进的思想理念,结合不同组织形式企事业单位的实际,体现多样性和差异性的特点,创造性地发展职工代表大会制度。在组织和工作制度上,可以实行一些单位创造的职工代表常任制;可以成立职代会领导下的民主管理监督小组、提案和决议落实情况检查小组、职工代表巡视小组;可以随时就重大问题召开专题职代会等。

(三)健全和完善职工董事监事制度

建立职工董事监事制度,是现代企事业单位制度的内在要求,是职工作为劳动者和所有者的主人翁地位、权利、利益的具体体现,反映了中国特色的企事业单位法人治理结构中包含着职工参与决策,实施民主管理、民主监督的特点。职工代表进入董事会、监事会,就是要代表国家和本企事业单位全体职工具体行使法律赋予的民利,完成职代会的委托事项,贯彻职代会的意志,履行代表职工的义务,为被代表者服务,对被代表者负责,并受被代表者监督。职代会制度与职工董事、监事制度同为职工民主管理形式,前者侧重于对职工权益的维护,对重大决策的参与、重要事项的审议,具有阶段性;后者侧重于对决策的参与和贯彻中的监督,具有直接性和经常性。职工董事、监事制度的确立,有利于源头参与决策及生产经营中的民主管理,有利于对深层次问题的监督,是对民主管理、民主监督体制的发展与延伸。职工代表进入董事会,是企事业单位调节内部关系机制的需要,是现代企事业单位制度性质决定的。职工代表参加董事会,完善了科学决策、民主决策机制,使决策层能够直接听取职工意见,又可以通过职工董事把决策传达、贯彻到职工当中,在实施中起到推动落实的作用。

(四)深化和拓展企事业单位业务公开制度

企事业单位业务公开是新时期进一步落实党的全心全意依靠工人阶级根本指导方针,依靠职工办好企事业单位的需要;是加强基层民主政治建设的有效途径;是搞好群众监督,促进党风廉政建设的有力手段;是建立健全现代企事业单位制度、现代产权制度的内在要求。当前落实好业务公开制度的主要任务,是不断推动业务公开的深化和拓展,加强业务公开机制建设,发挥其在完善现代企事业单位制度的管理机制,促进企事业单位发展中的重要作用。一是充实和规范业务公开的内容。凡是职代会职权规定的内容,都要实行公开,并交职代会讨论、审议、通过、决定。特别是在新形势下,无论何种经济形式的企事业单位,其重要改革、重大投资、发展规划、生产经营的重大决策必须向职工公开,充分听取职工群众的意见,在事关企事业单位前途命运的大事上,让职工真正有发言权。二是丰富业务公开的形式。职代会是业务公开的基本载体,凡是应由职代会讨论、审议、评议、通过、决定的事项,均要召开职代会实行公开;还要充分运用职工代表团(组)长联席会议、公开栏、厂情会、党政工联席会、企事业单位内部媒体等形式实施公开。三是完善和创新机制建设。要完善业务公开检查、考评、监督制度,促进工作落实:要建立业务公开的工作责任制和责任追究制度,确保工作实效;要争取业务公开立法,保证业务公开工作在法制的轨道上长久运行。

总之,人才资源是企事业单位最宝贵的资源,它决定着企事业单位的兴衰存亡,大力加强和改进企事业单位的人力资源开发与管理工作很有必要,也十分重要。

参考文献

[1]刘崇林.人力资源管理基础[M].电子工业出版社,2006.

企业组织管理论文篇6

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。

参考文献:

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社,2003

企业组织管理论文篇7

2.建立基于知识管理的国有企业文化组织的有效建设途径

知识管理就是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。在社会经济不断发展的今天，国有企业必须要充分地认识到组织文化发展的主线和动力就是知识文化竞争的并存以及对组织文化的积极整合。要想实现有效的知识管理，就必须要综合管理及统一规划产权资本知识、市场资本知识、结构资本知识以及人力资本知识等。鉴于我国国有企业组织文化建设中存在的问题，要想实现知识管理的大发展，必须要将和谐、分享以及开放的企业组织文化建立起来[3]。

2.1建立企业知识智库

企业知识智库的建设是知识管理的有效途径，有助于促进国有企业组织文化的进步，加快知识经验的传承和学习，形成企业组织中管理与应用的智慧资本，对国有企业组织文化建设起到很重要的作用。建立知识智库可以通过几种方式，首先是把企业内部的各类专业技术人才,特别是高级职称的人员,集合起来,打造成为企业内部的讲师团队，通过教授、开办培训，让企业累积起来的知识经验能通过这样的渠道分享到每个需要学习的员工中，等同于让企业的血液沸腾起来，而不是像流水般流走，让属于企业的核心知识能传承下去，甚至在这样的基础上不断提高，促使员工的价值观真正充分地融入企业组织的价值观中。第二是建立人才库，根据企业的发展目标，，通过建立竞聘机制、选拔机制，把企业组织中的各类精英人才分到不同的人才库中，形成人才知识智库，打破任人唯亲的国有企业守旧观念，促进企业组织文化的良性建设，让有才能的员工能发挥其自身价值，达到双赢的效果。同时，通过建立员工激励机制，让传授知识、学习知识以及发挥其价值的员工都得到应有的激励，这样不仅可以改变官本位、“教会徒弟饿死师傅”等传统思想，更让企业的组织运行更顺畅，让这种知识传承和发扬的模式形成良好的企业组织文化，让企业和员工个人更和谐、稳定地发展。

2.2建设学习型个人及团队

建设学习型个人，就是要有效地把个人职业生涯和企业知识共享结合起来，把基于知识管理的组织文化中蕴含的和谐性和分享性更好地体现出来。在职业生涯中一个人要想实现质的飞跃，前提条件就是不断地对新的知识进行学习，并且要将新的知识观念树立起来。因此企业必须要对职工的发展方向进行有效的规划。首先是纵向发展，也就是由低级到高级的员工职务等级的不断提升；其次是横向发展，也就是在同一层次不同职务之间的调动。采用横向发展的方式可以将员工的最佳发挥点寻找出来，使员工在工作中能够对各个方面的经验进行不断的积累，对各种新的知识进行不断的学习，从而为员工以后的发展和创造提供给更加有利的条件[5]。此外，学习型团队的建设对国有企业组织文化的建设也十分重要，积极的对分享的组织文化进行构筑，积极的开展团队学习，这样才能够有效地促进企业团队成员共同实现目标的能力。团队学习能够将团队每个成员的不足和缺陷有效地减少，同时还可以让团队学会集体聆听以及集体思考，从而有效地加强团队的其实力，总之，只有将有利于学习的组织机构建立起来，将学习型的团队建设起来，才能够将学习的文化塑造出来，对组织的学习氛围以及学习习惯进行有效的培养。通过建设学习型个人及团队，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，促进企业组织文化的进步。

2.3将创新对知识管理的促进作用充分的发挥出来

新常态下，我国的国有企业面临的是一个转型的社会以及一个不断变革的时代，这个社会环境是具有动态发展的性质，从传统的技术竞争、资本竞争、要素市场竞争发展到现在的创新能力的竞争体现了全球化、现代化发展的规律。国有企业在创新方面必须要应对不断变化的市场，所以必须要具备创新的行动和创新的思想。知识创新能够对各种新知识进行积累、对新规律进行探索、对新发现进行追求，并且将知识附加值创造出来，最终促进企业竞争优势的不断提升。因此国有企业在组织文化建设中必须要充分的重视知识管理的作用，国有企业可以通过加强投入创新资本、加大研发费用、引入新设备、建立技术中心等方式，培养员工学习新知识、新技能，匹配外部环境。通过提高创新能力，加大从事创新工作的员工比率，革新企业技术，促使企业升级改造，建立起具有创新型的组织文化。通过这种知识管理的方式，将企业蓬勃向上的精神展现出来，激发员工对工作的热情，把员工的才能展现出来，为员工提供发挥的空间，还可以将与企业特定发展阶段相符合的价值观树立起来，使企业的竞争能力得以提升。同时，要将有利于员工生活、学习以及工作的人性化环境创造出来，使员工在知识管理下的要求得到充分的满足，从而使创新对知识管理的促进作用充分的发挥出来[4]，促进国有企业组织文化的建设。

企业组织管理论文篇8

1)组织资源信息化、知识化。

继资金、技术、人力资源之后，信息已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。

2)组织柔性化、边界模糊化。

一方面，现代通信技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。

大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，R&D工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，R&D部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到R&D工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。

组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。

3)团队组织的管理自组织化。

高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进行配置，旨在维护企业的完整性和统一性的过程。高技术企业的自组织活动是指企业的员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。

自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。

高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。

4)组织的学习经常化。

组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。

组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。

5)工作创业化。

国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。

项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成就感，一些企业采用了内企业家培育模式管理项目，即让R&D部门的项目组对创新成果如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。

2高技术企业的组织管理

随着企业规模的扩大，组织日渐庞大，很容易带来的问题是管理层次的增多，组织规范的正式化内容增加，导致交流及办事效率降低，信息失真度加大，为了政令的畅通，从而更强调规范，组织官僚化程度日渐加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使组织保持规模较小时的高效率。

1)营造自由思维的企业环境。

企业的理念，实际上是一种精神，自由的氛围有助于员工真实地反映企业现状和个人设想，成员间易于产生思维碰撞，推动相互学习，同时完善创新方案和拓展创新视角，尤为重要的是有助于默会性知识和技巧性能力在组织中的传递或培育。

高技术企业的理念实际上是在形成一种自由的学术氛围中造就的，它是一种在思维无约束条件下的自由创新，思维自由造就成员相互认同思维与知识的价值，加上环境刺激会产生大量新的设想。当然，一个思想最终能否付诸实践，还得取决于市场。

2)组织非正式化管理。

由于创新的需要，高新技术企业天然存在大量非正式组织，各类俱乐部、协会、兴趣小组长期存在。不但如此，就是正式组织也已经在向非正式化管理发展。高技术企业里普遍存在的现象是组织领导采用民主协商式的，其目的在于监控工作进展有序，了解项目的进展与方向，从而调剂内外资源，而各自成员的工作近乎混沌状态，领导已经演化成一种重视服务协调的职能。

一个充满活力的高技术企业中，下一级组织相对于上一级组织而言时常处于自组织状态，其管理的着眼点限于维护组织体及目标的完整性与一致性，在宏观方面的战略及经营策略上作方向性思考。维系某个具体团队，尤其是R&D团队的重要因素是个人志趣与产品开发理念的认同，因而为非正式组织提供时间和空间，也成了某些高技术企业的正式职能。

附图

图1基于信息传递的组织边界活化模型

如图1模型所示，一个团队由领导、核心层、一般员工层和游离层构成，信息大量通过游离层进入组织。在有些高新技术企业中，有意识地让成员在某些时候游离于组织边界，从而与市场或者组织外的人员接触，获取组织外部的信息与创新灵感。游离层为组织成员更新提供空间，即为外部人员进入组织体提供通道，同时也是成员对外大量吸收信息的一种状态，有效发挥游离层的作用，可以极大丰富组织体的知识与信息，逐层活化边界，从而使组织具有活力。

3)适时组织重建。

研究显示，较小的项目组织或者实行事业部制，在进行创造性工作方面有很多优势，但是研究同时显示，组织长期不重构，可能造成小组更关切自身利益，小组或部门或者团队目标偏离企业目标甚至抵触，不利于企业整体目标的实现，效率与凝聚力的关系如图2所示。

企业组织管理论文篇9

本论文的研究结果表明：

（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。

（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。

（3）全员参与、因势利导、以人为本，是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性，是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面，中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言，目前日本企业暂时胜中国企业一筹。

（4）在企业管理中、组织行为理论应用的广度和深度，与生产力发展的水平有关；应用的效果和效益，与管理者的领导能力和员工的综合素质有关；组织行为理论在企业管理中的应用与推广，是一个循序渐进的过程，不可能存在跨时空的飞跃。

（5）目前，组织行为理论在中国企业管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应当根据我国企业推行现代企业制度改革、以及加入WTO后面临各种机遇和挑战的实际情况，积极引进西方的组织行为理论，并结合我国有关的儒家文化思想，创新出新的管理理论和管理方法，用以推动我国企业的可持续发展。

企业组织管理论文篇10

本论文的研究结果表明：

（1）组织行为理论的思想基础是“社会人”，它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业，可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神，可以充分地激发员工的创造性和积极性，可以极大地提高企业的工作效率和经济效益，可以推动企业的可持续发展。

（2）对于企业的可持续发展来说，现代企业管理制度是基础，组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂；二者的合理搭配与波动均衡，可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者，不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法，而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法，才能调动员工的积极性，推动企业的可持续发展。“”版权所有

企业组织管理论文篇11

一国外企业文化研究的历史背景总体情况

70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。

二八十年代国外企业文化研究的兴起

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Z型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金，1995）。

企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein)为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（RobertQunn)为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。

1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。

三九十年代国外企业文化研究的发展

九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在八十年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：1．理论研究的深入探讨；2．企业文化与企业经营业绩的研究；3．企业文化测量的研究；4．企业文化诊断和评估的研究。

1关于企业文化理论的深入研究

九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：企业文化与组织气氛（Schneider,1990）、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(OdenBirgitta,1997)等，其中具代表性的有：

1990年，本杰明·斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture),其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。

1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯（EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis)出版了他们的专著《企业文化生存指南》（TheCorporateCultureSurvivalGuide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。

1999年，特瑞斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和爱兰·肯尼迪（AllanA.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。

2关于企业文化与企业经营业绩的研究

1991年，密西根大学工商管理学院的KimS．CameronandSarahJ．Freeman发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"（Culturecongruence,Strength,andTtype:RelationshipstoEffectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。

1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·核斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（OrganizationalCultureandPerformance），在该书中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（JohnKotter&JamesHeskitt,1992)。

关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi的《组织文化与经营业绩》（OrganzationalCulture&Performance）和1997年DanielR．Denison的《企业文化与组织效益》（CorporateCulture&OrganizationalEffectiveness）.

3关于企业文化的测量

1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中，有关企业文化测量的论文有三篇：（1）密西根大学工商管理学院的DanielR.DenisonandGretchenM.Spreitzer“组织文化和组织发展：竞争价值的方法"(organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetivevaluesapproach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途;(2)克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿．美国医学院学会的JackY．Krakower"组织文化的定量研究和定性研究"(QuantitativeandQualitativeStudiesofOrganizationalCulture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例;(3)密西根大学工商管理学院的RobertE．QuinnandGretchenM.Spreitzer“竞争价值文化量表的心理测验和关于组?幕陨钪柿坑跋斓姆治觥保hePsychomentricsofTheCompetingValuesCultureInstrumentandanAnalysisoftheImpactofOrganizationalCultureonQualityofLife）表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和优化量表（OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等)；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。

4企业文化的诊断和评估

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（DiagnosingOrganizationalCulture__InstrumentandTrainer''''sManual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，DavidE．Birren.RichardSeel，Cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。

1999年7月18-21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：TerrenceE．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”（ReadingExistingCulturePattern:identifyingYourOrganizational''''sStrengthsandWeaknesses），.JerryGreenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”(IncreasingEmployeeandCustomerLoyaltyatBen&Jerry)，GaryBosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”(CreatingandSustainingCultureChangeatSears,oebuckandCo)。

2000年7月3-7日，爱德加·沙因(EdgarH.Schein)教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(ProcessConsultation,DialogueandOrganizationalCulture)。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

与国外企业文化研究的迅猛发展相比，中国的企业文化研究显得十分薄弱，这表现在：第一，中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段，虽然也有一些关于企业文化的研究，但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少；第二，中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，应该借鉴国外企业文化研究，加强中国企业文化研究，促进中国企业文化的发展。

根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析，二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等；二，加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究；三，加?企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。

总之，国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域，企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论，对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视，这是与西方社会现代化发展的方向是一致的，其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。

参考文献：

企业组织管理论文篇12

一国外企业文化研究的历史背景总体情况

70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。

二八十年代国外企业文化研究的兴起

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Z型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金，1995）。

企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein)为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（RobertQunn)为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。

1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

1984年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文，1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)，他对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观；（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。

三九十年代国外企业文化研究的发展

九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。因此，组织文化研究在八十年论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：1．理论研究的深入探讨；2．企业文化与企业经营业绩的研究；3．企业文化测量的研究；4．企业文化诊断和评估的研究。

1关于企业文化理论的深入研究

九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：企业文化与组织气氛（Schneider,1990）、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(OdenBirgitta,1997)等，其中具代表性的有：

1990年，本杰明·斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture),其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。

1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯（EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis)出版了他们的专著《企业文化生存指南》（TheCorporateCultureSurvivalGuide)，其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。

1999年，特瑞斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和爱兰·肯尼迪（AllanA.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。

2关于企业文化与企业经营业绩的研究

1991年，密西根大学工商管理学院的KimS．CameronandSarahJ．Freeman发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"（Culturecongruence,Strength,andTtype:RelationshipstoEffectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。

1992年，美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·核斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》（OrganizationalCultureandPerformance），在该书中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素（JohnKotter&JamesHeskitt,1992)。

关于企业文化与企业经营业绩的研究还有：1995年R.K．Divedi的《组织文化与经营业绩》（OrganzationalCulture&Performance）和1997年DanielR．Denison的《企业文化与组织效益》（CorporateCulture&OrganizationalEffectiveness）.

3关于企业文化的测量

1991年，英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》（ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment）第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中，有关企业文化测量的论文有三篇：（1）密西根大学工商管理学院的DanielR.DenisonandGretchenM.Spreitzer“组织文化和组织发展：竞争价值的方法"(organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetivevaluesapproach)，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途;(2)克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿．美国医学院学会的JackY．Krakower"组织文化的定量研究和定性研究"(QuantitativeandQualitativeStudiesofOrganizationalCulture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例;(3)密西根大学工商管理学院的RobertE．QuinnandGretchenM.Spreitzer“竞争价值文化量表的心理测验和关于组?幕陨钪柿坑跋斓姆治觥保hePsychomentricsofTheCompetingValuesCultureInstrumentandanAnalysisoftheImpactofOrganizationalCultureonQualityofLife）表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。

1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和优化量表（OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization）其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等）；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等)；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。

4企业文化的诊断和评估

1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（DiagnosingOrganizationalCulture__InstrumentandTrainer''''sManual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork)，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，1997年，DavidE．Birren.RichardSeel，Cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。

1999年7月18-21日，在美国波士顿召开了企业文化大会，这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议，其主要议题有：TerrenceE．Deal的“理解现存文化的类型：确定你的组织的优势和缺陷”（ReadingExistingCulturePattern:identifyingYourOrganizational''''sStrengthsandWeaknesses），.JerryGreenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”(IncreasingEmployeeandCustomerLoyaltyatBen&Jerry)，GaryBosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”(CreatingandSustainingCultureChangeatSears,oebuckandCo)。

2000年7月3-7日，爱德加·沙因(EdgarH.Schein)教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(ProcessConsultation,DialogueandOrganizationalCulture)。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

与国外企业文化研究的迅猛发展相比，中国的企业文化研究显得十分薄弱，这表现在：第一，中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段，虽然也有一些关于企业文化的研究，但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少；第二，中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，应该借鉴国外企业文化研究，加强中国企业文化研究，促进中国企业文化的发展。

根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析，二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等；二，加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究；三，加?企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。

总之，国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域，企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论，对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视，这是与西方社会现代化发展的方向是一致的，其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。

参考文献：