非公企业年度工作计划篇1

街道党工委全面提升非公党组织党员管理水平，积极引导非公企业党员进一步解放思想，以创建“学习型党组织”为要求，切实提高非公党员创先争优的自觉性和实践科学发展的能力。以党的理论知识和党建工作业务知识为主要内容，狠抓干部理论学习，强化“三会一课”政治学习制度，大力开展党性教育，立足适应工作这一个基本要求，提高干部工作能力，培养党员责任意识，为争创一流业绩提供保证。

二、组织建设

街道将不断提高发展党员工作的质量，把发展非公党员工作作为非公党建的一项基础性、经常性的工作，明确各党支部要对发展党员工作实行计划管理，全面执行发展党员公示制、票决制，增强发展党员工作的计划性、规范性。街道党工委在调查研究和总结经验的基础上，对非公党员队伍建设状况进行分析，根据需要提出发展党员工作宏观指导意见，逐级传达到基层党组织。基层各党支部根据入党积极分子的成熟程度，向街道党工委报送本支部下一年度发展党员计划，实现党员队伍的均衡化发展。

三、作风建设

街道党工委将按照创先争优活动要求，定期组织开展各非公党支部负责人向上级党组织和党员、员工“双述双评”活动，主动接受各方面的监督，街道党工委结合日常工作安排、组织生活会等形式对各非公党支部、党员干部开展创先争优活动情况进行点评，从而将创先争优活动进一步推向深入。

继续通过召开座谈会、设置意见箱、设立监督电话和电子邮箱、发放调查问卷和民主测评表等形式，广泛征求服务对象及群众的意见和建议，促进非公党组织及党员自觉主动地开展政治学习，提高服务意识，爱岗敬业，清正廉明，构建和谐的工作环境。

四、重点工作

街道党工委将积极协调辖区内党建资源，通过区域党建、活动开展、阵地建设等重点工作的推进，有效提升非公党建工作的广度和深度。

（一）扩大党建覆盖

为适应街道社区党建工作内容不断扩展的需要，我们继续构建以街道党工委为核心、非公党员为主体、非公党组织为纽带的非公党建工作格局，努力实现五个延伸：一是在党建范围上，由重点抓社区所属单位向非企组织延伸。二是在党建对象上，由抓街道、社区党员向社区内非企在职党员延伸。三是在党建活动开展上，由单纯抓党务工作向发挥党员的作用上延伸。四是在党建活动组织上，利用党建联席会、工作协调会等机制由街道、社区组织活动向非公企业共同组织活动延伸。五是在思想政治建设上，把思想政治工作的重点由街道、社区成员向非公企业及其他单位延伸。

（二）完善区域党建

以“大党建、大服务、大发展”的区域党建理念为指导，创新党建工作方式，以创先争优为核心，做实做活“五建一促”党建体系，精心做好建党90周年纪念活动，完善党建联席会、党建指导员、党员示范岗等平台建设，扩大非公党建覆盖范围，丰富非公党建载体，通过走访建联系平台、通过交流建合作平台、通过活动建互促平台、通过服务建信任平台。

一是在完善已有的党建联席会、党建指导员、党员示范岗等机制基础上，建立“社区党建联盟”，构建“一网三卡四联”机制，即建立覆盖包括非公党员在内的全辖区的党员飞信网络，发放党群联系卡、承诺监督卡、便民服务卡三张卡片，形成“载体联设、活动联搞、阵地联享、党员联管”的“四联”体系，以实现区域党建全范围覆盖，打造街道党建特色品牌。

二是继续推进辖区非公党建和“党建带工建、工建促党建”步伐，在扩大非公党建覆盖面的基础上打造非公党建示范点，在第一届职代会签订集体合同、女职工维权专项合同基础上，讨论制定区域性工资集体协商制度，完善工会运行机制，切实维护非公企业员工权益，使非公企业党群共建和企业快速健康发展实现协调共进的良好局面。

非公企业年度工作计划篇2

新准则与原准则变化概况详见表1。

二、短期薪酬的财税处理

短期薪酬，是指企业预期在职工提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内将全部予以支付的职工薪酬，分为一般短期薪酬、短期带薪缺勤（包括累积带薪缺勤和非累积带薪缺勤）、短期利润分享计划。

1.一般短期薪酬的核算原准则与新准则的会计处理没有太大变化，只是新准则对于非货币利的核算更强调采用公允价值来计量，如果是自产的非货币资产用于职工福利时需要按公允价值加上相关的税费确认职工薪酬，同时确认收入并结转成本。如果是外购的非货币资产则按照公允价值加上相关的税费确认职工薪酬。

2.短期带薪缺勤应当根据其性质及其职工享有的权利，分为累积带薪缺勤和非累积带薪缺勤两类。累积带薪缺勤，是指带薪权利可以结转下期的带薪缺勤，本期尚未用完的带薪缺勤权利可以在未来期间使用。实务中企业应当在职工提从了服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权时，确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬。

例1：甲公司共有500名职工，从2014年1月1日起实行累积带薪缺勤制度。公司规定每个职工每年可以享受10天的带薪年假，当年没有行使的可以结转到下一个年度，超过一年没有行使的则权利作废。下一年行使权利时先使用当年的休假权，不足的再使用上年结转下来的休假权，职工离职时对于累积带薪缺勤休假公司不予支付现金。甲公司2014年平均每个职工有3天未使用的休假权。公司预计2015年有450人享受不超过10天的带薪休假，剩余的50人平均每个预计休假13天。50人中30人为管理人员、20人为生产人员。每人每天平均工资为100元。对于在2014已经休年假的职工其工资在休假期是照发的，因此相应的工资已经计入了每个月薪酬中，不用再单独核算。甲公司在2014年12月31日应确认由于职工累积带薪休假的权利在2015年行使，预计将导致支付的工资负债即50×（13-10）×100=15000（元）。

借：生产成本 9000

管理费用 6000

贷：应付职工薪酬―累积带薪缺勤

15000

非累积带薪缺勤，是指带薪权利不能结转下期的带薪缺勤，本期尚未用完的带薪缺勤权利将予以取消，并且职工离开企业时也无权获得现金支付。实务中企业职工休婚假、产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。非累积带薪缺勤相关的职工薪酬已经包括在企业每期向职工发放的工资等薪酬中，因此，不必额外作相应的账务处理。

3.企业制订有短期利润分享计划的，如当职工完成规定业绩指标，或者在企业工作了特定期限后，能够享有按照企业净利润的一定比例计算的薪酬。

例2：甲公司规定各事业部经理的年终奖金为事业部全年创造经济附加价值（EVA）的2%来计算。经济附加价值（EVA）=事业部税后利润-事业部占用资产×公司加权资金成本率。公司的电气化事业部2014年实现税后利润为450万元，占用资产8000万元，加权资金成本率为5%。经济附加价值（EVA）=450-8000×5%=50（万元）。事业部经理享有的年终奖金=50×2%=1（万元）。

借：管理费用 10000

贷：应付职工薪酬―利润分享计划

10000

累积带薪缺勤和利润分享计划计提的职工薪酬并没有实际支付原则来说需要纳税调整。但是符合《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第34号）第六条企业当年度实际发生的相关成本、费用，由于各种原因未能及时取得该成本、费用的有效凭证，企业在预缴季度所得税时，可暂按账面发生金额进行核算；但在汇算清缴时，应补充提供该成本、费用的有效凭证。

根据上述规定，如果企业在年底前已计提且明确到个人的工资费用、而且企业在汇算清缴期限内完成发放，可认定为纳税年度实际发生，在上述工资薪金支出所属纳税年度可以税前扣除。

在汇算清缴期限终了后补发上年或者以前纳税年度合理的工资薪金支出的，应在工资薪金支出实际发放年度税前扣除。

三、离职后福利的财税处理

离职后福利分为设定提存计划和设定受益计划两种类型。设定提存计划，是指企业向单独主体（如基金等）缴存固定费用后，不再承担进一步支付义务的离职后福利计划。目前我国实务中的养老保险和失业保险就属于设定提存计划内容。设定受益计划，是指除设定提存计划以外的离职后福利计划。比如企业为职工提供统筹外补充退休金。

例3：甲公司在2014年1月1日设立了一项设定受益计划，并于当日开始实施。该设定受益计划规定：向所有在职员工提供统筹外补充退休金，这些职工在退休后可以一次性获得额外的退休金，职工获得该额外退休金基于自该计划开始日起为公司提供的服务，而且应当自该设定受益计划开始日起一直为公司服务至退休。公司养老金计算公式为：养老金支付单位=最后年薪×500%，该企业工资增长速度为一直为每年为5%。为简化起见，假定当前平均年龄为45岁，退休年龄为65岁，还可以为公司服务20年，目前符合条件职工合计平均年薪为100万元。假定在退休前无人离职。假定适用的折现率为10%。并且假定不考虑未来通货膨胀影响等其他因素。设定受益计划义务=100×（F/P，5%，20）×500%=100×2.653×500%=1326.50（万元）。（职工服务期间每期服务成本计算见表2）

服务第1年年末：

借：管理费用（或生产成本等） 108400

贷：应付职工薪酬

―设定受益计划义务108400

服务第2年末：

借：管理费用（或生产成本等） 119200

贷：应付职工薪酬

―设定受益计划义务 119200

借：财务费用10800

贷：应付职工薪酬

―设定受益计划义务10800

以后各年度同理。

第20年支付退休金时：

借：应付职工薪酬

―设定受益计划义务 13265000

贷：银行存款 13265000

企业计提的设定受益计划义务支出并没有在当期实际支付，也不符合《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第34号）第六条的规定，因此在年末纳企业所得税时需要纳税调整增加应纳税所得额并形成延递所得税资产，待实际支付时从税前利润中扣除，同时转回递延所得税资产。目前在实务工作中财务人员根据精算师出具的精算报告中提供的数据进行相关会计处理即可。

四、辞退福利的财税处理

辞退福利，是指企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而给予职工的补偿。由于导致义务产生的事项是终止雇佣而不是为获得职工的服务，企业应当将辞退福利作为单独一类职工薪酬进行会计处理。企业向职工提供辞退福利的，应当确认辞退福利产生的职工薪酬负债，并计入当期管理费用。如果企业在报告期后的十二个月内不能完全支付的辞退福利，则应按照其他长期福利的相关规定处理。

《企业所得税法实施条例》第三十四条规定，企业发生的合理的工资、薪金支出，准予扣除。工资、薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出。因此，作为企业税前扣除项目的员工辞退福利，应该是企业已经实际支付给职工的那部分支出，尚未支付的部分，不能在其未支付的这个纳税年度内扣除。

《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》（财税[2001]157号）规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》（国税发[1999]178号）的有关规定，计算征收个人所得税。个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。

国税发[1999]178号文规定，对于个人因解除劳动合同取得一次性经济补偿收入，应按工资、薪金所得项目计征个人所得税。个人取得的一次性经济补偿收入，除以个人在本企业的工作年限数，以其商数作为个人的月工资、薪金收入，按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算，超过12年的按12年计算。

五、其他长期福利的财税处理

其他长期职工福利，是指除短期薪酬、离职后福利和辞退福利以外的其他所有职工福利。其他长期职工福利包括长期带薪缺勤、其他长期服务福利、长期残疾福利、长期利润分享计划和长期奖金计划等。

例4：王某是甲公司的一名员工，在2014年1月1日内部退休（50岁），将于2018年12月31日正式退休（55岁）。假设在每年年末应支付王某内退工资和福利5万元，并假定折现率为5%。则甲公司2014年1月1日会计处理如下：

应付职工薪酬现值=5×（P/A，6%，5）=5×4.212=21.06（万元）。

借：管理费用 210600

贷：应付职工薪酬―其他长期福利

210600

2014年12月31日计提利息：

借：财务费用 12636

贷：应付职工薪酬―其他长期福利

12636

支付工资和福利5万元：

借：应付职工薪酬―其他长期福利

50000

非公企业年度工作计划篇3

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.15.047

企业发展中企业工作人员的工作态度和工作专业性对于企业工作效率和工作质量的影响都是非常大的。而影响企业工作人员工作态度和工作质量的最大因素就是薪酬，所以薪酬体系的建立和科学性对于企业发展是非常重要的。但是传统的企业中因为受固有薪酬制度的影响，新的科学的薪酬体系很难建立起来。这种现象是非常不利于我国经济发展的，所以一种新型的薪酬体系“计划薪酬”出现，帮助我们解决传统薪酬体系中存在的问题，促进我国社会中企业的发展和经济的发展。

1计划薪酬的概念和意义

“计划薪酬”是一种为了适应我们当今社会发展的提出的新型的薪酬体系，是通过薪酬市场调查，比较各个企业中相同岗位的薪酬然后结合本企业的财务状况，然后了解企业中人力资源制定薪酬计划表。当然平时的业务水平和考评也是重要的参考依据，这些数据汇总后最终通过企业高层的审核，高层通过各类数据分析和企业最近的发展状况进行整合分析，最终批准的一种薪酬体系。这种薪酬体系相对于传统的薪酬体系更加科学、合理和要钱，这对于企业最终的发展也是有很大的促进作用的。它尽可能保证了企业工作人员劳有所得，多劳多得，这在一定程度上大大增加了企业工作人员的工作积极性，从而提高了企业工作的效率和保证了企业各类工作的质量，最终增加了企业经济盈利。所以我们有理由相信“计划薪酬”这种新型薪酬体系必将在各种企业中得到广泛应用。

2传统薪酬分配和鼓励制度的欠缺

新型的经济体制是为了新的市场发展而指定的，而传统的经济体制是长期的市场自动调节形成的。传统的经济体制是针对传统市场的，当今我国市场构成发展都发生了巨大的变化，传统的经济体制已经不在适合现在的市场了。经济体制中薪酬制度对于企业工作人员的工作效率和工作质量影响最大，现在我们就来具体了解一下传统经济体制中薪酬制度的一些缺陷，这样便于我们建立新型的更加科学合理的薪酬制度来激励企业工作人员，提高企业的工作效率和质量，最终促进企业的发展。

2.1薪酬构成不合理

传统经济体制中的薪酬制度构成是非常不合理的，基本薪酬一般是固定的，但是提成酬劳是有限的。这种薪酬制度中相同岗位的人你即使表现再出色也不会有太多的提成酬劳。而且以往的薪酬制度中有一?是按照工期长短来认定工作人员的薪酬，新来的员工或者年资较短的工作人员即使工作业绩突出，受年资限定相应的薪酬也不会很高。这种情况在传统企业中非常普遍的，使得这类企业中工作人员工作积极性较低，工作效率和工作质量也受到影响，这对于企业中经济持续发展也是非常不利的。

2.2薪酬激励不科学

目前很多企业公司的骨干是非常容易流失的，细究其原因发展大多企业公司的骨干工作人员离职或者跳槽的原因都是不太满意日前所在企业的薪酬制度，不仅如此这些工作人员对于之前所在企业的薪酬激励制度的科学性和公平性表示怀疑。这就是传统薪酬制度下企业发展中经常会遇到的问题。而骨干工作人员的流失对于企业在新的市场形势下稳定持续发展的影响是非常大的。所以我们必须对传统薪酬制度中的薪酬激励措施进行改革，促进企业的正常发展。

2.3薪酬水平评定存在欠缺

传统的薪酬水平测定和评定方法的科学性和合理性都有所欠缺，这种不合理、不科学的评定方法使得薪酬水平更加不平衡。其中比较明显的就是薪酬评定与主要与工作人员的学历、职位、工龄等有关，个人业绩的考核结婚对于薪酬评定不太具有参考价值。这就是传统薪酬制度中比较严重的问题。其实学历高的员工工作效率和质量却不一定最好，所以这种传统的薪酬制度对于调动企业员工的工作积极性等方面都是非常不利的。

3计划薪酬在企业中的作用

传统的薪酬制度已经不再适合当前市场形势下企业的持续稳定发展，要保证在新的市场竞争中保持企业的持续发展必须保证企业的工作效率和工作质量。

而工作质量和工作效率最终都是由企业工作人员决定的。而企业工作人员的工作态度对此影响最大，要保证企业工作人员认真负责，薪酬制度的合理化和科学化以及薪酬激励制度的合理化都是非常重要且必要的。而“计划薪酬”这就是一种新型的可以适应当今社会的科学合理的薪酬制度。接下来我们就来认真分析一下计划薪酬在企业发展中的作用。

3.1计划薪酬有利于薪酬构成合理化

传统的薪酬制度构成非常简单，但是却缺乏一定的合理性，非常不利于调动企业工作人员工作的积极性和认真负责的态度。而计划薪酬中的构成是非常复杂且精细的，这种薪酬制度中不仅考虑到员工的工作业绩，员工的工作态度，而且还联合考虑到企业公司的发展，如果企业近段时间盈利大，而且员工各方面表现出色，那么工作人员的薪酬也会随之上涨。这种新型的“计划薪酬”制度促进规避了传统薪酬制度的不足，而且可以在一定程度上大大增加企业员工工作的热情，进而提高企业工作的效率和质量，最终促进企业经济盈利稳步增加。

3.2计划薪酬有利于薪酬激励制度更科学

传统的薪酬制度中的薪酬激励制度存在很大的不合理性，这导致了企业骨干工作人员的大量流失。但是新型的“计划薪酬”制度更多的考虑到了给骨干工作人员一些附加报酬和隐性报酬等员工的内心需求，给适当的骨干工作人员一定的晋升机会等来激励员工努力工作，也企业发展尽可能奉献自己的一份力量。对于福利分配也要多加考虑那些努力工作或者业绩突出的企业工作人员。这种“计划薪酬”制度相较于传统薪酬制度更加注重薪酬激励制度的科学性。

3.3计划薪酬有利于员工公平，提高员工的工作积极性

非公企业年度工作计划篇4

（一）长期激励 人力资源理论将长期激励定义为企业通过某种协议把支付给员工的可变薪酬延迟到未来的某一个日期支付，这个支付周期通常在12个月以上，也即其强调支付的递延性。长期激励措施一般包括：与股票或期权相关的权益性激励手段、长期性奖励计划、有针对性的福利奖励手段及退出补偿计划。长期激励在本文中指针对企业核心员工，为实现企业战略目标，将核心员工的利益与企业长期目标和发展挂钩，从而激励核心员工为企业长期发展努力。

（二）核心员工 关于核心员工的定义主要有：（1）核心员工指企业中战略价值和独特性都高的员工，如企业核心岗位、拥有企业核心技术和关乎企业核心竞争力的员工。（2）核心员工是企业中拥有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能或者具有较高专业技术和技能，能够为企业做出重大贡献的员工。其特点为可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。（3）核心员工指能够帮助企业实现公司战略目标，保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。本文对核心员工的界定：企业中核心绩效不可被替代的部分员工，也即居于企业关键岗位，且其工作绩效不可被其他员工所替代，具有专业性、独特性。

二、国内外非上市公司长期激励模式简介

（一）管理层收购 管理层收购（MBO），又称为经理人收购，指企业管理层通过自有资金、贷款或股权置换等方式，以少许资金换取企业所有权和控制权，获得企业预期收益一种收购方式。

（二）收益/利润分享计划 收益分享计划指企业将本年度成本与上年度或预算成本基准进行比较，将节约下来部分作为奖金分配给企业员工。利润分享计划与收益分享计划的区别在于，企业关注本年度与上年度或预算利润，将超额利润拿出来分配给企业员工，也即对利润结余进行年度分红。分享计划的实施方式有多种，包括按年度进行发放、通过建立基金账户进行递延发放或约定未来某个期限（如3-5年）或退休后累计取出。

（三）虚拟股权计划 虚拟股权指企业将股份以虚拟的方式给予激励对象，并以公司的某项绩效单位水平作为其股价，通常选取公司的每股净资产。虚拟股权的持有者不具备企业实际股份的所有权及与之相关联的决策权，且不可对虚拟股权进行全额或部分兑现，通常只获得企业股票增值分工，也即持有人仅在一定期限后将虚拟股权增值部分进行兑换，通常为一年，也可约定为2-3年。

（四）虚拟股票期权计划 虚拟股票期权是股票期权的衍生品，其与股票期权有共同的理论基础，并且是基于股票期权的基本实施框架发展起来的。即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。虚拟股票期权与虚拟股权的差别在于： （1）报酬方式不同。在虚拟股票的激励模式中，激励对象的收益是现金或等值的股票；而在企业实施虚拟股票期权条件下，企业不用支付现金，但激励对象在行权时则要通过支付现金获得虚拟股票。（2）报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时虚拟股票价格高于行权价，持有人才能获得虚拟股票内部行权价的价差带来的收益。

（五）弹利计划 弹利计划（Flexible benefits programs）又称为“自助餐式的福利”，是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。即员工可以从企业所提供的一系列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹利计划强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中选择适合于自己的一套福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属的”福利组合。现将以上述几种模式的优缺点、适用企业进行总结，见表1。

三、非上市公司长期激励现状及存在的问题

（一）国内非上市公司长期激励现状 具体如下：（1）企业对长期激励越来越重视，企业设计、实施长期激励从观望转向积极。2011年，在已经实施长期激励方案的参与调查公司中，超过60%的公司表示会继续执行原方案，约30%公司会修改原方案或设计新方案。而在此前08年的调查中，超过80%的公司采取观望态度。在尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，超过1/2的公司正在计划或正处在设计过程中，超过40%的公司会在未来1-2年内实施该计划。（2）“监管政策限制”与“税务处理”是长期激励方案实施的两大难点。接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50%的公司反映税务处理也是一大难点（3）利润分享计划占比逐渐下降，股票期权采用比例不断增加。非上市公司采用利润分享计划的占40%，股票期权为25%，但根据调查，后者比例不断上升，而前者比例稳中有降。（4）多数已实施长期激励的公司对实施效果表示差强人意。调查显示，接近20%的参与调查公司表示长期激励方案实施达到了预期目标，超过1/2的参与调查公司表示方案实施仅达到了部分目标，另有16%的参与调查公司表示未达到长期激励实施预期目标。（5）相对于授予考核指标，公司更注重设置行权考核指标。调查数据显示，“行权考核指标”的设定率超过60%，而“授予考核指标”的设定率约为40%。在具体设定时，约90%的公司选择挂钩“公司财务指标”，80%的公司选择挂钩“个人业绩指标”。综合而言，把个人与公司利益想绑定，实现双赢是长期激励的根本理念。

（二）国内非上市公司长期激励存在的问题 主要表现在：（1）缺乏完善的法律与法规。我国各地方对企业实行长期激励有些指导性文件或暂行办法，但总体上过于简略，可操作性不强。实行纯粹的MBO、虚拟股权计划、虚拟股票期权等缺乏法律依据。模式实施时随意性较强，加大管理难度。（2）融资环境的限制。管理层收购所涉及的资产数额一般较大，一般需要管理者或核心员工通过风险投资、股权置换等途径，这些资金往往需要多种产权交易的方式方能退出，因此风险较大。在我国，资本市场仍不成熟，多样化的金融工具和金融机构缺乏，从而一定程度限制此行为。（3）负激励不足。现在常用的激励措施多注重正激励，收益与风险不相匹配。一旦当企业业绩下滑，对激励对象的惩罚措施不到位。（4）激励机制偏斜。调查显示，企业相对重视参与者在岗时的激励，而对参与者离职后的收入保障机制重视不够；相对重视对参与者短期内的激励，而对他们长期激励的措施不够。（5）存在若干技术问题。长期激励对象选择、适用模式的选择、奖励基金的提取指标及额度、行权时间、行权条件及行权方式等实操过程中不可避免的问题还未得到有效一致的解决。

此外，我国非上市公司长期激励还缺乏必要的内部配套条件、有效的外部市场条件；重显性激励轻隐性激励，缺乏激励机制体系等问题。

四、非上市公司长期激励机制适用模式初探

（一）年薪虚股制 年薪虚股制指将激励对象年薪中利润分享的部分通过现金方式当年度予以支付，将剩余部分转为虚拟股份，该股份要求激励对象持有一定的期限，在到期后一次或者分批以现金形式进行兑现。年薪虚股制相当于融合了年薪制和虚拟股权。

年薪制客观地反映了企业员工的工作绩效，从劳资关系角度讲，它突出了企业员工人力资本的重要性，但是它仅仅考虑企业当年的收益，因此侧重于企业对员工的短期激励。相对而言，虚拟股权则突出了企业对员工的长期激励，它通过一系列的制度设计，将员工的利益与企业的利益有效地结合在一起，促使员工长期为企业恪尽职守，保证企业长期稳定经营。年薪虚股制不同于一般的虚拟股权激励，主要有以下两点：（1）年薪虚股制选择关键财务替代股票作为激励的基础，这是基于非上市企业股票无法流通，如果企业以股票作为激励基础，则股票的折股价和变现价难以确定，而且通常采用的净资产定价法也不是很合适，因为资产质量在不同企业和不同时段差别较大。因此，采用关键的财务指标作为计价基础，能够较为有效地解决计价问题。（2）年薪虚股制能够强化了负激励，从而加大风险收益，其可以通过杠杆作用成倍放大激励强度。在此模式下，企业员工从利润中获得的当期奖金滞后兑现，因此兑现的奖金数量与此期间企业经营业绩息息相关。员工可以应为企业经营业绩的高速增长在将来获得成倍的奖金，也可因为企业经营业绩的下滑损失奖金。正是因为正负激励作用的存在，使得企业核心员工面临巨大的压力，同时保持较高的积极性。

年薪虚股制的设计主要体现在：（1）虚拟股份的标的物。上面讲到以关键财务指标作为激励基础，一般选择净资产收益率，也可根据企业的实际情况选用其他财务指标或几个财务指标的加权综合值。当然，所选用的指标必须是相对指标，这样方能保证不同年度的可比性。在针对具体指标赋值时，为消除人为主动性和随机波动性影响，可以采用指标的平均值作为激励的基础。（2）虚拟股份的价值。如果以净资产收益率为标的物，则应预先设定1个百分点的价格，如每个百分点1000元，然后再乘以净资产收益率，其结果即为一份虚拟股份的价值。若以其他指标或指标加权综合值为标的物，计算方法可以参照此。（3）虚拟股份的保证金。保证金比率高低决定企业激励程度的大小，因此其具有十分重要的意义。如果保证金比率过低，则未来可能带来的收益过小或产生的损失过小，相应激励程度就较小；反之，如果保证金比率过高，则未来可能带来的收益过大或产生的损失过大， 相应激励程度就较大。因此，保证金比率的制定可以限制在一定的范围内，且以一定激励程度为前提，具体数值由企业决策层确定。保证金比率一旦确定，每股份应交纳的保证金为股票价值乘以该比率。（4）虚拟股份的购买价。通常选择当前财务指标的数值或当前数值与前几期指标数值的加权平均值作为激励对象购买虚拟股份的依据，当然也可以略高于此数值，具体值由企业决策层确定。（5）虚拟股份的变现。一般企业虚拟股份变现期定为三至五年，但不宜太短。依据购入虚拟股份期限的不同，在虚拟股份到期后可以分批兑现。（6）投机行为的预防。鉴于虚拟股份激励存在杠杆效应，个别激励对象可能针对虚拟激励方案进行投机，人为操作财务指标，以牟暴利，从而造成企业经营管理不善，管理者目的不纯。因此，在设计激励方案时，还应该制定相关的惩罚制度，对投机行为予以严惩，还应该不断完善激励方案，防止漏洞出现。

（二）金色降落伞 金色降落伞计划是指将薪酬福利延迟支付，一般运用于企业高层管理者或核心技术人员离职时，作为一种退出激励计划。企业一般与激励对象，也即授予金色降落伞的对象，约定在离职后若干年内（1-5年），企业将继续为其支付高额的工资和福利待遇，也可以约定为在其离职后一次性支付高额报酬，这种报酬一般超过其留在企业直至退休能够获得总收入。此计划实施的前提是企业与授予对象进行较为充分且有效的沟通，并且双方就激励保障条件达成高度一致。

当然，年薪虚股制可与金色降落伞进行结合，这种组合模式能够解决长期激励中存在的绝大部分问题。在实际运行过程中，需要充分结合非上市企业实际情况，从而采用合适的方式进行组合。一方面，要对核心员工岗位价值和能力价值进行充分评价，着重于其实际绩效；另一方面，针对不同对象采用相应的激励措施和保障措施，从而能够使核心员工、广大员工、新骨干和老功臣各得其所。在此基础上，企业必将获得员工的长期承诺和绩效汇报。

参考文献：

[1]蔡玉龙：《MBO：企业的有效长期激励约束机制》，《企业经济》2003年第9期。

[2]陈江波：《MBO——一种有效的长期激励机制》，《企业经济》2002年第23期。

[3]周禹：《非上市国有企业实施长期激励的六个建议》，《CHINA LABOR》2007年第11期。

[4]王玫：《股票期权：长期的激励机制》，《国际经济评论》2001年第5-6期

[5]耿明斋：《股票期权及其长期激励机制》，《企业活力》2002年第7期。

[6]雷林松：《建立有效的企业骨干人员长期激励机制》，《中外企业家》2001年第11期。

[7]马春爱：《经营者股权长期激励效应国内外研究评述》，《财会通讯》2009年第12期。

非公企业年度工作计划篇5

龙超亚：感谢你们对我省中小企业的关注。我省中小企业的快速发展的关键，我认为有这么几点：一是“十一五”期间国家制定了一系列促进非公经济和中小企业发展的文件，从市场准入、保护非公企业合法权益、解决融资难、扶持优强企业、减轻企业负担、提高政府服务效能、提高企业综合素质等方面，制定了切实有效的措施。就我省来说，省委十届五次全会专题研究了非公经济发展。出台政策措施，《贵州中小企业促进条例>由省人大颁布实施，省政府出台了促进非公经济发展的42条，相关部门出台了48个配套文件，省财政加大对中小企业发展专项资金的支持额度，省委、省政府加强对各地各部门贯彻落实支持非公经济的督查等等，使我省非公经济的政策、投资环境得到了极大的改善。

《当代贵州》：打基础很重要，您怎么看我省中小企业、非公有制经济在“十一五”期间打下的基础?

龙超亚：“十一五”期间我省的中小企业、非公有制经济的发展值得称道，因为这5年的发展是最为迅速的5年，是贵州省中小企业、非公有制经济发展环境改善最好的s年。是贵州省中小企业、非公有制经济在国民经济中地位快速提高的5年，是贵州省中小企业、非公有制经济管理体制、机制不断完善的5年。

《当代贵州》：可不可以用一些数据来证明这5年的迅速发展?

龙超亚：可以从以下几个方面来判断――

从经济总量看，中小企业提供了工业总产值的六成，非公有制经济占全省生产总值的比重从2005年的28.4％上升到2009年的33.1％。2010年全省非公经济占比的数据还没最后统计出来，估计应当是35％左右。

从经济主体看，中小企业占全省工商注册企业总数的99.7％，全省个体工商户从2005年的43.2万户增至2009年的59.8万户，私营企业2009年比2005年增长了72.77％，规模以上工业非公有制企业2009年比2005年增长了50.32％。

从就业贡献看，非公有制经济提供了80％以上的新增就业岗位，75％的城镇就业岗位是中小企业提供的。

从科技创新贡献看，中小企业拥有省级企业技术中心的80％以上，产学研联合开发示范基地的50％和全省企业专利申请量的80％左右。

围绕战略重心谋划发展

《当代贵州》：“十二五”期间，对我省中小企业、非公有制经济来说，面临着许多新的机遇。为什么说“十二五”是我省中小企业、非公有制经济发展的关键期?

龙超亚：这个问题问得好。“十二五”时期是我省新一轮西部大开发的关键时期，是实现省委、省政府提出的“增比、进位、突破”，实现全省经济社会又好又，陕、更好更快发展的关键时期，是实施“工业强省战略”和“城镇化带动战略”的关键时期，基于这个大背景，我省中小企业、非公有制经济发展的环境将进一步得到改善，环境改善了，实现大跨越就有了可能。

《当代贵州》：您认为中小企业、非公经济在“工业强省战略”和“城镇化带动战略”中扮演什么样的角色?

龙超亚：贵州省委、省政府提出“工业强省”、“城镇化带动”两大战略，中小企业、非公经济创造了大部分的就业岗位，是改善民生、富民兴黔的重要力量，与大企业共同构成完整的工业、产业体系，在工业强省战略中的地位和作用至关重要。我省中小企业、非公经济发展现状显示，“十一五”期间，规模以上中小工业企业创造了六成多的工业总产值。我省进入西部地区百强县的盘县、遵义县、仁怀市、兴义市、清镇市、都匀市、金沙县等都具有非公经济占比高、中小企业多的特点。这说明我省中小企业、非公经济对工业经济的贡献越来越大，是创业、创新的主体，是加速工业发展，加快转型、推动跨越的重要力量，是加快城镇化的新兴力量。

《当代贵州》：发展中小企业、非公经济不是说了就能实现的，必须有思路、有谋划、有安排。请问龙主任，我省在发展中小企业、非公经济方面，有些什么具体举措与打算?

龙超亚：扩大总量、加快速度、增加就业、提高产业集聚度，是“十二五”期间的工作主线。要做好三个工作，第一点，要创造良好的创业环境，放宽民间投资门槛，减少审批事项，在工业园区内建设一批创业园或基地，构建创业服务体系，努力提高创业人口在全省的比重，让我省成为创业的乐园。再一个，就是鼓励、支持中小企业、非公经济围绕大企业、大项目做好专业化、协作化配套，在拓展产业幅、延长产业链上下功夫，提升大企业的龙头带动力、提高中小企业的自主创新能力、提升地方配套增值率，从而提升中小企业、非公有制经济效益和竞争力。三是要大力发展产业集群式的工业园区，鼓励相关产业的中小企业、非公有制企业进入园区集聚发展，支持关联企业进入园区配套生产，引导物流、工业设计、检验检测、技术创新、融资服务、人才培养等生产服务业进驻园区，形成相互关联、相互协作、科学发展的新格局。

做好服务使“非公”经济上台阶

《当代贵州》：不管是一个人还是一个集体或是一个行业。它必须有一个很好的环境才能更加健康地成长。我省在为中小企业、非公有制经济营造宽松发展环境方面，是怎么做的?

龙超亚：就我省的中小企业和非公有制经济来说，改善政策环境是重中之重。作为全省推动非公有制经济、中小企业发展联席会议的办公室，我们将继续协调各有关部门、单位，认真贯彻落实《中共贵州省委贵州省人民政府关于大力推进个体私营等非公有制经济又好又快发展的意见》，和《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，减少审批事项，降低民间资本投资的门槛，在市场准入、资金扶持、审批事项、金融服务、执法检查等方面，对各类所有制经济一视同仁，继续加强对非公有制经济发展工作的督查力度，减轻企业负担，建立非公有制经济投资宽松环境。惟有这样，才谈得上发展。

《当代贵州》：在支持好重点产业、重点企业的同时，我省如何支持好“点”、打造好“面”?

龙超亚：以推动产业聚集为主导，加大对中小企业、非公有制经济的支持力度，提高产业集中度。继续实施“百户优强中小企业扶持计划”和“万户小老板工程”，支持一大批成长性好、市场竞争力强、就业带动能力强、效益突出、在行业中具有领先优势的中小企业，打造一批我省非公有制经济集中的特色产业、新兴产业、承接东部产业的工业园区和产业集群，培育一大群能明显增加就业的小作坊、个体工商户、小企业，推动非公有制经济成为竞争性行业的主力军，成为创业带动就业的先锋。

《当代贵州》：中小企业、非公有制经济的发展，也面临着一个主体素质提升的问题。我省如何开展这方面的工作?

非公企业年度工作计划篇6

但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

非公企业年度工作计划篇7

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、 如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标" ，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

非公企业年度工作计划篇8

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

非公企业年度工作计划篇9

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

非公企业年度工作计划篇10

一、如何考核非业务人员的"业绩"

事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。

1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：

A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。

没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

3、计划管理的原则

A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。

B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。

C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。

D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。

E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。

这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。

二、如何考核非业务人员的"素质"

企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。

1、"素质"考核必须体现积极的价值导向

为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。

对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、"素质"考评中究竟应该考察些什么

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。

3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

非公企业年度工作计划篇11

一、引言

中国大于65岁的老龄人口在2000年就已经达到了8811万，接近全国比例的6.96%，2015年这一比例达到10%。从20世纪八十年代起，国际上伴随着老龄化国家问题越来越严重以及财政负担的日益加重，大部分发达国家对传统的养老保险体系进行变革，即不再将现收现付制作为唯一的保障体系，去尝试实施基金的完全积累制，以此在养老保障体系上寻求重大的改进和突破。在传统的资本主义强国如美英等，全都有比较成熟完善的企业年金管理制度，尤其是美国的401K计划，可认真对比研究，并学习借鉴。

二、中美企业年金基金管理的比较

1.中美企业年金基金管理架构比较

美国企业年金计划的运作和管理，以401K计划为例，401K的参与者包含：（1）计划发起人，一般情况下是雇主；（2）受托人一般为委员会或者某个人，受托人负责计划的实施和运作，受托要求中明确规定了受托人的职责，美国劳工部负责监督受托人相关的履行情况，如果发现受托人在受托过程中有违反审慎原则的行为，将给予惩罚。（3）计划管理人，负责提供给雇员和受益人《计划简介》，来确保雇员和受益人了解退休金计划的相关有用信息。（4）投资经理，一般为外部投资人，被雇佣来协助公司管理相关保障计划。（5）财务经理，一般为外部财务人员，被雇佣来协助公司管理计划的相关资金项目。

而我国在企业年金的经营管理上，以DC型信托模式为基础，其中涉及的角色有投资管理人、托管人、受托机构、账户管理人等等，涉及到非常多的专业管理过程，除此外还涉及了方案计划、计划报备、设立企业年金理事会等很多相关业务。而管理的具体模式主要有全拆分模式和各类组合模式，全拆分模式，就是法人受托机构不可以兼任投资管理人、账户管理人和托管人，其它三者也互不兼任，各自都只承担各自职责范围内的相关责任；组合模式指一家法人机构可以承接这四种角色中的两种或三种。

2.中美企业年金基金经营管理比较

美国的企业年金计划，首先由美国劳工部来明确计划发起人、参与人以及计划本身的合法合规性：监督受托人履行相应职责，严格贯彻实施“非歧视”原则，在美国的企业年金计划若想享受税惠政策，必须通过非歧视检测以及ADP与ACP检测，非歧视检测是用来保证企业年金计划是公平地针对所有雇员的，而不是仅仅针对企业的少数人群。我国在这方面做得还非常不足，企业年金计划覆盖面很窄，以后应该将非歧视原则放在监管的重要位置上。美国政府在确定年金计划的合法性后，会给计划发起人和参与者提供较多的投资选择权，并且每年可以有三次机会去改变投资组合。另外，美国政府会要求对企业年金计划的财务情况进行定期的保守估计，并且美国证患喙芑构要求企业年金计划详细并严格披露相关信息；此外，社会上的许多非盈利性学术机构会提供例如401K等的企业年金计划的政策和法律咨询服务。在这点上我国目前采用的方式是信托管理，基金统一由专门的基金信托公司来进行管理，雇员只能按时缴费，完全没有对基金的管理权力，更别说投资选择权等其它权力，这是我国基金管理过程当中的一个很严重的弊病。

3.中美企业年金基金监督体系比较

现在，中国的企业年金的行政主管单位还没有实体化，监管力量非常薄弱，但责任和负担确很重。监管机构力量的薄弱和其非独立性，使得养老金管理公司的审批主体等一系列问题到目前都没有得到很好的解决。社保基金和企业年金均由我国劳动与社会保障部的基金监管司监管，其中负责监管企业年金的工作人员屈指可数，监管力量的薄弱根本无法满足企业年金市场监管的需要，而对比美国劳工部下属的“雇员福利保障局”（EBSA），则单独负责企业年金的监管，雇佣职员人数超过1000人。由于中国企业年金的相关机构还不健全，导致高负荷运作下的体系蕴藏着巨大风险，截至2014年年底，企业年金基金法人受托机构根据我国法律建立企业年金的企业数达73261家，基金规模达7688.95亿元人民币，同时还要负责企业年金相关政策法规的起草、各类相关机构资格的考核审批、企业年金计划的批复注册等一系列工作，这一系列工作都是那么少的人来完成，工作超出负荷之严重可想而知，可能存在的监管隐患也几乎不能避免。

三、借鉴美国经验以更好完善我国企业年金计划的实施

1.在法律体系方面借鉴学习

美国企业年金能取得如此巨大成功是因为其法律制度体系。美国政府在企业年金的监管和控制上依据两部联邦法规，分别是《雇员退休收入保障法》和《国内税收法》及其修正案。《雇员退休收入保障法》是美国企业年金制度影响力很大的一部法律。该法案中，对现代企业年金制度中的雇主和雇员的各项权力义务以及其它一系列特点都做出了非常具体明确的规定。而后在1986年，美国政府出台了《国内税收法》的修正案。在这项法案里，政府加大了引导鼓励自发性的企业年金计划的推行。同时，对该法案的细则持续更正，如延长退休年龄、推迟享受待遇周期、改革养老资金的投资方式和渠道、多采用抵税和抵税的优惠方法等。而当前，我国企业年金的法律地位仅仅是通过几部行政法规和部门规章来体现的，基本是承继了先前的企业补充养老保险的法律地位，未能取得更高层次的进展，法律建设的滞后已是我国企业年金制度发展的瓶颈。

2.在税收优惠制度方面借鉴学习

我国目前税收优惠政策的力度严重不够，存在不少问题。国家税务总局于2003年曾经了《关于执行 需要明确的有关所得税问题的通知》，通知的第5条做了如下规定，企业为全体雇员按国务院和省级人民政府规定的比例缴纳的补充养老保险、补充医疗保险可在税前扣除，造成企业缴费在企业所得税前列支水平高低不齐各自为政。为结束这一混乱的局面，国务院于2009年底下发了《企业年金实施条例》，条例中做了如下规定：个人参与企业年金计划是不享受税收优惠的，但企业参与企业年金的税收优惠也仅仅为5%，优惠力度严重不够。

而从企业年金发展比较快的欧美发达国家来看，如美国，其有关企业年金计划的税收优惠政策力度的大小，决定了美国的企业年金计划能否高速发展，美国政府非常充分地运用税惠政策的杠杆效应，以此作为其401K计划发展的最重要的源动力。当然这部分的税收优惠成本需要由美国政府来承担，但美国政府通过承担这些税收优惠成本获得了为401K等企业年金计划制定规则的权力，获得了其管理权。

3.在企业年金的可携带性方面借鉴学习

企业年金的可携带性是指企业年金的参保人在其工作流动时，可以继续持有或转移已积累企业年金权益的精算公平价值的能力。在美国，个人无论参加缴费确定型企业年金计划，还是给付确定型企业年金计划，在工作满一定年限后，都享有可携带的不可剥夺的既得收益权。在《雇员退休收入保障法案》中设置了10年的工作服务年限限制，而此后1986年，在修正的《税收法案》中，对该年限进行了缩短修改。在确认了如何获得既得收益权后，下面就是已积累的企业年金的转移问题了，在美国，它通常是通过直接滚转的方式来将已参保人员之前积累的企业年金资产在不同企业的企业年金计划或个人退休账户之间划转，据调查表明，早在1997年，就已有52%的410K计划允许已积累的企业年金在不用雇主发起的企业年金计划间划转，而到现在，绝大部分都可以进行划转。

目前我国还处在企业年金计划的初级阶段，相关涉及企业年金发起和建立的制度法规尚不完善，对于企业年金的可携带性的支持和规定，更是很少谈到，但这确是企业年金计划发起后能很好地实施的一个重要的保障，我国目前个人账户的企业年金是由企业和雇员共同缴费的，变动工作时，个人缴纳的部分的转移没有问题，但是企业缴费的部分则是有条件的转移，目前企业一般都设有较高的服务期限限制和转移比例限制，通常对雇员都是很不利的。

四、结语

我国在未来发展企业年金计划中，存在着监管体系不完善、税收优惠政策力度不够、法律建设不健全等一系列的问题，要走的路还很长，必须抓紧时间和精力赶在“基本养老保险”资金的支付危机到来之前，完善和建立好第二支柱企业年金保障体系。

在这过程中，应该多借鉴美国等国的成熟经验。首先是努力完善相关法律体系，只有先形成一个好的机制和环境，企业年金计划才能更好的推行和实施，同时应改变过去对企业年金的税收模式，在缴纳和投资过程中，应该减税或免税以促进企业年金计划的有效推广和普及。而在企业年金计划施行当中，要注意企业年金的安全性，这就不仅仅要求加强监管防止受损，同时要注意保值增值的方法，多开拓投资渠道提高收益率。企业年金是件关系到国民未来养老保障的大事，未来政府相关的各部门应该定期召开联席会议，解决企业年金计划发展中遇到的问题，并协同规划未来的发展方向，促进我国企业年金市场的规范稳健发展。

参考文献：

[1]马会娟.中小企业年金制度的国际经验及启示.武汉科技大学，2009年，硕士毕业论文.

[2]郑雄飞.企业年金制度的理论分析与政策建议.北京劳动保障职业学院学报，2008年3期.

[3]杨春桥.企业年金制度国际比较及对我国的启示.时代经贸：中下旬，2007年第17期.

非公企业年度工作计划篇12

1企业所得税筹划的概述

纳税筹划也称为纳税策划、税收筹划等。它是指纳税人在不违反国家税收法律、法规、规章的前提下,为了实现价值最大化或股东财富最大化而对企业的生产、经营、投资、理财和组织结构等经济业务或行为的涉税事项预先进行设计和运筹的过程。

新企业所得税改革统一适用税率、统一税前扣除标准、统一税收优惠政策等,这些举措意味着自20世纪八十年代以来,外资企业在企业所得税税收优惠政策等方面所享受的超国民待遇将不复存在。事实上,原内外资企业所得税的上述差异一直是许多企业进行所得税纳税筹划的主要途径之一,本次税制改革无疑将对其产生较大的影响。

2新所得税法的主要变化

2.1关于纳税人的规定

按照国际的通行做法,新企业所得税法在界定纳税人身份时采用了规范的“居民企业”和“非居民企业”概念,以法人主体为标准纳税。居民企业要承担全面纳税义务,就其境内外全部所得纳税,而非居民企业则承担有限纳税义务,一般只就其来源于我国境内的所得纳税。实行法人税制是企业所得税制发展的方向,也是企业所得税改革的内在要求,有利于更加规范、科学、合理地确定企业的纳税义务。

2.2关于收入总额口径

旧税法采用列举法规定一个纳税年度内包括生产、经营收入、财产转让收入;新税法采用宽口径的收入总额概念,规定企业以货币和非货币形式从各种来源取得的收入作为收入总额,然后剔除财政拨款、行政事业性收费、政府基金等。新规定有利于掌握企业所有的收入来源,避免漏记收入。

2.3关于税率的变化

在原所得税法下,内资企业所得税税率是33%,另有两档优惠税率,全年应纳税所得额3万─10万元的,税率为27%,应纳税所得额3万元以下的,税率为18%;特区和高新技术开发区的高新技术企业的税率为15%;外资企业所得税税率为30%,另有3%的地方所得税。新所得税法规定法定税率为25%,内资企业和外资企业一致,国家需要重点扶持的高新技术企业为15%,小型微利企业为20%,非居民企业为20%。

2.4关于反避税条款

在我国原来的税法规定中,未对反避税工作作出有效的规定,新所得税法明确规定关联方转让定价,增加了一般反避税、防范资本弱化、防范避税的避税、核定程序等反避税条款。

2.5关于准予扣除项目

(1)工资支出:取消了内资企业按计税工资扣除,外资企业据实扣除的规定,内外资企业均可按照工资的实际支出扣除,但税务机关有权调整不合理、不真实的工资扣除数。

(2)公益性捐赠支出:新的所得税法对公益救济性捐赠扣除在年度利润总额12%以内的部分,允许税前扣除。而原所得税法规定内资企业用于公益救济性捐赠,在年度应纳税所得额3%以内的部分,准予税前扣除,外资企业用于中国境内公益救济性捐赠,可以扣除。

(3)广告费和业务招待费支出:原税法规定广告费支出不超过销售收入2%、8%或25%的,可据实扣除,超过部分可无限期向以后纳税年度结转;全年销售(营业)收入净额在1500万元及其以下的,不超过销售(营业)收入净额的0.5%;全年销售(营业)收入净额超过1500万元的部分,不超过该部分的0.3%。

2.6收优惠

(1)保留:新所得税法继续保留了国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目所给予的优惠政策,保留了从事农、林、牧、渔业、公共基础设施、环保、节能节水等项目的所得减免企业所得税的优惠。另外还有企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用可以加计扣除。

(2)取消:新企业所得税法取消了经济特区和经济技术开发区15%的优惠税率。

(3)扩大:一是对高新技术企业,新所得税法规定,对国家需要重点扶持的高新技术企业给予15%的优惠税率,取消了原税法的地域限制。二是对创业投资企业。新所得税法增加了创业投资企业从事国家需要重点扶持和鼓励的创业投资,新设创业投资企业,对投资中小型高新技术企业的投资额的70%可以抵减所得税。即新所得税法在原有基础上扩大了使用范围对象。

(4)替代:即用新的优惠方式代替了原来的优惠计算方式。包括三项:第一,残疾人的税收优惠由直接减免税变为对安置残疾人收入工资加计扣除100%。新所得税法把优惠政策与所安置的残疾人员的人数相联系,代替了原来达到一定的比例直接减税或免税的计算方式。第二,资源综合利用生产产品取得的收入由直接减免税改为减计收入。第三,购买国产设备投资额抵免税改为购买专用设备投资额抵免税。新所得税法规定企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的投资额,可以按规定比例实行税额抵免。

3业所得税法下的纳税筹划点分析

3.1认定的筹划

新企业所得税法以法人为单位纳税。即企业在设立分支机构时,设立的分公司可汇总纳税,而设立独立法人的子公司,则要分别纳税。据此,目前存在亏损子公司的企业集团,可考虑通过工商变更,将子公司变更为分公司,汇总缴纳所得税,从而互相抵减,降低所得税税负。

3.2筹划

新企业所得税法规定法定税率为25%,国家需要重点扶持的高新技术企业为15%,小型微利企业为20%,非居民企业(未在中国境内设立机构场所)为20%。应对税率的变化,具备条件的企业应努力向高新技术企业发展,用好用足新税法的优惠政策。另外,小型微利企业应注意把握新所得税实施细则对小型微利企业的认定条件,把握企业所得税率临界点的应用。

3.3除的筹划

新所得税法对企业税前扣除的规定有较大变化,需要注意这些变动进行纳税筹划。

(1)计税工资的筹划

新所得税法取消计税工资制度,对真实、合法的工资支出给予扣除,即对工资的扣除强调实际发生的、与收入有关的、合理的支出。

(2)对公益性捐赠扣除的筹划

新所得税法对公益性捐赠扣除在年度利润总额12%以内的部分,允许扣除。除了扣除比例变化,企业还应注意公益性捐赠扣除的税基不同。原所得税法为年度应纳税所得额,新所得税法为年度利润总额。如果存在纳税调整项目,年度利润总额与年度应纳税所得额是不同的数额,企业在考虑对外公益性捐赠能否扣除时,一定要注意正确计算扣除基础,准确把握可扣除的量。

(3)资产扣除的筹划

新所得税法规定企业的固定资产由于技术进步等原因,确需加速折旧的,可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法。企业可在实行新税法的当年,对技术进步等原因引起损耗较大的固定资产采取加速折旧,增加税前扣除,以减少所得税支出。

3.4惠政策的筹划

(1)保留的优惠政策

新所得税法保留国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目给予企业所得税优惠的政策,保留从事农、林、牧、渔业、公共基础设施、环保、节能节水等项目的所得减免企业所得税的优惠。还有企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用可以加计扣除。

(2)扩大的优惠政策

在原有优惠政策的基础上,新所得税法对原有优惠项目扩大了使用范围。一是对国家需要重点扶持的高新技术企业给予15%的优惠税率。企业应密切注意国家对高新技术企业的认定标准及程序。二是增加了创业投资企业从事国家需要重点扶持和鼓励的创业投资,可以按投资额的一定比例抵扣应纳税所得额的规定。企业应注意对创业投资企业的认定条件,参照原各地的规定,及时进行调整,争取享受税收优惠。

3.5与非居民企业的税收规定的筹划

居民企业包括境内所有企业以及境外设立但实际管理机构在境内的企业。居民企业应税所得为来源于全球所得,适用25%的税率;非居民企业包括境外企业在境内设置机构场所以及在境内无机构场所,但有来源于境内所得的企业,适用20%的税率。企业应了解“居民企业”和“非居民企业”的概念,熟悉居民非居民企业不同所得来源的纳税规定。

4体纳税筹划途径

4.1税人的规定进行筹划

新税法规范了居民企业和非居民企业概念。居民企业承担全面纳税义务,就其境内外全部所得纳税;非居民企业承担有限纳税义务,一般只就其来源于我国境内的所得纳税。这一新变化对外资企业影响非常大,如果企业不想成为中国的居民企业,不能像过去那样仅在境外注册即可,必须确保不符合“实际管理控制地标准”。

4.2前扣除进行筹划

税前扣除主要是指成本、费用的扣除。新税法规定:企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出,包括成本、费用、税金、损失和其他支出,准予在计算应纳税所得额时扣除;企业发生的公益性捐赠支出,在年度利润总额12%以内的部分,准予在计算应纳税所得额时扣除。企业需要准确把握税法的规定,建立完善的财务管理制度,才能顺利实现成本费用的最大化扣除。同时,新税法规定以公司法人为基本纳税单位,不具备法人资格的机构不是独立纳税人。企业把设立在各地的子公司改变成分公司,使其失去独立纳税资格,就可以由总公司汇总缴纳企业所得税。这样做的好处是:各分公司间的收入、成本费用可以相互弥补,实现均摊.

4.3收优惠进行筹划

新税法统一实行25%的税率。同时对符合条件的小型微利企业实行20%的优惠税率,对国家需要重点扶持的高新技术企业实行15%的优惠税率。新政策扩大了对创业投资企业的税收优惠,以及企业投资于环境保护、节能节水、安全生产等方面的税收优惠。

4.4收筹划策略

新税法规定,企业为开发新技术(新产品、新工艺)发生的研究开发费用、安置残疾人员及其他国家鼓励安置的就业人员所支付的工资实行加计扣除;创业投资企业从事国家需要重点扶持和鼓励的创业投资,可以按投资额的一定比例抵扣应纳税所得额;企业综合利用资源,生产符合国家产业政策规定的产品所取得的收入可以减计收入;企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的投资额可以按一定比例实行税额抵免等。企业可以调整自己的投资项目来实现节税的目的。

5结语

新企业所得税法的颁布实施,为企业的经营管理和财务管理工作带来了新的机遇和挑战。在这种新形势下,企业应主动采取措施积极应对,有针对性地进行企业所得税的纳税筹划,使企业税负最小化,降低成本,从而最大限度地增加企业的经济效益

参考文献

[1]文孟蝉,新企业所得税法对企业纳税筹划的影响,审计月刊,2007,(12).

[2]刘文,符刚.基于新企业所得税法的纳税筹划分析(二),内江科技,2008,(1).