银行网点建设岗工作篇1

二、建设银行基层网点内部管理现状分析

（一）绩效考核指标主观性太强

在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。

（二）监督体制不完善

按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。

（三）内部管理独立性较差

建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。

三、商业银行基层网点内部管理的问题探究

（一）专门性人才较为缺乏

在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。

（二）经营管理理念落后

目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。

（三）内部管理制度不完善

内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。

（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展

在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。

四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖

（一）与时俱进，更新观念

改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。

（二）健全内部管理制度

在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。

（三）加强人员培训和职业道德教育

完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。

（四）完善绩效考核体系

绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。

银行网点建设岗工作篇2

一、总体思路和基本原则

（一）总体思路。

围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。

（二）基本原则。

1.服务战略，分类指导。顺应网点转型，坚持人才队伍建设与转型发展相匹配，按照新的网点类型，分类制定岗位设置指引，指导分支行灵活选择岗位设置方案，精简高效配备人员。

2.优化结构，提升效能。根据网点转型规划，有效压降高柜柜台数量，有序安排柜面经理转岗，加强转型培训，确保网点营销人员数量和占比显著提高，外拓营销能力切实增强，网点点均、人均效能有效提升。

3.合理授权，激发活力。充分授权基层行，结合实际设置岗位，配备人员，合理提高高等级柜面经理比例，坚持工资成本可承受、员工发展可持续，加强员工职业发展规划引导，激发基层员工干事创业的积极性和主动性。

二、完善网点岗位设置，合理优化岗位职责

根据网点业务流程要求，按照“宽泛化、综合化、差异化”的原则，坚持“放管服”，区分网点不同类型制定岗位配置指引，根据本行业务经营、风险管控、人员状况、内部管理等实际设置岗位（见附件1），网点各岗位职责按照省行《转发〈中国农业银行营业网点内勤行长管理办法〉等三项制度的通知》（农银黑办发〔2019〕63号）执行。

（一）取消运营主管岗位，设立“内勤行长／主任”岗位。新设“内勤行长／主任”岗位，重点承担临柜业务监督、网点营业场所现场管理职责，协助网点负责人做好“三线一网格”管理和风险防控工作。内勤行长／主任是正式党员的，可兼任纪检委员，协助履行全面从严治党的监督责任；非党员或预备党员的，可配合网点负责人落实网点监察相关工作。内勤行长／主任归属管理类，纳入网点管理团队或领导班子，按网点负责人的管理方式进行选拔管理，岗位等级按照所在网点行长／主任降低2个等级设定。

调整后，网点管理岗位一般应设置网点行长／主任、内勤行长／主任岗位。根据网点转型需要及管理实际，核心网点及骨干网点设置营销副行长／主任等岗位，可由网点原大堂经理／副主任岗位人员转任（见附件2）。

（二）网点不再单设财富顾问、理财顾问岗位，其职责并入客户经理岗位。顺应岗位职责融合趋势，不再在模板中统一设置财富顾问、理财顾问岗位，职责并入客户经理岗位，并按照总省行相关规定对财富顾问、理财顾问实行专业资质管理，相关资质可用于名片、销售资质公示、个人理财工作室设立等。同时，在市行个人金融部、支行客户部门完善财富顾问岗位设置，承担对营业网点私人银行产品、营销方案等服务支持职责，岗位等级比照同层级个人客户经理确定。

（三）丰富客户经理岗位职责，提升综合营销能力。针对网点到客率下降的实际，积极提高客户经理数量和素质，持续强化市场拓展能力。网点一般设置综合客户经理岗位，统筹对公、零售（含私人银行）等业务。对业务量较大、职责饱和的网点，各支行可结合实际，细化分工或分设个人、对公等条线客户经理岗位。

（四）拓展大堂经理序列层级。取消转型前承担网点副职职责的大堂经理管理模式，大堂经理改为专业序列一般员工岗位。进一步畅通网点厅堂服务营销人才发展通道，转型后，大堂经理承担引导、服务、营销、操作等“四位一体”职责。同时参照其他营销类专业岗位，在高级专员层级补设高级大堂经理岗位，等级区间比照高级客户经理岗位确定；取消大堂引导员岗位，原大堂引导员岗位人员可根据现岗位级别，平行转岗到大堂经理岗位或客户经理岗位。

三、优化人才发展政策，提升转型相关人才队伍能力素质

（一）择优选聘内勤行长／主任，配齐配强网点管理团队。内勤行长／主任主要从符合条件的原运营主管、大堂经理等人员中择优选聘，原副科级（副股级）运营主管可直接选任内勤行长／主任，新提任的内勤行长／主任要按网点负责人的选拔方式进行选聘。对于未通过总行岗位资格考试的人员，严格按照《关于做好内勤行长选聘运营管理部门相关工作的通知》（农银黑运营〔2019〕29号）执行。

根据工作需要，结合个人实际情况，原副科（副股）级大堂经理也可择优选聘到网点营销副行长／主任、高级客户经理、高级大堂经理等营销服务类岗位，转任为高级客户经理或高级大堂经理的，保留一个聘期的交流和竞聘上一职的资格。

（二）重点充实网点营销力量，有序推动人员转岗。各支行要结合本行网点转型规划及方案要求，深入摸底，科学测算需要从柜面经理转岗到网点营销类岗位的人员数量，提前做好转岗培训工作。转型释放出的柜面经理原则上要充实到网点营销服务岗位，确保转型后网点大堂经理、客户经理总量明显提升。各行要建立岗位联动补位机制，顺应岗位职责融合趋势，统筹调配使用人员，加强网点懂业务、会营销、熟悉智能设备和线上渠道的复合型营销人才队伍建设，提升网点综合营销能力。特别是要加强贫困地区信贷队伍建设，优化劳动组合，对网点转型及转岗的富裕人员，优先配置到信贷客户经理岗位。各支行要加强网点重点后备人才库建设，坚持竞争择优，动态调整，实现人员“能进能出”，夯实网点经营管理人才基础，并通过定期组织择优选拔、加强针对性培训、及时轮岗锻炼、表现优秀者及时使用等方式，不断加强对转型人才队伍的支持。

（三）分级分类培训培养，提升业务技能水平。顺应转型要求，加强对网点岗位人员的培训。市行运营管理部门负责内勤行长／主任、大堂经理、柜面经理等岗位资格考试；市行公司业务部、个人金融部等客户和产品部门，按照职责分工分别负责网点综合客户经理岗位资格考试。市行各部门按照职能归属，抓好分行师资培训，应根据转型要求，制定辖内培训方案，组织转型网点骨干人员示范班，指导督促辖内转型网点人员轮训。依托支行转型示范网点，建立轮岗培养基地。加强内训师建设，切实加强零售和网点战略转型培训、产品营销培训、业务咨询指导和员工的日常培训辅导等工作，并给予适当导入补贴。

四、强化激励约束，有效激发人才活力

（一）拓宽柜面经理晋升发展空间，充分调动员工积极性。取消对各行五级及以上柜面经理不超过25%的比例上限要求，调整为七级及以上柜面经理不超过10%。国家扶贫重点县七级及以上柜面经理的比例上限按照15%掌握。各行优秀柜面经理一次可晋升两级，将晋级五级及以上柜面经理任职年限从两年缩短为一年，具体资格条件、比例由省行运营管理部确定。柜面经理定级、晋级等管理，由运营管理部门按照《中国农业银行营业网点柜面经理管理办法》（农银规章〔2019〕30号）执行。

（二）完善交叉晋升机制，畅通职业发展通道。各行要按照《关于完善一级支行及营业网点岗位设置的实施意见》（农银黑发〔2017〕198号）相关要求，做好专业岗位选聘，畅通基层人才管理和专业发展通道。本着“优化结构一专多能”的原则使用网点员工，坚持将合适的人配置到合适的岗位上。鼓励网点非营销岗位人员参加大堂经理、客户经理等岗位资格及财富顾问等专业准入资质考试，鼓励网点员工参加基金、证券、理财等社会职业资格考试。健全职业导师制，建立跟踪培养机制，完善员工职业发展规划，明确职业发展方向。支行要通过“一把手”定期谈话、召开青年员工座谈会、职业导师培养等方式，了解转型期员工思想动态，引导员工积极参与并支持转型。

（三）绩效考核坚持业绩导向，充分发挥正向激励作用。各支行应加强网点转型考核指导，引导基层行坚持业绩导向，按照网点转型工作要求和重新定义的岗位职责，科学设置员工考核指标，实施差异化考核，做到考准、考实。同时进一步加大考核结果与基层行员工收入、评先评优、岗位晋升晋级等挂钩力度，防止干多干少、干好干坏一个样的问题。市行各业务部门也应加强对网点转型营销人员的培训和业务指导，探索加强对网点营销人员的穿透式管理与评价。

五、相关要求

（一）提高认识，统一思想。新时代两大战略转型是事关全行改革发展的大事，各支行要进一步提升思想认识，切实把思想和行动统一到总、省行及哈尔滨分行党委关于零售和网点战略转型的决策部署上，主动做好人力资源配套工作，把支持转型作为义不容辞的责任，确保转型按时保质落地见效。

（二）明确责任，加强组织领导。各支行要实行“一把手”负责制，根据网点转型进度，选聘网点管理团队，确保工作有序衔接，各项职责不悬空。支行运营管理部门、客户部门要积极配合，及时与市行各部门、条线沟通协调，在充分调研的基础上，提出转型网点岗位职责及人员配备的方案。

（三）及时调整，有序落地实施。各支行要根据网点实际情况和转型规划时间进度要求，做好网点岗位调整的改任和选聘工作，原则上各支行要在配齐内勤行长／主任的基础上，再改任营销副行长／主任。此次网点岗位调整工作各支行原则上需于2019年5月31日前完成，并将调整情况报告报送至市行人力资源部（张琳、尹超）。对本次网点岗位调整工作消极应付、敷衍塞责，以及转型推进不力的支行，我部将进行严肃问责，并在人力资源条线考评中予以扣分处理。

（四）加强风险防控，明确管理责任。各支行在网点转型过程中，要认真贯彻落实“三线一网格”管理要求，强化网格责任区，做好岗位职责承接，落实“格主”对“格员”行为管理的主体责任，加强员工之间相互监督，有效防止各类风险事件发生。

附件：1.网点岗位指导模板

2.黑龙江省分行2018-2020年网点规划表

银行网点建设岗工作篇3

一、在营销策略上，要注重从单一产品营销向综合营销转变

从手段单一、简单满足、孤立推销、价格刚性、被动服务方式，向专业专注、团队协作、紧盯需求、全面满足、综合定价、主动服务转变。以集约化、专业化经营为核心，实现从分散经营向相对集中的客户分层经营转变，从营销产品向综合营销客户转变，从单纯依靠基层经营机构向专业化、立体化的营销团队及经营中心转变。

客户拓展上，着力实现质、量同步提升的跨越，确保各分层客户资产、客户数量、系统内位次与客户分层同向提升。为此，存量客户应重点挖掘潜力，提高产品覆盖度，提高客户AUM值。增量客户瞄准有效、高价值客户，特别应把批量客户作为主要拓展目标，提升市场营销效率，比如，对代工客户应全面梳理，明确目标，逐户对接，加大激励与约束；对批发市场客户、社区客户、城镇客户、私营业主、小企业主客户等，应加强类群管理，按照“社区金融”的思路，分类制定差别化服务方案，实施精准营销。

在注重传统业务发展的同时，更应重视新产品、新业务的推广应用。传统业务，应实现规模效益的跨越。个人贷款通过满足客户差异化的贷款需求，提升差别化服务能力和贷款利率水平；借记卡、寿险、基金、理财产品突出提高有效客户覆盖率，挖掘卖点，提高对客户的吸引力；信用卡强化卓越卡、公务卡、钻白卡等重点产品营销，加大汽车卡厚利性产品推广，提升餐饮、宾馆、大型百货等高收益商户市场份额。新业务、新服务，应成为新的收入增长点。结算通业务积极推进，抢夺市场类客户；个人贷款试点推广互联网个贷频道和“房e通”电子交易平台，叫响“买房、卖房、都到建行”；信用卡加快推进分期业务，尤其以汽车分期为重点，力争实现辖内汽车品牌和经销商的全面合作覆盖；电子银行紧跟互联网经济，快速切入网络团购市场，并打造手机银行品牌。

产品服务上，着力实现客户资金在建行循环的跨越。应深刻理解、切实践行“以客户为中心”的经营理念，围绕客户不断发展的金融需求，建立持续满足客户需求的快速响应机制。尤其以客户资金流为核心，统筹存款与理财产品销售，以存款带动理财，以理财巩固存款，挖掘客户价值和提高客户满意度，推动存款与理财业务协调发展；以产品创新为手段，积极搭建集自主创新、行内产品部门研发、第三方采购“三位一体”的产品创新与供给平台，整合产品销售渠道，理顺供销流程，实现供给型客户与需求型客户双满意。

二、在绩效考核上，要从注重买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核并重转变

由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效管理体系转变。尽快建立健全基于岗位的考核评价体系。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与分系列、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和工作目标，制订岗位的考核评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考核形式并存的薪酬体制。

资源上，把有限的财务资源用到刀刃上，合理统筹条线资源配置，跟进市场，实施重点区域、时段、产品、业务点激励。把专业专注作为人力资源配置的重要尺度，配足配强财富管理与私人银行、二代转型网点等客户服务人员，建立个人业务营销支持、网点建设、信用卡分期、“E路通”营销等专业团队，建立和完善网点负责人动态管理机制，建立一支懂业务、善经营、会创新的专家型管理人员队伍。同时，按照个人业务经营模式转型要求，落实对星级网点、星级客户经理、星级大堂经理的激励；加强员工职业生涯管理，关心基层员工的工作和生活，凝心聚力促发展。

三、在渠道建设上，要从注重柜面渠道向柜面渠道、电子银行及自助渠道并重转变

电子银行是一个完整的体系，但最基本的属性是渠道，是物理网点服务在时间和空间上的拓展和延伸。电子银行和物理网点都是我行发展业务、拓展客户的重要渠道。加快发展电子银行及自助渠道是提升核心竞争力的需要。在当前，具体到山东行来说，更具现实意义：一是山东省县域经济相对发达，且城镇化进程加快，而建行在经济发达县域、乡镇的网络覆盖相对不足，需通过发展电子自助渠道提高营销网络覆盖；二是我行柜面交易量系统居前，基层行对柜面压力问题反映强烈，柜员操作压力大导致销售精力和对客户的服务质量受到影响。深圳分行电子银行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可见，电子银行已成为商业银行发展业务的主渠道、相互竞争的主战场。因此，应该通过客户识别、流程优化、产品创新、价格优惠、营销激励等手段，加快引导柜面业务向电子自助渠道的分流转移。河南郑州南环支行和河北献县支行为我行加快电子银行发展提供了宝贵的经验。当务之急，是要从主要运用柜面渠道发展业务，转变到运用柜面、电子银行及自助两个渠道发展业务上来。

在做好客户分流的同时，需要依托柜面渠道在服务高端客户上下功夫。营业网点是银行进行差别化服务的最有效的渠道，面对面的交流有助提升个人客户的忠诚度，应充分利用OCRM、ACRM系统，考虑客户富裕程度和预期成长性，明确网点经理、客户经理、个人业务顾问等角色维护VIP客户的职责，加强客户细分和差别化服务工作。

四、在客户服务上，要从注重客户满意度向客户满意度和员工满意度并重转变

“客户是上帝”、“客户是衣食父母”，客户是建设银行业务产品的供给者和利润的来源，客户的满意度在很大程度上决定了建行的市场竞争力和价值创造力。客户的满意度固然重要。但“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”。建议从“需求层次论”入手探索如何提升员工满意度。人的需要是由低级向高级不断发展的，按照需求层次理论，将人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等多个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。提升员工满意度，需要关心员工的成长与发展，给想干事、能干事、干成事的员工施展才华的机会，让懂经营、善管理、有思路、勤开拓的优秀人才脱颖而出，使想发展、谋发展、促发展的工作热情得以迸发，努力实现企业与员工的和谐共赢。

五、在管理模式上，要从注重调动基层行积极性向调动条线与基层行两个积极性并重转变

在坚持层级管理、发挥基层行作为客户营销服务基础网络重要作用的基础上，吸收条线管理的优势，进一步完善专业化、集约化、矩阵式的经营管理体制，充分调动和发挥两个积极性。

一方面，需要进一步强化内部协同联动，按照专业专注的原则，集聚高素质人才的专业特长，发挥集中经营优势，直接经营特色产品或特定业务，为客户提供专业化服务。以科学合理的责任分工、业务流程和考核机制分担基层行业务发展压力，避免基层行在过大的发展压力下弱化基础管理而导致经营运作变形。在条件成熟时，可以将各专业化中心作为利润中心进行考核，并赋予相应的经营管理权限；在条件暂不成熟时，需要对其业务量、效率、质量和成本费用进行考核，同时赋予必要的职能权限。同时，进一步增强市分行作为个人业务统筹运作主体的职能作用。

另一方面，基层行作为客户服务的直接提供者，基层行客户经理和柜面人员在与客户的接触中，可直接便捷地获得各种市场和客户经营信息，能随时把握营销时机。因此，基层行的主动营销仍然是不可或缺的。需要继续调动和发挥基层行营销服务客户的积极性，强化而不是削弱基层行营销服务客户的触角作用，需要坚持“两条腿”走路，发挥各自优势，提高市场响应速度和服务水平，携手开拓市场。

六、在机构布局上，要从注重中心城市行向中心城市行、县区城镇经济及城镇化建设并重转变

银行网点建设岗工作篇4

1.1电子渠道的发展使网点的结算功能不断弱化

随着技术条件和研发能力的进步，服务方式趋向多元化、智能化，分流网点业务、实施差别化服务成为近年来业务发展的总潮流。北京地区银行业目前电子银行渠道的账务易量是柜面交易量的8倍，近90%的账务易通过电子渠道完成，电子银行提供了相当于3000多个网点的人工结算量。巨大的交易覆盖率，使网点的结算功能不断弱化，为网点开展主动性经营提供了必要条件。

1.2自助渠道的实时分流解放了网点大量人力资源

截止2013年，北京地区自助设备已经超过了12000台，通过ATM、CDM、CRS等设备把大量现金存取及缴费等交易量大、收益低的结算类业务实时分流出去，使柜面人员劳动力得到了解放。而且是全天候服务，既节约了大量成本，又为打造经营性网点提供了充足的人力保证。

1.3岗位分工的明确使网点的客户挖掘能力有效提升

近几年，银行业对网点的人员设置及岗位安排不断进行优化，把网点对客户资源的挖掘通过制度化确立，把网点的销售力量加以集中，突出大堂经理与客户经理的协作，鼓励网点主动出击，变被动为主动的开展营销。大堂经理的分流作用得到大幅强化，有效的客户挖掘为客户经理提供了充足的“弹药”，网点对于客户挖掘的能力显著提高。上述三项转变使网点初步具备了集中力量挖掘中、高端客户资源，并为这一群体提供服务的能力。

2建立有效的中高端客户挖掘管理能力，抢占高端客户市场

2.1转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”

传统概念上，银行业发展个人业务侧重于网点客流量，即人气。因此大规模建设网点，扩展地盘，并根据网点客流量配备工作人员并进行考核，这已成为网点管理的传统策略。随着近几年中小银行的崛起，客流量与银行的点均盈利能力已经逐步脱节，集中资源为少部分中高端客服务已经变得刻不容缓。股份制银行对于中高端客户的重视程度相对更高，从中高端客户入手，有效地夺走了大银行的资源。因此，转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”着力发展中高端客户发掘、服务能力已经成为银行间最核心的课题。

2.2完善人员配置，确保面向营销分流岗位的服务能力充足

北京地区银行面临的问题是：相比于北京地区经济人口的发展，网点配备的人力资源永远都是有限的，这就要求我们在人力的配备上，必须要有所侧重：一是避免大量人力资源消耗在低收益业务上；二是避免由于中高端客户的服务能力不足导致的客户流失发生。由于中高端客户资源毕竟有限，且随着城市发展建设，其分布也不均匀，如何弥补在客户资源不足的情况下提升网点点均收益能力呢？答案是加强营销队伍建设。以某大型银行2013年的数据为例，在人均中收前50%的网点中，有74家营业机构的客户资源一般且客流量低，其中50~1000万的客户数不足分行的平均线，但是由于这些网点的客户经理队配备充足，因此通过加强客户挖掘和产品营销弥补了资源的不足，依旧实现了较高的人均中收水平。总体来看，完善人员配置，确保面向营销岗位的服务能力充足是我们当前的首要任务，在此基础上，做好分流和服务，网点的盈利能力必将得到有效提升。

银行网点建设岗工作篇5

一、前言

在新的环境背景下，建设银行内部管理成为一项重要的绩效考核，不仅涉及基层网点管理层，也涉及基层网点普通员工的切身利益。完善建设银行基层网点的经营和管理，不仅需要从宏观层面开展经济环境分析，还要从微观层面开展管理制度建设、人员考核、绩效管理、信贷审核、会计监督等层面的基层网点内部管理制度模块的研究。

二、建设银行基层网点内部管理现状分析

（一）绩效考核指标主观性太强

在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。

（二）监督体制不完善

按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。

（三）内部管理独立性较差

建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。

三、商业银行基层网点内部管理的问题探究

（一）专门性人才较为缺乏

在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。

（二）经营管理理念落后

目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。

（三）内部管理制度不完善

内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。

（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展

在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。

四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖

（一）与时俱进，更新观念

改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。

（二）健全内部管理制度

在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。

（三）加强人员培训和职业道德教育

完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。

（四）完善绩效考核体系

绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。

五、结语

在经济新常态背景下，建设银行基层网点的业务量不断增长，对内部管理提出了新的要求和挑战。但是，建设银行基层网点存在着绩效考核指标主观性太强、监督体制不完善、内部管理独立性较差等问题，造成内部管理制度落实不到位。对此，建议通过更新观念、健全内部管理制度、加强人员培训和职业道德教育、完善绩效考核体系等措施加以改进和克服。

（作者单位为建行萍乡安源支行）

银行网点建设岗工作篇6

【关键词】:薪酬体系、薪酬模型、全面薪酬战略

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬从企业角度来看,它不仅仅是作为企业财务成本的一部分,而且还是企业人力资本投资的重要组成部分,它关系到具有高素质、适应岗位要求的员工会被吸引到企业中来并被留住,关系到是否能使员工的个人利益和企业的长远利益有机结合起来,从而对员工的行为和态度产生重要影响,最终推动企业战略目标的实现。因此,薪酬问题对每一家企业都是至关重要的。

一、邯郸建行建立科学的短期用工薪酬激励的必要性

在金融体制改革不断深化的今天,邯郸分行短期用工薪酬激励体系的改革力度可谓前所未有,分配方式、分配考核等各个方面与以往相比变化都不小,新型分配体系的应用模式不断拓宽,薪酬激励制定的是否科学将直接影响着邯郸建行的发展。

合理的具有竞争力的薪酬制度,对于吸引、维系和激励优秀人才为邯郸建行服务,提高员工的工作满意度和对邯郸建行的归属感,促使员工完成该行制定的目标至关重要;而不合理的薪酬激励不仅会造成薪酬的配备无法达到前台员工预期要求,激励作用无从谈起,更会造成部分前台员工过度地依赖薪酬激励,产生以薪酬衡量责任的倾向,将本应属于工作的责任及义务,量化为获取利益的标准,从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此,进一步完善激励体系,科学合理地发挥薪酬分配的作用,对于促进邯郸分行个人银行业务发展具有重要意义。

1、大力发展个人业务

(1)从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲,邯郸建行必须大力发展个人业务。从邯郸建行的资产负债表上来看,邯郸建行个人业务和公司业务的存款差不多,都是100多亿,但贷款及收入的80%-90%都来自于公司业务,个人贷款在全行资产业务中比重较小。而要提高个人贷款的经营贡献,大力发展个人贷款业务,就需要成百上千、乃至上万的个人客户,为此,从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲,邯郸建行必须大力发展个人业务,拓宽利润获得渠道。

(2)发展个人业务,邯郸建行具有自己的优势。目前,邯郸建行有90个网点,近650名前台员工(短期用工),有丰富的客户资源,具有规模效益。加上有几十年来形成的良好信誉,这是当地其他银行所无法相比的。老百姓相信建行,建行的网点门庭若市,而其他的银行尽管装修很好,但人气不足。这些优势为邯郸建行发展个人业务提供了良好的基础。

(3)从分散经营风险的角度,邯郸建行应该大力发展个人业务。从银行经营的角度上来讲,个人风险是可以统计的,符合大数定律,只要严格按照正常的业务流程去做,就可以赢利。例如:公司贷款100个亿,100个客户各贷1个亿,利差为2个百分点,两个客户不还钱,盈亏基本平衡,三个客户不还钱,考虑信贷成本就已经亏损了。而个人业务要做到100亿的贷款,有几十万的客户,客户数量和交易笔数很多,风险就分摊了,最后的坏账率符合大数定律,因此,大力发展个人业务,对邯郸建行来说至关重要,关系今后的竞争力,关系到邯郸建行的长远发展。

2、提高员工素质

就目前邯郸当地个人金融业务来看,已经严重不适应形势发展的需要。简单的来讲,目前,到邯郸当地很多银行的营业网点去办理业务,客户大多需要排很长时间的队,即使你是VIP客户,银行大多也只能为你提供简短的存储买卖业务,而对于你的人生规划、保险筹划、以及有价证券买卖的信息咨询服务则关注的较少。而随着居民财富的增长,这些知识却正是他们所急需了解和得到的,客户开始对银行提供的服务的内容和质量提出了更高的要求。哪家银行能够顺应客户需求,及时、适时地提供高质量金融服务,哪家银行将赢得更多的客户。在这种形势下,各家银行都在想方设法提高服务质量和内涵,借以吸引更多的客户。这种竞争态势,也给邯郸建行的前台员工(短期用工)带来了不小的冲击,对他们的工作能力提出了更高的要求。

二、邯郸建行短期用工薪酬管理现状以及存在问题分析

(一)邯郸建行背景介绍

邯郸建行成立于70年代,当时的主要工作职责是为邯郸当地的经济建设服务,主要履行国家贷款委托拨付的职能。随着邯郸经济的发展,人民生活水平的提高,发展个人储蓄成为历史发展必然,88年,邯郸建行开办了第一家经办个人储蓄业务的营业网点,至此以后,邯郸建行的经营职能从单一的财政信贷资金拨付功能扩大到能够经办个人储蓄业务,经办个人业务的网点如雨后春笋般的发展起来,到96年达到了130多家。个人存款规模从无到有,呈现跳跃式增长,截止到96年末,个人存款余额达到38. 85亿元。随着商业银行向股份制企业转轨,建总行适时提出了“精细化经营”的发展口号,之前粗放经营模式下,不分城市乡村,广布网点的发展格局得以改变,不盈利的网点被大批量裁撤,截止到目前,邯郸建行经办 个人业务的网点还剩下90个。保留下的网点则向精品网点方向规划,能够满足客户需求的新产品层出不穷、越来越多,金融超市的经营模式开始显现。

(二)邯郸建行的组织结构和人员机构

1、邯郸建行的组织结构

目前邯郸的组织结构实行的是包括二级分行和支行、网点在内的两级管理结构。二级分行在对20个综合性支行进行管理的同时,缩减管理半径,对市区的56个单一网点的业务经营进行直接管理。综合性支行下辖会计、储蓄结算大厅、个人业务网点、信贷部、办公室等部门。短期用工主要分布于56个直辖网点和部分综合性支行下辖的储蓄结算大厅和个人业务网点,主要负责经办个人业务。

在薪酬分配上,按照员工的用工性质,长期用工和短期用工分锅吃饭,每年单位给短期用工核定固定的费用盘子,由个人银行业务部门负责依据各个网点,各项业务指标完成情况兑付绩效工资;长期用工则由计划财务部门依据考核完成情况,进行费用拨付。虽然用工性质不同,但邯郸分行长期用工经办岗位员工和短期用工年收入差距并不大,基本保持在了一个合理的范围内。

2、邯郸建行的人员结构

邯郸建行目前有员工2034人,其中长期用工1386人,占全部人员的68.14%,主要分布于信贷、风险、审批、中间业务、国际业务、计划财务、会计结算等岗位,大都是经过国家正规教育后分配到单位的大中专毕业生;短期用工648人,占全部人员的31.86%,主要分布于储蓄岗位,大多为88年至91年扩充储蓄网点时面向社会招考的高中毕业学生。

(三)邯郸建行短期用工薪酬管理现状

邯郸建行每年为短期用工整体拨付800万元的人力费用盘子,800万元的费用盘子又被分成基本工资、绩效工资两个组成部分。

1、基本工资

主要是为了保证员工基本生活的保健性薪酬。又分别由基础工资、岗位津贴、等级工资、现金收付量工资、业务笔数工资、独生子女费、少数民族津贴和药费津贴几部分组成。

基础工资:每人每月200元

等级工资:一级员,每人每月100元;二级员,每人每月80元;三级员,每人每月60元;上岗级,每人每月40元。

岗位津贴:亿元以上网点所长,每人每月100元;副所长,每人每月60元;亿元以下网点,每人每月80元。综合柜员每人每月40元。

现金收付量工资:依据柜员实际经办现金业务,按每万元0.15元兑付。

业务笔数工资:依据柜员实际经办业务笔数,按照0.05分/笔的标准兑付

独生子女费:按照5元/月的标准兑付

少数民族津贴:按照7元/月的标准兑付

药费津贴:入行10年以上且二级以上柜员,每人每月50元,其余每人每月30元

2、绩效工资

每季度依据网点揽储吸存情况,按照万分之二十二予以兑付。年终对费用盘子进行清理,如果仍有结余,则按照全年实际新增的存款比例,全部兑现到网点。

(四)邯郸建行短期用工现行薪酬管理存在的问题分析

1、薪酬构成缺乏激励性

在邯郸建行短期用工工资总收入中,保障性薪酬,即跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关的固定收入部分所占比重大,与经营业绩挂钩的绩效工资所占比例小,员工容易产生“小进则满”的消极懈怠心理,无法激发员工走出柜台,外出揽储的积极性。查阅邯郸建行近三年的薪酬分配资料,800万元的全年费用盘子,其中的440—460万元,就是近60%的费用用于了短期员工的月基本工资,一般员工每日只需坐在三尺柜台之内,坐等客户上门经办的业务量,每月固定收入都在600-900元之间;每季度仅靠存款自然增长,即可得到200-400元的存款绩效,这样算下来,短期用工月收入一般都在900-1200元之间,与邯郸当地事业单位员工工资水平接近,很多员工安于现状,没有工作压力,竞争意识薄弱,主动服务客户、高质量服务客户的意识差,对整个营业网点的盈利能力漠不关心,没有外出揽储、吸纳新的储源以及大力发展厚利性产品的意识和积极性,不利于业务的稳健、强劲发展。

2、薪酬发放尺度不一致,缺乏内部公平性

在邯郸建行现行的薪酬发放体系中,二级分行根据各个网点实际经办的业务量和经营效益,区别不同隶属关系,采取不同的工资发放方法。对于56个直辖网点,二级分行每月依据每位短期员工具体经办业务笔数的流水纪录以及新增存款,负责将工资具体考核到每一位员工;而对于综合性支行下辖的34个网点,二级分行只负责依据该支行总体经办的业务笔数的流水纪录以及新增存款,将费用整块下拨给支行,在历年的具体运作过程中,一直存在部分支行挪用员工绩效工资的现象,二级分行按照万分之二十二拨付下去的绩效工资,到达这些支行下辖的34个网点短期员工手中时,每万元绩效激励一般只在万分之十七左右。这就在薪酬分配过程中形成了同工不同酬的现象,缺乏内部公平性。

3、新增存款是绩效工资的唯一计算标准

经营绩效工资仅与新增存款挂钩,新增存款是绩效工资的唯一计算标准,没有通过绩效工资的发放,引导员工学会算经济账,提高成本意识,使他们能够立足自身网点特点和优势,有意识、有规划的去推介高盈利产品以及挖掘细分优质客户群体。

4、容易引发风险隐患

部分低素质员工,为获得较高收入,虚开存款介质,采取虚存虚取等方式,套取每月的现金收付量工资和业务笔数工资,使邯郸建行的业务发展存在一定的风险隐患。

三、邯郸建行短期用工新型薪酬体系设计

(一)新型薪酬体系设计的总体思路

新型薪酬体系设计的总体思路:在短期用工全年费用盘子不增加的前提下,加大与经营业绩挂钩的绩效工资所占的比例,推行“多劳多得、按绩取酬”的薪酬分配原则,从而激发员工不满足于三尺柜台内的资源,能够走出去,放眼当地资源,加大抢拼力度,尽力扩大邯郸建行个人业务的市场份额,提高个人业务对全行的经营贡献。

(二)完善绩效考核体系

按照效率优先、兼顾公平,责任、利益相统一,系数为基、绩效为果的三大原则,实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革,建立在什么岗位,从事什么工作,作出什么绩效,就享受什么待遇的薪酬制度 。主要做法是

1、确定薪酬结构

明确下辖90个网点短期员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成,基本工资包括等级工资、补贴、津贴三部分;绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分,随政策性调资统一调整;绩效工资是员工薪酬中“活”的部分,实行按月考核,按季预发,全年结算,多退少补。

2、设置岗位等级

打破以往前台员工实行所长、综合柜员和柜员的岗位设置模式,通过填报志愿、理论考试等方式,结合二级分行对网点核定的岗位编制设置相应岗位,并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据,将岗位等级分为关系客户经理、销售客户经理、A级员、B级员、现金柜员5个等级,1级最高,5级最低。对各岗位进行基本任职资格描述,包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。不同岗位,等级设置不同,等级系数也不同。如关系客户经理的岗位等级为1,系数为2,销售客户经理的岗位等级为2,系数为1.8;A级员的岗位等级为3,系数为1.5, B级员的岗位等级为4,系数为1.2;现金柜员为最低档,基准系数为1。

3、开展岗位竞聘

员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件,以竞聘形式上岗。其程序为

第一步,员工对照各个网点岗位编制及等级设置,根据自身实力选择欲竞聘网点和岗位,并向人力资源部提交竞聘表。第二步,由个人银行业务部组织试题,人力资源部和二级分行监察室共同组织对前台员工的岗位定级考试。第三步,二级分行个人银行业务部负责试题的阅卷工作,并将每位员工的汇总成绩、确定的岗位和核定的等级系数意见提交给人力资源部门。第四步,由人力资源部门将前台短期用工岗位序列及等级意见提交给二级分行薪酬管理委员会审议。第五步,将审议结果提交二级分行党委。第六步,由人力资源部门将岗位设置和定级系数下发各网点,并负责人员到位。

对在第一次竞聘工作中未聘上的员工,可在缺聘的岗位中再次竞聘,经过上述几个工作程序之后,确定各自的岗位等级和相应的系数。对剩余不多的仍旧未找到合适岗位的员工,由人力资源部门根据缺聘岗位进行调配。

4、计算绩效工资

员工取得岗位等级后,其绩效工资=员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×网点绩效考核等级分值。基准绩效工资=全行短期用工绩效考核总费用/∑(该网点人员绩效考核等级系数总和×该网点绩效考核等级分值%)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核,前者占80%,后者占20%。部门对员工的绩效考核每月一次,并报人力资源部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为:A+=等级系数×1.3,A=等级系数×1.1,B=等级系数×1,C=等级系数×0.9,D=等级系数×0.7。

(三)调整薪酬组成部分的比例的改进;对发放薪酬的尺度进行统一规范

1、合理确定薪酬比例

依据邯郸当地平均工资水平和生活消费水平,将800万元全年费用盘子的40%-45%,既拿出320―360万元用于前台短期用工的基本工资费用,将短期用工的月平均工资控制在400-550元之间,以此满足马斯洛(Maslow)需求五层次的低层次的需求。同时,取消现金收付量工资和业务量工资,依据近几年各个网点经办业务量,将90个网点分成三挡,分别给予适当的业务量和现金量补贴,剩余的费用全部与员工的经营绩效进行捆绑,多劳多得,不劳不得。

这样做,不仅杜绝了邯郸建行当前存在的部分低素质员工为谋求高收入,采取的虚增业务量和现金量易引发的操作风险隐患,更从保障性工资支出部分节余了费用资源,用以加强激励力度,将对整个邯郸建行的业务发展产生积极的促进作用。

2、专款专用,杜绝挪用

针对邯郸建行现存的部分支行随意挪用前台短期员工绩效工资的做法,由二级分行薪酬委员会牵头,向全辖下发《规范薪酬发放工作的通知》,严格薪酬发放工作,将该项工作的贯彻与支行行长的年度德政考核挂钩,从机制上彻底杜绝挪用现象,切实做到专款专用,使支行所辖34个营业网点的短期用工享有与56个直辖网点短期员工相同的分配尺度,实现同等用工环境下的相对公平。

(四)实施改进后薪酬体系应注意的问题

1、必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理

从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别,必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这在薪酬激励机制的改革上是个难点问题。我国国有商业银行的一些分支机构决策者担心拉开收入差距会让一些员工心理不平衡,影响工作的积极性。实际上,薪酬拉开差距虽然会使一些员工心理不平衡,但并不一定导致银行士气低落,只要拉开差距的依据充分,并以制度方式予以明确,是能够起到留住优秀人才、激励全行士气的作用的。许多外资银行中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高就是证明。

2、必须认真抓好思想政治教育,并注意方式、方法

分配制度改革是全行短期员工最关注的热点和焦点问题之一,是全行短期员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对短期员工们加强宣传教育,以尽快提高他们的认识水平;在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点,广泛听取全行短期员工的合理化意见;在行动上既要积极又要稳妥。在具体操作上,可以将800万元费用盘子的支出做一明细说明,让员工明白邯郸分行为他们所付出的代价,并将周边地区和同业在薪酬方面的调查结果公开,要告诉员工邯郸分行的薪酬具有竞争力。只要坦诚相见,公平对待,同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来,相信员工也会理解并能同舟共济。

3、必须坚持效率优先、兼顾公平的原则

薪酬是一种安全保障、工作回报,也是一种激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论,从对员工的激励角度上讲,薪酬可以起到两种作用:一种是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用,另一种是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。如果保健性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失等现象。邯郸分行确定的薪酬结构中的基本工资,兼顾了最广大员工的利益,起到了保健作用,维护了职工队伍的思想稳定;绩效工资则起到激励作用,是体现效率优先的一种有效的激励手段,激活了全行员工的士气。

4、必须有比较灵活的人事用工制度和公正的绩效考核办法等相配套

一是要实行竞争上岗的聘任制。邯郸分行应在前两年的基础上,推行全员聘任制,完善“ 行长选聘网点负责人,员工选择岗位,全员实行双向选择、优胜劣汰”的岗位聘任机制,从而为薪酬分配改革的顺利实施创造有利的条件。通过竞争上岗,员工有能力上哪个岗位,就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。

二是要有对网点和员工个人进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放,是以网点和个人的业绩考核为基础的,因此,必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的劳动成果进行考核,力争精确计量部门和员工的劳动贡献。邯郸建行对网点的考核,以网点经营管理目标责任制为主要依据,考核指标十分细,体系相当完备;对员工个人的考核每月进行一次,全面、及时、系统、准确地记录、考核员工的绩效,以公正、公平地确定员工的绩效工资。

参考文献

1、王琪延主编:《企业人力资源管理》,中国物价出版社,2002年2月第1版

2、理查德.索普、吉尔.霍曼主编:《企业薪酬体系设计与实施》, 2003年4月第1版

3、王学力主编:《企业薪酬设计与管理》,广东经济出版社,2001年1月第2版。

4、主编:《商业银行经营管理》,经济管理出版社,2000年12月第1版

银行网点建设岗工作篇7

1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

银行网点建设岗工作篇8

1 我国加入WTO后，国有商业银行面临的形势和任务

加入WTO后，我国已分期、分区域逐步对外资银行开放市场，同时根据约定对外资金融机构的限制在5年内逐步取消，这将会有更多的外资金融机构进入中国市场。外资银行凭借丰富的管理经验、雄厚的经济实力、超前的经营理念、灵活的营销策略，全球化的网络和混合经营等优势，与国有商业银行开展激烈的竞争，给中资金融机构在经营管理以及中央银行在制定货币政策及金融监管方面提出了新的课题，这既是机遇又是挑战，同时也给我国的金融市场带来生机和活力。据有关资料反映，进入我国的外资银行62家，信贷资金639亿元，为我国国民经济的发展起到积极的作用。就我国商业银行来讲，与之抗衡还存在着很多有待改革和完善的问题。

2 进一步改革和完善国有商业银行的指导思想和目标

国有商业银行经营管理体制改革和完善的主要目标主要是：

（1）建立符合现代金融企业要求的、比较完善的内部治理结构，进一步推进由董事会、监事会和经营管理层组成的公司治理结构。实施产权制度改革，把国有商业银行改革成国家控股的上市公司。按照独立核算、自主经营、自负盈亏、权责明确、协调运行、有效制衡的现代企业制度管理经营。

（2）按照经济区划，金融资源状况和各级机构市场定位及市场竞争要求，重组分支机构区域布局，实现国有商业银行经营要素的优质配置。结合分支机构区域布局重组，改革国有商业银行现行纵向组织体系，减少管理层，提高运转效率，上移经营重心。

（3）改革内设机构和用人制度，完善统一法人体制下的统一管理、分级经营体制，划分各级分支机构经营管理范围和权限，对全辖分支机构实施管理，将过去多头对外，条块分割，按产品类别设置的内设机构重组为综合营销、统一服务、按客户类别设置的内设机构，分别向个人、公司、机构客户提供全方位的综合服务，建立市场营销部门——后台支持部门——产品设计部门——业务保障部门的机构模式。建立员工等级管理体制，岗位资格制度及按岗位需要配置人员的用人制度，按公平、平等、竞争、择优的原则，建立员工竞聘上岗制度和内部劳动力市场，强化劳动合同制管理，柜台及一般办事员逐步采用短期合同工；建立岗位技能等级鉴定制度，规范员工等级晋升，精简现有员工，通过下岗分流、自谋职业、内部退养等多种渠道净减少员工。

（4）改革分配制度和财务管理制度，实施新的人力资源总量分配模式和员工工资制度，建立健全分配激励机制，实行优劳优酬，克服平均主义，拉开个人收入分配差距，提高收入与贡献的关联的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市场可竞争性。推行全面成本管理，实现成本管理由单一部门管理向全行共同管理，由狭义管理向广义管理，由事后管理向全过程管理的转变；强化财务机制，对亏损的分支机构实行费用实拔制，降低经营成本。

（5）改革业务经营管理体制，加强内部控制体系和建设。推行客户经理制度，形成市场营销——产品设计——营业支持——后勤支持的业务经营模式；实行本外币统一管理、统一授信、统一营销，海内外机构相互支撑、协调的一体化经营模式。建立与决策、执行及监督三权分离相运行的内控组织体系和业务处理制衡体系，完善诚信管理体系。

3 全面推进国有商业银行体制改革的主要措施

（1）逐步建立和完善符合现代企业要求的内部治理机构。国有商业银行法人治理机构的构建应实行三步走的战略，第一步，对国有商业银行实行公司化改组，使其转变为国有独资公司；第二步，引入机构投资者，对国有商业银行进行股份制改造，使其转变为国家绝对控股公司；第三步，国有商业银行进行股份制改造，使其转变为公开上市公司。通过三步走的改造，明确划分国有商业银行监事会、董事会和管理层的权利和责任，形成规范运作的法人治理。

（2）全面调整机构布局。首先，继续加大分支机构的撤并力度，优化营业网点布局，机构撤并的重点是地处

偏远，金融资源匮乏、规模较小、无发展前景的分支机构；长期处于保本点以下的全部分支机构，连续多年亏损的分支机构；人均亏损严重的分支机构；资产质量极差，收息率很低的分支机构。其次，为减少震动，便于操作，重组分支机构的先后顺序为先亏损严重的、后亏损额小的；先西部，后中部，再东部；先低级别的分支机构后高级别的分支机构。三是撤并分支机构，采取直接撤消，降低收缩，内部兼并，置换转让的方式进行。四是在经济发达、金融资源丰富的区域，且经过严格论证的审批前提下，适度布设新的机构；增加部分自动柜员机、自动存款机等自动银行设施。同时，对保留的营口业网点进行大型化、综合化改造，全面提升单一功能网点的功能，使绝大部分克服平均主义机构实现对公对私一体化，本外币业务一体化的经营模式。

（3）按经济区域调整分支机构辖属关系、适当上移经营重心。按平化模式重组全行系统组织体系，各分支机构的等级，将作为确定分支机构经营授权下辖分支机构数量，设机构数量，员工总数的分支机构领导职数等的依据。通过实施分支机构等级管理制度，逐步走向按经营规模、资产质量、盈利能力确定分支机构经营状况和资源配置的管理方式，最终出现分支机构的级别与所在地行政级别彻底脱钩。

（4）改革内设机构。首先，按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，组建以不同客户群体为目标的业务营销部门，形成立体的多方位的销售网络，各营销部门分别对个人、公司、机构客户进行统一营销，为客户提供全方位的综合服务；其次，按照“统一、精简、效能”的原则，精简行政管理机构。同时整合业务服务部门，在现有业务服务部门的基础上，通过整合，设立若干“中心”，如计算机中心、清算中心等，所有业务服务部门按照“以风险控制为主线”的原则，强化管理，统一服务。

（5）建立适应商业银行经营管理及人力资源市场规律要求的劳动用工体制。一是建立岗位标准，对每一个具体的工作岗位制定《岗位说明书》，明确该工作岗位的学历标准、资力标准、技能标准和上岗业绩标准，员工的招录和聘用。同时制定严格的能力测评和业绩考核体系，以定量为主定性为辅、业绩为主其他为辅的员工考核制度；二是建立内部劳动力资源市场，实行内部竞争上岗制度，除少数高级管理岗位不采用竞聘方式外，其他岗位需要补员时，一律在现有岗位候补的员工中实行公开竞聘；三是实行员工等级制度，拓宽晋升渠道，设置业务、职务序列，改变原来行政系列走“独木桥”的单一晋升方式，为各类人员的发展提供更多更广的空间。

（6）建立健全激励约束机构。一是建立新的员工收入分配制度；二是建立新的人员费用总量分配模式；三是建立新的员工工资制度；四是建立多层次的激励制度；五是建立以业绩为评价标准的人才激励机制；六是改革养老、医疗、住房制度，坚持养老、医疗、住房分配货币化的改革方向和成本费用的原则，变暗补为明补，建立国有商业银行内部补充养老保险，补充医疗保险、住房津贴等制度。

（7）改革财务体制。首先要实行全面成本管理，建立经营网点成本可行性认定制度，优化网点布局，建立以部门、业务和客户评价对象的全面三成效益评价体系，为经营决策和内部按理提供依据；其次是实行实拨费制度，对封闭考核利润亏损额超过一定数量和财务管理薄弱的分支机构实行实拨费用制度。基本要求是实拨资金，专款专用；总额控制，就地列支，专项上存，年度清缴。

（8）改革市场营销体制。首先是实施客户经理制度。客户经理管理特定的银行客户，协调银行与客户的关系；推销银行产品和服务项目，为客户提供一揽子综合服务；拓展市场，推荐市场，调查客户资信并提供市场信息和新业务品种计划，统一执行本行的市场政策。其次是构建多层次的营销体系。确定国有商业银行各级机构的市场定位，加快整合国有商业银行的产品的种类，加快金融产品创新，结合客户类型设立营销机构和实行客户经理制度，建立客户经理后支持系统，确保前台营销和后台处理多种的衔接和高效运作。

（9）继续推进外币一体化的经营。首先是建立本币和外币协调运行机制，人民币和外币资金要配套投入，人民币资金要优先保证外币资金配套投入需要；本币服务和外币服务要协调进行，境内业务和境外业务要相互支持，加大对国内机构外币业务的考核奖励力度，避免外币业务被本币业务稀释，要加快培养精通本外币业务的复合型人才。加快新的一代综合业务处理系统的建设，建立本外币业务一体化计算机处理的统一平台。其次是增加经办外汇业务的网点，对符合条件的营业网点，在授权和风险控制的前提下，增加外汇业务，新建营业网点。三是明确直属银行和分行经营管理主次地位，确定其外币业务的经营职能，避免法律纠纷，并同时拨付外币业务营运资本金。四是加快海外机构建设，扩展海外金融市场，海外机构在开拓当地市场的同时，要积极为国内机构介绍客户，提供和创造业务机会，加强国际经济金融信息的调研和反馈，为商业银行外汇经营决策提供信息支持，国内分行也要在业务上大力支持海外分行。实现海内外业务双赢并协调发展。

（10）改革内控机制。首先是构建适应商业银行经营机制的内控组织体系；二是完善授权授信体系；三是建立业务处理制衡体系；四是完善稽核管理体制。

从入世后的国有商业银行的运转情况看，基本适应了与外资金融机构竞争并共赢的环境。只要能够认清形势，找准自己存在的问题，不断的加强和完善各项内部体制的改革，夯实基础，我国的商业银行一定会在金融领域里继续发挥积极的主导的作用，会和外资金融机构一道共创金融的辉煌。

参考文献

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治理结构部问题探讨[J].金融论坛，2002

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2 张士明.抓住机遇、迎接挑战[J].中国城市金

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3 聂永忠.企业激励理论与国有商业银行内部

收入分配制度改革[J].金融论坛，2001（4）

4 关海涛.国有商业银行信贷管理中应注意的

银行网点建设岗工作篇9

一、商业银行假币收缴中存在的问题

在基层人民银行综合执法检查中发现一些商业银行在假币收缴中存在着如下问题：

（一）有些商业银行网点没有公示相关制度

受“5・12”震灾的影响，有些商业银行的网点受损严重，一些基础设施被破坏。在重建过程中，有些网点忽略了设置新的公示牌，违反了《假币收缴、鉴定管理办法》（后文简称管理办法）公示反假币制度的规定。

（二）商业银行反假币岗位工作人员的资格存在问题

在商业银行中，反假币岗位的工作主要由出纳人员负责，这些出纳人员必须取得《管理办法》所规定的《反假货币上岗资格证书》。但在执法检查中发现，有的商业银行中很多出纳人员都没有持证上岗，不符合从事假币收缴工作所要求的最基本要求。

（三）部分工作人员在假币收缴中存在着程序瑕疵

在执法检查中发现假币收缴程序中存在着不少疏漏，主要表现为一些细节问题。这说明部分工作人员责任心不强，或者业务水平不高。

1.有些商业银行网点在没收假币时未加盖“假币”印章。在办理存款等日常业务之时，商业银行的工作人员如果发现了假币，应当由两名以上的经办人员当面收缴所发现的假币，并在上面加盖印有“假币”字样的印章。

2.很多商业银行网点在假币收缴凭证上没有加盖公章和经办人名章。没有加盖公章和经办人名章的假币收缴凭证影响了其法律效力。

3.有的业务人员会误用假币收缴凭证。有些商业银行的部门使用别的兑换单作为假币收缴凭证，如误把特殊残污损人民币兑换单用作假币收缴的兑换单。

（四）对所收缴的假币管理不规范

1.很多网点对被收缴假币实物的管理不到位，也不规范。按照《管理办法》的要求，被收缴后的假币应当单独保管，并在假币收缴登记簿上进行详记录。但很多网点不仅没有在登记簿上记录所没收假币的相关情况，也没有单独保管被收缴的假币实物，这样很容易使假币与库存真币的混同。

2.有些商业银行没有及时上交库存假币。每季度末，商业银行应当将库存的假币解缴到当地的人民银行分支机构，由人民银行统一销毁。但有些商业银行网点却长期存放这些已收缴的假币。

被检查的商业银行在假币收缴中存在的问题大都属于假币收缴工作环节中的细小疏忽，看似很不起眼，实则影响重大。如果不杜绝这些现象，很可能会造成一些重大失误。商业银行的业务人员在假币收缴中应坚决祛除麻痹大意的工作作风，做好假币收缴中每一环节的工作。

二、完善商业银行反假币业务的建议

（一）商业银行应当贯彻落实反假币业务的相关制度

商业银行应当严格遵守反假币业务的相关制度，贯彻落实《管理办法》的要求。首先，商业银行应当在每个营业场所公示《人民币管理条例》、《假币收缴鉴定管理办法》等法规和规章的内容。商业银行应当积极和其上级行联系，为其制定标准的公示牌，加强基本设施的建设，每个网点应在营业柜台外放置具有防伪功能的点钞机，方便各位客户使用。最后，强化对出纳人员等业务人员的资质要求，让相关人员取得反假币岗位所要求的上岗资格证书，具备从事岗位工作的基本条件。

（二）商业银行应进一步加强反假币岗位人才队伍建设

假币收缴等工作的技术性很高，要求从事这些岗位工作的业务人员具有较高的业务素质。这些业务人员不仅要熟悉反假币业务的相关规定和业务流程，而且要有认真严谨的工作作风和耐心细致的心理素质。这就需要落实在日常工作中，并要相关的业务人员积极参加业务培训。商业银行还可以定期或不定期地组织业务竞赛，或者举办一些相关的业务考核，以便检验反假币岗位人员的业务素质和工作能力。在业务竞赛和考核中不合格的人员应被调离这些岗位，以确保反假币业务的正常进行。

（三）反假币业务人员要严守假币收缴业务的程序，做好日常工作中的反假币工作

1.牢固树立假币收缴工作的程序观念。在执法检查中发现的问题中，大都是假币收缴程序方面的瑕疵，说明部分反假币业务人员疏忽大意，程序观念不强。反假币业务人员要进一步强化假币收缴的程序观念，熟悉假币收缴的流程和每一环节。

2.在假币收缴时严格遵守程序要求。工作人员在办理存款等业务中，应当按照《假币收缴、鉴定管理办法》第六条的规定，将程序要求落实到每一环节。

发现假币时至少应由两名业务人员当面收缴，并在所发现的假币上加盖“假币”字样的印章。同时，将已加盖印章的假币当面装入以统一格式制作的专用袋，专用袋的封口上应当加盖“假币”字样的戳记，还要标明相关的具体内容，说明所收缴假币的相关情况。

3.认真服务，做好假币的鉴定工作。如果对收缴的假币真伪存有异议，假币持有者可以向当地人民银行的分支机构或具有人民银行授权的鉴定机构提出书面的鉴定申请。鉴定机构的工作人员应当严格遵守程序要求，进行认真的鉴定。

银行网点建设岗工作篇10

一、前言

对商业银行对公网点现状和存在的问题进行分析，指出商业银行网点对公业务转型存在网点规划建设不科学、网点定位不准确、窗口设置与硬件设施配备不完善、对公柜面人员配备相对不足、对公柜员综合素质不高、对个人客户和对公客户在服务上存在失衡、银行内部业务管理和营销意识不完善等问题。在此基础上提出商业银行网点对公业务转型的实施框架，从网点规划选址、网点功能的准确定位、网点功能分区的优化、网点对公业务岗位设置、对公业务的营销平台优化、对公网点的业务流程优化、配套机制和规范化建设、队伍建设和人员培训、风险防范和管控九个方面进行了设计，并提供了相应的政策建议。

二、商业银行对公网点转型现状

对于我国商业银行来说，对公业务是其利润的主要来源，然而在实际的业务中，商业银行的对公业务远没有对私业务发展的好。因此，商业银行为了实现自身的可持续发展，提高竞争力，获得更多的利润，实行了对公业务网点转型。然而，在转型过程中还存在着许多的问题。

（一）网点规划建设不科学

在网点选址上，缺乏对周边的客户群体、发展潜力等科学有效的分析，甚至某个网点的选择只是为了服务某个单位客户，导致发展空间有限;在装修方面，不考虑营业厅的面积、客户层级等因素，而是追求与其他网点装修风格相统一，缺乏针对性;在业务区域划分方面，存在对公区域业务设置不合理的现象。

（二）网点定位不准确

商业银行无论是在市场定位上，还是在客户定位和业务功能定位上，都存在着网点定位不准确的情况。比如有的网点周围没有对公客户，却仍开办对公业务，造成人员的浪费;有的网点地理位置比较偏僻，却仍然设立了专用理财室等。

（三）窗口设置与硬件设施配备不完善

目前，在我国的各大商业银行中，都存在着专职对公服务窗口设置相对不足的情况，而且，在这些现有的专职对公服务窗口中，所配备的硬件设施还不完善，有的办理对公业务的网点缺少叫号机，有的缺少对公VIP窗口。

（四）对公柜面人员配备相对不足

人员配备不足，就会出现一人兼职多项工作的情况，这在无形中加大了落实岗位制约的难度，而且，即使已经深化了前后台分离项目，依然有大量的工作需要前台来完成，这也导致网点对公人员出现不足。另外，对于对公业务岗位，其风险防控的要求要更加的严格，然而实际上柜员岗位的设置多数是综合柜员岗位，很难达到对公岗位的专业要求，使得对公柜面人员不足。此外，随着零售网点转型的开展，要求零售网点人员的配备必须要达到8人，然而因为总体人员不足，对公柜员只好兼职对私业务。

（五）对公柜员综合素质不高

从对我国各大商业银行的对公柜员素质的调查中可知，对公柜员的综合素质还不能够达到商业银行对公网点转型的要求，所以，对公柜员的综合素质还有待于进一步的提高。

（六）对个人客户和对公客户服务失衡

首先，对优质客户的区别对待。对于优质的个人客户，商业银行会通过发放金卡、白金卡等方式来区别于普通的个人客户，而且会在银行内部为优质个人客户设立专门的理财顾问、贵宾服务区，还会优先为优质客户办理业务;而对于优质的对公客户，既没有尊贵身份的识别标识，也没用优先办理业务的特权。

其次，在服务效率上失衡。在实行网点转型以后，商业银行采取了一些列措施为提高服务的效率，比如使用排队叫号服务系统、设置高低柜等，有效的节省了个人客户排队等待的时间;而在对公业务中，因为受到各种因素的制约，网点对公服务窗口特别少，甚至在个人业务繁忙时，还要办理对个人业务，延长了对公客户的等待时间。

（七）银行内部业务管理和营销意识不完善

银行内部业务管理的不完善主要体现在绩效考核机制上，目前，商业银行柜员的绩效工资都来源于产品营销买单，实行“谁营销谁受益”的考核办法，极大的调动了柜员营销的积极性，然而这只是对个人业务的营销体现。在对公客户上，由于对公客户数量少，而且产品相对复杂导致营销时间长，所以绩效考核制度比较难以实现，柜员的工作积极性就会极大的降低。

在营销意识上，商业银行的员工主动营销意识比较薄弱，尤其是对公人员更是缺乏主动营销的意识和市场意识，每天只是坐在柜台里进行核算而不问营销。

三、商业银行对公营业网点转型的实施框架

（一）网点科学选址

在网点选址时，首先要充分的考虑地址周围的客户群体现状、交通情况、资源情况等因素，其次要根据具体营业网点类型的不同，确定考虑因素时的侧重点。在以对公业务为主的营业网店的选址上，要侧重考虑形象和交通因素。

（二）网点功能的准确定位

网点的具体业务功能要根据各种相关要素来确定，比如营业面积、客户群体、存款结构等。再根据网点类型、业务种类、对公账户数量等来设置对公、对私功能区域、人员配备等。对网点的功能进行准确的定位后，还要对其发展情况进行监控，从而根据变化的情况及时的调整网点的功能。

（三）网点功能分区优化

网点内的功能分区主要包括客户等候区、高低柜业务、对公贵宾理财室等，对这些功能分区进行优化主要是为了给客户营造一个舒适、方便的交易空间。以高低柜业务为例，在充分明确对公业务种类的基础上，科学的划分高低柜的业务，让客户体会到多样化和个性化的服务。

（四）网点对公业务岗位设置

商业银行对公营业网点转型实质上是将对公业务从单一的交易核算型向营销服务型转变，功能的转变必然会带来岗位的改变，在以客户为中心的原则下，将对公业务转型的岗位设置为“五岗位一角色”，即：委派营业主管、营销主管、业务主管、柜面客户经理、对公柜员、大堂经理。

（五）对公业务营销平台优化

首先将对公柜面产品进行分类，可分为基础性产品、结算量产品和延伸服务产品，其次再根据具体的产品采取有针对性的销售，销售完成以后要加强客户关系管理。

（六）优化对公网点业务流程

优化对公网点业务流程主要包括三方面，一是对对公客户服务流程和业务操作流程进行完善，满足客户个性化和多样化服务的需求，二是加大电子验印系统等硬件设施的推广和使用力度，三是对于前后台业务分离分步进行。

（七）配套机制和规范化建设

要针对对公业务建立相应的操作性强的考核机制、工作流程、服务规范以及规范化建设。

（八）队伍建设和人员培训

随着对公业务网点转型的发展，建立一支会结算、懂产品、擅长营销的队伍是十分有必要的，另外，还要加强对对公柜员的培训，提升其专业知识和服务意识，建立其主动营销的意识。

四、结束语

通过对商业银行对公营业网点转型现状的分析，制定了相应的转型实施框架，促进对公营业网点转型的快速发展。商业银行对公营业网点转型有利于提高商业银行的竞争力，提升对公业务的质量，改善网点人力资源配备上不足或者剩余的现状，为商业银行的发展营造一个广阔的发展前景。

参考文献：

[1]宋绪超.公司业务投行化趋势下商业银行对公业务转型研究[J].华北金融，2014.

[2]马雷，颜卢，林风.商业银行零售网点转型的思考[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2010.

银行网点建设岗工作篇11

一、绩效考评的基本方法

所谓绩效，可以理解为企业内部组织和个人的工作行为和工作结果。如果只把绩效理解为结果，容易忽略对产生结果的过程的控制，并可能导致短期行为，只能是“短期绩效”；如果把绩效理解为一种行为，缺乏对结果的强调，可能会使企业当期经营目标难以完成。另外，并不是所有工作行为都能与经营目标直接相关，但它对企业实现经营目标一样非常重要，所以也必须纳入绩效考评的范畴。

绩效考评就是对企业内部组织和个人的工作行为和工作结果进行评价，而可能导致绩效即工作行为和工作结果产生的动因就是我们在设计绩效考评方式时必须重点加以关注的。

根据考评内容不同，绩效考评可分为四种基本类型。

1.以基本特征为导向的绩效考评。这种考评方式的思路是组织或员工的基本特征和岗位差异可能导致绩效的差别。比如具备更高学历或更多工作经验的员工一般会创造更多的绩效；在核心岗位上的员工或直接为银行创造价值的组织在绩效产生方面具有更重要的影响力等等。

2.以业务技能为导向的绩效考评。业务技能更好的被考评者往往具有更高的效率和更小的差错，从而创造更多的绩效。

3.以工作行为为导向的绩效考评。工作行为本身就可以理解为绩效。比如服务质量好的被考评者会给客户带来更好的满意度，为银行创造更多的价值；业务量大的被考评者承担了更多的工作量，为客户提供了更多的服务；风险控制岗位上的被考评者的尽责履职减少了银行经营过程中可能存在的损失等等。

4.以工作结果为导向的绩效考评。这是绩效考评中最重要最常用的一种方式，也是绩效考评中最为复杂的一项内容，因为不同的被考评者由于所处的环境、所赋予的职责、所拥有的资源等方面的差异使得工作结果本身不具备直观的可比性。

二、二级分行绩效考评系统设计

根据二级分行的组织架构和各自的特征，以二级分行为考评主体，考评对象可以分为网点（综合型支行和单点型支行）、经营部门、管理部门、团队（客户营销型团队和产品营销型团队）、管理层、委派会计主管六大模块。

不同的考评对象根据工作行为和工作结果的侧重点不同可以在银行的工资结构中体现差异。考评对象和工资结构的相互交织就构成了一个矩阵式的二级分行绩效考评系统。

1.基础工资的绩效考评设计。基础工资涵盖了所有绩效考评对象，是员工获得的基本报酬，具有共性的特征。基础工资采用以基本特征为导向的绩效考评方式，根据员工从业的基本要素比如员工受教育程度、从业时间来确定。

2.岗位工资的绩效考评设计。岗位工资用来考评那些业绩和贡献容易被评价，职责容易被区分的岗位。岗位工资的绩效评价主要采用以业务技能为导向的绩效考评和以工作行为为导向的绩效考评方式，例如，网点的岗位工资可以根据网点员工的业务技能等级、服务质量评价、结算业务量、业务差错率等指标来设计；管理层的岗位工资可以根据管理者职务和所负责机构的工作效率、风险控制能力等指标设计；委派会计岗位工资可以根据被派出网点的风险控制情况来评价委派会计业务技能和履职表现。

3.业绩工资绩效考评设计。业绩工资绩效评价主要采用以工作行为为导向和以工作结果为导向的绩效考评方式，其中管理部门业绩主要采用以工作行为为导向的绩效考评方式，经营部门、网点、团队、管理层则主要采用以工作结果为导向的绩效考评方式。

银行网点建设岗工作篇12

高职院校的金融管理与实务专业属于财经大类，学制三年，该专业的人才培养目标及规格是培养拥护党的基本路线，适应社会发展和区域经济建设的需要，面向商业银行一线业务岗位，具有诚信、合作、敬业的职业素质，掌握金融基础理论知识与临柜业务、产品营销、客户理财等业务操作处理专业技能，能从事个人储蓄业务处理岗、现金出纳业务处理岗、对公结算业务处理岗、银行卡业务处理岗、授信业务客户经理岗等工作的德、智、体、美、劳全面发展，具有较强可持续发展能力的高端技能型应用人才。结合高等职业学校教学标准的课程体系结构，该专业开设的核心课程主要有银行基本技能、商业银行授信业务、商业银行综合柜台业务、银行会计实务、金融营销技能。此类课程都属于实践性较强的课程，要求教师在教学中以“理论够用，重在实践”的理念来设计实践教学环节。

目前高职院校实践教学环节包括认识实习、课程实习、毕业综合实习三个环节，结合金融管理与实务专业的人才培养目标及规格，具体分析以下实践教学环节。

一、课程实践教学环节

（一）教师以传统的课堂授课方式为基础，在课堂中设计一些学生为主体或学生能够参与的教学环节，如，在该专业的基础课金融学的授课中，教师可以设计以学生为主体的教学模式，要求每组学生画出网上购物及付款的全过程。这个任务是以学生平时在网上购物过程中了解的知识为基础，结合教材中关于网上银行的申请与支付的内容来完成的，因为平时学生掌握的相关知识不是很完整、很专业，因此在这项任务完成之后教师就针对每组学生出现的“漏洞”来作出解释和说明，使学生能够彻底掌握新知识。

（二）教师依托多媒体教学手段展开教学，具有高度集成性、良好交互性、信息容量大和反馈及时等特点，将多种信息同时或交替作用给学习者，从根本上防止了传统教学的种种弊端，使学习更加趣味化、自然化和人性化。如，认识其他国家的货币，教师通过多媒体的展示不仅让学生认识了新货币，而且也为货币的兑换做了直观的教学说明。通过直观的多媒体教学手段还可以让学生观看专业的银行业务人员的点钞技能与专业手法，帮助学生快速掌握相关技能。

二、校内实训室教学软件操作

银行业务校内实训室是培养该专业人才的校内基地，绝大多数院校对该实训室的建设都以计算机为依托，通过引进相关的银行业务实训操作软件来展开实训，其特点是直观性强、操作性强，学生在操作过程中能够及时地给予反馈，极大地带动了学生的学习积极性。通过银行业务模拟教学软件的实训使学生掌握银行对公业务及个人业务的计算机操作流程，因此受到师生的良好评价。

结合金融管理与实务专业所开设的银行柜台业务课程，校内实训的内容还应当包括对银行业务的手工操作实训环节，要求学生以相关教具为依托来完成。主要有银行业务相关凭证、仿真银行业务印章、点钞机、捆钞机、票据打印机、指纹仪、密码器等银行业务设备，要求学生掌握相关凭证的处理、票据的处理以及银行业务中基本的技能。

三、校外实习基地顶岗实习