集团公司篇1

从一些案例中可以看出,根据企业(公司)集团的法律性质,企业集团只是具有一定规模的企业法人联合体,并不拥有独立承担民事责任的资产,不具有法人资格,不具备作为担保主体的资格｡也就是说,企业法人营业执照不等于企业具有法人资格;企业具有法人资格,并不一定就具有经营资格､担保主体资格;注册资金不等于拥有独立承担民事责任的资产｡从形式上看,其可能领有“企业法人营业执照”,并载明一定数量的注册资金,但其仍不享有担保权能,不能以其名义订立担保合同｡

2.谨慎接受集团公司担保

集团公司篇2

在集团公司党委和团市委的直接领导和亲切关怀下，经过与会代表的共同努力，共青团北京建工集团有限责任公司第一次代表大会暨北京建工集团有限责任公司第一次青年代表大会圆满地完成了预定的各项议程，即将落下帷幕。

这次大会是集团公司名团员青年承前启后、继往开来、共谋共青团事业发展大计的一次盛会。大会实事求是地回顾和总结了集团团委十四年来的工作和经验，客观科学地分析了新形势下共青团工作的发展方向和青年在企业发展过程中所担负的历史使命，并结合实际，明确提出了今后一段时期内，集团共青团工作的指导思想、奋斗目标和主要任务。在这次大会上，代表们认真学习了集团公司党委书记孙维林同志和团市委书记关成华同志的重要讲话，审议并通过了刘克云同志代表共青团北京建工集团有限责任公司委员会所作的工作报告，选举产生了共青团北京建工集团有限责任公司第一届委员会和集团公司第一届青年工作委员会。

这次大会始终洋溢着团结、民主、求实、活泼的气氛，可以说是一次团结的大会、胜利的大会、催人奋进的大会。会议期间，集团公司党委书记孙维林同志、团市委书记关成华同志对集团各级团组织和广大团员青年提出了殷切的希望和明确的要求。与会代表通过深入学习和讨论讲话精神，切身感受到集团党委、团市委对共青团组织和广大青年的亲切关怀和充分信任，深受鼓舞，倍感振奋，极大地增强了做好共青团工作的信心和决心。

此次大会突出了时代特征，符合集团共青团工作的实际情况，符合广大团员青年的愿望，是今后一段时期内指导集团共青团工作的纲领性内容。我相信，大会选举出的新一届委员会，一定能够带领集团公司全体团员青年把集团共青团事业全面推向前进。会议期间，代表们始终以主人翁的姿态和饱满的政治热情，正确行使代表权利，全身心地投入到大会之中，充分体现了代表们民主求实、严谨认真的良好作风，展示了建工青年同心同德、奋发有为的精神风貌。代表们还广泛进行了思想、工作等方面的交流，增进了感情，达成了共识。我们相信，这次大会必将进一步激励全体团员青年立足本职，勤奋学习，扎实工作，锐意进取，开拓创新，为集团发展贡献自己的一份力量。

大会自始至终得到了集团党委和团市委的高度重视，得到了各有关部门和组织给予的大力支持，在此，请允许我以大会的名义，向重视、关心和热情支持这次大会的各级领导、有关单位，向与会的各位代表和为这次大会付出辛勤劳动的同志们，表示衷心的感谢和崇高的敬意，

集团公司篇3

根据2010年集团公司干部大会和团市委十四届五次全会的部署，以“服务青年”为工作的总体思路，以建立、健全团委工作制度为基础，以引导青年职业道德教育为主线，以服务党政中心工作、服务青年成长发展为重点，以加强自身建设、增强团组织凝聚力为保障，务实创新、开拓进取，团结带领广大团员青年为大化的搬迁改造做出新的贡献。

适应新形势、把握新要求、应对新挑战，全团必须紧紧围绕党和行政工作大局，找准工作定位，为党做好青年群众工作，团结带领青年为实现胜利搬迁而奋斗。在实际工作中，要进一步统一思想，提高认识，特别注重以下工作：

必须切实履行好团的四项职能。团的四项职能是既有逻辑前提、又紧密联系的体系，组织青年是重要任务也是重要前提，与服务青年、维护青年合法权益之间相互促进，引导青年是根本任务。要切实把青年广泛组织起来，提高服务青年、维护青年合法权益的能力水平，并以此为基础对青年进行有效引导，使青年坚定搬迁改造的理想信念。

一、组织青年

以加强团的基层组织建设和基层工作为突破口，着力增强对广大青年的吸引和凝聚，广泛有效地团结凝聚青年为促进企业发展贡献智慧和力量。

1．加强团的基层组织建设和基层工作

不断探索和推进基层团建创新。坚持党建带团建，善于借助党政工作在基层形成的新格局和新成果；积极推动基层团建与党建在工作空间和工作内容上紧密结合。以走进青年为根本，根据青年喜欢的沟通、交流、联络和聚集的新方式，灵活设置青年小组，努力扩大青年参与团组织活动的覆盖面。依托互联网等现代科技手段进行组织建设和运行联络的新方式，要求所有的团组织实现组织管理信息化，影响和覆盖更多的青年。

活跃基层团的工作。紧紧围绕青年群体中的各类组织的功能，找准团的工作的切入点。要以企业生产经营和服务员工为前提，找准服务企业发展与服务青年的结合点。

2．巩固以共青团为核心的青年组织体系

高度重视青年自组织的发展。加强与青年自组织的联系、沟通和合作，探索在青年自组织中达到教育和引导的目的，在条件成熟的地方主动培育和发展自组织团体。

二、引导青年

坚持不懈地用理想信念教育引导青年，针对不同岗位、不同兴趣的青年，探索有效教育引导方式，坚定广大青年实现搬迁改造的理想信念；

1．大力加强理想信念教育。理想信念教育是引导青年工作的核心任务。

广泛开展企业前途命运的理想教育。抓住企业搬迁改造的重要节点，试车成功、项目完工等契机，以“我与企业共奋进”为主题，在广大青年中广泛开展各种形式的厂情教育，引导青年正确看待搬迁改造中的成绩、问题和矛盾，增进企业自豪感和自信心，增强为企业献青春的使命感和责任感。

2．积极探索分类教育引导青年的方式方法。根据80后青年的身心特点和成长规律，结合不同文化青年的思想实际及其所在部门的根本任务和功能，针对不同领域青年思想意识的关键点，探索不同的工作途径和方法，提高教育引导的针对性和实效性。

分群体加强教育引导。加强对基层青年职工的职业道德教育，深入开展青年文明号创建活动，引导青年敬业爱岗，诚实守信，弘扬职业文明。加强对大学生青年的思想引导，用“感情留人、事业留人、待遇留人”的集团公司留人理念，结合当今社会形势，强化感情纽带，加强组织联系，积极开展服务，引导他们进一步认同搬迁改造道路和实现大化复兴的目标，增强使命感和责任感，把力量融入到服务企业的工作中去。

3．构建影响青年的传媒体系。充分发挥传媒对青年的影响力，善于把教育引导的目标、内容通过各种传媒有效渗透、传递给青年。

加强团属传媒建设。坚持正确的舆论导向，巩固报刊、青春之歌阵地，拓展网络、手机媒体，更好地发挥媒体的作用，努力打造定位明确、特色鲜明、覆盖广泛的团属传媒体系。坚持分众化、对象化，面向团的干部、青年职工等不同层级，不断加强内容建设和渠道建设，使团属传媒成为传播先进思想、扩大共青团影响力的重要渠道。

加强网上引导。积极推进团属网络资源，建设好大化青年网站。运用活动、文学、游戏、幽默、生活等栏目，增强对青年的吸引。依托网络开展大讨论和思想引导，使网络成为引导青年的生动课堂。

三、服务青年

把握青年所需、所想，抓住青年最关心、最直接、最现实的困难和问题，把身边小事作为服务青年的重中之重。

1．加强技能培训

深入推进新入厂大学生的入厂教育工作，计划推行“名师带徒”，帮助大学生切实提高工作技能和综合素质。

深化青年岗位能手和青工五小活动，开展技能培训、技能竞赛等工作，拓展工作领域，丰富职业类别，帮助青年职工提高职业素质和创新能力。

2．为职工提供服务手段和设施

从身边小事做起，各基层支部首先保证洗手液或香皂的供应（自愿形式，医院自行安排）；以青年活动日为平台开展志愿服务活动，开展清洗眼镜、教授办公室健康操等形势多样的服务；制作精美提示标签，做节能降耗的小宣传员。 共2页,当前第1页1

3．提供资金扶持

设立青年自组织启动资金。（详见自组织管理制度）

多渠道筹措资金。建议所有团组织把废旧报纸收集起来，统一保管，每季度公司团委牵头负责统一卖掉。

4．深化十大优秀青年评选

继续推进十大优秀青年评选，创建品牌效应。完善十大优秀青年评选条件、过程和后续管理体系，保证优秀的青年能入选，入选的青年有保障。

5．做好“推优入党”工作

学习推优入党相关资料，理解推优入党重要性。根据青年诉求，按照《推优入党程序》，严肃、认真的为党组织源源不断地输送新鲜血液。

四、维护青年合法权益

注重把维护青年合法权益与引导青年知法懂法结合起来，把关注个案与关注普遍性的权益问题结合起来，把代表和反映青年的普遍性利益诉求与相关法律法规的贯彻落实结合起来，探索建立维护青年合法权益的制度性安排。

1．开展深入的调查研究，广泛听取青年意见，形成充分的、有说服力的成果，通过各级党团组织反映青年的普遍性利益诉求。

2．做好预防青年违章、违纪、违法工作。协助有关部门贯彻落实好《检修规程》、《运行规程》和安全生产的相关法律、法规。充分发挥团组织力量和作用，为青年安全、健康工作创造良好环境。

五、加强团干部队伍建设

努力建设一支政治上过硬、作风上扎实、自律上严格的团干部队伍，为共青团事业发展提供保证。

1．切实提高团干部的思想政治素质。要认真学习时事政治，关心身边大事；坚持用科学发展观武装头脑，不断增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性；深入研究共青团事业发展中的战略性、全局性、根本性的问题，切实用科学发展观指导实践、推进工作。

2．着力加强团干部作风建设

深入开展成长观教育。要始终牢记党对团干部的要求，求真务实、吃苦耐劳、勇挑重担，全身心投入工作，善于抓住共青团工作的本质和主要矛盾，在遇到问题、挑战和矛盾不回避、不退让的过程中锻炼本领、增长才干。

锤炼扎实作风。要深入基层、深入青年，增进与青年的感情，加强与青年的联系，努力为青年、为基层服务；要把工作激情、科学精神和务实作风结合起来，脚踏实地，多办实事，务求实效。

加强廉洁自律教育。团干部要防微杜渐，警钟长鸣，经得住政治的考验、事业的考验、名利的考验和生活的考验。

3．开展教育培训。团干部教育培训以开拓思想和加强能力为重点，完善培训内容，创新培训手段，今年的每个例会前二十分钟就是一次培训，另外力争在年内开展2次重点培训。

对基层团干部，以提高吸引凝聚青年的能力为重点，根据不同单位的工作需要，以案例式和经验研讨为主开展培训。

集团公司篇4

第一，集团与子孙职能与分工模糊，权责不对等，集团不能实现有效地职能，子孙公司各自为政，忽略集团的职能。

第二，集团的管理模式与子孙公司管理模式不相称，各行一套，标准不一，整个集团效率较低。

第三，集团并购企业，不能实现整合，造成资源浪费，是效率降低，无法实现集团化的优势。

第四，集团无法实现对子孙公司的人事管理、财务管理、经营规划、监控不到位，是集而不团的想象频发。

以上众多原因造成现阶段的许多公司集而不团的现象随处可见。

那么，应该如何解决哲学现象呢？

首先，建立集团统一的战略-营销-管理一体化的平台。

管理好一家企业要控制好以下几个环节，方向、目标、战略、战术、控制等五个环节。其中，方向回答企业要干什么的；战略战术是回答如何干的；控制是解决如何干好的。

建立集团统一的管理平台，第一要建立一个好的能够支撑本集团快速发展的组织架构，这个架构要解决如下几个问题，集团的治理结构、管理模式、组织关系，明确集团职能及其各组织机构职能要与子孙公司合理分配。第二是集团与子孙公司要保持战略的可执行性和持续一致。避免集而不团，一片散沙。

其次，要根据本企业具体情况选择合适的管控模式。一般而言，现阶段的企业表现为以下几种类型：

（一）、单一产业的集团类型，如一些地产企业集团。

（二）、相对多元化的集团类型，如一些做产业链的企业集团。

（三）、非相关产业的集团类型，如一些多元化投资的企业集团。

以上三种类型的企业集团相应采取的经营模式大致为：

（一）、经营管控型：集团部门齐全，人员较多，掌握具体从分的资源及配置，使集团公司运营协同。

（二）、战略管控型：集团部门设置以战略部门、投资决策部门为主要部门，不具体做业务，只掌握战略、资金、及财务管理，使整个集团在统一战略协同下自主发展。

（三）、财务管控型：集团多为投资理财人员，相对精干，掌握投资，关注投资回报或其它财务目标，集团可以无具体业务部门，而只有按产业方向设置的战略部门或财务部门或其他集团层面的部门。

以上从战略和组织职能安排上解决各自为政或集团效率低的问题。另外，企业要建立集团不只是形式上的需要，更多的是势在必行，有必要建立一个发挥协同作用的这一级组织，希望通过集团的统一协同管理获得更大的价值和利益。是否能达到以上的目的，关键还要强化集团的作用。

设立集团的目的是想获得规模效益，降低成本、共享资源、分散风险等等，为此集团要完善以下几个职能:

（一）、资源整合：整合集团内的资金、技术、市场、品牌、人才等，实现优势资源共享。

（二）、战略管理：把握集团方向，掌握价值观和集团规划、投资并购等。

（三）、财务管理：集团对成员企业内部审计掌握全面的预算、财务管理、资产评估、筹划税收等等。

集团公司篇5

中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、集团资金管理优化的必要性

财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。

二、当前集团公司资金管理现状

当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：

1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。

2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。

3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。

4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。

三、集团公司资金管理优化的措施

资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。

1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。

2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。

3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。

参考文献

[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.

[2]迟红.论集团公司资金管理模式探讨[J].财经界（学术版），2010（12）：130，132.

[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012（04）：16-17.

集团公司篇6

一、集团公司所面临的财务控制问题

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。

二、集团公司的组织结构

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。

（一）直线职能制

直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。

直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。

（二）控股制

控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自的制约，不利于资源的优化配置。

（三）事业部制

事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。

三、集团公司财务控制对策

（一）预算控制

预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。

（二）制度控制

企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度（三）资金控制

在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。

（四）成本费用控制

成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。

（五）人员控制

多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。

（六）财务信息控制

作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。

（七）审计控制

集团公司篇7

财务信息管理落后主要表现在财务报表的问题上。集团公司制定以及合并报表是要根据分公司的报表来进行合并的，这样的方式造成了集团总部报表合并的效率低下。此外，在分公司当中，会计人员以及部门的利益与总公司存在着差异，这就很可能造成分公司的会计信息失真，会计核算的准确性不足，报表反映的数据存在差异，最终导致总部在制定报表时不能够真实地反映集团真正的经营状况，导致账务风险的出现，严重地制约了集团公司的财务管理质量。

(二)集中管控的运营问题

集团公司在进行财务集中管控时面临的问题主要有以下几个方面，一是集团公司内部资金管理可能出现非市场化运作。在集中管控的过程中，资金的使用上肯定会将效益好的分公司的资金调配给效益不好的公司，这种方式会导致资金回笼慢以及应收账款增加的问题，并且对于整个集团的积极性也会有打击，为内部的资金运转带来困难。二是财务集中管控弹性不足的问题，集团公司因为集中化管理，会将财务管理权限集中到公司总部，这就会使分公司的财务决策权力受到削弱，导致分公司对于总公司的财务依赖加强，不利于分公司的业务活动。

二、加强集团公司财务集中管控的对策分析

(一)建立健全集团公司财务集中管控的制度以及组织结构

增强集团公司财务集中管理，首先要建立有效的财务集中管控制度，财务集中管控制度是集团公司内部控制的重要手段，能够加强公司财务运行的效率。财务集中管控制度的建设主要可以从以下几个方面入手。一是要建立统一的会计核算制度以及财务管理制度。统一的会计核算制度以及财务管理制度是集团公司资金安全稳定运转的有效保障，要在财务制度、审批制度、预算管理制度等方面都要统一起来。二是要依据下属公司的实际情况建立有效的内部控制机制，保证统一的财务集中管控制度得到有效地落实。

(二)实施全面预算管理

实施全面预算管理要求集团公司完善组织架构，在实施全面预算管理的过程中，可以在总部成立预算管理委员会，由上到下对下属公司进行预算的管理。在集团公司的预算管理中，可以将公司的预算项目进行类别设置，然后将这些设置下发到下属公司当中让下属公司按照要求进行预算科目的设置。在企业的编报阶段，可以由集团总部向下属公司下达年度的预算目标，子公司经过分解之后制定适合自己实际情况的预算申请，在经过上级的审批之后再将此预算于年底下达。

(三)建立资金池，形成资金集中管理

资金池结构是实现总部与分部间资金管理自动调拨的有力手段，可以很好地推动集团公司的资金集中管控。集团公司通过资金池的建立，能够将集团内部的资金资源有效地实现共享，使下属企业的资金集中起来，总部根据分公司的实际情况决定资金池内资金的区别利用。在资金池建立之后，企业还可以将沉淀的资金盘活，提高集团公司的资金利用率，通过资金可用额度的控制来加强资金的风险管理，避免集团公司的资金风险形成，有效地加强集团公司应对危机的能力。资金池业务的推行还可以有效地考验下属公司对总部的服从度，能够对外部金融机构例如银行的服务质量以及服务水平进行考核。资金池的建立加强了集团公司总部对于公司的调配权利，进一步加强了集团总部的权力集中度，但是，这种方法对于集团公司的资金筹划能力要求较高，需要专业的资金筹划人才。

(四)财务信息的集中管理

信息化管理系统是实现集团公司财务集中管控的有力手段，集团公司应该也有必要建立高效的信息网络系统，使分公司的财务信息及时、真实、客观的反馈给总部，让总部能够及时地按照实际情况对财务管理进行调整，并且能够让总部对分公司的财务进行有效监督，防止财务造假情况的出现，保证集团公司财务集中管控的有效执行。在建立集团公司信息集中管理的过程中，可以引进ERP系统，这种系统在公司的集中管理中具有极强的优势，能够对下属公司业务流程中的财务信息实时地监控。

集团公司篇8

中图分类号：F27 文献标识码： A文章编号： 1671-1297(2008)09-155-02

一、集团公司所面临的财务控制问题

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。

二、集团公司的组织结构

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。

（一）直线职能制

直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。

（二）控股制

控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自的制约，不利于资源的优化配置。

（三）事业部制

事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。

三、集团公司财务控制对策

（一）预算控制

预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。

（二）制度控制

企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。

（三）资金控制

在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。

（四）成本费用控制

成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。

（五）人员控制

多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。

（六）财务信息控制

作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。

（七）审计控制

集团公司篇9

中图分类号　F275　文献标识码　A　文章编号　1006－5024(2009)05－0177－03

作者简介　都向丽，海南省发展控股有限公司财务部副总经理、会计师，注册会计师，研究方向为企业财务管理、企业财务内部控制与企业对外投资。(海南海口570102)

目前，我们有相当数量的经营者仍然认为企业仅是产品生产的经济实体，以利润最大化为企业的经营目标。然而，在实际工作中，他们往往会发现企业的销售额增长了，目标利润总额也完成了，而资金的紧张却有增无减，往往呈现出“成本失控，资金超量使用，单位资金获利水平下降”，“部分环节资金超量使用，总额资金短缺”，以及“资金短缺与资金闲置浪费并存”等特点。从表面来看，这与企业赊销政策、经营规模扩张、宏观经济调控等因素有关，但实质上是忽略财务管理所带来的必然结果。财务管理亦称公司理财，其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。它主要是对企业资金的筹措、运用、分配、控制、预算等方面进行管理工作。它与会计所不同的是，会计较注重对企业财务信息及时、准确地揭示工作；而财务管理则偏重对企业资金筹措、运用、控制方面。由于资金是企业的“血液”，它渗透在企业所有的业务环节之中。因此，财务管理工作的好坏对企业的生存产生巨大的影响。

一、集团公司的财务管理特性

1、适应企业最高层决策者的要求。集团公司的财会业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映向多重需求的反映发展，并承担向政府和社会中介提供公正、准确会计信息的责任，但总体上是按集团公司最高决策者确定的财务目标进行管理，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。

2、从被动财务监督向主动式理财及经营的方向发展。由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点，一定量的资产组合，就是要形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，必须将原有的被动式监督运行模式向理财及资产经营的方向发展。传统财务管理主要弊端是不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。所以，财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照现代企业运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。

3、从发现问题向参与组织资产良好运营的要求发展。集团公司的联合运营，要求财务管理者在有效的资产、资本组合中把较好的回报率作为财务目标，理顺资产运行通道，以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段，达到资产良好的运营目的。

二、集团公司的财务管理内容

1、资本的良好组合和结构管理。一个经济组织的形成应有其原始的动力或目的。而一个集团公司的成立就是避免风险的各种“优势”的组合。因此，其财务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包括：产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整方案，以及对资产结构的转移，等等。

2、产业经营的财务管理。在一个集团公司中，由多行业组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来不同的会计信息处理规范、不同的理财性管理和不同的适时投资性管理。因此，对由于资产经营一体化所形成的集团下的众多子公司，更应对其子公司实行产业的中观财务管理，使子公司能在授权的范围内，通过财务管理达到良好的资产经营状态，使财务管理能对产业的特性、资金运动的特点有其规律性的掌握，以便充分地体现联合的优势。

3、集团公司的税务筹划及管理。从目前来看，政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。一方面，由于集团公司是由若干子公司组成的经济实体，关联方的往来可能会加大集团公司的税收成本。但另一方面，也可以利用关联方的利润转移来合法避税。因此，必须强化集团公司的税收筹划与管理。

三、集团公司的财务管理模式

1、集中型财务管理模式。集中式的财务管理模式的优点：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷在于：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

3、混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。但是，它是一种相对理想化的模式，因为财务集权和分权的力度难以把握。

集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常进行和效能发挥。本文结合实际工作，并借鉴国内行之有效的管理方法，提出“一个中心，两个把握，三项到位”的财务管理模式。一个中心，即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的计财部作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。两个把握，即在集团公司的经营管理过程中把握两个方面：资产负债率不能超过70％；资本收益率保持较高的比率和增长率。从而达到集团公司生存、发展和盈利的目的。三项到位，即做到：①财务机构的授权管理到位，建立内部审计体系，达到统一财务政策、

统一财务行为的目的；②财务管理手段的高效到位，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理；③资金的统一运营调度到位，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度。

四、集团公司的财务管理手段

1、理顺集团公司内部的产权关系，做到产权清晰、权责明确。集团公司通过投资、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委派高级管理人员的权利。而子公司作为一个法律上独立的经济实体，拥有自己独立的理财权和财务管理目标，集团公司对子公司的具体经营活动并不进行直接干预。集团公司主要负责实现战略方面的决定，只有最根本性的问题，如经营范围、投资投向、产品方向、生产规模、资金筹集、计划目标、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事会讨论通过。

2、对子公司的对外投资进行授权控制。集团内部的投资管理是集团财务控制的重要问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序，事中严格遵循制度、程序的要求，事后进行跟踪、考核，并反馈结果和意见来改进财务控制。集团公司的投资管理采用集中管理制。子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但超过限额的投资项目须向集团公司提出申请。集团公司按照规定的对外投资的立项、审批、控制和检查制度，对投资项目进行跟踪管理，规范子公司的投资行为，避免投资失误。集团公司计财部作为公司对外投资的核算和监督的主管部门，负责对投资项目的立项、投资和停业解体等事项进行审批管理。子公司在办理投资立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测，掌握投资对方的资信和资产情况，经董事会讨论决定后方可执行。其弊病是；可能出现统得过死的现象。由于管理半径过长，错失商机，容易挫伤下属公司的积极性。所以，应在放权方面根据企业的具体情况作出适当的调整。

3、实行目标责任管理制度，把目标责任人的效益与目标责任的完成情况紧密挂钩。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模、以往业绩、同业经营水平以及公司成本控制的特性等情况制定目标责任。对各子公司的目标责任是以定量指标与定性指标相结合，并定期进行严格的考核，进而确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，奖惩到位，激发其工作热情。并且，没有目标责任的员工的部分工资也与目标责任单位的完成情况相挂钩，使得公司所有员工都有动力及义务同心协力完成公司制定的目标。集团公司给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。目标责任的制定既考虑子公司的意见，照顾子公司的利益，又以集团公司的发展规划为依据，保证集团公司目标计划的实视。通过目标责任管理，集团公司可以把持全年利润目标的动脉，严格控制各项事前、事中的资金支出，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

4、强化集团公司的资金管理，实施资金的集中管理，积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，集团公司应成立归属总公司计财部的资金结算中心，明确规定由资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户，杜绝资金账外循环。对子公司的资金做到“你的钱，我看着你花”。子公司除保留必备的流动及建设资金外，统一通过往来汇集到集团公司的银行账户，充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用，既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能，又提高了资金的使用效益。而且，通过集中子公司的闲散资金，也加强了集团公司的资金实力。同时，资金结算中心应充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量。而且，通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。

5、建立财务风险机制。在市场经济中，财务风险是客观存在的，财务风险不仅是企业生存与开拓的动力，而且是企业成功与发展的机遇。企业只要从事一定的财务活动，就必然要承担一定的风险。企业在财务活动中，如果不考虑失败的可能性，孤注一掷，盲目行动，必然会把企业推向绝境。如果企业的经营者不敢冒风险，企业就会失去很多机会。如果企业不善于冒风险，也有可能遭致重大的失败。正因为如此，财务风险使企业尤其是使集团公司的决策工作变得复杂，但却更富有意义，更能体现经营者的财务管理水平。承认并科学承担一定的风险，能够促使企业不断提高竞争力，把握住许多获利和成功的机会。因此，集团公司应建立起有效的财务风险机制，通过建立各环节关键控制点，确定风险警示点，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。

6、实行财务机构统一管理。理顺集团内部财务关系。由于作为不同法人的联合体，集团最核心、最本质的问题，其实就是一个利益问题。在这一问题上可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化。许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行财务机构统一管理后，将集团核心层、紧密层企业以及内控较薄弱企业的财务机构全部改为集团公司计财部派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈。集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理的多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。

集团公司计财部负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能。

集团公司应实行财务负责人委派制，其作用主要体现在两个方面，一是所有者快捷、低成本获取内部信息的最佳途经。二是对内部适时有效的监督手段。主要职责是检查、监督子公司的经营方针，管理政策，特别是子公司财务政策是否符合集团公司的总体政策和目标。实行财务负责人的统一管理，即把公司所有财务负责人全部纳入到集团公司计财部统一管理，统筹安排使用，对财务负责人进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。财务负责人按职称、职务不同，能力不同实行有偿使用，定期轮换。对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经集团公司总会计师批准后，计财部下文聘任。这就改变了下属单位财务负责人的从属地位，使他们理直气壮地担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。

7、建立健全的监督机制。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计：实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是对管理者角度下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

参考文献：

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[2]财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].北京：经济科学出版社。2004.

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[4]闫培金，王成.企业财务内控精要[M].北京：中国经济出版社。2001.

集团公司篇10

当某个群体提出一项政治要求时，政治过程就开始了。这种提出要求的过程称为利益表达，利益表达的主体称为利益集团。在西方，利益集团（InterestGroup）又称利益团体、压力团体、院外活动集团等。“利益”这个词的概念不仅仅指经济利益，它还包括公共利益、意识形态、思想、主张、舆论等概念所表示的内容。利益集团最重要的功能是经济功能，这一目的主要是依赖“游说”活动来实现的。游说活动不仅包括直接向相关决策者进言，也包括影响选举、和平示威、进行公开运动等。

在普遍存在利益集团的西方国家和社会，利益集团按照目的的不同可以被分为经济类和非经济类。在经济类利益集团当中，最有组织、最具影响力的利益集团无疑是代表企业界的企业集团。在影响政府决策方面，企业集团的主要优势在于：历史悠久、组织数量多、并拥有雄厚的资金和企业专家。因此，企业集团就成为西方众多的利益集团当中最有组织、最具影响力的利益集团之一。在企业集团当中，跨国公司以及由跨国公司所组成的行业或跨行业组织，又是其中最具影响力的政治势力。本文拟对跨国公司利益集团的独特性进行分析并从中得出对我国的启示。

跨国公司利益集团的特性

（一）拥有丰富的资源

作为跨国公司或跨国公司组成的团体，跨国公司利益集团具有独特的优势。任何一个利益集团的存在都必须拥有资源，否则便无法生存。利益集团的资源可以包括财政资源、组织资源和信息资源。就这三种资源来说，跨国公司或跨国公司集团都相对丰富。

对于利益集团来说，资金是一种最基本的资源，或者说是建立和保持组织所不可或缺的资源。这种资源在利益集团政治中的重要性在于它的可转换性，在于它能够转换为其他有价值的资源。一个拥有充足资金的集团，比较容易吸引人们加入；能够"买"到高素质的集团领袖和工作人员；能够通过金钱去支持政治家，从而得以接近决策者；能够通过媒体对组织的宗旨进行宣传，从而获得较好的公众形象。

而在财政资源方面，公司集团拥有极大的优势。跨国公司作为利益集团，可以从公司收入中抽取资金，支持集团的活动。不论在美国还是在欧洲，跨国公司作为利益集团，都具备充足的资金来源。

在财政资源之外，利益集团还需要具有组织资源和信息资源。在组织资源当中，集团成员的状况也是其中的重要部分。集团成员的受教育状况、社会名望和社会地位以及经济状况等，对组织和决策者与媒体的联系至关重要，对集团的政治作用也有重要影响。跨国公司利益集团，由于其成员均为在国内甚至在全球都颇具影响力的大型跨国企业，其社会名望和社会地位比较高。比如，美国的“企业家圆桌会议”，只限于美国200个最大企业的总裁所组成；欧洲的“欧洲工业家圆桌会议”是由欧洲45家大型跨国公司的首席执行官组成。这样的成员构成，有利于保持利益集团的“档次”，使之更具有影响力。

在当今科学技术高度发达的时代，信息和技术成为有效政治活动的重要资源和必备条件。一个希望获得成功的集团要与政府部门沟通，就必须了解政府哪些部门和机构对相应的政策领域负责，有哪些法律法规与相应的政策相关。此外，还需要了解哪些集团支持或反对相应的政策，这些集团都关注什么问题等。跨国公司利益集团，不仅具有雄厚的资金，还拥有大量的专业技术专家，有能力对大量信息进行归纳和分析处理并提出行动方案。这就保障了本集团提出的政策方案更有说服力，也更容易为决策者所接受。

（二）直接游说与间接游说双管齐下

利益集团参与政治的手段包括直接游说和间接游说。直接游说的成本较小，而间接游说的成本较高。对于那些资金来源紧张的利益集团来说，无法开展较大规模的间接游说，只有进行直接游说。而跨国公司利益集团拥有充裕的资金做后盾，因此不仅针对决策者开展直接游说，更是通过其他多方面的途径和手段，宣传自己的主张，扩大自己的声势。

（三）游说的效力较大

各利益集团在政策参与和政府游说中，取得的效力不同。跨国公司利益集团自身所拥有的各方面资源较丰富。此外，跨国公司利益集团由于在国家经济中的地位重要，因此决策者对其依赖程度也比较高。更重要的是，跨国公司利益集团所代表的利益在国际经济中地位重要，它们的利益往往与国家总体发展的关系更加密切，因此跨国公司利益集团在游说过程中会受到更多的重视。因此，跨国公司利益集团对政府组织的游说效力要比其他利益集团更大。

跨国公司利益集团独特性对我国的启示

（一）合理利用跨国公司利益集团拥有的丰富资源

不可否认，任何利益集团都是为了争取本集团的利益最大化而向政府或有关决策者提供信息，这些信息通常具有非常强的倾向性。尽管如此，我们也不能不承认利益集团在政府决策中的正面作用。我国的发展需要各个阶层和团体的广泛参与和支持，而跨国公司利益集团所拥有的专业信息资源可以帮助政府指定政策或进行决策。在欧洲，利益集团不仅是欧洲各国政治体制的有机组成部分，也是多元化政治文化的反映。它对于欧洲各国的现实政治和内政外交政策都有重大的影响，与政党一起被视为“第二圈的政策制订者”。

当然，这种合理的利用离不开完善的利益表达机制和沟通渠道。一个合理的政治制度设计，必须要以安排一定的利益表达渠道并以兼顾社会各方面的利益为前提。

（二）要警惕和防止跨国公司利益集团对政府和政策制定的干扰

跨国公司利益集团所拥有的丰富资源具有两面性的特征。它既可以为政府提供有效的信息，也可能凭借此丰富资源引导或逼迫政府做出有利于它的制度安排，收获超额租金。因此，应该完善和规范立法制度，在保证利益集团能够畅通信息的同时，防止跨国公司利益集团对政府和政策的干扰。

结论

跨国公司以及由跨国公司所形成的利益集团，是颇具影响力的一种政治势力。和其他利益集团相比，跨国公司利益集团在游说资源、游说手段和效果上都具有明显的优势。随着跨国公司在我国经济生活中扮演着越来越重要的角色，其对我国的政治决策也起到了更大的影响作用。我国政府和各级决策机构一方面应合理利用这一资源，但同时也必须警惕和防止它对我国政治的干预和干扰，将其影响力控制在合理的空间内。

参考文献：

集团公司篇11

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

集团公司篇12

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。

关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：

集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标控制系统

为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

(一)财务目标评价系统

财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

(二)资金控制系统

包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3.投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。

(三)收益控制系统

集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。

1.统一会计政策

为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。

2.盈余管理策略

盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

四、财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

(一)财务信息报告制度

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

(二)内部审计制度

集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。