全面预算管理论文篇1

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

全面预算管理论文篇2

本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以

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2.医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算(投资性预算)、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放,从而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目扩大建设规模的错误倾向,提高医院资源利用率。

3.预算管理是经营管理的一种方法和工具,预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合,同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正,这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、医院全面预算管理存在的问题

近几年来,医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段,并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨,医疗卫生耗费逐年大幅度上升。随着国家经济体制改革进一步深入,对医院的补助有减无增,医院不可避免地被推向市场。在这种情况下,医院只有通过实行科学的管理,才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。但在实际工作中,医院的全面预算管理往往存在以下几个问题:

第一,目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发预算编制要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,仅仅只算准财政拨款的各个项目,预算与医院战略目标联系不紧密。

第二,只编院级、无科级预算,预算科目不明细且缺乏准确性,缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式,预算更多地表现为简单的计划与控制,缺乏必要的事前论证和事后评价过程,缺乏对经济行为的导向作用。

第三,医院财务预算的编制方法和过程不科学,预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价,使得财务预算的主观性较大,同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。三、完善医院全面预算管理的策略

1.树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

3.以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

4.确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

5.导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统,实现企业预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。

参考文献:

[1]戴炳坤等:建立与公司治理结构相适应的全面预算管理.技术经济与管理研究,2003.05

[2]叶杨:我院预算管理模式改革思路探析.湖北中医学院学报,2003.06

[3]赵卫群等:建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展.中华医院管理杂志,2002.05

[4]余廉:零基预算法在医院预算中的应用.广西会计,2001.07

[5]陈凯:浅谈医院的预算管理.中国卫生事业管理,2000.12

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0引言

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据，在经营管理中发挥重要的作用。

1施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

首先，在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

第二，全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

第三，企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

2施工企业全面预算管理中存在的一些问题

2.1对全面预算管理认识不到位全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.2施工企业传统管理干扰全面预算的执行对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

2.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

3搞好施工预算管理工作的有效措施

3.1提高人员素质和道德水平提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题，预算人员虚报有以下两项理由之一：①他们可能会分享奖金。②他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力，虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化，是对道德的严重侵犯。

3.2先算后干、干中再算、增创效益工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

3.3建立施工企业自身的工程预算数据库建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。这是建设部、国家体改委全面深化建筑市场体制改革的意见之一。为顺应这种改革，我们注重建立自身的经济数据库。客观上还由于现行的综合预算定额是根据平均水平编制的，并不一定体现各施工企业的实际情况，同时工程造价管理工作又是一项技术性、经济性、政策性很强的工作，有的定额单价还是执行计划价，和市场实际情况有着一定的距离。同时由于施工技术、施工工艺和施工方法等发展较快，大量的新技术、新工艺、新材料和新设备等的推广，造成预算定额相对于这些新的发展而言存在着一定的置后性，如现行预算定额中现场浇捣砼的模板的定额耗用还是松原木，而目前大工程的模板体系基本采用七夹板、钢支撑体系，根据定额计算出来的松原木数量已无太大的现实意义。超级秘书网

3.4以合同为依据计算工程造价工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，还有一些看起来与产品实物无直接关系的费用（实质上是流通过程费用和服务费用），因此工程造价与施工企业根据合同应履行的责任义务有很大的关系。在国外工程合同和工程造价是两位一体的，如英国著名的《JCT合同条件》合同范本，就有《建筑工程标准工程量计算办法》（SMM）与之相对应，在讨论工程造价时沿着“工程合同——工程量计算办法——造价计算办法”这样的思路来进行。

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。

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二、我国企业全面预算管理存在的问题

我国企业全面预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业全面预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。

（一）全面预算管理组织机构的设立不健全。由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的全面情况，因此不能编织出完善全面的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其权威性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。

（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。相当一部分企业在编制全面预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。

（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和准确性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。

（四）全面预算管理人员素质有待提高。由于全面预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能完全满足全面预算管理的需要，严重影响着全面预算管理的实际效果。

（五）预算管理体系不完善。由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算最高管理机构的董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏权威性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。

（六）预算编制不合理。在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于全面预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。

三、企业全面预算管理相关建议

（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。全面预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。

（二）定期组织培训，提高全面预算管理人员综合素质。管理人员的素质直接影响着企业全面预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。

（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现全面预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保证部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。

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一、全面预算内涵

全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制、执行、控制、调整、考核及监督全面的损益预算，资本性收支预算、专项预算、现金流量预算，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动沿着预算管理轨道科学合理地进行。全面预算管理是县级供电企业在科学的市场预测基础上，利用全面预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是涉及企业全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是企业整体发展战略稳步实施的重要保证，对企业的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益，是一种管理制度和控制方略。

二、全面预算管理对企业管理的重要作用

全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程。按市场经济规律正确地,及时的调整企业长期战略目标和短期规划,制定出适时的竞争力强的经营政策和策略,促进企业购，供，销，经营活动正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获得最大的经济效益，实现企业效益最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。2，全面预算促进企业计划工作的开展与完善，减少了企业的经营风险与财务风险。全面预算的基础是计划，应此，全面预算能促进企业的各级管理人员提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行财务预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境，自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

三、供电企业的全面预算

（一）销售预算:包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。

（二）生产预算:包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。

（三）采购预算:包括工程物资及原材料的采购和库存预算。

（四）成本预算:包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。

（五）其他预算:第一，供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。第二，供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。第三，供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。

四、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

(一)目标的制定要符合实际

一是目标制定要经得起市场经济的考验，与供电企业的外部环境相适应；二是目标要符合供电企业内部生产经营的客观实际，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与供电企业企业的发展战略、电网规划相协调，使企业各期预算能相互衔接。

（二）发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。

战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，要将其战略简称为发展规划。

(三)要同企业经营者和职工的经济利益相结合

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。因此，可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，需要将整个企业的年度预算目标层层分解到每一个部门、每一环节、每个岗位，将预算目标的实现结果与员工工资总额挂钩，并做到清算结果奖惩坚决到位，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业年度预算目标的最终实现。

（四）尚未建立预算指标的考核体系

预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

五、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性

（一）全面预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管理提供了基础条件

全面预算深入企业一切有价值的业务领域，以经营目标为纲，联动一切资源因素，以最优组合、最佳效率，充分发挥资源的乘数效应。全面预算积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性，尽可能规避风险、低效和浪费。全面预算总是以企业的战略为指导，高瞻远瞩，以长远思想来统帅企业的经济活动，促使企业稳定和持续发展。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作；利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任；有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。

（二）全面预算管理能优化业务结构、深化企业内部管理

全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。

（三）全面预算管理的实施可以提高企业的经济效益

全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。

六、建立全面预算管理体系

企业预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。

(一)完善预算管理方式手段

一是推行杠杆管理,建立预算指标模型,健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样,结合实际合理确定企业的预算目标,促进企业行业竞争优势,培植核心竞争力;通过预算指标模型的建立,解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题,防止企业经营者故意低报预算目标,提高预算的准确性;通过分析历史资料数据,建立健全定额标准成本,实现准确的经营预期,从而对外部环境与内部情况做出快速反应,保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设,特别是财务管理信息化建设,实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划,从而达到资源最佳组合,业务流程合理化,绩效监控动态化,能及时反馈以便纠正管理中存在的问题。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析;保证企业预算管理思想和管理制度得以实现,促进全面预算管理工作的不断深化。

（二）设立预算管理考评

建立合理的预算考评体系，就是根据县级供电企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，建立有效的预算考核、评价和激励制度，将企业预算执行结果列为内部经济责任制考核主要的内容之一，把预算执行结果与经营者、职工的经济利益挂钩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性。

（三）以人为本、全员关注预算

在供电企业,确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。因此“以人为本,关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。

七、结论

目前大多数供电企业的管理体系不能适应预算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的观念，从线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，结合符合自身企业发展的全面管理体系，最终确保预算管理的有效实施。

参考文献:

[1]李永初-供电企业全面预算的失真与还原-经济与社会发展-2006年第12期

[2]李师慧-供电企业推行全面预算管理的探讨-经济与社会发展-2006年第06期

全面预算管理论文篇7

二、东风汽车公司实施全面预算管理的背景

国内企业的预算管理开展较欧美一些国家相对较晚。在计划经济时代，我国主要是采用生产技术财务综合计划管理企业，实际上是一种特殊的全面预算管理。真正意义上的企业预算管理，直到开始实施市场经济后才开始出现。东风汽车公司的预算管理要追溯到20世纪90年代初。当时，随着市场化竞争的日益加剧，公司逐步意识到传统的管理模式难以适应新市场环境下的企业发展。为深化企业管理，加强财务控制和成本管理，公司开始在部分专业厂进行了预算管理的试点，由此在预算组织和实施方面取得了一定的经验。但是，当时预算缺少管理体系支撑，全员参与程度较差，预算管理工作的导向和规范性作用未能得到发挥。进入21世纪，东风汽车公司按照“合作竞争，自主发展”的方略，积极推进一系列与跨国公司的战略合作，组织及管理架构较之以前发生了比较大的变化。为适应新的管理体系，公司在“建设永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”战略指引下，开始着手制定致力于构造、提升核心竞争力的一系列管理创新工作，包括编制滚动的中长期事业计划、开展财务系统信息化建设、实施资金信贷管理、绩效管理、人事管理、财务预算管理，以及一系列的业务流程梳理等，为最终实施全面预算管理提供了良好的外部环境。但是，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及公司产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，加上汽车行业单边上行的形势发生了根本性的转变，盈利能力下降十分明显，公司对全面预算管理的要求也更加迫切，希望能够充分发挥预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，形成目标链和路线图，满足精细化、规范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、东风汽车公司实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是提升经营能力，参与国际竞争的重要保障

经过改革开放三十多年的发展，我国经济总量提升，国际地位日益提高，我国企业也已经自觉不自觉地被推到了世界舞台的中央。但是，总体上看，我国企业的国际竞争力还不够。我国在各个层面也一直强调，一定要有在全球有影响力的企业，要建立几个大的国际化企业集团。加快我国企业国际化经营能力的建设、国际化人才的建设，也就成为经济转型转制、提高经营质量非常重要的一个环节，全面预算管理可以作为抓好这项工作的一个非常重要的领衔和领头的方向。通过全面预算管理，可以将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，保障公司持续稳定发展，提升国际化经营能力，在国际舞台上获得一席之地。

（二）实施全面预算管理是中央企业的重点工作

国资委于2011年下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业开展全面预算管理。2012年，国资委又召开了中央企业管理提升专题会议，要求中央企业紧扣“稳增长”主题，将全面预算管理作为央企专项提升的重要内容。从这些要求中可以看出，推行全面预算管理，将是今后一段时期中央企业的一项重要任务。

（三）实施全面预算管理是推进公司管理提升的重要举措

近年来，公司虽然开展预算管理工作，但预算编制的科学性、预算执行的刚性和考核的严肃性始终没有得到全面体现。预算管理参差不齐，发展水平存在较大的差异，主要合营事业单元预算管理水平较高，基本都形成了适应业务发展、行之有效的预算管理体系。但更多单位，预算管理推进力度不够，没有做到全价值链管理、全员参与、全业务预算，特别在一些控股子公司、直属单位表现得较为突出。因此，公司需要进行全面预算管理体系建设，解决标准化、规范化与个性化、衔接性的问题，提升整体管理水平。

（四）实施全面预算管理是公司应对市场严峻挑战的内在要求

我国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始进入微增长时期，竞争加剧，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风汽车公司的情况来看，困难更加突出。2012年下半年开始，受“事件”的影响，公司下属的主要业务板块利润贡献、分红大幅度降低。降低公司对日系品牌的依赖，调整盈利结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

四、东风汽车公司实施全面预算管理的主要做法

（一）多方调研诊断，明确管理现实差距为充分了解全面预算管理工作的现状，明确与最优管理实践的差距，公司针对总部职能部门、各事业部，以及不同性质的子、分公司分别设计了问卷调查，采用面对面的方式进行了深入的沟通。从结果看，公司全面预算管理体系尚未形成，远未达到最佳实践的要求，主要表现在以下几个方面：1.在全面预算的管理组织上，缺少综合统领部门及相应制度流程将预算管理体系有效整合，管理协同力度不足。2.在全面预算的管理流程上，公司战略目标、事业计划与预算衔接不充分，或处于断层的状态，未能形成闭环管理。3.在全面预算的管理内容上，集团预算目标管理没有和公司平衡计分卡体系充分融合。4.在全面预算管理的针对性上，未按照板块特性进行业务划分，没有充分体现业务板块的整体表现与综合贡献。5.在全面预算的管理工具上，仍多采取手工表单，不利于信息通畅、高效处理和领导迅速决策。

（二）明确管理定位，做好顶层设计

作为一项先进的管理工具，国内外很多大型企业集团都推行过全面预算管理，但在实施的过程中出现了较多的问题，最后效果往往并不理想。分析这些企业集团全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理顶层设计不够、定位不清，缺乏系统性与权威性。正是认识到这一点，公司在开始推进该项工作时，就明确把全面预算管理作为财务管理体系的核心，在此基础上形成整体规划蓝图，即公司要把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、业务专业化运营集成的集团管理平台，培育形成基于核心能力的产业链管理，以及基于特定业务的专业化运营两种管理能力。具体来看，在战略管控方面，公司全面预算管理要体现“大自主、大协同”战略及管理策略；体现由财务向运营的管控模式转变，实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同。另一方面，通过全面预算管理，建立板块标准，形成业务管控与产业链协同；建立分业务的板块预算管理体系，反映各责任单元运营模式差异化，反映各责任单元预算管理定位差异，体现各二级单位的管理模式特点；统一各个板块的预算管理标准，逐步实现集团内相同业务的对标管理。

（三）突出总部功能，先总后分，总分结合层层推进

推行全面预算管理是强化总部功能地位、提升集团化运作水平的重要措施。同时，全面预算的本质内涵和管理特征也要求必须强化公司总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位。为体现总部的统领和总控作用，公司实施开展全面预算管理工作时，采取“先总后分、总分结合、层层推进，两个层次两个阶段（2+2）”的推进模式。第一个阶段、第一个层次：主要是优化公司总部层面的全面预算管理，建立集团化的全面预算管理制度、流程，报表编制模型、分析预测模型，对预算工作组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容规范化、制度化、流程化，理顺公司总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，明确总部对各所属单位的相关工作要求。第二个阶段、第二个层次：在完成总部层面的全面预算管理工作后展开。主要是以第一阶段的成果为指导，在公司所属各级子公司开展全面预算管理专项提升工作，根据各单位具体业务和专业化管理要求，设计个性化推进实施方案，推动全面预算管理标准化体系建立和巩固，提升各级子公司的全面预算管理水平。

（四）建立系统组织，打造一体化管理模式

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及运营管理的方方面面，其良好运行离不开强大的系统组织支撑与保障。为明晰公司全面预算管理参与各方的责任与权限，公司建立了预算管理决策层、预算工作日常管理层、预算工作执行层的三级预算管理体系。公司总经理办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责审议全面预算管理纲领性制度及办法；审议批准年度预算方案；对预算执行过程中的重大预算外事项、超预算事项履行审批职责；审批二级预算管理单位年度绩效考核方案与结果，以及协调、裁定公司全面预算管理中的重大冲突事项等。预算日常管理层定位为公司全面预算管理的组织机构，在公司总经理办公会领导下负责全局性组织工作，由总部财务会计部负责牵头、各专业归口管理部门共同参与、履行职责。专业归口管理部门包括战略规划部、经营管理部、人事（干部）部等部门。预算日常管理层的职责主要是建立全面预算管理相关制度、提出年度预算工作方案、组织年度预算工作、分析汇总年度预算案并提交总经理办公会审议；定期汇报年度预算执行情况、提示异常并将管理层的意见向所属预算单位反馈；负责年度预算评价工作；协调预算执行过程中的有关问题等。预算工作执行层定位为公司各预算责任主体，负责组织本单位全面预算管理工作。公司全面预算管理组织体系的建立，对各预算组织的责、权、利进行了严格的界定，明晰了权限空间，有效保障了预算决策、预算行为与预算结果的高度协调统一，使得各项工作层层有负责、事事有跟进、时时有监控，确保公司全面预算管理工作的落到实处。

（五）梳理管理流程，实现战略、全面预算、绩效考核

三位一体的管理公司战略、全面预算管理、绩效考核管理体系，每一个都是系统性工程，但三者更是一个有机的整体，单独任何一个，都不能发挥对经营管理的全部作用。公司在构建全面预算管理体系时，始终从公司战略的高度出发，以全面预算管理作为战略落地的工具，以绩效考核体系作为全面预算管理实现的保障，确保最优化的管理效益。战略制定后，如何将战略落实到行动上，落实到具体的经营活动中呢？东风汽车公司以战略为出发点，创造性地引入中期预算的概念。中期预算就是对未来一段时间公司战略的量化，是一个中长期的财务与业务规划，通常采取5年滚动的模式编制。中期预算要得到贯彻，还需要具体到每一年度的业务活动，通过年度预算进一步细化。中期预算是一个承接战略、联系年度全面预算的重要工具。为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面，基于平衡积分卡的理念，建立了以全面预算关键指标为主体的KPI考核指标体系。纵向上，对各所属预算责任主体，按照市场、财务、管理、发展维度设置年度及任期KPI考核指标（以3年为一任期），其中财务维度重点关注经营质量、盈利性、成长性和对风险的控制。横向上，按照总部各职能部室的职责分工设置关键KPI指标，确保发挥专业的管理、服务与支持功能，保证公司整体预算目标的实现。

（六）基于业务特点，建立板块化预算管理模式

公司已经打造了以整车为龙头的产业链一体化运营体系，重点围绕乘用车整车、商用车整车、零部件、物流贸易、金融等五个板块做强做大。但是，公司对下属单位的管理主要是按法人实体进行管理，在总部层面尚未形成较为完善的以板块化视角来审视、分析和管理不同业务的管理体系。公司在实施全面预算管理时，充分考虑到管理的现实要求，按照各业务板块的特点和管理重点，梳理出业务主干，分别设计了预算管理模型。在乘用车和商用车板块，重点关注整车生产、销售、制造环节，重点衡量制造环节与销售环节的经营效率，以及对其他业务板块的协同与支持效应。在零部件业务板块，重点关注核心零部件的生产、销售环节，重点关注发动机、关键零部件的盈利能力、生产成本及库存管理，以及对整车业务板块的支持等。在物流及贸易板块，根据运输业务、仓储业务、贸易业务的不同管理重点，设计相应的预算管理报表。在金融业务板块，进一步细分为汽车消费信贷业务、委贷业务分别设计预算管理报表，满足内部模块化管理的需要，体现不同业务经营贡献度。公司在产权管理架构基础上，按业务内容形成的虚拟预算管理架构，贴合管理实际需要，体现各个板块的预算管理重点，并能够反映以业务板块为对象的整体绩效水平，较大提升了全面预算管理的效率。

（七）优化预算编制体系，实现全价值链预算管理

在公司预算管理起步阶段，较多部门,尤其是业务一线部门，认为预算编制就是财务部门的事情，预算编制就是编出三张财务报表，造成了业务与财务脱节严重，预算管理的作用无法体现。为此，公司在实施全面预算管理时，着重对预算编制体系进行了优化。公司全面预算编制体系的设计思路，遵循“以战略为起点，事业计划为基础，业务预算先行、资金、损益预算为核心、专项预算归口管理”的思路。在预算前提假设方面，由公司财务会计部牵头，组织经营管理部、战略规划部、人事（干部）部等归口管理部门共同拟定。在预算编制组织方面，财务会计部负责组织总部各相关职能部门，保持各业务预算、财务预算与人工成本等专业归口预算协同推进，做到数据一致、口径一致，相互印证、互为支撑。在具体的预算编制中，公司采取“两上两下两听证”的方式。每年8月，财务部门年度预算编制工作方案，启动编制工作。各预算管理单位按照要求，于每年10月中旬编制并上报一版预算（“一上”）。财务会计部负责组织公司各归口管理部门对预算方案进行第一次听证，形成整体审核意见。同时，结合一版预算审核情况，以及经营环境的最新变化，对一版预算假设进行必要的修订，于每年11月上旬将预算审核意见、以及修订后的预算假设下发至各二级预算管理单位（“一下”），作为二版年度预算编制的基础。各二级预算管理单位按照公司下发的预算审核意见和调整后的预算假设，编制二版年度预算方案，于每年12月上旬上报至公司总部（“二上”）。财务会计部负责组织各归口管理部门对二版年度预算方案进行第二次听证，汇总形成整体审核意见，并提交公司总经理办公会审议。待公司总经理办公会审议后，提报公司董事会进行最终审批。次年1月上旬，财务会计部负责将董事会审批的年度预算方案正式下发（“二下”）执行，并反馈至战略规划部及经营管理部，以衔接事业计划体系及绩效管理体系。

（八）创新分析方法和手段，加强对经营活动的跟踪监控

对经营活动的过程分析监控，是全面预算管理的重要环节。公司采用全方位、多元化的分析监控方法和手段，对经营活动的分析管理渗透到各个业务环节，覆盖所有部门和单位，既有事前预测，又有事中监控、事后分析，既有约束手段又有激励安排，既有财务上的指标设定，又有财务关键岗位的人员派驻，形成了有效的立体跟踪监控体系，主要体现在以下几个方面：1.坚持执行月度分析，并作为总经理办公会上的常规议题进行专题汇报。分析主要是对照预算执行情况、同期情况，总结经营过程中的重点问题，及其与预算、同比的差距，揭示潜在的风险，布置改善课题，落实责任措施。各二级单位层面，公司要求每月至少召开一次本单位管理层的经营分析会议，检查本单位经营情况、主要指标完成情况等。公司还对分析模板进行了详细的规范和优化，包括分析方法、分析要点、综合分析的主要内容、问题及建议的方向等。2.建立对标分析模型及数据库。公司按照两个层次开展对标工作。一是在公司总部层面，主要是与上汽集团、一汽集团进行综合绩效的对标。二是在具体业务层面，按照乘用车整车业务、商用车整车业务，分别组建了对标课题组，选取国际、国内优秀竞争对手，主要从经营业务、经营能力、盈利能力、发展能力、风险管控能力等多个方面建立对标数据库，开展多维度的对标分析，揭示经营短板。3.将月度滚动预测工作常态化。根据管理层和业务的需要，公司从每年的3月份开始进行滚动预测工作。其中，“3+9”预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；“5+7”预测是编制事业计划的基点；“7+5”预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报；“9+3”预测是编制下年度第一版预算的基点；“10+2”预测是编制下年度第二版预算的基点；“11+1”和“12+α”的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，同时也为年度的决算做准备。4.建立经营风险预警机制。公司将风险预警分为三级，分别为绿灯区（安全）、黄灯区（预警）和红灯区（危险）。预警指标分别选取了反映偿债能力、盈利能力、营运能力、风险管控能力等方面的重点指标。5.利用多种方式构建监控体系，确保预算执行全过程可控。包括KPI指标动态跟踪与展示、定期公布重点财务课题进展情况、定期召开财务工作会进行情况通报等，促使各单位横向找差距，向先进水平看齐。

（九）科学设置考核指标，提高全面预算考核的有效性、针对性

为更好地落实公司战略，进一步规范对各级单位的绩效考评管理，落实全面预算管理要求，公司对在KPI考核指标体系设置上，按不同的业务板块实施差异化考核，增强考核的针对性和有效性。在指标设置上，主要是根据不同业务板块、子公司的定位、功能、作用和特点，及其所处的发展阶段不同，对考核指标、考核权重实施差异化设置。在计分规则上，公司鼓励挑战更高的指标，高目标值得考核高分，低目标值得考核低分。各单位可以自主选择考核目标值，减少指标设定谈判空间，以及指标设定的随意性和目标值的保守，确保考核压力的层层传递，保证公司全面预算管理目标的实现。

（十）细化操作指南，推动全面预算纵深发展

为推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平，并实现第一阶段课题成果的落地，公司从可衡量、可操作、可评价的角度出发，编制了《东风汽车公司全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。《东风汽车公司全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时，针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。目前，公司全面预算管理指南已经成为指导各级子公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，有效支撑了全面预算管理向纵深发展。

五、东风汽车公司实施全面预算管理的主要特点

东风公司的全面预算管理体系建设，从最初级的预算管理概念提出、经过摸索发展、专项提升后，在理念上、内容上、方法上已经焕然一新。总体来看，有以下几个比较突出的特点。（一）充分吸收国际先进的管理理念与方法工具，从应用策略、组织架构、业务流程、评价标准等方面，做好全面预算管理体系的顶层设计在实施策略方面，公司充分利用企业价值管理图（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面预算管理中需要解决的课题、需要完善的方面，并根据重要性排序，改进举措与公司价值提升紧密联系，发挥管理价值。公司预算管理体系建设，还采用综合绩效管理循环（IPM）的管理理念，从整体管理需要和运用实效性出发，选择最合适的组织、体系、流程、要求和工具。管控流程衔接上，保证年度经营计划与集团战略目标的衔接；经营计划目标、预算目标和考核目标的匹配与衔接。信息技术支持上，充分考虑企业经营管理信息的管理及信息技术应用。组织保障上，明确了预算管理体系的定位、职责划分，对相关职能管理部门及预算责任主体的主要职责进行明确的定位，奠定体系的基础。（二）广泛收集各层级代表性意见，重点关注需求差异和理念差异，力求打造适应现实需求的全面预算管理体系为做好全面预算管理体系优化工作建设，公司设计了专门的调查问卷，聘请第三方组成项目组，对总部各职能部门、公司所属乘用车板块、商用车板块、零部件板块、物流贸易板块、金融板块的近20家重要单位进行了专门的访谈，访谈对象包括高层领导、中层管理人员、业务主管及关键岗位人员。参加访谈人员结合实际工作情况，针对集团全面预算管理的现状、存在的主要问题、优化思路，提出了大量合理的意见和建议。公司通过本次调研活动，掌握大量第一手材料，并对所收集的材料分门别类的整理分析，掌握了公司内对全面预算管理主流的认识，了解了各单位关注的重点及期望，明确了管理现状及与最佳实践的差距，为后期工作的开展做足了准备。（三）构建矩阵式管理体系，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理公司通过全面预算管理体系建设，在纵向上形成了公司总部——二级事业单元——事业单元所属子公司——具体经营业务的经营链条管理。公司总部及各级经营单位总部也建立了公司总体目标——高管人员目标——部门目标——班组目标——员工目标横向到边的责任体系。在预算管控内容上，除了常规预算外，还涵盖投资预算、项目管理、安全生产、科技支出、人力资源等专项预算，以及定量与定性相结合的年度预算目标管理。在预算管理流程上，实现了预算主管部门和业务归口管理部门对下属预算单位的双重管理。在矩阵式预算管理体系下，公司每一个员工、部门、企业均全面参与到预算管理的各个环节，切实把战略、事业计划要求通过预算管理层次落实到基层单位，渗透到生产经营的各个环节，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理。（四）实现战略规划、事业计划、全面预算、业绩考核、薪酬兑现紧密衔接的联动机制及闭环管理公司全面预算以战略规划为引领，充分发挥引导、服务和监督功能，整合财务资源，突出发展重点，为战略规划实施提供有力支撑、为业务经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，成为落实事业计划的关键路径和基础。同时，全面预算、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动，谁的业绩指标完成得好，谁的业绩评价就好，谁就能得到更多的薪酬。全面预算与绩效考核已经成为公司巩固和增强核心竞争力、培育向上氛围的主要举措。（五）将全面预算管理体系作为加强集团管控的重要工具，坚持目标管理与过程管理兼顾、产业协同与资源配置并举公司通过基于各产业发展的差异化管理模式选择与落实，在坚持目标管理的同时，根据不同的业务特点、不同的战略定位，丰富了过程管理手段，提升了过程管理效率。通过基于全价值链板块化预算管理手段的建立，打破按法人架构管理之下的传统预算管理模式，能够更好地推进业务优化、资源整合和价值链上下游单位的战略协同，优化各业务单元结构，加大了集团管控力度。（六）强化全面预算管理理念的普及，以及全面预算管理文化的培育，注重提升管理软实力预算管理本质上可以看作是一种文化，是一种体现诚信与承诺的文化，是各级管理者、内部各部门对目标的相互承诺与共识。公司全面预算管理体系建设中，始终贯穿着预算文化、预算理念的建设。通过“一把手工程”强化工作定位。每年的预算启动会，公司主要领导有批示、分管领导亲自部署；各级子公司的总经理亲自参与预算听证汇报，保证了从一把手到一线员工对全面预算的统一认识，提升权威性和覆盖面。开展多种形式的预算沟通会，作为上下级单位、兄弟单位相互了解、传递信息、协调矛盾、解决困难的主要途径，也是进行公司全面预算管理文化传承的过程。通过预算培训交流学习，输出公司全面预算管理文化，强化理念普及与文化渲染，培养全面预算自觉管理意识，形成先进的预算管理文化氛围。

六、对东风汽车公司实施全面预算管理的几点体会

（一）公司领导层高度重视，是全面预算管理体系建设的首要前提全面预算管理涉及多个部门，是一项系统工程，既涉及公司战略，又影响日常运营。在实施全面预算管理的过程中，公司领导在课题成立、前期调研、具体实施阶段一直高度重视，积极支持，并以不同形式引导公司上下理解、全面配合，倡导全面预算管理的文化和理念。当前，公司各部门、各成员单位基本形成了领导严格按照预算办事、带头维护预算权威、自觉执行预算的良好氛围。（二）财务管理团队的专业组织、推动，是全面预算管理建设的关键全面预算管理不是财务部门一个部门的工作，但一定是财务部门的重要工作。要想全面预算管理做得好，除了一把手重视外，一定要有一个强有力的预算管理组织者、推动者和关键控制者，公司财务部门在推进过程中，正确理解全面预算管理、主动组织全面预算、专业实施全面预算，成了公司全面预算管理体系成功的关键。（三）部门协同、业务协同，是全面预算管理有效运行的必然要求全面预算管理的重点在“全面”，财务部门、与各专业归口部门、各事业单元需要有良好的协作意识，按照职责分工共同承担预算管理职责。公司总部职能部门充分沟通协调，在预算决策机构的领导下共同提出假设前提，共同审核预算方案，共同参与预算听证，共同反馈预算意见；各预算单位财务部门、经营管理部门、生产、制造、销售、人力资源协同作战，步调一致，使业务预算与财务预算、专项预算紧密结合，避免了矛盾和冲突。（四）制度和流程的健全，是全面预算管理有效运行的坚实基础全面预算管理不仅仅是一种工具，更是一种制度和流程。公司通过实施全面预算管理，持续推动制度和流程优化，使内部责任主体间的关系得以界定，主动性和积极性得到充分发挥，保证各预算主体与预算管理部门之间的“讨价还价”是在制度和流程范围内，是一种正常的双向沟通与协商，避免出现下级单位“漫天要价”、上级单位“随意砍价”，做到预算管理有理可依、有据可行。

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二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

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1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。

2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。

5．成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。

6．深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机

关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。二、实施全面预算管理的效果

1．通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目．超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。

2．企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了日理论产金165．49两、日处理矿量1009．61吨（日处理能力850吨）、坑口日出矿量1258吨（日出矿能力850吨）的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨，掘进由1．60米提高到1．80米；降低火工材料消耗，降低成本6．16万元。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低；机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21．15万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198．57万元，比年初的215．06万元减少16．49万元；备件为319．28万元，比年初的349．79万元减少30．5l万元，营业外支出为2．12万元，比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加42．89万元。

三、实施全面预算管理应注意解决的问题

1．企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。

2．企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。

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二、推行全面预算管理的措施

（一）树立科学严谨的现代管理意识

预算管理不是一个新鲜名词，基于制定有效计划确保资金得到更为有效利用的预算管理应该是与现代社会共同形成与发展的。但是预算管理工作并不是一沉不变的，甚至可以说如果一直固守传统和陈旧的预算管理工作意识及方法不仅无法确保管理工作能够体现自身价值，甚至还会给机构运作造成严重阻碍。所以我们在推行全面预算管理模式之前首先就要树立起适应全面预算管理工作有序开展的科学严谨的现代预算管理意识。所以现代预算管理意识是要将预算管理工作从财务管理的一个分支中划分出来，要重视预算管理在机构运作过程中的全程监控及深层次监控，将过去那种事前预算事后决算的简单被动管理模式转化为全面管理、全部门管理的新型管理模式，这样才能够化被动为主动，切实发挥现代预算管理工作在机构发展决策、全面管理工作中的突出作用。而这对于具有部门庞杂、人员众多、资金需求量大的医院来说，更为重要。在明确预算管理工作重要性以及全面预算基本概念的同时，还要加强全面预算相关知识的学习与掌握，不仅要加强具体预算管理人员的学习力度，对于医院最高管理层、领导者来说相关学习也是非常必要的，只有这样才能够真正把全面预算管理的科学理念应用于实际工作的引导与控制当中，才能够切实落实全面预算管理的理念与精神，才能够为全面预算管理工作的有序开展营造一个良好和谐的内部环境。

（二）加强管理机构建设

想要切实加强医院的全面预算管理工作就必须建立专门化的管理机构。全面预算管理机构的工作不仅仅是进行预算的编制与后续管理，更为重要的是要针对预算执行过程中的相关问题进行及时有效的讨论研究，寻找解决问题的方法和途径。全面预算管理机构应该由院长牵头并作为最高负责人，同时在吸纳优秀预算编制及管理人才的同时，还要加强与各科室、部门主要负责人的联络与交流，确保预算编制工作能够切合医院及各科室、部门的实际需要，这样才能够确保预算编制的科学性、合理性以及后续执行的有效性。在机构运作的权利与义务方面也要进行有效界定，一方面要确保机构运作的相对独立避免遭受其他部门及科室的利益侵扰，另一方面也要加强与其他科室及部门的有效沟通，争取更多的认同与配合，从而确保管理工作的有序开展。

（三）加强全面预算相关制度的建设

全面预算管理不仅仅应该将工作的重点放在直接产生经济效益和成本支出的医疗部门、药品部门及住院部等。同时还要加强对日常办公、后勤保障、安保防卫等各个方面的预算管理覆盖。因此加强全面预算管理制度建设不仅仅只是针对预算这一个点来开展，同时还要加强其他部分的制度建设。如加强药品、医疗耗材采购制度建设，大宗常规物品采用集中采购模式，昂贵医疗设备及大型固定资产采用招投标形式，一方面大力降低采购成本，另一方面也能够有效避免采购人员与供应商之间的暗箱操作。在固定资产管理方面要加强对固定资产的建档及各环节的跟踪记录，从购置、管理到使用以及使用成效和经济价值是否得到有效体现等都要进行详细记录，确保固定资产得到最为有效的合理使用。在后勤保障制度建设方面，应该利用服务外包的形式一方面转嫁成本支出，另一方面让医院享受到更好更专业的优质服务。总之，只有将这些相关制度都进行有效的建设与加强，才能够确保全面预算管理制度体系的有效建立，实现全面预算管理工作的质量提升。

（四）加强全面预算具体工作力度

在相关制度建设紧锣密鼓展开的同时，全面预算管理工作的具体环节也要进一步加强。首先要加强预算编制的合理性与科学性，要以医院当前发展及未来发展为基础进行零基础预算编制方法，这样不仅能够确保预算编制能够更加适应医院的自身发展，同时也能够最大限度确保有效预算资金得到更加合理的利用，不过零基础预算编制方法较传统编制方法来说对预算编制人员提出了更高的要求，所以医院也应该大力加强预算编制人员的素质提升，从而有效发挥零基础预算编制的优越作用。

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2.企业运营中全面预算管理的组织机构设置不到位、考核机制不健全。合理的组织机构设置才能保证全面预算能够顺利运行，当前企业中全面预算管理组织机构设置不到位，缺少全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会。致使董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。此外，预算作为评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要杠杆，它为考核评价各个部门的工作业绩提供了依据。但是当前大多数的企业中还存在考核不力的现象。主要体现在企业考核部门不明确，其考核的内容缺乏具体的考核标准，并且考核的形式没有统一的规划，从而会导致执行能力不够，能保证企业的预算管理体系的全面实施。

3.预算编制方法、程序不合理。预算编制包括以下环节，依据预期将要达成的目标以及过程中的执行计划，评估实现所需要的资金、各类成本等，并根据上年度的执行情况编制下年度的预算。然而，当前已经证实的有效方法弹性预算、零基预算，并未被企业所重视应运。大部分企业仍然采用传统的由上及下的垂直预算方法，造成预算过程缺乏民主、会计数据失真等，给企业长期发展带来危害。

4.预算执行效果不佳。我国大部分企业一年中仅进行一次全面预算分析，这导致预算机构的监督控制作用的影响力有限，仅仅是在预算编制过程中或是预算执行完后对结果进行分析时作用明显，执行过程中则无力控制。因此这种分析只是一个完全的事后评价的功能，并不能控制执行中的发生状况与修正。此外，很多企业在本企业进行预算评估时仅靠经验对项目进行预算评估，造成财务的管理与企业的实际情况不符，对企业的考核及员工的评价方面缺乏一定的科学和有效性，所以说其随意性很大。并且这种情况在全面预算管理相对完善的大型企业集团都时有发生。

二、改善企业运营全面预算的管理对策

1.建立真正的全面预算管理意识。我国目前虽已建立起具有中国特色的社会主义市场经济体制，并正在不断的进行完善，但长期的计划经济体制所留下的思想依然存在，所以一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。培养对全面预算管理的正确认识，把一系列的财务数据真正运用与企业经营的每一个环节，而不是只留于形式，切实为企业发展增强活力。

2.严格执行预算，建立现代企业。企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此完善的企业集团治理结构、建立现代企业制度，才能为实施全面预算管理提供制度保障。此外在企业全面的预算管理过程中应该具备预算、资金、考核、奖励等四个方面，并对企业在生产、销售、管理财务以及市场等方面的综合评价和考察，便于制定出严格的预算执行考核手段。另外，在全面的预算过程中对业绩的考核指标以及奖惩措施应该根据企业的实际情况作出调整，不能固守陈旧的考核指标。这样才有助于全面预算的建立和考核，进而促进企业健康的发展。

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通过全面预算管理可以使医院的目标和相关政策以数量化的形式呈现，促使医院合理组织收入、科学安排支出，对医疗市场的变化趋势和群众的医疗需求进行预测和判断，对有可能出现的问题和困难事先加以考虑，同时对医疗资源的用途进行规划，发挥最大作用，避免因资源短缺而影响医院的整体运营。

（二）全面预算管理对医院运营的控制作用

在预算的执行过程中，管理人员能够根据预算的目标对相关的经营活动进行控制，对于背离目标的活动进行评估，并对不利于发展目标的行动采取措施予以纠正，做到事中控制；同时通过相关的绩效评价和信息的反馈，找出产生差异的原因，并对症下药，采取措施，使之有利于目标的达成，做到事后控制。

（三）全面预算管理对医院各部门的协调作用

医院的全面预算管理是使医院形成一个整体目标，并对其进行预算，包括了医院的各个部门，因此预算可以促使各部门不仅要考虑本部门的工作目标，同时还要考虑各部门之间以及与医院的关系，协调各部门的目标和活动。而且通过预算可以使每个部门和人员明确自身的工作目标，促进各部门之间的协调沟通，从而提高工作效率。

（四）全面预算管理对医院员工的激励作用

通过实行全面预算管理，不仅增加了管理透明度，而且使每个医务人员更加深刻的认识到自己对社会责任，使全院职工对社会及医院所倡导的价值标准形成统一的认识；预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力；分解的各个分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。

二、全面预算的指标体系的建立和编制程序

（一）预算编制的计算方法

一般预算的方法主要分为定额计算法、比例计算法、标准计算法、比较计算法和估计计算法，每种计算方法都是适用于不同的项目，如比例计算法一般用于按比例掌握开支的预算，包括像养老保险、住房公积金、职工福利、科研费用和折旧费等费用的预算；而估计计算法则适用于无法核定确定数目金额或无规定标准的项目预算。在实际的预算中，常交叉使用以上计算方法。

（二）预算编制的方法

医院编制预算，传统的做法是采用“基数加增长”的方法，即以前一年的费用收支为出发点，在本年度对相关的费用进行适当的调整来制定本年度的预算，但是这种预算方法因只考虑业务扩大的科室情况，而忽略了业务缩小的科室情况，容易造成超额预算。考虑到零基预算的高要求、编制时间较长和工作量偏大的问题，为了使预算更切合实际情况，可采用滚动预算的方法。即在编制预算时，将年度细分为季度，并对第一个季度的每月进行详细的预算，以方便监督和执行，同时对其余三个季度进行大致的总额预算，到第一个季度结束时，根据第一季度的情况对第二个季度进行细分和修正，并列出剩下季度的总额，以此类推。

（三）预算目标的制定

导致医院预算系统运行效率不高的原因主要在于不合理的预算目标，而医院的预算目标主要是受医院的战略规划和预算的指导原则等因素的影响，因此制定预算目标必须制定好医院的战略规划，认真分析医院内外部的各种影响因素，明确适合医院长期发展的方向。因此，医院的预算应当符合医院的长期发展的目标要求，并以战略规划为框架。

（四）基本数据的确定

基本数据的确定主要包括预算时期的人员编制数、离退休人员数、医院的病床数、住院人数、出院人数、门急诊人次、住院及门诊的均次费用等等，根据这些数据来制定支出总预算、收入总预算、资金总预算、现金流量总预算、住院床日总预算和门急诊工作量总预算等。

（五）收入预算的编制

收入预算主要包括财政补助、上级补助、医疗收入、药品收入和其他收入。财政补助应根据财政部门核定的定额补助和专项补助进行编列，实行定额补助的医院，根据定员或基本数字，按补助标准进行计算编制，对实行定项补助的，根据财政部门确定的项目，逐项进行计算编制；上级补助则可根据主管部门和主办单位对补助款项的计划指标以及取得计划年度内补助的综合分析等，进行合理预算；医药收入的预算可根据预测的门诊和住院人次和均次费用预算进行计算编制；药品收入可根据上一年度的每门诊人次以及每占用床日药费的实际收入，结合预算年度的业务量预计变动数计算编制；其他收入也可根据具体收入项目的不同内容采取不同的计算方法。

（六）支出预算的编制

支出预算则主要包括药品支出、医疗支出、财政专项支出和其他支出几部分。药品支出中的药品费支出预算主要是通过两种方法，一种是根据药品收入预算与国家规定的差价率编制，另一种是参考上一年度实际的药品差价率来合理的计算；医疗支出则是指在医疗过程中所产生的费用，包括了人员费、公务费、设备费用、业务费用以及其他的一些费用，支出预算应在参照上年实际支出的基础上结合预算年度的工作目标，充分考虑可变因素对预算的影响合理编制；财政专项支出则是根据具体的项目进行预算编制；其他费用支出同样是参考上一年度的实际开支情况，针对本年度可能产生的相关因素进行正确的预算编制。

三、全面预算管理的执行

（一）成立预算管理委员会

成立的预算管理委员会，成员应包括医院各部门的主要领导人员，其中财务科、后勤科、人事科、药剂科、医务科等部门的领导必须为管理委员会成员。医院预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节，而且要求决策层领导人将其作为医院的一项全面管理系统工程加以重视。

（二）建立相应的管理制度

医院的全面预算管理的执行，必须要有一个相应的管理制度体系作为支撑，使得医院各部门按统一标准执行。在制定管理办法时，医院应根据自身实际情况加以制定，制定出《医院预算管理制度》以及适用各部门的《预算管理实施细则》。

（三）严格执行预算管理