人事管理工作目标合集12篇
人事管理工作目标篇1
一、成立专班，加强领导。今年全市干部人事档案工作目标管理工作会议召开后，我们一是立即成立领导小组。区委组织部部长周少甫同志为组长，组织部相关部长和人事局局长为副组长，各科室主要负责人为成员。领导小组成立后，多次召开各单位人事科长会议，加强了对我区干部人事档案目标管理工作的领导和协调，保证了干部人事档案目标管理工作的顺利和深入开展。二是组建专班，扎实工作。从教育系统抽借8名工作人员，成立工作专班，同时，制定了详细的实施方案。
二、理顺体制，打牢基础。针对我区管理干部档案的单位较多，总体情况较好，但部分单位不平衡。为规范全区干部人事档案管理工作，提高全区档案管理水平，我们下发了《关于对全区干部档案实行集中管理的通知》，对全区干部人事档案实行相对集中管理，从而理顺了管档体制，进一步完善干部人事档案集中统一和分级负责的管理体制，为达标升级工作打下了坚实的基础。
三、严格要求，狠抓落实。在全市干部人事档案工作目标管理工作会议召开后，我们立即下发了《关于在全区深入开展干部人事档案工作目标管理的通知》，对这项工作进行了动员部署，将上级文件精神、要求进行了传达，并明确了达标时间、要求和标准。同时，区委组织部严格按照文件，以《干部档案整理工作细则》和《干部人事档案材料收集归档规定》要求为准则，采取多种形式，加大工作力度，逐份清理干部档案，对所缺材料逐项进行登记、索要，对不能收集的材料要求各单位进行说明。对收集归档的材料，认真细致地进行鉴别，剔除不应归档的材料。整理干部档案，严格按照一级标准，做到“四边齐”，对材料中“三色笔”现象，严格按照要求进行复制加工。
我们建立了干部人事档案收集制度、鉴别制度、整理制度、查（借）阅制度、转递制度、保密制度、保管制度、管理人员职责等8项制度，做到制度上墙，完善各种登记薄和台帐。
积极争取领导和相关部门支持，制定了经费预算并得到落实，购置了新式档案盒，配备计算机，更换了密集架，做到防火、防潮、防蛀、防盗、防光、防高温等设施齐全。达到库房、阅档室、微机室和办公室“四室分开”。
人事管理工作目标篇2
人事档案工作，是事业单位各项基础工作的重要组成部分，人事档案对事业单位的经营决策、事业单位的宣传推介及维护事业单位的合法权益等有着无可替代的参考作用和凭证作用[1]。因此，人事档案管理工作在单位发展过程中具有十分重要的意义。但是随着时代的发展，人事档案管理也出现了一些新的问题，包括管理法规滞后、管理方式单一、管理模式封闭、管理内容陈旧和管理手段落后等问题都在不同程度的影响着人事档案管理的效率。同时人事档案管理人员的奉献精神、业务知识、政治素养也有一定的欠缺。多种因素共同制约着人事档案管理的效率，需要进一步的改革和发展。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。将目标管理的理念应用到人事档案管理中，可以有效的激发档案管理人员的工作积极性，注重档案管理人员个体与档案管理工作质量的协调发展，提高人事档案管理效率。本文拟通过对目标管理下人事档案管理改革进行分析，提出有针对性的改革方向，为促进人事档案管理工作的内涵式发展提出可资参考的策略。
树立明确档案管理目标，提高人事档案管理工作有效性。人事档案管理，真实的记载了全体干部职工工作的各个方面，是各单位管理工作中的重要环节，而人事档案管理又是组织人事管理工作的重要组成部分，是国家选拔任用干部的重要依据[2]。正是因为人事档案管理如此重要，因此，全面推行人事档案工作制度化、规范化、科学化管理，认真贯彻落实中组部的干部人事档案工作目标管理暂行办法和干部人事档案目标管理考评标准。这样才能提高人事档案管理效率，逐步使人事档案管理工作实现内涵式发展。这就要求各单位，进一步明确人事档案管理的目标，对所有档案从收集开始就要及时的进行归类，提高档案管理人员对档案管理中各个细节的监控，为实现人事档案管理目标打下良好的基础。具体来说，各单位为了有效实现档案管理目标，需要：加强宣传营造氛围，确保全员意识提高。即采取多种方式宣传档案目标认定工作的目的和意义；加强档案基础设施，确保做到“三个到位”，即人员到位、软件到位、硬件到位；加强档案管理工作，确保细节注重“三抓”。即抓奖惩兑现、抓规范管理、抓开发利用。
转变档案管理人员考评机制，完善绩效考核与管理办法。长时期以来，档案管理部门一直被人们视为“清水衙门”，档案管理工作也被视为“没有前途”的工作。真是因为缺乏对档案管理工作的重视，因此档案管理人员的考评工作一直问题比较多。很多单位将对档案管理人员的考评纳入到其他岗位中，比如与技术人员、行政人员一起进行评价。显然，档案管理人员大部分从事的都是服务类的工作，很难通过指标量化来衡量其工作业绩。这就使得档案管理人员的工作被认可的程度低，职称晋升困难，严重影响了档案管理人员的工作积极性。因此，新时期我们需要进一步完善档案管理人员的考评机制。具体来说，对档案管理人员工作的考评可以结合同时测评、网上测评、领导测评、自我测评相结合，从事服务的就要看起服务质量好坏，从事科研的就要看其科研水平，分类管理[3]。一方面要建立严明的奖惩措施，对于那些能够兢兢业业的工作在档案管理一线，尤其是能够积极与时俱进，经常提出创新性思想的就要奖励。而对于那些不能积极参与工作，消极怠工的要给予一定的惩罚，以此来激发档案管理人员的工作积极性。
优化档案部门管理制度，引导档案管理人员个性化发展。目前，很多单位的人事档案管理工作不适应单位工作的发展，也不适应时代的发展，其中比较典型的就是档案部门管理制度不合理，不能有效的将档案管理工作的发展与档案管理人员的发展有机联系起来，影响了档案管理人员工作积极性[4]。而目标管理制度下，以人为本的理念是一项非常重要而且具有实际意义的理念，我们需要更加有效的将以人为本的理念融入到人事档案管理的制度制定、优化中来，以期更好的促进人事档案管理工作的有效发展。比如有的档案管理人员缺乏足够的信息技术储备，那么我们就应该给他们提供学习和进修的环境，提高他们相应的技术；再比如一些工作人员善于钻研，喜欢在管理档案的软件硬件方面创新，那么我们就应该给他们创造更广阔的空间，并设定有效的激励制度，使他们可以放开手脚的去创新。确有需要，甚至可以更换岗位，以促进档案管理人员自身的最有发展。另外，那些不适应社会发展的档案管理制度，也要本着档案为人、为单位、为社会服务的观点推进改革速度，使档案管理工作更好的适应社会发展。
人事档案工作，是一个单位中全体工作人员德行、才能、业绩等方方面面的真实记录和反映，对于单位人才队伍的内涵式发展有不可替代的意义[5]。将目标管理制度融入到人才档案管理工作中是一种新的思路，对于促进人事档案管理工作持续、健康发展具有积极意义。但是，我们也需要正视目标管理制度给人事档案管理工作带来的挑战，尤其是目标制度带来的奖惩分明的业绩管理办法，必然会对过去传统模式下的平均主义思想浓厚的人事档案管理工作带来很大影响。因此，我们需要更加充分的了解和认识目标管理制度，并不断调整人事档案管理的模式，这样才能使二者更好的融合，再经过不断的磨合和改革，最终才能使人事档案管理工作更好的服务于整个单位的发展。
[1]徐拥军，张 斌.人事档案工作的困境与出路[J].北京人事档案，2007.11
[2]吕国英.如何做好人事档案目标管理工作[J].太原师范学院学报（社会科学版），2005.02
人事管理工作目标篇3
随着近年来公共事业单位改革的不断深化，原先在管理工作上行政色彩浓厚的很多事业单位逐渐向现代企业管理模式靠拢。在用工形式由“金饭碗”向聘任制转化的同时，也要求事业单位人员的管理由之前的“人事管理”向现代化的人力资源管理迈进，从单纯的人员信息与身份的管理迈向注重岗位职能与人员特质匹配的人力资源优化配置的管理。在这种大的环境背景下，基于目前事业单位人员与市场企业职工在待遇与压力上的异同，事业单位员工的绩效考核管理问题也演变为事业单位研究领域一个较为热门的话题。
在人力资源管理学科中，绩效管理可谓其最重要的管理职能。也正因为其重要性，使得绩效管理成为了事业单位人力资源管理的难点和焦点，而推行对于事业单位而言合理化、实用性的绩效管理方法也成为了当前的一项重要工作。与其重要性相对应的是，事业单位在实际运用绩效管理方法时，经常会出现与预期的种种偏差，这种现实操作状况使得目前大多数的事业单位的员工绩效管理还处在一个比较低的水平。因此，如何加强事业单位绩效管理的实际推行，使得绩效管理不再停留在走走过场的形式主义上，使得事业单位广大员工能够明确细致的认识清楚自身与外部的差异，使得人员职业素养与技能与所在职位更加匹配，是文章将要研究的重要问题。
通过对目前事业单位绩效管理工作的分析与研究，笔者认为可以从如下几个方面着手，加强事业单位的绩效管理，创造人尽其能的良好局面。
一、科学界定绩效管理工作范畴，准确定位绩效管理工作目标
目前许多事业单位将绩效管理简单地等同于绩效考核，并将这种绩效考核的手段单纯作为给员工增加压力的工具，使得部分员工出现抵制情绪的同时，绩效管理的目标并没有实现，而只是耗费了不必要的人力、物力和财力。
事业单位应该清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理中的环节之一，绝不能将两者单纯地混淆。事实上，绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括了计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。绩效管理的目标更不是为了根据考核标准核发员工的绩效工资或者奖金，而是在于能够持续地激励事业单位组织以及个人不断完善工作职能，提升工作绩效，从而在长期中能够实现组织单位的远景战略规划目标，达到提高社会效益的目的。
事业单位在进行绩效管理工作时，要更加注重目标管理的实施。通过目标与沟通双效的机制，通过加强宣传与思想教育工作的手段，使得事业单位职工能够更加明确自身工作与努力的方向，事业单位管理人员与责任人员能够更好的明确对员工进行目标管理与教育的重要性。对于绩效管理工作的直接核算部门，要充分明确自身的职责，提供高效、准确以及规范的专业，要准确自身定位，避免将工作绩效的考核计算当作某些人手中的权力，避免出现有失公正的核算方式与核算结论。
事业单位在进行绩效管理工作时，应该对长期目标进行有计划的深度分解与逐步完成。这要求每一个部门，每一名员工在每一个阶段都要明确自身的具象任务。只有在管理工作中分工明晰，才能使得领导与员工在执行过程中进行细致的履行职能，更加注重细节的把握，这不但使得员工工作的效果更加令人满意，还使得职工更加透彻深入的理解整个单位组织的战略目标，对保证单位上下目标一致性有着重要的实际意义。
只有科学合理地界定绩效管理工作范畴，准确无误地定位绩效管理的工作目标，才能使得事业单位的管理人员与职工有明确的工作方向，从而愈发团结一致，共同提高实际工作能力，尽力早日达成共同努力的目标，使组织的长远战略规划得以实现。
二、建立健全科学合理的绩效管理考核评价指标
目前的事业单位绩效管理评价指标，存在诸如指标单一、粗放、分解不健全以及量化不足等现象。第一，实际的绩效考核工作中，经常出现被考核者的工作性质与职务跟绩效考核的指标关联性不强或不匹配的现状，例如部分指标是被考核者无法直接控制与改善的指标，这必然使得考核工作难以顺利、合理的完成。第二，综合考评中必然涉及不同指标的权重问题，而权重制定的合理性与科学性却经常遭受质疑。部分领导在确定指标权重过程中，不能提供科学的依据作为支撑，不能通过履行规范的程序来保证其公正，从而使得部分单位中出现以不合理权重为导向的工作方向与目标的偏离，产生了不必要的人力物力财力浪费。第三，部分组织内部对领导的考核有失公正，存在不符合实际情况的考核方式与考核结果。这是由于在考核标准体系的制定过程中，往往忽略了对高级管理人员的细致考核标准的制定，使得对于领导的考核评价指标不够客观，难以量化以及公正公开。第四，在绩效考核指标的建立过程中，公开信息与员工参与制度不健全，被考核人员的参与度明显不足，这使得被考核人员在绩效管理过程中缺乏参与感，从而倾向于认为绩效考核只是单纯的监督与惩罚的手段。
针对以上问题，建立科学有效的绩效考核指标体系，实行分类考核制度就显得尤为重要。首先，要对不同职能人员的不同岗位进行科学系统的评估与分析，要根据具体岗位在工作性质和考核评价性质上的不同，有理有据地将其划分为多种不同的岗位类型，通过指定不同岗位类型的不同绩效评价参考体系，达到因地制宜，合理分类考核的目的。第二，要更加明确关键的绩效考核指标，要落实关键指标在评价体系中的权重。在选取关键指标时，应该更加注重指标的可量化性、直观性与公平性。第三，对于特殊的岗位，要注重定量指标与定性指标向结合的方式。某些岗位，例如思想政治工作岗，存在其定量指标缺乏弹性，员工工作不能单一通过定量指标衡量的问题，使得员工的绩效如通过单一的定量衡量确有失公正。该种情况，要选择定性指标为主，再辅以定量指标的方式进行绩效考核。在实际工作过程中，要注重定性定量指标的选取都要做到简洁易衡量，避免绩效考核目标过于繁冗而实际成本过高的现象。
三、充分发挥高效沟通对绩效管理的积极作用
目前事业单位绩效管理工作中的沟通不畅，跟现行的体制下单位领导与职工之间的级别隶属关系有着重要的关联。由于这种上下属关系的严格性，也使得部分领导没有细致考虑员工的实际工作状态与承受能力，在信息沟通不通畅的情况下发生矛盾。领导对下属工作的部署与派发，在没有沟通机制的情况下不能实事求是的对下属的工作现状进行有效的因地制宜，这使得员工感受到单位领导的冷漠，从而难以调动员工主动工作的积极性，也难以提高员工的绩效水平。
在绩效评价体系的制定过程中，上行领导往往不与下层被考核员工进行充分的沟通与意见交换，而是想当然的制定约束员工的各项指标，这使得领导对绩效考核指标缺乏责任感的同时员工对绩效考核指标的制定缺乏必要的认同感。另外，在绩效考核与管理的实际执行过程中，出现的相关问题难以得到及时的反馈与解决。科学合理的反馈机制的缺乏以及必要的领导指导性的沟通与员工主动性沟通机制的不健全，使得在执行过程中出现的问题难以被上层领导发现，典型的执行过程中出现的矛盾未能得到及时合理的反馈与解决。
在建立沟通机制的过程中，相关领导应该主动发挥其能动性，将及时的沟通与帮助员工改善业绩作为自身的一种责任与职业道德。当相关职工在工作中表现优异时，应该在绩效评价之前就能及时地给予应有的鼓励和表扬，强化优秀职工的带头作用，将努力工作的氛围进行广泛的扩散，增加优秀员工的认同感。当职工在某些方面表现欠佳时，要及早给与提醒与督促，对于未按期按质量完成的工作，要及时提供帮助，经常问询其遇到的困难，及时敦促其调整与改进。
要注重广泛沟通的信息收集能力。通过沟通可以广泛地听取各方面的意见。事业单位领导每一个重要决策，原则上都需要与广大职工进行不同程度的合理交流与沟通，通过充分沟通与听取意见，能够避免上层领导盲目地进行决策，从而提升整个组织的效率，避免不必要的人力物力财力损失。
要注重充分沟通的剂作用，通过沟通建立融洽的事业单位领导与职工关系。通过管理人员与被管理人员人际关系上距离的减少，可起到凝聚战斗力的效果。通过沟通带来的透明度加强的作用，使得绩效管理考核的整个流程更加透明化，员工在内心更乐意接受、认同与支持绩效管理工作。
四、注重绩效管理各个环节的系统衔接
绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。在现实工作中，绩效管理各环节衔接不好是一个显著的问题。在绩效管理的过程中，许多事业单位只认识到考核的重要性，忽略了其他的三个环节，对于环节之间的衔接问题更是一头雾水。
要做好绩效管理工作，在注重考核机制的同时，还必须做好考核期开始时的考核工作的主要目标和考核所用绩效指标的进一步确认工作，考核相关的管理人员要与员工进行充分的沟通和确认，要保证双方明确工作的目标与应该达到的绩效考核标准。在绩效考核的后期，要做好考核结果的及时反馈工作。在绩效考核工作结束之后，相关的主要负责人员还应该适时地与被考核职工就相关问题进行绩效面谈，除了总结之前的考核结果与工作成果以外，还要共同商讨、制定在今后的工作当中应该加以改进的地方以及相应的改进方案。
要注重从全局把握绩效管理的衔接问题。计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节的循环划分要程序化。相关绩效考核与管理的计划的制定是绩效管理的重要起点，没有良好的计划，绩效管理工作必然面临着失败。辅导沟通机制的建立是一个完善上级领导辅导沟通下级员工的系统过程，是绩效计划制定与绩效考核评价之间的核心连接。最终结果的确定与反馈是最容易被忽视的环节，其有乘上接下的作用，应予以充分重视。只有四个环节环环相扣，才能使绩效管理顺利有效地进行。
参考文献：
[1]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（7）.
[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（8）.
人事管理工作目标篇4
所谓激励，就是管理人员为了激发工作人员的行为动机，让工作人员产生强烈的内在动力，用各种有效的方法和措施充分调动工作人员的积极性和创造性，在最大的限度上发掘员工的潜力，从而改变工作人员的行为方式，从而促进工作人员朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励的最终目的，就是能够充分调动工作人员的积极性，激发他们内在的工作热情和创造性，从而提高工作人员的整体效率和个人工作效率。在事业单位人力资源管理中，正确运用激励机制可以提高人员管理的效率，维持人员工作的积极性和热情程度，保证事业单位充满生机与活力。我们从以下几个方面来分析激励机制在事业单位人力资源管理中的作用：
一、激励机制在事业单位人力资源管理中的基本作用
激励机制在事业单位人力资源管理中的基本作用主要体现在四个方面：
（一）调动工作人员的热情，提高工作的主动性和自愿性。这一点是激励机制所表现出来的关键的一点。通过激励机制的合理运用，会让工作人员对自己的工作产生非常强烈的内在动力，对工作的态度转变也是非常之大，为了达到预期的任务目标，他们会投入个人的全部精力，而且还能充分的发挥自身的才能和智慧，保持工作的高效率。
（二）促进个人与团体目标的融合。激励机制在事业单位中的作用主要还展现在能够促进工作者个人和整个团体目标的融合。我们都知道，工作人员的个人目标和他们自身的利益是促使他们进行工作的进本动力。在实践过程中，要使个人工作目标与团体目标融合在一起并不简单，有时候甚至发生冲突和矛盾。所以当工作目标和个人目标发生冲突的时候，工作人员的个人目标会干扰团体目标的实现和进行。然而激励机制的实施，主要目的就在于两个方面：一是加强利于团体目标的工作人员个人的需要，另一方面在于实现个人目标与团体目标的有机整合。只有通过激励来帮助工作人员个人实现自身的目标，然后进行团体目标与个人目标的有效整合，从而达到大目标与小目标的同时完成。只有当工作人员的个人目标与团体目标越相近的时候，他们的工作的自觉性和积极性才会越高。
（三）影响和引导工作人员的动机。在事业单位人力资源管理过程进行时，运用激励机制能够影响和引导工作人员的动机，这主要是指通过激励影响和引导工作人员的好的动机，并不是指为了个人利益从而产生影响事业单位工作的不良动机，带领工作人员奔着符合事业单位要求的方面发展。
（四）未出工作人员拥有长久的积极性，提高工作的绩效。在事业单位人力资源管理过程中，我们都知道激励可以激发工作人员的工作干劲，为了完成工作任务和目标而不断地努力和奋斗。一般来说，激励水平的高低会直接影响到工作绩效的好坏，所以，在运用激励机制时我们要充分把握好度的平衡，在事业单位人力资源管理过程中合理有效运用激励机制。
二、激励机制在事业单位人力资源管理中的关键作用
激励机制在事业单位人力资源管理中的关键作用也主要体现在三个方面：
（一）指导控制作用。激励机制在事业单位人力资源管理中第一个关键作用就是指导控制作用，这主要表现在激励机制可以指导工作人员遵从管理者的要求和规定控制个人的不良行为，每个工作者都有自己特定的工作任务和目标，通过激励机制能够明确划分岗位职责和具体的工作范围，强化政治思想及其优良品质的培养和灌输。
（二）激励机制有助于人力资源的合理配置。在我国事业单位人力资源管理方面，激励机制能够帮助人力资源进行合理的配置。因为现在的事业单位，存在一部分的小问题，它的发展和完善需要优秀的工作人员一起努力，然而运用激励手段就是对人力资源合理配置的关键一步。激励机制所起到的作用也是其它方面不能替代的，我们必须充分掌握并且运用激励机制。
（三）激励机制对事业单位的工作者行为有一定程度上的制约。往往人们都会运用激励机制来满足工作人员的需求，这也在一定程度会对工作人员的行为进行制约，工作人员必须完成事业单位工作的任务和目标，达到事业单位的要求，通过事先制定好的激励政策，来达到工作人员在某个方面的需求。综上所述，我们可以知道激励机制在事业单位的人力资源管理中的基本作用和关键作用所在，即为了完成既定的工作目标和工作任务而实施的相应的手段和措施，从而使他们产生强烈的内在动机，用这样的方式来调动事业单位工作人员的工作热情，达到既定的工作绩效，高效的完成工作任务和目标。总而言之，我们要充分掌握好好激励机制在我国事业单位人力资源管理中的关键性作用，方便我们更加高效的完成事业单位的工作任务和目标。
参考文献：
[1]矫利艳,陈明岩.试论激励机制在事业单位人力资源管理中的作用[J].劳动保障世界(理论版),2010,11:76-78.
[2]王雪丽.激励机制在事业单位人力资源管理中的作用[J].中外企业家,2014,06:135-136.
[3]夏柏军.浅谈激励机制在事业单位人力资源管理中的作用[J].东方企业文化,2013,15:78.
人事管理工作目标篇5
一、现代人事档案规范化管理的含义和特征
人事档案规范化管理（这里所指的管理为宏观方面），是指依据组织、人事、劳动等部门的现实要求，科学地、系统地管理人事档案，使人参档案发挥更大效能，更好地为社会主义
现代化建设服务。
人事档案系统管理，就是按照人事档案的类别、形式、性质和特点进行分类和整合，保持人事档案内容和形式之间的内在联系，做到层次分明，项目清楚，结构合理，体系完整。人事档案动态管理，就是果用电子计算机等高新技术和手段，形成人事档案的网络体系，积极开发人事档案信息资源，实现人事档案信息资源的共享。
由此可见，科学性、系统性、动态性是人事档案规范化管理的显著特征。
二、现代人事档案规范化管理的目标
（一）收集完整
人事档案材料的来源具有多维性、广泛性和分散性的特点，只有完整、全面地收集人事档案材料，才能使人事档案浓缩一个人的全貌，做到“档即其人”，才能为各级组织、人事、劳动等部门了解人、选拔人和使用人提供重要依据。因此，完整地收集人事档案材料，必须做到：明确收集归档的范围；制定收集工作制度；采用先进科学的收集方法，如整理前收集和整理后收集、内部收集和外部收集、纵向和横向收集、经常和突击收集等。
（二）鉴别准确
鉴别是保证人事档案真实、完整、精炼、实用四者有机统一的重要手段，只有内容真实、准确和完整的人事档案，才能正确反映人员的经历和德才表现，才能为组织人事劳动等部门提供正确可靠的依据，保证党的组织人事路线方针政策的贯彻执行。为此，鉴别工作必须始终坚持去伪存真、取之有据、舍之有理，具体问题具体分析的原则，采用“看”（归档材料是否准确）、“辨”（辨别材料是否真实）、“查”（材料是否完整）、“筛”（保持材料精炼）、“审”（手续是否完备）等方法，使归档的材料能客观、准确地反映人员的情况。
（三）整理有序
整理是对收集并经过鉴别的人事档案材料以个人为单位加工成卷的过程。其目的是使人事档案材料系统化、条理化、规范化。
（四）保管安全
人事档案的保管工作，就是根据党和国家有关档案工作、保密工作的法规和制度，按照人事档案管理和利用的要求，对人事档案所实施的安全、保密、保炉和科学存放的活动。安全、保密、有效保护是人事档案保管工作的核心和宗旨。因此，人事档案的保管工作必须做到：（1）坚持集中统一、分级管理的原则；（2）实行科学保管、确保工作质量；（3）坚持“六防”、“十不准“，加强安全保密工作；（4）改善保管条件，做好基础工作。
三、现代人事档案规范化管理的有效途径
（一）积极开展人事档案工作目标管理活动
人事档案工作目标管理，是指根据党的组织路线、人事档案工作政策和国家档案工作的方针、政策、法规及规定的要求，以及人事档案事业发展现状和近期发展规划，设计出人事档案工作的基本内容和等级标准，按照规定的办法和程序进行考评，认定等级。它是人事档案实行规范化、科学化、现代化管理的有效措施。目前，我国文书档案、城建档案、机关档案等管理部门相继开展了目标管理工作。实践证明，它对加强档案的规范化管理，提高服务质量，发挥档案的作用意义重大。因此，人事档案管理应借鉴其经验，积极开展目标管理活动，使我国人事档案管理尽快走上规范化、科学化、现代化的发展轨道。
人事档案工作目标管理应在其他部门档案目标管理基础上突出自身的特点，做到有针对性和可操作性。人事档案目标管理的指导思想是：以邓小平理论和党的基本路线为指导，以人事档案的法律、法规为依据，立足收集整理、狠抓基础建设、提高管理水平，确保提供利用，把人事档案管理工作提高到―个新的水平，更好地为两个文明建设服务。
人事档案目标管理的上要内容有：①组织领导；？管理体制范围；？队伍建设；④档案收集与鉴别；⑤档案归档与整理；⑥保管与保护；⑦利用和传递；⑧制度建设和宏观业务指导等。每一项内容细分为各个条款，每个条款都有明确具体的目标要求和量化指标，通过目标要求和量化指标对照检查人事档案部门的具体工作，然后给予准确的评分，根据总的评分认定其等级。
可见，开展人事档案目标管理活动，可以指导、监督、促进和规范人事档案部门的各项工作，极大地调动人事档案部门的工作积极性.提高人事档案部门的工作质量，使其更好地为组织人事劳动部门提供决策和依据，更好地为社会主义现代化建设服务。
（二）加强人事档案部门的干部队伍建设
人事档案要实现规范化管理的目标，需要建立一支政治素质高、业务能力强、知识面宽、德才兼备的干部队伍。加强人事档案的干部队伍建设，是人事档案规范化管理在新的历史条件下的客观要求和重要保证。为此，我们必须做到：①加强对人事档案工作人员的培训和继续教育，包括政治强化和业务学习，努力提高其政治和业务水平；②积极充实人事档案干部队伍，争取把一些政治素质好、有档案专业知识和组织人事工作经验的同志充实到人事档案工作岗位上，也可从高校档案专业、综合性档案馆等招录一些高素质的人员从事人事档案工作；③要保持人事档案干部队伍的连续性和稳定性。现在许多人事档案部门的工作人员多为兼职，有的地方频繁换人，有的地方人员走了没有及时补充，这样既不利于保密，也不利于人事档案工作的管理和干部队伍建设，更不利于人事档案事业的发展。因此，人事档案干部队伍应保持连续性和相对稳定险，做到“先配后调”，重在培养和建设，这是做好人事档案工作和进行规范化管理的关键和长远大计。
人事管理工作目标篇6
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-241-02
随着市场经济的发展，医疗服务市场竞争越来越激烈，医院只有不断更新管理手段和经营方式才能够实现全面发展。而综合目标管理责任机制的实施主要围绕管理目标而开展一系列的管理活动，具有较强的针对性，对医疗机构服务质量的提升有着重要意义。因此，各医疗机构积极采取综合目标管理责任机制。并且，综合目标管理责任机制对医疗机构人力资源管理有着重要意义，能够有效提高人力资源管理的质量。因此，我院积极落实综合目标管理责任机制，以优化人力资源管理工作。研究医疗机构综合目标管理责任机制的实施不仅能够优化医疗机构管理工作，而且对医疗机构人力资源管理有着深刻的现实意义。
一、综合目标管理相关概述
1.综合目标管理的概念。医疗机构的综合目标管理是我国卫生主管部门和相关领导人员根据我国卫生工作的方针、政策以及卫生主管部门的管理总目标来进行管理的方式，并且，在综合管理目标机制下，管理人员通过制定相应的管理考核方法对医疗机构的日常工作进行价差和评比。总体来说，综合目标管理系统比较复杂，不仅需要完整的管理计划和严密的考核方案，而且还要认真落实管理计划和考核方案，实时检查医疗机构对管理计划和方案的实施状况，及时发现实施过程中的问题并采取针对性解决措施。
2.综合目标管理的特点。首先，综合目标管理具有系统性和整体性特点，目标是管理活动的中心和管理活动的主要内容，对管理活动有着重要的导向和调节作用，能够保持管理过程的连续性和统一性。并且，医疗管理组织机构通过制定管理目标让医疗机构人员明确工作目标。并且，医疗管理组织机构通过分解目标，明确各管理部门的责任和任务。另外，医疗管理组织机构通过考核来培养医疗机构工作人员的整体观念和集体主义精神，进而促进工作目标的实现。其次，综合目标管理十分重视人的因素，将医疗机构工作人员的个人需求与目标相结合，强调人在管理工作中的核心地位和动力作用。因为，人是目标的制定者和实现者，需要领导人员和基层人员共同确定目标并实现目标。在这种情况下，医疗机构应予以工作人员充分的尊重和支持，增强工作人员的自主性和自觉性，进而调动工作人员的积极性。再次，综合目标管理十分重视工作成果，强调对工作成果的评价，按照工作人员的实际贡献对工作人员的成果进行评价。最后，综合目标管理促使权利下放。在综合目标管理责任机制下，医疗管理组织机构采用目标管理的方式，适当下放权力，增强医疗机构的自，激发医疗机构的能动性。
3.综合目标管理的综合步骤。首先，医疗机构应建立完整的目标体系，确立医疗机构的总体工作目标并对总体工作目标进行逐级分解，明确每个部T、每个岗位和每个工作人员的具体目标。并且，医疗机构应对目标进行量化管理，采用弹性软指标作为成果评价的重要依据。其次，医疗机构应积极组织实施目标管理，重点强调综合管理工作，加强各部门在目标实施过程中的自我控制。并且，医疗机构各部门和员工应签订责任书，明确自身的责任和义务，将工作人员的压力转化为动力，鼓励工作人员完成工作目标；再次，检查和评价。医疗机构要对各部门和各工作日的目标完成状况进行检查和评价，采用自我检查、同事之间相互检查、上级部门检查等多种检查方式，制定明确的目标检查标准，对检查结果不合格的明确提出整改要求和整改措施，对目标完成情况较好的工作人员要进行奖励，激发工作人员的自我约束和自我完善意识。最后，确定新目标。在完成一个阶段的综合目标管理之后，医疗机构要根据这一阶段的目标管理工作成果和医疗机构的发展规划制定下一阶段的工作目标，逐步推进以实现总体工作目标。
二、综合目标管理责任的实施要求和实施效果
1.建立综合目标管理责任体系。首先，综合目标管理责任体系的建立应积极遵循上下一致原则、科学性原则、可行性原则、权责统一原则、道德与利益一致原则等原则。具体来说，上下一致原则主要指综合管理的下一级目标要以上一级目标为根据，上一级目标要包括下一级目标的内容。可行性原则主要指目标的适度性，目标要高于现在的工作水平又要使工作人员通过努力能够实现。科学性原则主要指目标的设置要遵循客观规律，充分尊重事物的客观性、必然性和本质性特征。权责统一原则主要指工作人员要将工作目标所涉及的权利和责任结合起来，正确处理个人与工作单位之间的关系。道德与利益一致主要指目标的确定要以道德为引导，使道德形成内在约束力，规范员工的工作行为。
2.综合目标责任管理的具体实施。首先，医疗机构应明确综合目标责任管理的指导思想，坚持科学发展观、马克思主义世界观和价值观、中国特色社会主义可信价值观的指导，明确现阶段我国卫生事业改革发展的方向，遵循卫生事业发展的规律，不断提高卫生服务的质量。其次，医疗机构的综合目标责任管理应重视领导的带头作用，加强作风建设，积极采取民主化的管理方式，鼓励医疗机构全体工作人员参与管理，保证工作人员的自。并且，医疗机构应积极建立通畅的信息通道，加强信息收集，建立信息共享平台，促进医疗工作信息化发展。再次，医疗机构综合目标责任管理应建立完善的指挥系统，充分发挥领导的组织作用和管理作用。并且，医疗机构应建立经常性检查制度，采取定期检查和不定期检查的方式对医疗工作人员的目标完成情况进行检查。另外，医疗机构应严格考核奖惩，对工作人员的目标完成成果进行客观公正的评价，并予以相应的奖惩措施，激发工作人员的积极性。
3.综合目标责任管理的实施效果。首先，综合目标责任管理促进了医院管理制度化、科学化和规范化发展。具体来说，综合目标责任管理健全了医疗机构的相关规则和制度，加强了对医疗机构人员日常工作的监督，增强医疗机构工作人员工作行为的规范性。另外，综合目标责任管理促进了医疗机构人事制度改革，积极引入了竞争机制，增强了医疗机构工作人员的竞争意识，为创新人才和优秀人才的发展提供了宽松的环境。其次，综合目标责任管理增强了医院的综合实力。综合目标责任明确了医疗机构的奋斗目标，各医疗机构为了实现目标积极采取相应的策略，极大地提高了医疗机构的工作效率和工作质量，对医疗机构核心竞争力的提升有着重要意义。
三、践行综合目标管理责任对人力资源管理的助推策略
1.把握综合目标管理周期。将综合目标管理周期设定为四年，使领导人员能够在较长的时间周期内完成综合目标。尤其是一些创新性工作需要长期项目来完成，因此，延长综合目标管理周期年限有利于促进综合目标的实现。另外，综合目标责任管理的考核工作应避开医院的年终考核高峰，将考核工作安排在其他考核工作不密集的时期，减轻医院的考核负担。
2.准确定位综合目标。首先，应积极明确作为共性目标的行政后勤工作目标和党群工作目标，将日常工作内容和基本要求放在工作要求和工作规范中，仅仅将重要的工作目标纳入共性目标体系之中。为此，应突出领导班子的带头作用，加强领导班子建设，积极开展思政建设、党风廉政建设、作风建设等，提高领导人员的自身素质。并且，在经济管理目标中要强调国有资产的增值和保值，加大国有资产的保护权重，避免国有资产的流失。其次，应积极调整作为核心指标的业务工作目标，根据医院实际工作状况各部门、各岗位的实际工作状况制定个性化的工作目标，强调目标的可行性与科学性，增强目标的可操作性。最后，应将服务态度、医疗质量、医德医风等纳入工作目标体系之中，积极保护病人的利益。另外，应减少经济指标，加强对药品比例和单病种费的控制；减少非量化目标，尽可能地将非量化目标转化为量化目标，增强目标考核的客观性。
3.规范考核制度。首先，应积极规范考核准备阶段、考核实施阶段、考核沟通反馈阶段、考核结果阶段等各考核^程，明确各考核阶段的工作流程和工作内容；其次，应积极成立考核组织，专门负责目标考核工作，加强对综合目标责任考核的管理。另外，应积极采用单位自查、上级部门检查和考核等多样化的检查方式。最后，应注重考核的规范化和制度化，采用宽严适度的考核标准，健全对考核事项的原始记录，坚持以业绩考核为主的原则，提高考核结果的利用效率，使医院工作人员不断改进自身工作的不足。
四、综合目标管理责任对妇幼保健院人力资源管理的意义
1.综合目标管理责任能够有效改善管理工作，明确医院共组人员的工作目标，为医院工作人员的具体工作指明了方向。并且，综合目标管理责任能够在明确员工工作责任的基础上鼓励员工完成工作目标，将事业的工作中心从员工业绩转移到员工能力上，促进员工的自身发展，突出员工在事业发展中的地位。另外，综合目标管理责任能够鼓励工作人员积极承担自身的责任和义务，将自己的想法和创新纳入到工作中，增强工作人员工作的自觉性，提高人力资源管理质量。
2.综合目标管理责任能够确保医院各项工作顺利完成，强化医院管理及行风建设，更好地提高医疗服务质量，增强竞争意识，明确责、权、利和院、科二级管理，杜绝差错事故发生，依时保质保量完成工作任务，促进医院提高运行管理绩效，完成医院确定的运行管理目标。
参考文献：
[1] 林崇健，程思红.构建和谐医院的人力资源管理模式初探[J].现代医院，2007（01）
[2] 王雪涛，王培忠.借鉴西方理论加强我国医院人力资源管理[J].中国卫生经济，2003（11）
[3] 丁心基，岳中刚.知识经济时代人力资源管理模式的新趋势――美国、日本人力资源管理模式比较分析[J].北方经贸，2003（08）
[4] 仲崇煜，刘大栋，刘月梅.医院实施综合目标管理的经济效益分析[J].中国卫生经济，2001（09）
人事管理工作目标篇7
2.项目安全管理新模式的建立
为了切实改变现在的安全管理状况，必须认真做好现场安全管理，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑工程管理规律和项目管理特点的安全管理模式。这个新的安全管理模式不仅应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理模式，它还应该发挥最大限度降低和杜绝安全事故的作用。新的安全管理模式应该是：①工程项目全过程的安全管理。工程项目的各个阶段：决策阶段、勘察设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段，每一个过程中都要具有安全意识。不应该只局限在项目的施工阶段。②工程项目全因素的安全管理。要覆盖包含人为因素、管理因素、环境的因素、物质因素等。③工程项目全手段的安全管理。要善于运用法律手段、制度手段和教育手段等，增强生产人员的安全法制观念、安全管理责任制和掌握安全生产的基本知识，增强生产人员的安全意识，实现工程项目的安全管理。通过科学的管理手段、管理方法，探索建立一个适应市场经济和科学有效的安全管理模式：①全员安全管理模式：全员安全文化是新的项目安全模式的核心。充分调动全员安全管理的积极性，全员参与，形成全员安全文化是安全管理模式的核心，这种全员安全管理模式是“全员、全方位、全过程、全天候”的管理。②安全目标管理模式：是生产企业将确定在一定时期内应该达到的安全总目标，分解展开、落实措施、严格考核，通过组织内部自我控制达到安全目的的一种安全管理方法。它以总的安全管理目标为基础，逐级向下分解，使各级安全目标明确、具体，各方面关系协调、一致，把全体成员都科学地组织在目标体系之内，使每个人都明确自己在目标体系中的职责职能，目标量化，便于考核和衡量。从而通过每个人的积极努力来实现阶段、项目、企业安全目标。③安全动态监控管理模式：施工企业的安全生产管理，不应仅停留在整章建制，完善制度上。而应遵循事前预防、事中控制、事后处理的原则，重在对各项安全规章的执行落实上。落实系统的安全责任制，做到“事事有人管，人人有专责，事事有制度，事事能受控”。建立科学、高效的安全生产动态监管体系，提高安全网络系统执行力。④安全综合管理模式：树立正确的安全观点，摆正安全与生产的关系，依然是施工安全一再强调的工作态度，安全与生产紧密结合，要根据生产实际情况同步安排安全工作，相辅相成或保驾护航，把提高建筑施工安全生产工作和促进施工生产进度、效益的管理水平同部署、同监控、同促进。树立良好的企业社会形象，增加在市场竞争中的综合实力，实现安全生产零事故的管理目标。
3.运行项目安全管理模式应注意要与安全管理体系的运行紧密结合
人事管理工作目标篇8
为确保公司(以下简称公司)计划目标得以实现，经公司总经理与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同商讨，已确定年度片区(项目)管理责任目标及考评奖励，并由总经理、分管副总与目标责任人(片区负责人或项目负责人)共同签署确认。
一、责任目标：
(一)管理目标：
1、全年公司的各项制度建设与执行率100%。
2、在三个月内建立健全片区(项目)标准化台账资料，并形成常态化。
3、全年片区(项目)品质(安全、卫生、服务等)自检次数每月不少于两次，公司品质抽检达标率不低于90%。
4、每季度片区(项目)负责人组织员工培训次数不少于一次，培训覆盖率100%。
5、全年无消防安全、交通安全、财产损失、人员伤亡等管理责任事故，无重大纠纷、重大治安案件，无群体性上访事件。
6、全年无因管理失职或工作失误引发的劳动纠纷或劳动赔偿事件。
7、全年客户投诉处理及时率100%，无客户重复投诉现象，无职责范围内矛盾上交现象。
(二)服务目标：客户满意率90%及以上(客服中心每两个月进行一次客户评价意见征求)。
(三)经营目标：
1、全年片区(项目)日常费用控制在预算指标内。
2、全年不发生因管理失职或工作失误引发的服务费用欠收现象。
3、合同期满不发生因管理失职或工作失误引发的项目丢失(未能续签合同)现象。
二、责任人(片区负责人或项目负责人)的权力：
为保证上述责任目标的实现，公司实行值班总经理负责制、分管副总责任制及项目负责人责任制的管理模式，责任人(片区负责人或项目负责人)的具体权力如下：
1、人事管理权：
(1)对责任片区(项目)各级员工的任免权、奖罚权、解聘权。
(2)编制范围内员工招聘录用的决定权。
(4)薪资标准范围内的调薪调整决定权。
2、财务管理权：片区(项目)预算范围内的费用支出申请权及借款申请权。
3、管理决策权：
(1)主持责任片区(项目)的各项日常经营管理工作。
(2)组织实施责任片区(项目)的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序及相关管理制度。
(3)主持责任片区(项目)的各类工作会议及培训演练。
(4)负责与业主单位的工作对接、沟通及协调。
(5)负责与公司各职能部门的工作对接、沟通及协调。
(6)负责突发事件的上报和应急处理工作。
4、审请支持权：
(1)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请分管副总、人力资源部、培训品质部、客服中心等的支持。
(2)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目的组织架构和人员定编。
(3)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请修改项目员工的薪资标准。
(4)依据片区(项目)的经营管理工作进展情况申请客户关系维护资金。
三、责任人(片区负责人或项目负责人)的义务
1、接受分管副总的直接领导(有片区经理的接受片区经理的直接领导，项目副职及主管接受项目负责人的直接领导)，接受值班总经理及公司总经理的统一管理，接受公司职能部门的检查、指导和监督。
2、依据片区(项目)的经营管理工作进展情况向分管副总作工作汇报(有片区经理的向片区经理作工作汇报，项目副职及主管向项目负责人作工作汇报)。
3、日常经营管理工作遵守国家相关法律法规。
4、落实并执行公司各项规章制度。
5、拟定工作计划并逐项落实，确保责任目标的逐步实现。
6、主动协调相关职能部门开展工作。
7、在完成本职工作的前提下，积极配合、支持其它项目的工作。
8、积极响应并配合公司企业文化建设。
9、积极为公司培养及挖掘各类人才。
10、积极配合分管副总(有片区经理的积极配合片区经理，项目副职及主管积极配合项目负责人)完成其它专项工作。
四、分管副总的权力
1、有对分管片区(项目)运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)检查、指导和监督的权力。
2、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)的任免权、解聘权、调配权(提前报总经办会议讨论)。
3、有要求责任人(片区负责人或项目负责人)出示、收集、解释各类数据、报表、原始凭据、记录的权力。
4、有对目标责任人(片区负责人或项目负责人)绩效考评的权利。
5、有对专项事件进行调查的权利。
五、分管副总的义务
1、为分管片区(项目)及时提供合适的管理支持。
2、为分管片区(项目)及时提供合适的信息支持。
3、为分管片区(项目)及时提供合适的资金支持。
4、为分管片区(项目)及时提供合适的人力支持。
六、责任目标的检查与绩效考核：
1、检查方式及流程：
(1)由人力资源部组织公司管理人员定期对片区(项目)进行联合品质检查，检查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(2)由人力资源部不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及客服中心，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(3)由分管副总不定期对片区(项目)进行品质抽查，抽查结果汇总后分别报送值班总经理、客服中心及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
(4)由客服中心定期对片区(项目)客户进行回访，回访结果汇总后分别报送值班总经理、分管副总及人力资源部，由分管副总指导、落实提升或整改，由人力资源部督察提升或整改情况，并根据本责任书按月进行绩效考核，由客服中心针对提升或整改结果回访客户。
2、绩效考核方式及流程：
(1)绩效考核按月进行，每年年终进行绩效面谈并进行年终考核，年终考核以月度考核、绩效面谈及财务数据为依据。相关考核人分别在考核月份的次月二日前完成初级考核、次月四日前完成二级考核、次月六日前完成三级考核。年终考核在发放年终考核奖之前完成。
(2)片区负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(3)受片区经理领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交片区经理;片区经理根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交分管副总;分管副总根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(4)受分管副总领导的项目负责人实行三级考核：由人力资源部经理根据日常客户反馈情况及品质检查情况进行初级考核，并将初级考核结果递交分管副总;分管副总根据初级考核结果，并结合日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行二级考核，并将二级考核结果递交总经理;总经理根据一、二级考核结果及客户反馈情况，并结合日常品质检查情况进行三级考核，最终确认考核结果。
(5)受项目负责人领导的项目副职及主管实行三级考核：由项目负责人根据日常管理能力、工作表现、服务品质、客户反馈情况等进行初级考核，并将初级考核结果递交人力资源部经理;人力资源部经理根据初级考核结果，并结合日片区(项目)年度管理责任书
七、备注：
1、月度绩效考核针对月度考核工资，年度绩效考核针对年终考核奖金，均以100分作为基准分。
2、所有目标责任人(片区负责人或项目负责人)的月薪均由基本工资、岗位工资、考核工资、超时工资及通讯费五部分组成。月基本工资统一为元，月岗位工资统一为元，月通讯费统一为元，月考核工资=(月薪-月基本工资-月岗位工资-月通讯费)60%。
3、月度绩效考核在60分以下或连续两个月在70分以下的，由分管副总协同人力资源部经理进行绩效面谈，并报总经办会议讨论，可视实际情况给予降薪、降职、调整岗位等处理。
八、其它：
1、目标责任人(片区负责人或项目负责人)必须依照项目的工作标准完成本责任书所列的各项目标。
2、如发生不可抗力而致使责任目标无法完成，则本责任书相关目标不予考核，直至不可抗力消除。
3、本责任书一式四份，总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)各执一份，公司人力资源部存档一份。
4、本责任书未尽事宜，由公司总经理、分管副总、目标责任人(片区负责人或项目负责人)及人力资源部经理共同协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。
5、本责任书的有效期自起至止。
总经理(签名)：
分管副总(签名)：
目标责任人(签名)：
签订日期：年月日
物业项目管理责任书范文(二)
确保管理处责任目标的顺利实现，经物业管理公司总经理办公会与管理处共同协商，确定了年度工作责任目标，并由管理处主任作为责任人代表管理处与项目物业分公司总经理签订本责任书。
第一条基本状况
管理处名称
物业类型管理总建筑面积
商业用房面积管理用房面积
写字楼面积住宅面积
绿化面积用户户数
车位数量人员编制
管理费标准月工资额度
第二条责任目标
一)经济目标
1、辖区物业管理费收费面积为m2，租金收费面积为m2，每年收费总额万元，实现利润元。
2、责任期内管理费总收缴率不低于%。
3、租金收缴率不低于%。
4、全年各项开支控制在万元。
二)安全目标
1、全年不发生重大安全责任事故;
注：重大安全责任事故是指：
因失职或引发的员工死亡事故;
因失职或引发的公司重要财产报废、损毁事故;
因失职或引发的火灾事故;因失职或引发的水浸事故;因失职或引发的恶性治安事件。
三)管理目标：
1、在责任期内实施并健全管理处所建立的管理体系运作;
2、责任期内达到(保持)级优秀物业管理(生态示范)小区(大厦)的称号;
四)质量目标
1、公司组织的业主(用户)综合满意度调查的满意率达到%以上，
2、月检考核评定未出现连续两个月不合格或累计三个月不合格。
第三条管理权限及义务
一)责任人权力
1、人事管理权：
1)对管理处主管级以下员工(不含主管级员工和财务人员)的奖罚权、任免权、解聘权;
2)对主任助理、主管级员工和财务人员任免、调配、解聘和奖罚的建议权。
2、奖金分配权：在管理处核定的工资总额内有权对员工工资与奖金额度进行调整与分配。
二)项目物业分公司权力
1、人事管理权：对管理处主任及以下各级员工的奖罚权、任免权、解聘权和调配权。
2、财务管理权：对管理处财务运作状况的审计权、监控权。
3、考核权：
1)对管理处运作状况的督导、检查权;
2)对管理处主管(含)以上级别人员的绩效考评权、奖罚权。
三)管理处主任义务
1、接受项目物业分公司总经理的领导;
2、确保责任目标的逐步实现;
3、向项目物业分公司总经理汇报工作;
4、自觉接受公司各职能部门的监控、考评、检查;
5、保证物业公司各个标准作业规程的贯彻执行;
6、保证管理处员工的生活、工作次序;
7、保证管理处员工的整体操作技能和工作质量的提高。
四)项目物业分公司义务
1、及时提供合适的业务支持;
2、提供信息支持;
3、提供资金支持。
第四条目标考评
一)项目物业分公司财务部定期(不定期)监控、审计、检查管理处资金的运作、成本控制情况和其他财务工作。检查标准、办法依据行业法规和集团公司的财务规定;检查结果作为绩效考评的依据之一。
二)项目物业分公司总经理负责对管理处主任的绩效考评。考评标准办法依据项目物业分公司绩效考评相关标准规程、制度，日常工作检查情况和本目标管理责任书。
第五条奖惩条款
一)奖励措施
1、如果责任目标完成，则管理处主任可按项目物业分公司的奖金分配方案对员工发放奖金。
2、超额奖励：
二)惩罚措施
1、如果本责任书所列的三类责任目标不能全部完成，则每不能完成其中一项(不含管理目标第1条款内容)指标，扣减项目责任人奖励措施第1条款中个人应得目标奖金的10%，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚;
2、责任期内发生重大安全责任事故，上级公司将追究管理处主任及相应责任人责任，视情节扣罚一定比例的奖金，并承担相应的行政处罚。
第六条目标的调整
一)若发生不可抗力致使责任目标无法完成，则本目标管理责任书失效，遗留问题由项目物业分公司总经理办公会与管理处主任共同协商处理;
二)责任目标的调整按《物业管理手册》的有关规定执行。
第七条其他
一)本目标管理责任书一式肆份，项目所在公司备案壹份，项目物业分公司存档壹份，管理处存档壹份，管理处主任壹份。
二)未尽事宜由管理处主任同项目物业分公司总经理办公会协商解决，补充条款与责任书具有同等效力。
三)在责任期内管理处主任违反公司其它制度按相关规定处理。
四)若责任书签署人发生变动，继任者有责任继续履行责任书所规定事项，并承担相关责权。
五)项目物业分公司总经理办公会对相应目标管理责任书有最终解释权。
人事管理工作目标篇9
档案行政管理作为国家行政管理的一个重要的组成部分，与其他行政管理一样，有其特定的管理目标。这一目标，确定了档案行政管理活动的基本方向，指导着档案行政管理的各项具体业务活动，并贯穿于档案行政管理的全部过程，是档案行政管理的核心。档案行政管理除具有行政管理的共性特征外，还具有一些与其他行政管理不同的个性化特征，这些特征，决定了档案行政管理职能与其他行政管理职能的差异性与特殊性。准确地界定档案行政管理的目标，明确档案行政管理的特征，对于准确把握档案行政管理的工作重心，更好地发挥档案行政管理的职能和作用，实现依法行政，具有极其重要的意义。
1档案行政管理的目标
档案行政管理是国家行政管理体系中的一项基本职能。因此，档案行政管理的目标与国家行政管理的目标是一致的。在社会主义市场经济条件下，“档案行政管理是以国家各项建设事业的需要为目标，对全国以及地方的档案工作进行统筹规划、组织协调、统一制度、监督和指导的活动”。[1]
行政管理目标是行政组织在一定时期内必须达到或期望达到的行政管理的目的与指标，是行政管理活动的起点与终点。由于行政职能的广泛性及行政组织的层级化，行政管理的目标不是孤立的单个目标，而是一个具有多维结构的层次体系。这个体系中的目标既相互关联，又互相制约。档案行政管理的目标同样是一个具有多维结构的层次体系。这个体系，大致可划分为最终目标、职能目标和直接目标三个层次。
1.1档案行政管理的最终目标。行政管理的最终目标，也可以称为“行政管理的总目标”。它是反映行政组织基本功能的总体目标，明确规定行政组织成员的基本活动方向，并为进一步分解行政组织目标提供基本点。档案行政管理的最终目标，在《档案法》第一条中作了明确规定：“加强对档案的管理和收集、整理工作，有效地保护和利用档案，为社会主义现代化建设服务”。
档案行政管理是以国家各项建设事业的需要为目标，对全国以及地方的档案工作进行统筹规划、组织协调、统一制度、监督和指导的活动。具体讲，就是以档案行政管理部门为组织协调中心，通过培训与提高档案行政人员的行政管理能力和水平，依法行政，调查研究、工作规划、行政监督，业务指导与协调，提高档案行政管理效率，加强档案工作部门人、财、物的管理，为开发国家档案信息资源、服务于国家各项事业提供保障。
简要地说：档案行政管理的总体目标就是从宏观上、整体上管理国家档案事务，不断调节档案事业系统的内部关系和外部关系，促进档案事业的健康发展，为国民经济和社会发展服务。
1.2档案行政管理的职能目标。行政管理的职能目标，具体描述了行政组织内部具体的活动项目，指明组织成员应当开展的工作，实质上，反映的是行政组织内部机构的工作职能。职能目标从属于最终目标，档案行政管理的职能目标是指某一档案行政管理机关内部各个机构所承担的具体工作职能。这种职能，在各级地方政府组织机构“三定方案”中有明确的规定。具体地说，就是国家档案局各司的职责，各省级档案行政管理机关处（室）的职责，各省辖市档案行政管理机关科（室）的职责，各县（区）级档案行政管理机关股（室）的职能。由于行政管理职能的法定性，档案行政管理的职能目标实际上也是一种法定目标。这一目标，是政府行政管理总目标中的一部分，是政府对相关职能部门内设机构的授权，也是对该内设机构的行政要求。
1.3档案行政管理的直接目标。档案行政管理的直接目标，也可称为“档案行政管理的工作目标”。是指档案行政管理机构在某一阶段时间内所应当完成的各项具体任务，及完成工作所应达到的程度要求。
建立与维护对国家和社会有保存价值档案的管理秩序，是档案行政管理的工作目标，是档案行政管理目标的外化表现形式。档案行政管理机关通过界定对国家和社会有保存价值的档案的范围，对形成与产生对国家和社会有保存价值的档案主体的监督与指导，引导档案形成主体建立健全档案管理机构、配置相应的管理人员与物质条件、确定档案的归档范围与保管期限，有效开展档案管理与提供利用工作，查处档案违法活动。使合法的档案事务与行为得到保护，违法的档案事务与行为受到处罚，从而实现国家档案管理秩序的有序运行。因此，良好的档案管理秩序是档案行政管理机构开展档案行政管理工作的起点，也是衡量与评价档案行政管理成效的直接依据。
档案行政管理的直接目标具有阶段性的特点。往往体现在具体工作项目及完成任务的时限、数量、质量等方面的要求。例如，新农村档案工作、民营企业档案工作、民生档案建设等阶段性中心工作，就属于档案行政管理的直接目标。
1.4档案行政管理各目标间的关系与影响。由于行政管理的方向是自上而下，档案行政管理的三种目标之间，存在着由高到低逐层递进的关系。在这种递进关系中，最重要的特点是后一种目标是以前一种目标为基础，同时，又是对前一种目标的具体展开与分解。在档案行政管理的三种目标之间，存在相互依存的关系，也存在着矛盾与冲突。最常见的情况，是将最终目标束之高阁，职能目标被忽视，以工作目标替代职能目标。
2档案行政管理的特征
档案行政管理作为国家行政管理体系中的组成部分，具有行政管理的一般特征，同时，还具有一些与其他行政管理不同的个性特征。这些特征，主要表现在档案行政管理职能的层级差异性、档案行政管理直接对象的内部行政事务性和档案行政管理最终对象的物化性三个方面。
2.1档案行政管理职能的层级差异性。档案行政管理职能的层级差异性特征，是指不同层级的档案行政管理机构所承担的档案行政管理职能有所不同。一般情况下，在政府行政管理中，某一行政管理部门的职能不论其层级高低是相同的，不同的只是其管辖范围因其行政辖区的大小而有所不同。但档案行政管理机构的职能却因层级不同，有着明显的区别。而且，这种不同，在《档案法》第六条给予了明确规定：“国家档案行政管理部门主管全国档案事业，对全国的档案事业实行统筹规划，组织协调，统一制度，监督和指导。县级以上地方各级人民政府的档案行政管理部门主管本行政区域内的档案事业，并对本行政区域内机关、团体、企业事业单位和其他组织的档案工作实行监督和指导。乡、民族乡、镇人民政府应当指定人员负责保管本机关的档案，并对所属单位的档案工作实行监督和指导。”
2.2档案行政管理直接对象的内部行政事务性。什么是行政管理？郭小聪先生认为：“行政管理是一种以国家权力为基础，以国家组织主要是政府机关为管理主体，以国家事务、社会公共事务以及政府机关内部事务为管理对象的管理活动。”[2]百度百科的解释是：“行政管理（administration management）是运用国家权力对社会事务的一种管理活动。也可以泛指一切企业事业单位的行政事务管理工作。”[3]对此，笔者认为，行政管理的狭义理解是指国家行政机关对社会公共事务的管理。广义的理解是指一切社会组织、团体对其自身有关行政事务的管理。
档案行政管理的直接对象是产生与保管着对国家和社会有保存价值的档案的国家行政机关及一切社会组织、团体的档案工作，而档案工作在国家行政机关及一切社会组织、团体中都属于内部行政管理事务，这就使档案行政管理的直接对象具有内部行政事务性的特征。正是由于这一特征，往往使档案行政管理者，在进行档案行政管理活动中，不知不觉地就落入行政管理相对人的具体行政事务之中。由宏观管理变成微观管理，从“指导”变为“亲力亲为”。“指导的是档案的具体整理，甚至在市、县基层，做的是具体档案的整理，‘包办’了被管理单位的档案整理工作。”[4]
2.3档案行政管理最终对象的物化性。档案行政管理重在管“事”，而非管“物”。但档案行政管理的最终对象，对国家和社会有保存价值的档案本身却是实实在在的“物”。正是因为档案行政管理最终对象的这种物化特性，往往使档案行政管理者极易将“档案”这个档案行政管理的最终对象当做档案行政管理的对象。对国家和社会有保存价值的档案是各级各类国家档案馆，各级机关、企业事业单位档案馆（室）和其他档案保管机构的直接管理对象，而档案行政管理对“对国家和社会有保存价值的”档案管理，是通过对各级各类国家档案馆，各级机关、企业事业单位档案馆（室）和其他档案保管机构的管理来实现的，具有间接性。
3档案行政管理的特征对档案行政管理目标的影响
一事物之所以是该事物，而区别于他事物，不在于与他事物的共性，而在于与他事物的不同的特殊性。同样的道理，档案行政管理的特殊性，就决定了档案行政管理有着区别于其他行政管理的特征。而这些特征也自然会影响到档案行政管理目标的实现。
3.1管理的层级差异性模糊了最终目标与职能目标的界限。档案行政管理的层级差异性，容易使各级档案行政管理者将关注重点放在本级职能上，将档案行政管理最终目标视为上级档案行政管理部门的职责。从理论上讲，最终目标与职能目标是相一致的，相互之间不存在矛盾。但在实际工作中，往往会出现只重视与强调职能目标，而忽视最终目标的情况。如某省档案馆工作人员，在某单位移交进馆档案时，发现其中有一卷档案不符合进馆标准，便要求该单位将全部移交进馆档案拉回原单位重新整理。结果，该单位同志对此大为不满，甩下一句：“你们爱要不要，爱收不收，我还不交了。”这件事，就是十分典型地将职能目标置于最终目标之上的具体表现。在基层有一种常态，就是围绕着国家综合档案馆的馆藏进行档案行政管理工作，档案行政管理的范围以是否进馆为界，进馆的就管，不进馆的就不管。档案整理的标准也以档案馆馆藏档案整理标准为准，要求进馆单位档案室的室藏档案要按照档案馆馆藏档案整理标准来整理。这种情况，就模糊了档案行政管理的最终目标与职能目标的界限，以职能目标替代最终目标，严重影响了档案行政管理最终目标的实现。
3.2管理直接对象的内部行政事务性弱化了职能目标。档案管理事务在任何一个法人单位都属于其日常行政管理事务的一部分，这种特性，往往会让从事档案行政管理的同志，在具体档案行政管理活动中，直接介入到档案行政管理对象的内部行政管理事务之中，错将介入档案行政管理对象的内部行政事务当做自己的职能目标。最典型的例子，就是地方档案行政管理部门不遗余力地在各行各业推行各种各样认证达标升级活动。就地方档案行政管理机关来讲，其全部职能目标都是围绕其行政辖区内的产生对国家和社会有保存价值档案的法人单位是否建立了档案管理组织，有无专人管理档案，档案是否得到及时有效安全的保管来实行的。组织是否更完善，人员是否更齐全，文化与专业素质是否更高，设备装具是否更先进，档案整理是否统一规范，并不是档案行政管理部门的职能目标，而是法人单位的内部行政事务。如果法人单位有条件、有时间、有人员、有财力做，是好事，应当鼓励支持，但没有必要在这上面下那么大的力气。因为这些单位只是档案行政管理对象的一部分，甚至说是很小的一部分。这些单位认证达标升级是好事，为实现档案行政管理的总目标树立了标杆与榜样。问题是这些单位不能代替全部档案行政管理对象，这些单位做得好，不等于全部单位就做得好。如果用认证达标升级单位的多少，来评价衡量一地档案行政管理职能目标实现的优劣，就会导致只要“点”，不顾“面”，只抓条件好的，不问条件差的情况出现。这种情况的普遍存在会弱化档案行政管理职能目标，进而影响到档案行政管理最终目标的实现。
3.3管理最终对象的物化性强化了直接目标。档案行政管理管不管档案？这个问题是一个不能简单直接回答的问题。因为档案行政管理重在管“事”，不在管“物”。所谓“事”，就是一切与对国家和社会有保存价值的档案有关的事务；所谓“物”，就是指档案实体。从这个意义上讲，档案行政管理不管理档案。但档案行政管理的最终对象“档案”却是实实在在的“物”，从这个意义上讲，档案行政管理又管档案。正是由于档案行政管理最终对象的物化性，往往使档案行政管理工作的直接目标与阶段性中心工作的目标趋同，如，新农村档案工作、民营企业档案工作、民生档案建设等。个人理解，这些工作作为国家档案行政管理总体目标的一部分，成为一时期内的中心工作是没有问题的。但必须清楚：一是这些工作并不是档案行政管理总目标的全部；二是这些工作的目的是通过建立相应的管理体制机制，使这些领域的对国家和社会有保存价值的档案得以保存与利用。现实是，基层档案行政管理部门在面对建立管理体制机制的诸多困难时，选择了直奔“档案”的捷径。说到底，不就是保存与管理档案吗？是不是有道理呢？有道理。只是，这样做得多了，就造成目前普遍存在的档案行政管理只管档案实物，不管档案事务，档案行政管理工作“越俎代庖”的现象。慢慢地只关注以阶段性中心工作为代表的直接目标，忘记了档案行政管理的最终目标，忽略了档案行政管理的职能目标。简单地理解，档案行政管理不管理档案是错误的，直接管档案也是错误的。只有通过管理“事”来管理档案才是正确的。
4结语
由于档案行政管理的特点，使得如何处理好档案行政管理的最终目标、职能目标与直接目标之间的关系，成为各级档案行政管理部门最为迫切、最为棘手的问题。对于档案行政管理的最终目标，各级档案行政管理部门是一致的。这就要求不论是哪一级档案行政管理部门，在制定阶段性直接目标时，一方面，必须从国家档案行政管理总目标出发，不能背离或偏离总目标的方向与要求。另一方面，要在切实履行各自职能目标的前提下，完成直接目标任务――阶段性的中心工作。作为下一级档案行政管理部门，一定要注意，不能将上一级档案行政管理部门的职能目标与直接目标，当做本级档案行政管理的最终目标与职能目标。只有处理好档案行政管理的最终目标、职能目标与直接目标间的关系，才能使档案行政管理有条不紊，真正做到依法行政。
注：本文为2011年度河南省档案局科技项目《档案立法技术研究》的阶段性成果，项目批准号为：2011-R-05。
参考文献
[1]主编陈智为、副主编王德俊、胡绍华.档案行政管理概论[M].中国人民大学出版社，1991：1.
[2]主编郭小聪.行政管理学[M].中国人民大学出版社，2008：5.
人事管理工作目标篇10
引言
进行管理创新是目前高职院校建设和发展过程中的重要内容，与学校的其他管理一样，高职院校图书管理活动的每个环节和每项职能中都普遍地存在着创新的问题，高职院校图书馆只有不断创新，积极采用现代技术，科学管理，为学校的教学和科研提供切实有效的文献信息保障，才能真正发挥其职能。高职院校图书馆管理创新是提高高职院校图书馆服务质量和发展高职院校图书馆事业的重要保证。高职院校图书馆管理创新包括管理模式创新、管理制度创新、服务方式创新、组织结构创新、信息资源管理创新、文化建设创新以及管理手段创新等内容。其管理模式、管理制度、服务方式和文化建设等内容的创新目标，是形成一套规范的工作运行机制和规范的工作方法，实现图书管理工作规范化，服务工作规范化，推动高职院校图书馆事业的全面健康可持续发展。
1．高职院校图书馆工作标准体系形成的背景
通过对我国目前高职院校图书馆员进行调查与分析，我们发现高职院校图书馆员不同程度的存在缺乏系统思考图书馆工作问题的能力，缺乏准确抓住图书馆工作问题本质的能力，缺乏独立提供解决图书馆工作问题方案的能力信息传播，缺乏准确提出解决核心问题流程的能力，缺乏准确提供解决问题所需资料的能力，缺乏解决核心问题时统筹安排的能力等问题。造成这些问题的关键原因的是高职院校图书馆缺乏系统的、基本的图书管理工作标准。
通过对高职院校图书馆员进行调查与分析，我们还发现成为优秀的高职院校图书馆员的能力水平具有基本的规律：他们知道企业需要解决什么图书管理问题，了解解决这些图书管理问题的工作思路，掌握解决图书管理问题的方法，具有解决图书管理问题的措施，最终都能达到图书管理问题的良好解决。当我们进一步对图书管理工作进行细分研究，就会发现每一图书管理工作事实具有普遍的规律和规范的解决办法，只需要形成完整的模式，将图书管理问题标准化，解决图书管理问题的思路标准化，解决图书管理问题的方法标准化，解决图书管理问题的措施标准化，就必然实现图书管理问题的规范解决。这一思想的实施，就形成了高职院校图书管理工作标准。
2．我国图书馆工作标准研究和应用现状
图书馆标准，是指为在图书馆服务和管理过程中获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。基于我国图书馆的特点，我国图书馆的标准体系应当由图书馆管理标准、技术标准和工作标准三部分组成。
图书馆技术标准，是指对图书馆工作中所涉及的技术事项所制定的标准，它是一种共同遵守的技术依据。我国目前图书馆关键词表、机读目录格式、文献编目规则、网络检索标准、图书馆应用软件、数字图书馆建设等标准。图书馆技术标准是图书馆的基础标准，通常由国家有关部门或国家标准委员会制定，全国统一执行论文开题报告。
图书馆管理标准，是对图书馆工作中所涉及的管理事项制定的标准。我国目前图书馆主要的管理标准有公共图书馆评估与定级、公共图书馆建设、数字资源加工规范、图书分类、管理用术语、服务规范、安全规范和定额等标准。图书馆管理标准通常也应由国家有关部门或国家标准委员会制定，全国统一执行。
图书馆工作标准，则是针对图书馆的特定工作岗位需要完成的具体工作，遵循标准规定的基本要素制定的工作规范。由于不同地区和图书馆的工作有较大的差别，即使同一工作，各个单位的管理程序和方法也有很大的不同。因此，对各个单位的图书馆而言信息传播，最能促使工作规范化的图书馆工作标准，应当由本单位或区域性的行业协会来制定，在制定范围内执行，如建立公共图书馆工作标准、研究型大学图书馆工作标准、高职院校图书馆工作标准、中小学图书馆工作标准等。尽管图书馆管理标准和技术标准能够从宏观上推进高职院校图书馆标准化，但对一个单位而言，实施图书馆标准化的关键是有效的制定和实施图书馆工作标准。
图书管理工作标准的研究和应用，在我国目前还是一个薄弱环节。新中国成立之后，我国图书馆事业也有了很大的发展，有关部门先后颁发了一系列有关图书馆方面的文件，这些条例、规程、规范的实施，在很大程度上起到了“法规”的作用，从宏观上规定了图书馆的性质、地位、作用、运作机制、经费预算、人员资格认定、绩效评测等事项，对促进我国图书馆事业的发展起到了一定作用。但作为从微观上规定图书馆及其馆员办理各项业务工作的具体规范和要求的“工作标准”化建设，所涉及的内容较少，与其他国家还有很大的距离。
2008年12月，全国图书馆标准化委员会成立暨工作会议在京召开，这标志着我国图书馆行业的标准化工作进入了一个新的发展阶段。会议指出，目前我国的图书馆已发展成为世界上最有活力的图书馆之一，而与之相对应的是，我们用来保障图书馆事业健康有序发展的制度规范建设 ,尤其是标准规范的建设存在着明显的不相适应之处。到目前为止，我国出台的图书馆行业相关标准规范有30余项，而仅国际标准化组织就已陆续出台了关于图书馆业务工作的标准规范160项。另外,我们在专业标准化技术人员储备和研制能力、标准化制定或修订渠道、科研成果转化为标准规范的比率、标准化宣传推广力度、标准规范的服务绩效方面,都亟待进一步的改进、完善和提高。
3．我国高职院校图书馆工作标准的内容
高职院校图书馆工作标准，是针对高职院校图书馆的特定工作岗位需要完成的具体工作制定的工作规范。它是将每一高职院校图书馆工作事项的相关部门、相关人员、相关地点、相关资料、工作时限、工作目标以及业务办理流程等工作要素进行有机结合的方式。
高职院校图书馆的工作标准的内容构成，应当是针对实际工作中发生的每一工作事项，从需要解决什么问题、解决问题的核心工作目标、工作标准相关因素（工作开始和结束时间、相关工作部门、相关工作人员、相关工作地点）、解决该问题的相关资料（事前准备资料、事中运用资料、事后产生资料）、解决问题的业务处理流程等多方面来进行标准化系统分析，最终达到高职院校图书馆管理问题的良好解决。高职院校图书馆工作标准的主要内容包括：
①“工作核心目标”：指完成某项工作需要产生的最终结果或要达到的最终目的，作为完成该项工作的标志性成果。
② “工作标准相关因素”：指运行该项工作标准时，涉及到的工作开始时间、结束时间、完成这项工作所涉及的相关工作单位、相关地点和相关人员等。
③“工作标准所需资料”：指运行该项工作标准时涉及的相关资料，分为事前准备资料、事中产生资料、事后结果资料、技术要求资料和内部控制措施等，其中技术要求资料是完成此项工作涉及的法律法规管理标准以及相关的技术标准等信息传播，是进行该业务处理的行为准则。
④“工作标准流程”：是工作标准的核心内容之一，指完成每一工作所需进行的各个步骤与环节。对每一项具体工作而言，应当明确该项工作开始的标志，该项工作有哪几个步骤或环节，各步骤或环节的工作排序，该项工作的结束标志等。
4．高职院校图书馆工作标准的制定
高职院校图书馆工作标准是应当在总结图书管理实践中先进、规范的管理经验的基础上形成，并在形成中不断吸收先进，不断改进，又用来指导图书管理工作，这种先进性科学特征应当体现科学发展观的思想。虽然不同地区、不同高职院校、不同岗位的图书馆工作基础和条件不相同，但都可以在工作标准的指导下规范性的开展工作，通过工作标准促使工作人员更好地履行岗位职责，更好地为读者服务。
形成高职院校图书馆工作标准的方法应是采用整合与归纳思想，把需要解决问题的各个工作要素结合起来，组成一个整体，再对这个整体进行分解与排序，形成科学工作的思维方法和思考过程。只有对工作各种要素从内在联系上加以综合，才能正确地认识整个客观工作对象。
高职院校图书馆工作标准不仅对特定工作的工作目标、工作时间、工作地点等方面提出系统要求，也应当对特定工作整体把握专业技术、综合分析问题、解决问题的思维能力提出要求。
5．高职院校图书馆工作标准的效用
通过创新高职院校图书馆管理，制定和运用图书管理工作标准，可以在图书管理工作中起到以下效用：
提高图书管理人员系统思考问题的能力论文开题报告。通过运用图书管理工作标准，解决图书管理人员缺乏对全局或事件整体角度分析问题的习惯与能力，缺乏积极思维与主动思维，表现在工作上的被动与狭隘。
提高图书管理人员准确抓住问题本质的能力。通过运用图书管理工作标准，解决图书管理人员不能准确抓住问题的本质，对图书管理工作的发展缺乏驾驭能力。
提高图书管理人员独立提供解决问题方案的能力。通过运用图书管理工作标准，解决图书管理人员缺乏了解和把握提出完整解决图书管理工作方案的能力。
提高图书管理人员准确提出解决问题核心流程的能力。通过运用图书管理工作标准，解决图书管理人员不了解或不能准确描述解决图书管理工作核心流程的问题。
提高图书管理人员准确提供解决问题所需资料的能力。通过运用图书管理工作标准，解决图书管理人员不了解或不能准确描述解决图书管理工作问题需要的资料，对图书管理工作缺乏系统准确的掌握。
提高图书管理人员缺乏解决核心问题的统筹安排的能力。通过运用图书管理工作标准信息传播，解决图书管理人员由于缺乏系统思路训练，解决图书管理工作问题顾此失彼，缺乏统筹处理好各方因素的能力。
结语：高职院校图书馆工作标准针对实际工作单位发生的每一图书管理事项制定的业务办理规范，是用以解决实际问题的思想方法和操作方法。高职院校图书馆工作标准的创新思维方式，对每一图书管理事项，都能从需要解决什么图书管理问题，解决该问题的工作核心目标、工作开始时间、工作结束时间、相关工作地点、相关工作单位、相关工作人员，解决该问题涉及的事前准备资料、事中产生资料、事后结果资料、技术要求资料，解决问题的工作思路和方法等多方面来进行标准化系统分析，最终达到图书管理问题的良好解决。有人说，一个标准会带来一个名牌，一个标准会赢得一个市场，一个标准会改变一种生活，一个标准也会改变个世界。我们相信，随着高职院校图书馆工作标准的在图书管理工作中的广泛应用，高职院校图书馆工作标准将有助于改变我国高职院校图书馆员的工作模式和思维模式，有助于从根本上提高高职院校图书馆员的工作能力。
参考文献
[1]李静.全国图书馆标准化委员会成立.[N]中国文化报.2008.12.21.
人事管理工作目标篇11
一、树立明确的财务管理目标
当自收自支事业单位被推向市场， 单位的定位即随之发生变化， 过去对事业单位性质的定位：非政府、非企业、非营利模式已经被打破。自收自支事业单位性质的变化，决定财务管理目标也必须及时转变。 事业单位财务管理目标一般为财务收支平衡，企业财务管理目标一般为利润最大化或股东利益最大化，事业单位财务管理目标与企业财务管理目标有着不同的侧重点，而自收自支事业单位既不同于一般事业单位，也不同于一般的企业，应根据自身特点树立明确的适合于自收自支事业单位的财务管理目标。
自收自支事业单位财务管理目标的制定，既要有利于为社会提供更多的公共产品和更好的服务， 又要有利于提高单位财务创收能力， 保证单位被推向市场时能够生存、 发展。 自收自支事业单位的财务管理目标应明确为事业绩效最大化。这样，既不是定位于收支平衡， 也不是盲目简单地追求利润。自收自支事业单位以事业绩效最大化为财务管理目标，有利于其被推向市场时， 能够尽快形成独立运作、 自我发展、 自我约束、 自我管理的运行新模式， 有利于其创造社会效益的同时不断创造经济效益。
我单位为自收自支事业单位， 为更好地贯彻落实专利审查工作， 自2003年起，受专利局委托， 承担对社会公众的、咨询、 费用查询和受理查询等工作，无偿为社会公众提供专利咨询、查询及服务， 为更好地服务社会大众，避免通过电话咨询的社会公众有排队等候的现象，还专门开发了客服咨询系统，通过客服咨询系统，可以统计出每天通过电话咨询的咨询人次及由于电话线路不足导致排队等候的咨询人次、 20秒接通率和5秒接通率的情况， 为此专利局和我单位签订委托协议书， 根据咨询工作人员数量， 按照一定的标准支付相应人工费用， 一开始还可以做到收支相当， 但随着社会公众需求的日益提高， 咨询的工作量和内容快速增加， 人员配备及相应投入成本逐年增加， 到了2009年，咨询工作人员数量也由最初的10多人增加到60人， 与专利局的协议款尽管有所增加， 但也远远不能满足正常需求成本开支， 财务部门经与领导沟通， 考虑到事业绩效最大化这个财务管理目标， 一方面向专利局申请增加了部分合同款， 另一方面又对相关人员进行了培训， 并重新设计了相关业务流程， 使得仅需50多名咨询工作人员就能很好地完成全部工作。 这样的效果， 既取得了很好的社会效益， 还能在经济效益方面达到略有盈余。
二、将财务指标与部门目标相融合
一个单位的财务管理， 其实不仅仅是财务人员和单位领导的事情， 只有各个部门和全体员工都参与到财务管理之中， 才会取得很好的效果。 在单位内部，出于管理的需要， 各个部门一般都会有几个主要目标， 部门目标一般也会分解到每个员工的目标之中。 我们需要各个部门在制定自己的部门目标时， 根据部门的特点， 应加入不同的财务指标，将财务指标与其他管理目标相融合，这样， 就将财务管理很自然地融入到单位的日常考核与管理之中，必然会取得很好的效果。
我单位在2010年，由于来自各个方面的竞争不断扩大， 经营遇到了很大的压力， 为了尽快扭转这种状况， 单位领导根据财务部门的建议， 要求各个部门在制定部门目标时，要与财务部门相沟通， 制定出能体现各自部门工作特点的财务指标。最后， 各个部门的目标中都包含有具体的财务指标， 业务部门有营业额等业绩指标， 采购部门有成本控制指标， 人事和办公室有相应的费用控制指标， 财务部门有资金利用率指标，这样就形成了一个比较科学合理的，上下贯通的目标体系。 各个部门有了这些具体的量化的财务指标， 在日常工作中就有了具体的目标和方向， 单位依据这些指标对各部门不断进行考核，通过大家的共同努力， 单位绩效迅速得到了提升，单位的营业收入、利润率等整体财务指标也取得了很好的改善。自收自支事业单位一般经营意识不是很强，更需要将财务指标与部门目标相融合，很自然地将各个部门和员工都参与到单位的财务管理之中，在日常的考核与管理中自然地提高单位财务管理水平。
三、预算编制与经营管理紧密结合
预算管理在明确相关权责的基础上，涵盖制定预算目标， 预算编制、汇总、复核与审批、 预算执行与控制管理，业绩报告及差异分析， 预算指标考核等。预算管理作为财务管理的一部分， 如何运用预算来为自收自支单位财务管理更好地服务呢？ 这是我们必须深入考虑的问题。一般事业单位编制预算， 主要作用是申请预算拨款， 但作为自收自支事业单位， 预算编制的作用则不应仅作为申请拨款使用， 更不能只是为完成本单位或上级布置的工作， 而是要出于经营管理的考虑， 把预算编制深入到每个部门，预算管理的理念也要贯彻到日常的经营管理活动中，在 预算执行的各个时期， 也要有相应的分析监督控制手段， 真正做到运用预算管理提高财务管理水平。
我单位在2007年以前，每年编制预算大部分是财务部门的事情，主要是为完成本单位或上级布置的工作。但随着市场竞争的加剧， 尤其是经营性业务不断扩大，这就要求我们要很好地运用预算来为管理服务。为此， 从2007年开始，在预算编制的过程中， 不再是财务部门孤军奋战， 而是要求各相关部门人员分工编制预算， 业务部门负责项目建设、技术分析、 市场开发等预算，人力资源部门负责人员成本、培训费等预算，财务部门负责税费、及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务， 各部门必须注重相互合作。这样， 在业务开展之前，就已经预算出项目成本支出及经营效益，避免了发生不必要的损失浪费。预算一经确定，要求各部门必须严格执行，而且建立了每月预算执行情况分析会等例会制度，及时反映和监督预算执行情况，对业绩报告和预算指标差异进行认真分析，并跟踪实施必要的控制管理手段，不断改进完善各项支出定额标准，提高预算执行的控制力和约束力， 切实保证了预算执行的程度和效果。
四、推进管理会计在财务管理中的应用
随着我国经济体制改革步伐的加快，自收自支事业单位改革的力度也不断加大， 但单位内部体制和管理模式仍有待改进， 这也就制约了管理会计在自收自支事业单位的推广及运用。 管理会计是现代企业会计的分支， 是同现代企业管理相适应的一门新兴的会计学科。 管理会计的许多信息来自于财务会计的有关报告， 实际上是财务会计信息的再加工，管理会计就是利用这些会计资料对经济效益进行预测、 决策的。 通过推进管理会计的应用， 有利于帮助管理者制定单位长期计划， 指导和控制当前的经营活动，在内容的提供上可以更为详尽， 有较强的针对性， 不受会计原则的约束， 不是用特定的凭证账簿， 也没有统一规定的报表， 一般可根据内部管理的实际需要计算和分析， 随时向管理者提供信息，大大拓宽了会计的管理职能。 但推进管理会计的应用对财务人员也提出了更高要求。
我单位2008年承接某项数据加工项目， 拟设立某处来完成此项目。 财务部门按照管理会计的方法要求项目负责人对此项目进行立项， 提供对项目设立的必要性和可行性、 项目产品的市场分析、 员工数量、构成和来源、 投资估算等内容。根据立项报告， 财务部门会同相关部门对项目进行评估， 计算项目的相关现金流量、内含报酬率等，并将评估指标与可接受标准进行比较， 提出项目改进方案，分析非财务因素的影响等。 通过立项报告与财务评估， 单位管理者对项目情况就有了全面、具体的了解， 项目是否可行， 占用单位现有资源的程度， 收入与成本如何配比， 最终如何达到预期的收益等， 这样就避免了盲目决策， 提高了决策的准确性。 自收自支事业单位刚刚步入市场， 在市场竞争中经验不足，更应注重管理会计的应用， 提高其决策的效率和准确性，不断提高财务管理水平。
人事管理工作目标篇12
一、事业单位绩效管理的重要作用
1.增强管理计划的有效性绩效管理通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标，让职工知道自己每个阶段的工作任务，增强各级部门工作的计划性，让经营过程得到有效控制。绩效管理使组织上下始终沿着最终目标努力，可以把职工的忙碌时间全部转变成有效的忙碌。实施绩效管理，可以让职工了解自己该做什么，有效地增强管理计划的可控性和有效性。2.有效提升事业单位整体的绩效水平事业单位领导层可以通过工作审查，及时地发现职工工作中出现的问题给予有效的指导，通过上下级的有效沟通和反馈，使职工认识到自己的成就和优点，明确工作中的不足，从而做到扬长避短，得到更好的发展机会。这种绩效管理有效的循环，可以促进组织和个人绩效的提高，有效提升事业单位整体的绩效水平。3.促使组织目标实现绩效管理将组织的战略目标分解为职工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈，为职工指明了努力方向。绩效管理可以帮助组织发现职工工作过程中的问题，并且能够及时解决这些问题，而且还给予了职工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略目标和绩效期望落实到个人，职工通过上下级不断沟通和改进绩效的过程，提高了自身价值，促使组织目标更好地实现。
二、绩效管理中的关键因素
1.绩效考核绩效管理过程中最关键的因素就是绩效考核。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指组织通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点等进行的综合评价。绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义，是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效考核运用得当，职工的工作热情高，单位凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、单位效益下降等严重后果。科学化、规范化的绩效考核机制是保障事业单位内部管理机制有序运转，实现各项经营管理目标所必需的一种管理行为。随着事业单位人力资源理与绩效考核工作的开展和完善，事业单位对绩效考核工作的重视度不断提高，但是，目前事业单位绩效考核工作在实施过程中仍然存在一些亟待完善和明确的问题，重视和研究这些新课题是事业单位人力资源管理与绩效考核工作的一项紧迫的任务。2.绩效辅导绩效辅导主要是指领导和职工对于事业单位的发展状况和工作情况进行的谈论工作。领导对职工可能遇到的问题进行有效的帮助，提出解决问题的方法和对策。绩效辅导贯穿于绩效管理全过程中，需要事业单位领导层具有亲和力和专业知识，以便在发现职工遇到问题时，及时地给予帮助，让职工更好地处理所遇到的困难。如此一来，不仅管理制度得以完善，而且可以更好地提高职工的忠实度，促进事业单位的发展。3.绩效沟通和反馈绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使职工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进职工绩效和个人持续发展的助推器，真正实现有效的绩效管理，提升整体的绩效水平。总而言之，绩效管理对于事业单位的发展有着不容小觑的作用，我们必须把绩效管理提高到战略高度，使之有效地为我们的工作保驾护航。
作者：骆文曲 单位：福建省核工业二九五大队劳动人事科
