医院护理流程篇1

[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2013）06（c）-0187-02

Study Progress on Nursing flow Optimal Management of out-patient Clinics of Hospital

CHEN Meilan CHEN Meifen

Guangdong Luoding People's Hospital，Luoding 527200，China

[Abstract] Through the definition of optimization of out-patient nursing process， the characteristics of out-patient service， the meaning of nursing process optimization， the existing service spots and problems of measures， so， hospital out-patient nursing process optimization management of domestic and foreign research are summarized.

[Key words] Hospital；Out-patient nursing process；Optimal management

目前，随着人们在医疗护理法制理念的提升，医疗护理安全工作已广泛引起了人们的关注，据上海市卫生局公布的数据显示，病人在全市医院门诊就诊的高达1/3，58岁以上的老年人来医院门诊就诊的就高达85%以上。所谓门诊是医院的窗口，门诊护理流程工作的好坏，服务质量的高低反映了医院的整体水平，这不仅与整个医院的总体效益有关，而且更联系着医院的对外声誉。对医院门诊护理进行优化管理，这不仅是每个医护人员的职责，而且也是新时期医疗卫生体制改革的趋势，更是确保广大人民群众健康的必然所趋。

1 护理流程优化的定义

1990年 “流程优化”这一概念由美国博士迈克尔・哈默首先提出。对医院来说，是指彻底性的再设计和根本性的再改革医院的各种业务流程，或者是仅对医院现有的医疗护理流程进行改善，通过优化，以获得优异的业绩和良好的声誉。以获得显著的成就[1]。

2 国内外研究现状

2.1 国外护理流程研究现状

在一些较发达的国家，其医院门诊护理事业已经具备了一套规范化的管理体制和科学完整的医疗护理服务流程。例如，在2002英国政府就已经成立了患者建议和联络的服务组织，作为一种文化传播方式，即护理人员主要是通过患者建议和联络的服务组织修订的“病人计划”使护理服务流程体系中的大多数问题被发现，都是由于在更加细化的服务问题或者缺乏沟通上产生的。这样采取相应的优化后其治疗护理的服务质量得以提升。美国政府根据病种付费的变相补偿方式，在某种程度上使患者就医方式得到了逆转，这就大幅度提高了医院门诊急诊类服务的需求量，这必然导致了在治疗诊断过程中某些科室或病房的诊疗瓶颈或漫长的等待。基于上述状况，政府和医院发现了护理流程的潜在问题，就鼓励和倡导各大企业、个人对于护理流程控制的相关理论和分析。以此来尽可能的满足病人的治疗护理需求。

3 目前国内门诊护理流程中存在的问题

3.1 医院门诊具有病种复杂、患者人数多的特点

医院门诊患者可能会来自社会各阶层的各年龄段，因此对于一些急性、慢性或感染性的疾病，在等待就医的过程中，就非常容易造成各种患者之间的交叉感染[3]。所以，对于医护人员，就必须采取合理的讲解和疏导，配合医生尽可能快的对门诊患者做出正确的诊断和治疗。除此之外，更要注意对于病症急、变化快、不稳定以及病种难以确定的患者，要做好相应的应急准备。用以预防突发病例的发生。

3.2 患者侯诊时间长

由于对于大型医院，其门诊的接诊量每天都可高达2 000多例，就诊高峰时段最甚，尤其是当某一个护理流程或是治疗操作环节发生意外，就会造成患者的滞留。就非常容易造成各种患者之间的交叉感染。除此之外，科室之间、科室内部之间患者分配的不均匀也会导致患者就诊的时间长。

3.3 门诊主治医生流动性大的特点

一般来说，对于综合性医院都是由各个科室派出的门诊大夫轮流进行门诊坐诊来诊断患者，这样就会给患者的诊治连续性造成一定的影响，此时，门诊的护理人员就要相应地与患者做好沟通工作，解释工作的特点，以此来获得患者的支持和理解。

4 对策

4.1 建立系统化管理体制和科学的护理服务流程

护理服务流程随着医疗体制的改革逐渐由从“以医疗为中心”向“以患者为中心”转变。使医护人员的整体素质普遍提升，提高工作效率。并且从服务范围和服务质量等各个方面树立健全的规范化管理体制和科学服务流程。

4.2 转换布局，顺畅流程

可以根据各个科室治疗的病例和特点，科学、统筹地安排各个楼层各个科室的布局大小和位置，尽可能地将类似地检查科室及设备集中到一个区域，这样就有助于患者适应就诊的环境，方便患者就诊。

4.3 强化门诊信息化管理

为了确保在尽量不增加护理资源的基础上，提高患者的就诊效率。就应该充分发挥信息技术所带来的优势。要以患者为中心来合理的安排接诊流程，使就诊的等候时间减少，医院门诊护理的管理效率和服务质量得到提高。建立门诊医护人员的工作信息系统，可以有效的缩短接诊高峰期患者的时间，提高管理效率。除此之外，也可以及时发现护理流程中存在的不足和原因所在，为护理流程提供再一次的保障[4]。

5 结果

对该院采取护理流程优化管理前后的等待时间、病情变化、平均住院天数以及平均住院费用等进行比较，可知，在护理流程优化后，患者在就诊时的等待时间缩短，病情变化不明显、平均住院天数和住院费用都明显降低。结果见表1。

表1 护理流程优化前后患者就诊情况比较

■

6 讨论

护理流程优化管理是对已有的护理工作流程的不足和隐患环节开展工作流程的再一次改造和完善，对不足的工作流程给予转变，经过转变后的护理工作流程，其最大的特点就是将原本的护理工作流程，再一次的整合成一个完整的任务，开放、共享医院的各类资源，统一化管理各个就诊医疗室。就诊流程全面实施“无缝沟通”制，体现了以人为本的服务精神，最终使医院的经济效益和社会效益提升，形成以提升全体护理效益，降低意外为核心的护理流程，提高护理服务的综合水平[5]。医院门诊护理优化管理流程不仅要考虑到工作的普遍性，同时也要考虑到其特殊性，医护人员不仅要有精湛的护理方法，除此之外还要有良好的心理素质，道德素质和应变技巧。医护人员只有不断提高护理管理水平，才能不断的满足患者的需求。作为门诊工作一个重要组成部分的护理流程工作，医院门诊的各个科室都被涉及，因此要统筹优化原有护理工作流程，建立相适应管理运行模式，是提高服务对象满意度和护理资源利用率的重要途径，也是使医院门诊护理服务质量提高的必然趋势[6]。护理流程优化管理现已成为目前护理发展的关键着眼点。高效率地完成护理工作的前提是工作进程实施流程化和保持良好的运营形式。如何根据医院门诊护理流程的特点和患者需求以及如何运用现代化技术，用系统、科学、统筹的管理方法对进一步优化现有评价标准及现有医院门诊护理服务流程等问题仍值得人们深入探讨。

[参考文献]

[1] 杨翠，谢磊.实施流程优化提升医院核心竞争力[J].中国医院，2005，9（5）：12-13.

[2] 凌晓浅，李国星.印度亚拉文医院门诊流程介绍[J].护理研究，2008，22（2A）：371-372.

[3] 韩秀苓，蔡常云.社区健康教育对高血压合并症的影响[J].中国全科医学，2006，9（17）：234-235

[4] 田威.外科病人手术前后的心理护理[J].护理实践与研究，2010，7（12）：98-99.

医院护理流程篇2

Application of Innovative Process-Optimized Care in the Surgical Care of Primary Hospitals/ZHU Jie-qun，LIU Zi-yan.// Medical Innovation of China，2012，9(23)：076-077

【Abstract】　Objective：To investigate and explore an innovative optimized model after implementing the Innovative Process-Optimized Care in the surgical care quality management in primary hospital.Method：70 cases given Innovative Process-Optimized Care　and 70 cases without given that were collected in the surgery department of primary hospital ， and the quality of care and patient satisfaction were analyzed in statistics.Result：The quality of care and patient satisfaction after given the Innovative Process-Optimized Care were better than those without given the care， and the differences were statistically significant (P

【Key words】　Innovative Process-Optimized Care；　Quality of care service；　Patients’satisfaction

First-author’s address： Traditional Chinese Medicine Hospital of Fogang county，Fogang 511600，China

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2012.23.049

在基层医院，合同护士较多，流动性大，护理队伍不稳定，给本院护理管理带来一定的难度。针对护理工作繁重和琐碎，部分工作缺乏科学有序的管理。而创新优化流程护理对于基层医院护理方面的必要性，体现在能提高护士工作效率，保证护理质量，减少医疗护理缺陷的发生，提高患者的满意度[1]。

创新优化流程护理是指通过调动全科人员的积极性，结合科室实际制订和完善实施方案，从护理工作模式、护理服务流程、护理文书书写、护士绩效考核等方面，优化护理服务流程，强化护理管理职能，提高护理服务质量和护士综合素质，以最终提升患者的满意度的创新护理模式。

1　资料与方法

1.1　一般资料　收集2010年2-7月于本院外科应用创新优化流程护理制度前的70名患者的护理资料，其中男34例，女36例，平均年龄(47.87±7.29)岁；以及收集2010年8月-2011年1月于应用创新优化流程护理制度后的70名患者的护理资料，其中男32例，女38例，平均年龄(48.25±9.46)岁。优化流程护理前后患者的一般资料比较，差异无统计学意义(P>0.05)。

1.2　创新优化流程护理方法

医院护理流程篇3

【中图分类号】R192.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8602（2015）05-0273-02

引言

手术中的感染问题是一项基本的也是十分重要的管理问题，为了避免发生术中感染问题，在手术前由护理人员执行预防用抗菌药物是十分重要的一项预防措施?当前各医院手术室使用预防抗菌药物已经十分普遍，手术室护士完成这一任务也逐渐成为常态，我院也在2013年年底总结并实施了预防用抗菌药物的执行流程?现将该流程实施前后的执行情况作出如下报告?

1?资料与方法

1.1一般资料

本次研究从我院2013年1月～2014年12月期间收治的手术患者中选择159例作为研究对象，其中有79例患者是在我院的预防用抗菌药物流程之前执行的抗菌药物，有80例患者是在我院的预防用抗菌药物流程之后进行的抗菌药物护理?通过对患者的一般资料进行分析，所有患者在年龄?性别?家庭经济状况等方面均不具有统计学意义上的差异（P

1.2预防用抗菌药物流程的内容概述

预防用抗菌药物的执行包括三个时间点的分析：首先是在切皮前的30min；其次是在手术时间超过3小时的执行情况；最后是指手术出血量超过1500ml的执行情况?预防用抗菌药物的执行在没有相关的流程规范管理时，可能会没有医嘱或者不明确医嘱而无法执行；抗菌药物需要进行过敏性测试，测试结果不明确造成的无法执行；没有所需的抗菌药物或者抗菌药物的批号不对，无法进行预防感染的执行；由于进入手术室之前，病房护理人员执行过感染预防而无需手术室护士再执行?对于以上执行中的问题，在处理上主要是要和临床医生和手术医生进行再确认；与病房护士进行协调沟通；与药房进行联系查询；通过内部联网查询相关执行情况?

在实施预防用抗菌药物流程后，手术室护士要明确执行的具体流程的目的和具体的流程和标准，同时也要向手术室护士强调预防用抗菌药物管理的重要性?本院在实施预防用抗菌药物流程前，集中组织了对手术室护士的指导和培训，对执行预防用药进行了指导?

1.3数据处理

本次研究所有数据均采用统计软件SPSS17.0进行处理分析?

2?结果

2.1 预防用抗菌药物执行合格率 按照预防用抗菌药物流程的规范要求对159例患者的执行情况进行统计分析，该159例患者中有79例患者是在我院预防用抗菌药物流程管理执行前进行的手术，还有80例患者是在预防用抗菌药物流程管理执行后进行的手术，针对两组患者抗菌药物执行结果情况对比，从用药时间以及合格率上进行对比，结果如下表一所示?

2.2 对手术室护士的药物执行工作的影响 预防用抗菌药物流程管理的实施对于手术室护士执行流程具有明确的指导性意义，有利于手术室护士增强工作的计划性和条理性，也有利于促使手术室护士更加积极主动地学习有关预防感染的抗菌药物的执行知识和要求?

3?讨论

对于实施手术的患者使用抗菌药物进行预防感染已经过多年的临床试验和实践证明具有非常重要的作用?但是近年来关于手术室执行预防用抗菌药物又出现了新的问题，主要是各类新型抗菌药物新品种的出现，和细菌的耐药性问题也越来越突出，都使得对手术室护士执行预防用抗菌药物的研究越来越受到重视?手术前对手术患者进行合理的抗菌药物执行，能够有效的降低患者手术部位可能发生感染的几率，也有利于患者更快的康复，提早出院，降低患者及家庭的经济负担?

3.1 基层医院有必要加强手术室护士的预防感染用药知识

对于实施手术的患者进行有效的预防感染是十分重要的，关乎患者手术中以及术后的感染预防，当前大多数的医院都有预防用抗菌药物执行，但是之前很长一段时间都是在病房执行，手术室护士对预防用抗菌药物的执行认识不够充分，包括对预防用抗菌药物的药理?应用以及不良反应?使用方法和注意事项大多缺乏了解，在手术室执行预防用抗菌药物的情况也不常见，有执行的也不规范?近年来对手术室护士的执行预防用抗菌药物有了新的要求，对手术室护士的培训也有加强，当前我院关于预防用抗菌药物执行已经基本由手术室护士来完成，并且执行情况越来越良好?

我院组织手术室护士学习了《抗菌药物临床应用的基本原则》?《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》和《常见手术预防用抗菌药物表》等各类规范和文件，使手术室护士在抗菌药物执行方面的流程知识和药理知识都有了较大的提高?同时还组织手术室护士对围手术期抗菌素药物执行的知识学习，对于手术室护士执行预防用抗菌药物具有较好的保障和促进作用

3.2 加强手术室护士与医生之间的沟通

实施手术的患者需要按照预防用抗菌药物流程管理的要求进行预防感染的执行，作为手术室护士要在患者进入手术室后就通过病例进行医嘱的详细查看，对抗菌药物的信息进行收集，包括是否有过敏或者其他注意事项，对于存在不明事项的，手术室护士一定要与主治医师进行沟通，待取得明确?准确的信息后再执行相关的药物?手术室护士还需要注意的是，在执行完抗菌药物后，也要与病房的医师和护理人员进行告知?联系和追踪药物反应情况，以分析药物执行情况的好坏?还需要注意的是手术室护士还要在进行患者交接时，与患者进行必要的沟通，对于患者感受的不适以及身体感受进行分析判断，在接病人时要用手术推车，无论是否能够行走的病人都不能让患者自己走进手术室，避免发生迟发型过敏等造成意外?

3.3 加强预防用抗菌药物执行的流程执行

手术室护士要准备手术中的多种类药物和设备，还承担着与患者及家属进行沟通的工作，因此术前的准备工作是十分繁重的，一定要有详细周全的工作计划才能保证手术前准备工作的顺利进行?手术前进行预防用抗菌药物执行十分重要，因此一定要纳入到术前准备的工作计划中，同时还要对预防用抗菌药物的执行进行规范的流程管理?包括执行抗菌药物的医嘱?执行时间?抗菌药物的种类选择等都要予以明确?

基层医院实施手术室护士执行预防用抗菌药物流程管理对于强化感染预防和完善执行都是十分重要的，在今后的工作中要继续强化手术室护士执行预防用抗菌药物的流程管理，保障手术患者的手术顺利进行?

医院护理流程篇4

随着现代社会的发展，护理工作的对象、内容和规范都发生了巨大的变化，护理服务模式、护理管理已与患者日益增加的护理服务需求不相适应，医学护理正在积极求变求新中。在开展“医院管理年”活动中，笔者参观考察了多家医院所开展的类似全程护理服务方式，结合笔者所在医院工作实际，对这一护理服务模式进行一些初步探索。

1 全程护理服务模式的建立背景

20世纪80年代末期，美国为了解决医疗费用上涨的问题，通过全程管理推出有效的举措，在降低医疗费用的同时，保证了患者在整个医疗过程中得到他们所需要的医疗服务[1]。自此，全程护理服务模式成为了整体护理之后的一种全新模式。

在我国，进入21世纪后随着社会发展和医疗服务改革的深化，迫使医院转变服务理念，推行人性化服务。医院纷纷开展调查分析，积极找出传统护理方式的欠缺所在，针对患者的需求借鉴国外先进服务理念，提出人性化全程护理服务，即由门诊到病房，从入院到出院为患者提供连续性、全程优质服务[2]，这种以患者为中心建立起的连续、跟踪、全程护理模式至今在国内各个医院方兴未艾。

2 全程护理服务模式的运行分析

2.1 全程护理服务的基本模块：如果把全程护理服务按不同的时段进行分割，可以得到3个相对独立的单元，即：入院前、住院期间和出院3个模块，各自相对独立，但又相互衔接，是全程护理这个整体的必不可少部分。

2.1.1 门诊诊疗期间导医护士的服务：门诊导医护士亲切接待前来就诊的患者，缓解患者就诊前的焦虑不适，了解患者的困难，尽力帮助患者解决困难，向患者介绍门诊的布局和专家的特长。根据门诊医生的决定，需住院时，导医护士负责陪送或由病房责任护士到门诊接患者至相应的科室住院，并协助办好入院手续。在陪同过程中，导医护士或责任护士应沿途介绍医院环境，使患者能够较快熟悉医院的环境，减少患者的陌生感和因环境生疏因素可能发生的短时迷路、往返周折等耽误治疗。

2.1.2 住院期间责任护士的护理服务：当班病房护士接诊到患者那一刻起，该护士即为患者住院期间的责任人。责任护士给患者安顿好床位，并向患者介绍病区环境、同病室的病友、住院须知、作息时间、经管医师等，对患者进行生命体征的初次评估，告知患者住院期间如有需要如何找到负责的医务人员，从而缓解患者的紧张心理。住院诊疗期间，责任护士负责好患者的全部护理服务需求。

2.1.3 出院时的指导及康复期的随访服务：出院时针对患者的心理予以正确的心理疏导和出院指导，帮助患者适应角色转换，回归家庭与社会。出院时需记录、核实患者联系电话，建立出院跟踪服务卡，以便随访。随访根据病情和患者需求进行。

2.2 全程护理服务发展的阻力因素

2.2.1 管理难题：全程护理服务的运转是门诊诊疗、住院期间及院外康复这3个模块的有机结合，是多个部门围绕患者的康复所需，联合开展的一个连续的健康服务，其环节的衔接管理、整个流程的管理是这个运转系统发挥好作用的一大瓶颈。而且由于全程护理服务牵涉到临床医疗、临床护理、非临床护理、医疗护理管理部门等较多相关科室，协调处理好与众多相关科室的关系本身有一定困难，又因为全程护理服务提供方非生产科室，大多医院对这一服务机构重视程度不够，其科室设置一般是隶属于某一级科室，在职能上较明确，但在组织界限上与其他一级科室不处在同一级别，管理权限上存在一定障碍。

2.2.2 成本控制问题：全程护理服务，围绕患者投入人力看似相对较多，又由于目前护理服务市场还未完全形成，医院护理服务价格由国家统一定价，护理服务成本大于价格，医院难以保证提供足够的护理人员来进行护理服务供给[3]，因此在未理清管理时，非临床护理服务的增加将成为加大医院成本的一个因素，这致使许多医院管理者仍在观望或谨慎地迈着小步。

2.2.3 人员素质问题：管理者缺乏较长远眼光，对医院服务不重视将是该服务模式开展的一大阻力。普通医护人员都是这一全程服务链上的一员，他们的服务意识和素质，也影响着全程护理服务模式的发展。

3 全程护理服务的流程再造

3.1 服务流程再造及运行：我院自2003年在门诊导医导诊服务体系的基础上建立起全程护理服务，根据实践并结合国内多家医院的经验，2005年迎着“医院管理年”活动的管理创新之风，对全程护理服务流程进行了再造，整合导医导诊护理服务和临床护理服务，建立起依赖该流程的服务处、护理部、医务科、临床科室、门诊部等相关部门的组合服务体系，建立了从患者入院就诊、门诊接待中心导医护士导诊开始，到接到门诊医生住院通知、导医护士陪送患者办理住院手续并进入病房大楼，病房楼栋导医站护士送患者到相应科室，到相应科室交由责任护士负责，出院时由责任护士与楼栋导医护士协同送走患者，最后，责任护士负责院外康复这样一个服务体系，其中楼栋导医站护士还负责住院期间患者辅助检查服务。

3.2 再造流程的几个关键衔接点:在全程护理服务中，患者从进入医院到出院过程中院方提供服务的责任部门基本一致，是该服务流程设计良好的一个注脚。在该服务流程中，有门诊接待中心、门诊医生诊室、楼栋导医站与住院病房这样4个联系单元，产生了几个关键的衔接点，即入院时门诊接待中心与医生诊室、住院病房、楼栋导医站之间的衔接，出院时住院病房与楼栋导医站的衔接，这几个环节的衔接是全程护理服务实施的关键，任何一个环节衔接出了问题就会导致全程护理服务链的不流畅。

4 服务流程管理

4.1 流程管理概念：流程管理(process management，PM)，最早是应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。它是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理可以包含规范流程、优化流程和再造流程3个层面，它不是彻底地重新设计业务流程，而是规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，强调流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法[4]。近来医疗服务行业也开始应用流程管理的思想和方法应对充满巨大挑战和竞争日益激烈的医疗服务市场。该全程护理服务流程再造设计就是为了满足患者的需要，以持续地改进医疗服务质量、效率和降低医疗服务的成本为要旨的。

4.2 流程管理中具体做法：（1）以患者为中心，实施服务流程再造，加强执行力度。（2）整合理顺管理层级，把导诊服务统一归口管理成立服务处，在行政管理上与管理临床护理的护理部是协调关系，护理部只对服务处有业务指导义务。（3）强化综合护理知识和服务能力，从护理专业知识、管理知识、服务礼仪方面对服务处人员进行强化培训。（4）加强部门协作，服务处与临床医疗、护理部门展开广泛合作，协调处理医院服务工作。（5）管理者日常抓环节管理和流程控制，确保环节流通畅通无阻、无误。

5 效果

流程再造后的全程护理服务，取得了良好的实效：（1）提高了医疗工作效率：流畅的服务链，大大提高了医疗工作效率。患者整个医疗过程变得紧凑，从入院到接受到针对性治疗的时间间隔大大缩短。在全程护理实施前后，笔者作了一个比较，平均每位住院患者从门诊诊疗结束到住院病房时间间隔较以往缩短了10～15分钟。（2）降低了医疗安全风险：尤其是危重患者，在全程护理服务模式下，有专业人员陪同，能够及时处理各种病情突变情况，降低了患者就诊过程中的医疗安全风险。（3）从患者入院到出院全程都有熟悉医疗业务的专门人员作为向导，减少了患者因不熟悉而不必要的奔走，大大方便了患者，尤其给外地患者带来了许多方便。（4）真正体现了我们所倡导的以患者为中心的服务理念，增加了患者的认可度，树立了医院的良好社会形象：全程护理服务的实施使患者满意度、整体护理质量、医护对工作的满意度均有提高。2006年3月，医院顺利通过江西省卫生厅组织的“医院管理年”活动评审，满意度高达96%，获得省级群众满意医院称号。（5）降低了医疗成本：由于全程护理服务模式对患者的康复过程全程管理，缩短了痊愈时间，减少了患者的复发，从而从根本上减少了患者的医疗支出。对于医疗机构，该流程改变了临床病房护士到门诊接患者的普遍做法，还时间于临床护理，减少了非临床护理时数，理清了服务链中的流程管理，提高了工作效率，从而降低了医疗机构的运行成本。

医院护理流程篇5

关键词：护理管理；流程再造；护理质量

【中图分类号】

R47 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）07-0186-02

在上世纪90年代，我国在医院管理流程方法上已经开始加以重视并研究新的管理方法，不仅在中国，国际上也逐渐关注护理领域下管理方式，在1990年，美国公司提出企业的业务流程再造方法并在护理管理工作中加以运用。流程再造，顾名思义，就是指为了满足顾客的需求及创造更大的价值，对流程进行重整改造。这一管理方法打破了传统的管理思路，开启了一个全新的管理体系篇章。

1 护理管理中的流程再造管理简介

在日益变化的信息时代，传统的专业分工管理模式已经不再适应“顾客竞争变化”的企业经营环境。如何提高医院的护理管理工作，怎样做才可以提高护理的服务质量，满足病人的需要，使得医院及护理管理可以走上可持续发展的道路？流程再造管理方法给了我们满意的答案，流程再造管理思想是适应于现代管理体系的创新管理思想，它是对原有工作流程或者组织结构的薄弱环节进行重新构造，通过规范，创新，再规范，再创新的管理思路，以病人和护士的满意度为中心，对不合理的工作流程就行重新改造。流程再造的护理管理方法可以提高医院的护理服务质量，减少由于护理不当而产生的医疗意外事故，从而提高医院的整体形象和经济效益。

2 流程再造在护理领域的应用现状

2.1 流程再造管理意识欠缺：

因流程再造管理方法是将原有的工作流程就行整合改造，它是对传统管理理念及工作方式的一种挑战。为此，有些护理者习惯于惯有的工作流程和方法，对新的管理方法有强烈的抵触心理；二是担心自己的能力不足而容易在新的管理方法下被淘汰，他们宁愿选择墨守成规，也不愿意改变传统的护理管理方法。

2.2 护理者综合职业素质欠缺：

目前大部分的护理者在实际工作中只是专注于单一的工作任务，而忽视了其他工作技能的加强，在流程再造管理方法下的护理工作中，往往因不懂新的工作流程而经常出现工作不到位的情况。

2.3 领导者与护理者沟通欠缺：

在流程再造护理管理工作的执行过程中，由于领导者与护理者之间的沟通不畅，而导致护理工作不到位的现象时常发生。例如，当发现工作流程中出现问题后，上级领导与护士长、护士长与护理人员的沟通不畅，导致流程再造管理的工作出现严重的漏洞。

3 强化护理管理中的流程再造管理的对策

3.1 提升整个医护人员的流程再造管理意识：

护理管理中的流程再造管理方法若要顺利进行，首先要加强整个医护人员的管理意识，上级领导应建立一个特定的组织机构用于对医护人员的培训，灌输他们新的管理理念，让所有的医院人员能够积极参与到管理课程培训中，树立新的管理意识，打破传统的管理思想和观念，客服惰性思维，对流程再造管理意识有个全新的认识。在实际工作中，努力积极配合上级领导的要求，提升自身的职业素质，加强自身的专业知识和能力的学习，同时，要学会如何进行有效的沟通技巧，有效的沟通不仅局限于上下级的沟通，而且包括医患之间的有效沟通。在实际工作中，注意经验的积累和自身的不足，及时发现问题，主动适应流程再造护理管理方法，使护理工作质量得到全面的提升。

3.2 加强护理工作者综合职业素质的培训：

提升护理品质和医院竞争力的另一个有效方法，就是强化护理工作者综合职业素质的培训，首先要重视流程再造业务流程的培训，例如，病人出入院流程、医嘱处理流程、人力物力的管理流程等。这些培训可以使护理管理从传统的经验管理转换为更科学的管理，这样做的目的不仅提升了护理品质而且提高了护理管理工作的效率。又比如，护理工作者的工作秩序为排班制，为加强医护人员的责任心和加强交接班的管理，流程再造中的交接班管理方法是进行护理管理的基础，因此要加强对医护人员轮班排班方面的培训考核，使医护人员能够全面及时准确的进行接交班，为患者提供连续性的人性化服务，避免护理工作出现脱节的现象，保证护理工作能够正常有序进行，提高其工作的完整性和协调性。同时，医院在进行排班过程中，要注意医护人员年龄、个性及能力的协调搭配。强化护理工作者综合职业素质的培训，可以集中医护人员的精力，优化护理工作流程，使医护人员更加专注的完成护理工作，提高护理品质。

3.3 强化领导者与护理人员的沟通：

在流程再造管理过程中，由于有些护理人员的个人执行能力和理解力偏差，会导致流程再造管理的工作不到位，因此，要强化领导者与护理人员的沟通，如每周组织一次会议，及时反馈工作流程中的问题，及时纠正偏差，打破传统的服务格局，建立流畅的护理流程服务，使护理工作一切以患者为中心。从以上出现的问题不难看出，护理管理中的流程再造管理不仅是护理者的责任，而是医院所有领导及整个医院的职责所在。因此，不仅要强化护理者的综合职业素质的培训工作，而且要加强整个医护人员的职业能力，

4 结语

以病人为中心的流程再造护理管理方法，打破了传统的管理思想，它是将病人需求做为护理服务工作的重心，这种科学的护理管理方法，不仅使得病人对医院护理工作更加的满意，而且大大提高了医院护理的工作效率和服务质量，因此，医院在护理管理流程中，首先要加强各护理者的流程再造管理意识，在实际护理工作中，及时发现不适宜的管理流程并加以改进。护理管理中的流程再造不仅是每位护理者的职责，而且也是医院乃至我国医疗卫生事业走可持续发展路线的关键所在。

参考文献

医院护理流程篇6

[摘要] 作为医院科室中的支柱性科室之一，放射科在临床应用中得到快速发展。针对小儿患者在进行放射检查时出现的陪护人员多，容易引发各种风险隐患问题，本文进行了重点分析。通过对各种风险隐患的深入剖析，本文提出相关的流程优化策略，以更好的提高医院的服务水平。

[

关键词 ] 小儿；检查；等候；风险隐患；流程优化

[中图分类号] R4

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）03（c）-0184-02

在医院科室中，放射科是一个支柱性的科室，在近些年得到了快速发展，在临床工作中起到非常重要的作用。根据我妇幼医院的特点，在对小儿患者进行放射检查时，往往由于陪护人员较多，使得科室狭小的空间变得十分拥挤，大大影响空气质量，进而会增加交叉感染的机会[1]。针对放射科中的这种现象，本文对其风险隐患进行分析，进而对其流程进行优化研究，以为患者提供更好的就诊环境，提高医疗护理服务质量。

1风险隐患

1.1 就医环境

1.1.1 放射科的特点 作为一个综合性且富含较强技术含量的科室，放射科伴随当前医学影像技术的发展，其诊断水平得到显著提高。对于来放射科进行检查的病人，医生需要根据检查部位的不同而做不同的准备工作。如果病人检查需要对比剂，医生还需要对对比剂进行观察，这就需要一定的时间。如果将排除检查的病人、做完增强检查的病人安排在同一个区域，就会造成对病情观察的难度，进而增加医疗的安全隐患[2]。

1.1.2 就医流程 放射科的就医流程仍然采用不合理的就流程，即划价、缴费、号码登记、影片拍摄、结果抽取等。如此，病人进行往返折腾是非常不方便的，尤其是对于那些老弱、幼、病残的病人。

1.1.3 环境因素 对于来我医院进行诊治的患儿，他们通常会有2~4个大人进行陪护，这样就会造成医院环境的拥挤，影响空气质量。同时，患儿由于年龄较小，他们在饮食和大小便次数方面都较多，如果不进行及时清洁，就会严重污染环境，进而造成交叉感染。

1.2 医疗风险

1.2.1 分区不明 在放射科候诊区，所有患者，如需要检查的、已经做完检查的、需要做增强检查的等，他们都聚集在一个区域，这样就造成室内的拥挤，影响空气质量，进而会引起交叉感染。

1.2.2 注射流程 在注射流程方面，查对制度是非常重要的，如果医生在申请单上的字迹不清，就会影响准备工作，甚至会造成药物的错用。同时，如果对患儿的病情观察没有做到及时抢救，很容易造成医疗事故的隐患[3]。

1.3 医护人员方面

1.3.1 工作繁琐 在医院中，医技人员主要进行相关检查，而护士就负责秩序的维护和解释工作。长期处于这样的工作环境中，医护人员就会产生疲倦感，造成和病人家属的争吵，进而引发纠纷隐患。

1.3.2 法律意识淡漠 医院中的医护人员相关法律意识较淡薄，对于不良反应的发生不能严格按照流程进行封存处置，进而引发各种纠纷和投诉。

1.3.3 操作技能 护士在进行治疗的时候，往往不能 “一针见血 ”，易引起家属不满，拍片时病人不配合，要重新拍，病人及家属不理解易造成争吵。

1.3.4自身因素 患儿多，而护士编制不足，且儿科护士的培训周期长，一般经过2~3年才能基本胜任儿科护理工作。新护士经过短期培训上岗，在临床工作能力、操作技能、沟通协调、应急能力及经验等方面都存在一定的差距。而护理工作繁琐，劳动强度大，儿科护士付出的劳动往往要比其他科室护士多，部分家长过高的需求和不友好的语言会加重她们的负担。

2 流程优化的相关措施

2.1 完善制度

首先应该制定相关的制度。如制定各种医疗、护理应急预案和相关服务流程规范、护理技术操作的关键流程等，所有的医护人员应该人手一册，严格按照制度行事。

2.2 流程优化

2.2.1 改善环境与分区管理 ①进行布局调整。在调整布局时，应该时刻以围绕病人为主，有利于各项工作的开展和病情的观察。在 CT 室操作间调一间房，专门用于做相关准备区域，房间内配有空气消毒机、抢救药品、物品等治疗用物，需要使用碘对比剂的病人在此做准备，必要时进行皮试，有利观察病情，让检查的病人心情安静，可以减少吵闹[4]。②对于那些已经做完增强或使用碘对比剂后的患儿，要将他们引到观察区。患儿在拔针后要压10 min，然后在观察区进行观察，若30 min后没有其他不适，门诊患者在家属陪伴下就可以离开检查区，对于住院的病人，一定要有护士进行护送回病房，并与病房护士进行交接，避免在路上发生意外[5]。③两头班人员要积极承担维护工作，当两头班的人员没有其他工作的时候，要主动进行秩序维护，以使各检查室工作能够顺利进行。

2.2.2 注射流程的改进 对于注射流程的改进，重点放在对CT室的控制上，并且还应该严格按照医院的规章制度进行。在操作上要实现规范化，对病人的病情进行详细记录和问题进行详细解答，如此来实现医院的人文关怀。

2.2.3 巡回护理流程 所谓巡回护理流程是指通过增添护士来实现护理的无缝隙，通过观察患儿的病情变化，及时发现异常情况，并进行抢救。对于那些已经做完增强的病人，也要进行仔细观察，对于碘对比剂的迟发型反应要及时关注，如果发现药物反应，要理解按照医生的嘱咐进行处理，并且到急诊科进行相应抢救。对于那些家属有疑问的，应该当场对药品、注射器等进行封存，以“三不准”原则为基本[6]，在30 min之后门诊患者在家属陪伴下才能离开。住院患者，如果病房的护士没有来接小儿患者，病人是不能独自离开，必须由富士康护士进行护送回病房，并与病房护士进行交接，以防不良反应的发生，将各种变化都控制在医院中，尽量减少医疗方面的纠纷。

2.3 加强护士业务培训

2.3.1 加强专业知识的学习 在语言表达方面，患儿相对缺乏，对于自身的不舒服通常都是通过哭喊来表达。因此作为护士，必须根据所学专业知识从患儿不同的哭声中仔细分辨出不同病情，如某护士巡视时发现1名患儿的哭吵声为阵发性，拒绝吸吮，疑为肠套叠，立即请医生会诊，并得以确诊。同时,对患儿开始进行空气整复灌肠，马上纠正肠套叠。

2.3.2 精确用药剂量 在患儿检查治疗方面，进行用药的精确配置是非常重要的。本院以《中华护理全书》为依据，总结临床实践体会，制定儿科常用需溶解药物临床配制液量参照表，并建立了需溶解药物溶解后的回抽评估制度，要求护士遵照执行，使护士在实际工作中正确计算药物使用剂量及注射速率，进而提高了药物使用上的安全、有效性。

3 风险监控

3.1 三级监控

①建立科室质量评价标准，由护理部和感控科定期进行检查，督促护理工作的有效实施，然后护理长定期召开会议将结果反馈。②每天对护理人员的护理工作进行监督检查，从而确保护理工作的顺利实施完成。③每个区域内都安排一名护理人员，护理人员不仅要明确自己的责任，同时保证患者的安全。

3.2 评价手段

①安排护士长对护士的工作进行定期的评价，一旦发现问题及时给予针对性处理。②护理部和感控科定期进行检查，对护理工作进行评价，从而确保医疗安全。

3.3 人员培训

本科护士主动参加科室内的业务学习和相关知识的培训，主要包括高压注射器的使用、检查前要做的准备工作等，做完后如何去观察，学习别的医院如何做好此项工作等，从而培养技术熟练、专业的护理人员。

4讨论

在自然流程下,患者到了医院后,其医疗过程多由医务人员决定,患者常处于被动和依从地位。由于患者到达医院的时间不同,接受医疗服务所需的时间也不同,即使是预约患者按照约定时间来到医院,但由于医生对疾病诊治时间的不确定性,后面的患者也可能不得不等待。所以排队是医疗服务中不可避免的就诊过程,特别是在大医院接受就诊,排队等待时间(特别是排队挂号、候诊、交款、等待检查)占就诊时间的很大部分。减少患者由于排队等候而多花的时间成为医院管理者关注的问题。医院实践流程优化的核心就是以患者为中心,从组织结构这一层面上对服务流程进行改善、优化和重建,从而减少患者的候诊时间。通过优化门诊流程,在不增加医院资源的情况下,患者从挂号、诊病、交费、取药、治疗整个过程进行了合理的安排,减少门诊流程的中间环节,使医院现有的资源得到充分利用的同时,减少了患者在门诊的候诊时间,达到科学管理的目的。本调查结果进一步说明,优化门诊流程,能合理安排患者就诊过程,减少患者在门诊过程中不必要的等候时间,提高门诊整体服务水平。

我们所探讨的医疗服务其实可以称之为特殊的商品服务，单单通过治愈率和确诊率是不能够完全断定医院服务质量的高低。必须通过加快科室间的交流速度，减少医疗等待时间，降低住院治疗时间，才能突出其医院的治疗优势地位，提高患者的满意度，得到患者的信任。这就对医院的服务流程提出了更高的要求。医院医疗过程中对其每一个环节进行合并、简化或者消除，并增设医疗管理系统，提高医院的服务效率。这将从经济和社会效率两方面给医院带来收益。

通过两年的风险医患控制和流程优化，我们从中得出医院要结合自身特点，始终坚持以患者为中心地位，加强改善原有服务过程中的薄弱之处，使原有服务水平得到全面提升。当今社会正处于医疗服务快速增长的阶段，医院间的竞争将越来越激烈，流程优化将是解决上述问题根本措施之一。但流程优化过程不是一项简单的工作流程，应当以医院的实际情况作为依据，通过系统科学的组织方法进行实践，优化组织流程，重点发挥人员协作，减少单个作业或者单个环节的突出地位，保证整个流程中的优势地位，最大效率的发挥每个环节人员的作用，使医院的工作效率的到提升，从而使整个医院的竞争力从根本上得到提高。尽管如此，我们在工作中仍有这样或那样的不足，这将激励我们进一步完善和提高。

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医院护理流程篇7

在人们对健康和保健服务水平要求不断提高的今天，我们只有在工作中不断的改进传统的护理管理模式，重视管理工作的规范化、科学化和以一体化，建立完善、科学且符合医院发展规律的护理模式和护理管理流程，才能够满足病人恢复需要、顺从病人心理需求，从而促使医院在激烈的市场竞争中谋得生存。

一、流程再造理论概述

近年来的社会发展中，建立服务性社会已成为社会各界人士共同追求的目标，更是政府和公益性单位工作开展的宗旨。在工作中，医院如何依据流程再造理论进行工作已成为业内人士研究的重点，并且已成为目前医疗工作人员研究的焦点课题。

1.流程再造概念

流程再造主要指的是从某一种工作本质入手，彻底的结合社会发展、时代进步为手段进行的企业单位工作模式，使得企业和单位在工作中从成本、质量、服务、速度等指标上取得显著效果，从而提高工作效率。在整个工作中，流程再造理论的核心在于面向顾客满意的业务流程。对于医院工作来说，其主要的核心在于确保各项服务工作的开展能够满足与患者需求，是打破传统医院工作方式的一种最新服务标准、服务体系。在流程再造理论的引进中，是以工作效率为中心、以原来管理模式为基础实现的一种个性、新颖、完善的管理流程，是一项在工作中各方面都追求最优、最佳的工作方式。

2、流程再造理论在护理行业的应用现状

在目前的时展背景下，护理管理和护理服务工作的开展需要通过流程的运作作为主要依托，从而创造出应有的价值。所谓的护理流程再造主要指的是以满足病人需求为主要工作目的、以病人恢复的满意度为工作标准、以工作流程作为主要的改造对象，通过在工作中不断引进新技术、新设备形成的一套综合、系统、完善的管理模式，从而改变、简化、优化原有的护理流程。

截至目前，在国外多个国家都已经成功的将流程再造理论引入到医院医疗工作之中，并形成了多种先进的卫生保健、护理工作体系。尤其是以美国、瑞典、加拿大、法国等发达国家，更是在医疗工作中对原有的医院构成、护理体系、保健工作进行了重组，从而实现了护理工作在照顾病人和患者恢复的同时，能够更好的为病人的家属以及病人本身做出应有的服务。而在我国，这一工作的开展是与上个世纪末期形成的，也是在这个时期逐渐对流程再造理论进行引入，并且在医院管理工作中开始尝试的。经过十多年的研究和总结，流程再造理论在护理工作中已经得到了应有的实践，并取得了一定的成绩。根据有关实践经验总结得出，目前采用流程再造理论对原有的护理方式进行改造使得护理工作更加合理，更加贴近患者需求，大幅度的提升了护理工作效率和医院的竞争力。

二、流程再造理论在某院儿科护理中的方案创新

在某医院护理工作中，是与08年将流程再造理论运用在住院患儿、儿科患者的护理中，并对流程再造指导思想、指导原则和实施步骤进行了优化和完善。在工作中，是需要从以下几个方面进行总结和归纳的模式。

1、方案创新的指导思想

就该医院工作中，从患者的医院和需求出发进行管理，通过在工作中对护理工作中的人、设备和工作程序等多个因素重新进行组合，力争在工作中让护理产生更大的工作价值，让患者享受更多的心灵安慰、让护理工作开展节省更多的时间和成本。在工作中，通过以流程再造理论进行护理改革，使得医院和患者双方都在很大程度上获得了利益，增添了医院和患者之间的友谊。在目前的方案创新工作中，其主要的目标在于：首先是简化原有的工作模式和工作流程，提高护理工作效率；其次，在工作中挖掘工作人员潜能、降低服务成本耗费；再次；满足患者和病人的需要，提高病人的满意度；最后是保证医院在业内的竞争优势，保障医院工作的最大经济利益。

2、工作步骤

2.1 成立流程再造管理小组

在科主任指导下，由护士长、责任护士、护理骨干组成流程管理小组。主任负责指导培训，护士长直接负责流程再造具体工作，护理骨干负责现场调查，收集资料，综合分析，做好流程评估。主要任务和工作内容有：评估原有护理流程利弊；分析病人需求，建立质量目标；进行流程研究，分析闻题关键点和突破口；重新设计和实施作业流程；反馈和改进新流程一。

2.2评估原有流程、建立

再造流程本阶段分为二个过程：前期需要对原有的护理服务流程进行全面评估，后期对评估结果进行总结和梳理，研究分析后进行流程再造。主要工作内容有：保留或规范优秀和传统的流程，改进废弃或落后的流程或方式，并对存在问题迸行综合分析，找出现状与理想之间的差距，并设计出新的流程及各个步骤之间的衡量标准。

2.3再造流程的实施

（1）流程再造前，护士忽略了对患者家长的心理巯导和育儿知识教育，人院宣教过于简单，操作与宣教由不同护士进行造成不同步，病儿家长对宣教内容不理解，责任护士不能及时评估每一名患儿的整体情况，导致家长紧张、焦虑，对服务不满意；（2）流程再造后，固定护士管理患者，责任护士对病儿的诊断治疗、护理措施和健康宣教内容了如指掌，使护士能够重视病儿的病情变化和家长的心理反应，从而针对性地对患儿进行心理疏导、健康宣教和育儿指导，使其顺利地配合医生进行治疗。

2.4流程再造后的护理效果反馈2008年以来，我院儿科将BPR观念和业务管理有机结合，对现有的流程进行再造，通过“流程再造方案创新”的实施，保证了与病人沟通交流，能进行心理护理、健康教育和病情观察，使整体护理落实在实处，病人真正得到实惠。2008年～2012年，通过对病人在护理流程重建前后护理工作满意度调查结果显示，病人对疾病知情率由原来的57%上升到99%；病人对护理工作的满意度由原来的56%上升到91%，病人对护士的投诉率降低了30%，2008年～2012年患儿再入院率下降了9.8%。

三、结论

流程管理密切了护患关系，提高了患者的信任度，患者真正得到实惠；流程管理规范了护理行为，主动服务、超前服务、延伸服务使整体护理落实到实处；流程管理密切了医护关系，为医生的诊断治疗提供依据；流程管理强调了团队精神及医院文化，充分发挥了护士潜能，全员参与解决问题，提高了护士的管理能力和创新意识，提高了护理工作效率，患者容易获得安全、高质、温馨的护理服务冲。

参考文献

医院护理流程篇8

[中图分类号] R199 [文献标识码] C[文章编号] 1673-9701（2011）19-127-03

The Research，Application and Prospects of Clinical Pathway Management at Home and Abroad

LI Qing1LI Lili2 Tao Hongbing1BO Li3

1.Pharmacy and Health Management Institute，Tongji Medical College，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan 430030，China；2.Jingmen Second People's Hospital，Hubei Province，Jingmen 448000；3.Department of Nursing，Tongji Medical College，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan 430030，China

[Abstract] As the continual advance of countries' health reform，in particular the gradual promotion of the third-party payment system，the medical service market speed up the opening process. So that，the dual pressures of the internal operating costs and the external competition is increasing. Since 1980's the Clinical Pathway Management（CPC） which began to extend from the United States to the global has got a lot of successful practice in many hospitals at home and abroad. The standardization and refinement of the patient-centered medical service processes improve the medical quality and promote the orderly development of the hospital. In this paper，the subjects of the present situation at home and abroad are reviewed.

[Key words] Hospital；Clinical Pathway；Medical service process

健康是人全面发展的基础，医院是为社会人群提供医疗保障服务的专业机构；为患者提供医疗健康产品的过程就是医疗服务流程。它包括服务目的、服务架构、服务项目、服务时间成本，由医患共同认可的服务价值来体现，具有目标性、整体性、层次性、逻辑性、动态性的特点[1]。现代医院的医疗服务流程可分为核心业务流程、行管增强流程和后勤支持流程三个类别。其中，核心业务流程主要指医疗、护理、医技等实现医院服务功能的流程。行管增强流程指医院战略决策管理、人力资源管理、财务管理等提高核心业务流程性能的流程。后勤支持流程指信息系统、设备、后勤保障等为其他流程提供支持的流程。医疗服务流程体现着医院管理水平的高低，反映出医院医疗质量的强弱，关系到医院的组织运行和品牌形象、影响到社会发展和稳定，是医院管理的核心内容。对医院管理者来说，以先进的管理思维，不断优化服务流程、提高服务质量和服务效率以创造更大的服务效益，始终是一个值得思考和探索的重要课题。

1临床路径管理模式在国内外的研究应用情况

1.1临床路径管理模式在国外的研究应用情况

临床路径（clinieal pathway，CP）是指医生、护士及其他专业人员针对某个病种或手术，以循证医学为基础，以预期的治疗效果和成本控制为目的，所制定的有严格工作顺序和准确时间要求的最佳程序化、标准化医疗检查和处置流程。并把全面质量管理和持续性质量提高作为监控手段整合到其中，用以减少康复延迟及资源浪费，使患者获得最佳的医疗护理服务。它强调的是把传统的弹性治疗变为标准化、规范化的诊疗计划[2]。它最初源于美国Dupont公司在1957年为新建一所化工厂而提出的“关键路径法（critical pathsmethod，CPM）”[3]。1985年，美国马萨诸塞州波士顿The New England Medicalcenter的护士Karen Zander在临床护理工作中率先尝试临床路径管理模式。实践表明：临床路径管理模式能为特定类型的疾病提供标准化的治疗护理，既可缩短住院天数、节约护理费用，又可显著提高医疗质量[4-6]。随后，临床路径管理模式在全美得到迅速推广，到2007年，美国已有80％以上的医疗机构都实施了临床路径管理模式[7]。并在日本、新加坡、韩国、德国、英国、澳大利亚等国和我国台湾地区得到了广泛应用[8-14]。邹婧瑜[15]报道，2004～2005年，各国应用CP的患者占总患者比例：美国、新加坡、爱沙尼亚为21％～40％；澳大利亚、加拿大、英格兰为11％～15％。认可并推行临床路径管理模式的医院不断增多，实施临床路径的病种在不断增加，范围不断拓展。

1.2临床路径管理模式在国内的研究应用情况

1996年，美国乔治梅森大学护理学院袁剑云博士首次将CP介绍到中国内地。但只有北京协和医院和四川华西医院等少数几家大医院开展了临床路径探索。直到2001年才开始陆续出现较多关于临床路径的应用报道。宁宁等报道，2001年2～7月，华西医科大学一附院对膝关节手术的住院患者实施临床路径，使患者满意度提高了23.13％，平均住院日从7.82d下降到3.48d，平均住院费用从4532元下降到3587元[16]。随着看病难、看病贵问题的日渐突出和医疗卫生体制改革的不断深入，从2003年起，全国范围内开展临床路径实践的医院开始逐渐增多。从2003～2009年，国内有文献报道的实施临床路径的医院约有162家。除港澳台外，我国大陆的31个省、市、自治区中，只有内蒙古、、海南、青海和贵州没有相关数据资料，实施临床路径的省份占到83.87％。临床路径作为优化医疗服务流程、实时控制医疗质量和效率的管理模式，已开始在我国医院管理中得到逐步应用。

2目前国内外医疗服务流程的现状及不足

医疗服务支付方式的变革，促使了医疗服务流程的不断改进。为优化医疗服务流程、降低医疗成本、提高服务质量，美国Kirkhart[17]利用持续质量改进理论建立了一个集中向患者提供健康照顾的系统，并把管理责任所有权交给注册护士，重新制定改进照顾系统的工作表及流程，使这个照顾系统更好地为患者及其家属提供服务。瑞典Stcockholm医院对手术流程进行了再造，通过建立手术准备室，并在手术室为患者适时进行预先麻醉的方法，成功解决了由于麻醉所致的两台手术之间衔接需要59min的问题。Mumy等[18]使用“前置法”安排患者就诊，节省了患者就诊时间。总结国外医院的特点：①普遍采取定额预付制后，医院管理者普遍高度重视医疗服务流程，不断地积极加以改进。②对医务人员绩效考核指标完善，商业贿赂防范奖惩机制严格，医务人员的服务行为标准化、规范化。③商业契约精神和诚信文化对医务人员的价值观和医疗服务行为具有很强的引导及约束力。④医疗服务流程研究起步早，成效显著。我国医院医疗服务流程呈现以下特征：①服务理念趋于科学化。在医疗资源配置市场化的带动下，医院管理者在医疗市场竞争的实践中，逐渐实现了服务理念上自然科学与人文科学的统一与融合，管理者将医疗服务流程由过去视为机械性的工业化作业，转变为视为具有医学伦理道德和人文思想与医学技术相互作用的过程。并将医疗服务流程的不断改进作为增强医院竞争实力的重要内容[19]。“医院为社会服务、医生替患者着想、医疗让群众满意”的服务理念已经成为共识。②服务力量趋于正规化。截至2010年6月底，全国医疗机构数达92.19万个，全国医疗机构床位数达466.2万张，全国医疗机构卫生技术人员达544万人，其中执业（助理）医师达226万人、注册护士193万人。③服务手段日趋人性化：顾客原理[20]、健康管理等理论被植入到医疗服务流程中，各地医院根据自身特点，发挥各自优势，通过多种方式和途径开展了优质服务，服务的效率、可靠性、专业性得到增强，患者隐私权、知情权得到更好的保护。④服务技术趋于信息化。高质量的医疗服务离不开信息化技术的支撑，近年来，各地大规模开展医院信息化建设，已经由医院信息系统（HIS）步入到临床信息系统（CIS）应用，公共卫生区域信息化正在逐步试行。使医疗服务过程由繁杂耗时的手工流程，转变为高效快速的电子流程，医疗服务流程更加准确、高效，实现了“把时间还给医生、护士，把医生、护士还给患者”的目的[21]。但因我国幅员辽阔，人口众多，各地社会经济发展状况不均衡，统一的医疗服务模式在我国无法实现。加之医疗投入机制、运行机制、保障机制不健全，各地医院管理和服务水平参差不齐，我国医院的医疗服务流程依然存在着服务理念不统一、服务流程不合理、医疗服务评价不尽如人意等问题。这些问题的存在，既有历史、体制等外部客观原因，但更主要是医院管理模式和服务流程管理的内因导致。为提高医疗服务质量，增强医院综合实力和竞争力，临床路径管理模式下的医疗服务流程改进成为大势所趋。

3临床路径管理模式对医疗服务流程的影响分析

3.1实施临床路径管理模式对医疗服务流程的作用

临床路径管理模式将医疗服务过程分解为多层次的子过程和具体服务操作规程，规范了各项临床诊疗护理流程的标准和方式，减少医疗服务过程中不必要的差异，使患者得到最佳治疗方案和护理照顾。增强了对医疗服务流程成本的可控性，促进了医院医疗资源的有效利用。通过总结个案差异，及时发现医疗服务流程的缺陷，有利于医疗服务质量的不断改进。

临床路径管理模式促进了医院内各部门、各专业人员的沟通合作，提高了医务人员的工作效率，培养了学科管理型人才，增强团队凝聚力和个体成员的成就感。开放式、参与式的管理模式使得医患沟通得到增强，改善了医患关系。加强了医疗服务流程的控制，提高住院患者的疗效满意度。通过监测、评价和总结不同个体医疗服务过程的诊疗差异，及时发现医疗服务流程和医院管理中的薄弱环节，增强了临床路径的科学性、规范性、先进性和可操作性，促进医院相关重点学科的建设，有利于医疗事业的可持续发展。

3.2实施临床路径管理模式下医疗服务流程改进的障碍

目前，各级政府对医院的各项投入严重不足，使医院的服务硬件、服务力量不能充分满足临床路径实施的需要，滞缓了临床路径管理模式下医疗服务流程的持续改进。对实施临床路径的相关扶持政策尚未出台，在立法上尚未对临床路径进行认可，使临床路径模式下医疗服务流程存在医患纠纷的风险。

现行的医疗服务价格体系对医务人员的诊疗技术费用定价偏低，严重偏离其技术价值。在政府投入不足、医疗资源配置市场化的情况下，医院收入主要来源于“药品费上浮、检查检验收入”，开展临床路径可以控制医疗成本，使患者受益，但会降低科室的收入，短期内影响医院的经济效益，势必要遇到来自医院内部的阻力，影响医务人员实施的积极性。

目前，我国缺乏类似美国疾病诊断相关分组（DRGS）具有系统性、标准性的病种目录体系，加之疾病本身的复杂性，使得部分病种入径标准不够完善，导致入径率偏低，临床路径管理的优势没有得到充分展现。医疗行为的随意性未得到有效控制，医疗服务流程缺乏有效监督和考核。

因医学科学的复杂性和医疗信息的不对称性，患者医学知识缺乏，加之部分患者对医务人员缺乏信任，目前尚无患者版临床路径供指导[22]，容易因患者变异因素影响医疗服务流程的最终成效。

因现行医学教育模式缺乏循证医学和循证护理学教育，医护人员循证医学的理念薄弱，在临床路径管理模式下不能及时发现并完善循证证据[23]。完备的、可操作性强的病种知识库依然未能建立，使得医务人员在具体实施过程中，缺乏精准的标准和操作指南，影响了临床路径的实施效果。

4研究方向及展望

实施临床路径管理模式是医疗管理模式发展进步的必然趋势，是深化医药卫生体制改革的重要内容，是持续改进医疗质量和保障医疗安全的有力举措，是控制不合理医疗费用、合理利用医疗资源的有益尝试。基于此，展望今后，临床路径管理模式必将为越来越多的医院管理者和社会大众所认可和接受，成为加快医疗卫生事业发展的助推力。

在临床路径管理模式主导下，现行的医疗费用支付方式将发生改变，政府对医院的宏观管理将不断加强[24]。医疗服务流程将发生重大变革，医护关系将由从属配合关系变为平等合作关系。医院管理层、后勤保障支持层，医疗服务层将紧密结合，医院内部工作流程将实现无缝衔接。

在临床路径管理模式下，医疗服务流程将趋于精细化、人性化、个性化、开放化，使医患关系得到有效改善。医疗服务也将由院内延伸至院外，服务对象将由病患者拓展到有健康需求的全体人群，服务范围将拓宽到健康宣教、医学科研教学、医药工程等各领域。

计算机网络管理技术将在医疗服务领域得到更加广泛和深入的采用，医疗服务手段将与移动通信服务商等更多平台进行整合，医疗服务效率和可及性将得到不断提高。

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医院护理流程篇9

2010年1月，卫生部在江苏省南京市召开了全国护理工作会议，并出台了相关文件，全面启动“优质护理服务示范工程”活动，我院作为卫生部“优质护理服务示范工程”重点联系医院，认真贯彻落实全国护理工作会议精神，深化护理工作改革，结合医院实际，以夯实基础护理为切入点，积极开展争创“优质护理服务示范医院”的活动，全面提升护理工作质量。

我科结合自身实际，制定了争创“优质护理服务示范医院”的活动方案，确立了工作的指导思想和目标，部署了工作的具体安排。

1. 资料与方法

1.1 一般资料

选择了2010年3月和2009年3月中的白内障住院患者共 299人。

1.2 病人分组

收集推行优化白内障患者住院护理流程前2009年3月的病人116人(其中单眼61人，双眼55人)作为对照组，推行优化白内障患者住院护理流程后2010年3月的患者183人（其中单眼97人，双眼86人）作为优化组。

1.3 统计方法

本次研究的所有数据，运用Excel统计软件处理。对照组和优化组的住院天数采用2样本均数的t检验。

表1

2. 结果

在入院流程上进行优化和规范，极大地方便了患者，解决了以前患者入院难，出院等待时间长的突出问题。据调查，与去年同期比较患者满意率由98%提高到99.29%。

3. 护理

3.1 患者入院前的准备

白内障患者到门诊就诊，医生开具入院证后，交到白内障住院病区护士站，留下其联系方式，侯床。如果是高血压，糖尿病患者叮嘱其侯床期间控制好血糖，血压。

办公室护士根据次日空床数，计划通知侯床患者，于次日晨8时到达医院，并嘱咐其：空腹，带好入院物品（身份证，医保卡，洗漱物品等）。

3.2 患者入院时的护理流程

患者入院当日，先测量体重，血压，空腹指尖血糖，询问有无既往病史和药物过敏史等。

血压，空腹指尖血糖结果在正常范围值内的患者抽空腹静脉血，包括：肝肾功，血常规，凝血全套，输血全套。

3.3 患者入院后的护理流程

患者抽过静脉血后，可吃早餐；家属办理入院手续后，交由白内障住院病区护士站登记，领取白内障患者常规检查单后直接做检查。（不需记账或是缴费）

上述检查完成后，患者回病房休息，待主管医生进行眼科专科检查和心电图，胸片检查后，安排手术。

4. 讨论

以往我科白内障患者办理入院手续后，只能等待其主管医生检查后，在开具各项检查单，检验单，检查单记账后方能到相关科室做检查，抽空腹血只得等到入院第2日早晨进行。如此一来，术前检查虚耗时2日，而优化白内障患者住院护理流程后，术前检查只需半日时间内就能完成，大大缩短了住院时间。

5. 结论

优化白内障患者住院护理流程大大缩短了患者的住院时间，有以下几方面的优点：

a）为患者及其家属节约了大量的住院时间、医疗费用和生活开支；

医院护理流程篇10

2011年河南科技大学第一附属医院为贯彻落实卫生部颁布的，在全国范围内开展《优质护理服务示范工程》［1］活动。制定了《2011年“优质护理服务示范工程”活动方案》，使优质护理服务在全院开展，为提高导医台护理服务量，达到使患者满意、社会满意、政府满意的目的，结合导医台的特点，以人性化、整体化、专业化为理念，开展了优质护理服务活动。

1 一般资料

本院为洛阳市规模最大的三级甲等医院，门诊每日就诊量2千余人，每日入院患者150～200余人，为提高门诊导医服务质量，导医护士由5名增加到30名，导医台由门诊一楼服务台扩展至门诊全部楼层和各住院部一层，服务范围由单一的门诊导医转变为从导诊、候诊、就诊、检查、到办理入院手续、护送入病区等，为患者提供无缝隙的全院、全程导诊护理服务。

2 方法

2.1 转变服务理念，变被动服务为主动服务，在实施优质护理服务前，多次组织全科护理人员召开会议，认真组织学习三级医疗机构“优质护理服务示范医院”评审标准和有关文件精神，对照标准逐条梳理，逐一落实。结合导医台的特点进行分析与讨论，明确护理服务的内容，在导医服务过程中实施优质护理服务的意义，认识夯实基础护理服务对提高护理质量，保证护理安全，提升患者满意度，减少护患纠纷的重要性和必要性，使护士自觉改变“患者要我服务”为“我要为患者服务”的理念［2］。

2.2 提升护士自身素质，塑造窗口服务形象，导医护士是医院的“形象大使”，使第一时间与患者接触的医务人员。导医护士的整体形象代表着医院的服务态度、管理水平、工作质量、及医院形象［3］，邀请礼仪专家为导医护士传授礼仪服务知识和现场指导，从坐姿、站姿、接送物品、指引路线时的手姿、与患者交流时的面部表情等方面进行规范培训，塑造窗口护士形象：淡妆上岗，服装、标识统一，导医标识醒目，实施站立式、流动。推行护理服务“三主动”：导医护士主动迎接、问候患者；年老体弱者主动上前搀扶；行动不便者主动提供轮椅、平车，同时将主动服务患者的质量和例数纳入个人护理质量考核标准。

2.3 规范服务用语，增强护士语言沟通能力，本院大部分就诊患者来自农村。如用医学专业术语与其沟通交流，患者可能无法理解导医护士所传递的信息，因此良好的语言沟通能力、标准的普通话，使导医护士所具备的基本条件。当与患者交流时要面带微笑、集中精力、认真倾听，必要时配合适当的肢体语言，使患者倍感信任和依赖，要换位思考，理解患者，帮助解决就诊过程中遇到的问题，缩短就诊时间。

2.4 优化服务流程 针对门诊患者流量大，医技检查、检验高峰期多集中在上午，患者停留、等候时间长等特点，完善导医各环节工作流程，健全科室规章制度，明确岗位职责，建立工作质量考核标准，使各岗位工作有章可循，既缩短了患者的侯诊时间，又提高了服务质量。

2.5 创造舒适的就诊环境 大厅内设置温馨清晰的中英文标识提示栏，布局合理安排，保持环境清洁、光线充足、温度适宜、定时通风、定期消毒，避免交叉感染。挂号、收费、办理入院、新农合直补等服务窗口专人负责，设置一米线，保护患者隐私，实施弹性排班，就诊高峰增加导诊人员，及时管理疏导，分流候诊人员，避免三长一短现象，创造舒适、安全的就诊环境，方便患者就诊。

3 讨论

通过优质护理服务实施，规范了导医护士的服务行为标准，改变了工作作风，主动服务意识加强，做到以人为本，体现人性化关爱，为患者提供温馨、舒心、放心的就医环境和安全、高效的优质服务。

护士的工作积极性得到提高：在实施全院、全程导医护理服务过程中，融入人性化、亲情化护理服务，拉近了护士与患者的距离，使患者有了归属感，护士与患者接触时间增加，及时发现候诊过程中患者的病情变化、心理变化、护理需要，及时采取措施，密切护患关系，提高护理服务质量。

患者满意度得到提高：活动开展以来，门诊服务质量明显提高，窗口一米线、候诊秩序明显改善、患者候诊时间缩短、大厅各类治安事件减少，导医护士多次受到患者的好评及医院领导的奖励，实现了导医台护理服务零投诉。

参 考 文 献

医院护理流程篇11

[关键词] 精细化管理；护理管理；优质护理；流程优化；资源利用

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2011）32-132-02

Application of Lean Management in Respiratory Medicine Ward Management

CHENG Hengjin

Department of Respiratory Medicine，the Third People"s Hospital of Wenzhou City，Wenzhou 325000，China

[Abstract] At present，the competition of medical market continue to broaden in the depth and breadth，and the scale of hospital is increase. The social factors involved in treatment process growing more and more，multiple departments need to work together to improve the quality of medical care and meet patients requirements. However， unclear care content and unenlightened management concept leads to non-standard care process，and then the treatment cycles are extended，the medical cost is increased.In order to improve patients and employees" satisfaction， the process optimization，resource utilization，combination of quality，efficiency and effectiveness，all of these is used to achieve the refinement of management of hospital management and it is a useful attempt.The core refinement of lean management is patient-centered，reduce the same，invalid operational. In recent years，lean management is achieved in my department on the basis of standardized management meticulous management，the result of the management is improved primary care， patient satisfaction，and has never been a department any serious nursing errors， accidents，care and safety is fully guaranteed， patients receive quality care. This article describes our department to implement sophisticated management of part of the process.

[Key words] Lean management；Care management；Quality care；Process optimization；Resource utilization

由于现代健康观念和护理模式的转变，护理工作由过去以疾病为中心的功能护理转向了现在以病人身心健康为中心的整体护理，进而向以人的健康为中心发展。护理工作人员的职责也从单纯、被动地执行医嘱和疾病护理，其护理工作的重点也逐渐转向从患者的身心健康角度出发，不再局限于疾病护理，开始综合考虑被服务对象的心理、生理等各方面的健康需求，运用护理程序和医学知识帮助其预防疾病、增进健康[1]。医院为了达到以病人为中心、进一步加强医院临床护理工作、为患者提供优质的医疗护理服务的目的，开展了“丰田生产方式持续改善（TPS-KAIZEN）”的精细化管理工作。精细化管理是源于发达国家的一种管理概念，是一种管理概念和管理技术，是通过规则的系统化和细化、运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

1 精细化管理在医疗行业的发展

精细化管理在生产领域已经获得极大的成果，在医疗行业实施精细化管理也取得初步成效，美国的明尼苏达州尼阿波利斯Park Nicollet健康服务机构通过精细化生产方式改善使得患者就诊率大大增加，CT和MRI扫描每天分别增加2人和1人，急诊室患者等待就医平均时长由122min下降到52min。蒙大拿州的密苏拉社区医疗中心开展的精细化管理，病理解剖实验室的病理报告时间由5d减少为2d，诊疗流出环节大大精简，使得从开出处方到开始治疗的时长由4h减少为12min。将精细化引入医疗护理管理，促进了医疗行业的发展。

2 精细化管理在呼吸内科临床护理中的应用

护理精细化管理是根据医院管理的目标，依据护理工作的步骤、程序，对护理工作过程加以组织、指导、改善，提高护理质量，提高护理工作效率，为病人提供更加全面、全程、规范的无缝隙服务，让患者的身心顺利康复，提高病人的满意度[2]。我院将精细化管理理念应用到护理管理领域，突显了护理管理的效能，减少医疗差错，提高护理质量，取得显著的成效。

2.1 树立观念，建立精细化管理服务概念

实现精细化管理的前提和基础是服务理念的转变。首先，医院为中高层举行大型TPS讲座，为全员持续改善指明方向；其次，帮助一线护理工作人员理解改善核心，提高改善能力，掌握改善步骤，为此，我们科室充分利用每周例会等时间组织护理工作人员学习管理精神，了解其管理内涵和实质，实现以预防为主，控制护理环节，完善护理管理[4]。此外我们要求护理人员改善服务态度，提倡她们以精细化思维方式改进和优化护理流程中的每个环节，努力为病人提供全过程、多层次的优质服务。最后，在实现精细化管理进行一段时候后总结改善成果，为下一步的持续改善提供理论和实际依据。

2.2 健全优质护理服务管理体系，探索人人参与的资源管理

医院为完成持续改善的精细化管理，提出人人参与的护理管理体系，医院高层主导的非常少的大议题，管理层或专家主导的少数中层议题，一线护理人员提出数量很多的小型议题。教导所有护理工作中参与人员掌握问题解决的基本技巧，使人人成为问题的解决者，从而能在岗位上参加小组并进行改善。在科室内实行分层负责制。护士长主持全面护理质量监控，对护理工作中出现的各种问题及时向责任护士和管床护士指出，要求责任护士提出改进措施并监督落实。责任护士每日对所负责的患者进行评估，指导并督促本组护士完成病人的治疗护理工作，确保工作的落实。责任护士对所负责病人的全部治疗护理负责，内容包括生活护理、健康教育、病情观察等。

2.3 弹性排班

科室实行连续性排班与弹性排班相结合的排班策略，既减少交班次数，使得病人得到连续、全程的有效护理。根据每天病人数及病情以及新入院病人人数完成排班工作，每位护士负责5~7名患者的治疗、护理、病情观察及健康指导工作，对于病情较重的病人由能力强的护士来负责，从而确保护理效果。

2.4 改进流程，实施精细化管理

优质护理服务要求我们对原有的护理工作流程的细节进行梳理，从细节中发现护理工作中不合理的地方，并进行改进，制定完善的流程。每项流程的设计都细致入微，不仅将专业化、整体化、人性化贯穿到流程和标准中，还根据患者要求进行了个性化设计。

护理程序是以人为本的团队式管理而不是个人行为，应该设计简便、快捷、安全的护理流程和模式。同时护理职责要清，岗位责任要明，发现点的问题，寻求面的解决，问题在岗位，落实在制度，做到专科护士相对固定，岗位能力重点培养。挖掘专科人才，培养临床精英[5，6]。

科室根据病人从入院开始到恢复健康出院为止，依据呼吸内科护理工作流程进行分析和改善，进行精细化管理。

2.4.1 改善住院环境，提高护理服务水平 主要在以下两个方面进行改善：清洁的病房环境：清洁、保养的很好，宁静的适于修养的场所；惊喜的服务水准：对病人友善的流程系统，乐于助人，友好的服务，整洁、专业的护理队伍。

2.4.2 ICU室抢救患者时精细化指引 责任护士负责高级气道管理，清理呼吸道、除颤等关键操作。中级护士负责核对、记录急救医嘱，晚上护理记录。低年资护士负责静脉通道、急救医嘱的执行等机械性较强的操作。

2.4.3 病人入院护理流程精细化管理 病人入院护理精细化管理之前的流程如下：病人入院到病区，当班护士接待->护士带领病人到分配的床铺->为病人测量生命体征->通知主管医生->进行入院介绍、住院须知，指导病人使用呼叫仪->按照医嘱执行各项治疗护理。在流程中由于多人参与护理和入院诊断，流程中的等待时间较多，一般情况下，病人从入院到完全安置接受各项治疗护理时间在1h以上，为此，科室在例会和业务学习时间，在医护人员的精心改善下做出改善调整，改善后，时间缩短为半个小时，效率大大增加。病人入院护理精细化管理之后的流程如下：病人入院到病区，当班护士带领病人到分配的床铺->为病人测量生命体征，主管医生诊断->按照医嘱执行各项治疗护理->进行入院介绍、住院须知，指导病人使用呼叫仪。流程中主要改变的是入院介绍部分，调整前是在治疗护理之前，在实际操作中，入院病人一般需要输液，而这些介绍并不是必须在这之前完成，因此将之调整至最后，让入院病人尽快接受治疗护理。

2.4.4 病人出院护理流程精细化管理 病人恢复健康后出院护理流程：医生开具出院医嘱->护士核对医嘱及费用，整理病历->通知患者做好准备->出院指导（用药、饮食、活动、复诊时间及联系方式等）->告知病人持住院押金办理结帐手续->患者出示结账单，护士将带回药品交给病人->护患双方签字->帮助病人收拾行李，送至电梯口->对患者床单终末消毒。流程中经过改善，调整流程步骤，将告知办理结账手续提前，使得患者等待时间减少。

2.4.5 住院病人用药流程精细化管理 住院病人用药流程：医嘱用药->护理日志记录->护理工作人员到工作站取药->护理工作人员取用必需品->护理工作人员到病室->解释用药过程->清理。在这个流程中，由于不同病人的用药差异，需要往返工作站。在使用推车的改善后，步骤为：医嘱用药->护理日志记录->护理工作人员到病室->推车上病人对应的药物放置盒->解释用药过程->清理。经过改善后的用药配置速度大为增加，这个流程改善同样适用于输液流程管理。

综上，科室通过开展精细化管理活动，实践效果显著，护理质量显著，科室未出现任何严重的护理差错、事故，病人满意度也有很大的提高。

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医院护理流程篇12

[关键词]流程优化；护理管理；护理质量

我院是二级综合医院，我们面对着各科多种病种，多种文化层次，多种就诊经历，各种经济状况的患者，医疗关系相当复杂。护理工作又是医院的主体，每天病房接待多种病种患者，突发事件多，工作中很难掌握主动性，护理风险始终贯穿在整个住院程。护理操作、处置、配合抢救等各个环节的程中，是最易引起病人及家属投诉的部门之一。在护理工作中如何提高病人的满意度，用科学的方法优化工作流程，是当前新形势下我院护理管理的思路，也是杜绝护患纠纷的根本保证。

1.目前我院护理服务流程中的不合理因素

1.1护理用具陈旧，增加护理工作量

医院发展速度参差不齐，多数医院重医疗，轻护理。我院同样存在护理用具陈旧，跟不上患者的需求问题，既影响了患者的满意度，又增加护理工作量，减少了护士对病人的直接护理时间。

1.2服务理念陈旧

在以往医院工作中医疗服务模式多是以医护人员为中心，虽然已了解“以病人为中心”的服务理念，但在流程中实际有多方面还是以医护人员为中心。如传统的排班根据工作人员的需要，按医院要求定时上下班，原有排班模式是中午工作的高峰时间只有一人值班，晚夜班也只有一人值班，各项查对制度无法落实二次核对，导致护理服务质量无法保障。护理人员仪表、举止不规范，被动式护理等，均不同程度影响病人满意度。

1.3医院布局未明示，患者来回跑冤枉路

随着医疗竞争的日趋激烈，医院在不断提升服务质量的同时，往往通改建、新建扩张床位数量提升医院经济效益，但由于各单元的建筑布局不合理，标志不统一，导致病人经常来回跑冤枉路。各科室物品放置位置不统一，给护士的轮转、学习带来很多不适应，既降低工作效率，也容易造成差错发生，降低病人满意度。

1.4工作流程非标准化

病房的工作流程没有标准化。流程各环节纷繁，培训护理人员时也没有统一标准。在动态调整护理人员时就会浪费时间和精力去重新培训，增加了用人成本，降低了工作效率。

2.对策

2.1转变观念

护理人员应树立“以人为本”的理念，真正做到“以病人为中心”，处处为病人设身处地地着想，尽一切可能想办法满足病人的各种需要。通满意度调查及工休座谈会了解病人的实际需求，改善流程环节，设计新的合理流程方案，努力满足病人的需求。同时，管理者也要改变理念，为护理人员创造优化的工作流程和工作环境，减轻其工作压力。重视员工的意见，培养团队精神，使用各种激励措施，提高护士的工作积极性，最终使病人受益。

2.2添置新护理用具，减轻护士工作量

为长期卧床患者进行定时翻身是预防压疮必不可少的环节，为减少临床护士的工作量，护理部在院领导的大力支持下，为各护理单元提供了多种翻身垫，为护理人员减轻了工作量，同时减少压疮的发生。另外增加输液泵，使输液滴速更精确，保证了护理安全。免去了各临床科室责任护士对每一个输特殊药物患者的定时巡视数滴速工作，从而提升了护理工作效率，减轻了临床护士的工作压力。

2.3提供便民措施，实行院务公开切实方便病人

我院8月份给每个护理单元均添置便民箱，有一次性口杯、牙膏、牙刷、卫生纸、针线盒等，微波炉统一管理，既方便了患者，又保证生活安全。实行院务公开，流程公开，费用公开，门诊部及住院部有费用自动查询系统，门诊、病房均有民主评议箱，随时了解病人需要。每层楼就诊路线均有明示。减少了患者跑冤枉路时间，住院病人辅助检查地点集中，就诊检查快捷，方便。各单元物品放置统一，利于新护士、实习护士因查找而浪费时间，减少差错的发生。

2.4针对工作流程存在的弊端，进行流程优化并实施