薪酬设计论文篇1

二、中小型民营建筑企业薪酬管理存在问题及原因分析

（一）薪酬管理与企业战略相脱节

企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源战略的分解部分。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略目标，提升企业的竞争力，支撑企业整体的战略实施，不同发展阶段的企业制定的企业战略不同，相对应的薪酬战略自然就要有所调整。目前，我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度中虽然制定了薪酬战略，但并没有与企业长期的战略发展相结合，而是偏重短期目标的实现。因此，中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计，从而也使企业薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。

（二）薪酬设计程序不科学

中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多，在人员方面，有很多都是裙带关系。主要由于员工经朋友、亲戚介绍进入企业，正是存在这种特殊的招聘渠道，导致企业&人岗匹配’程度较低，一部分技术人员并没有接受过系统的、正规的、与建筑专业相关的教育，而是在一线工作岗位上，经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。与通过人才选拔等方式招聘来的技术人员相比，由于受教育程度的限制，他们比较拘泥于实践中的老技术，很少会开发新工艺。而在对员工的薪酬分配方面，通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配，失去了薪酬设计应遵循的内部公平性，造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自身的价值相匹配，从而导致一些关键岗位技术人员的流失，严重影响了施工的进度。

（三）薪酬结构不合理

薪酬主要有两个部分构成：直接货币报酬和间接货币报酬。在对中小型民营建筑企业的薪酬管理现状的调查中，我们不难发现，现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而忽视了福利等方面的间接货币报酬。这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性，难以实现员工多层次、多方面的薪酬需求。虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬，但也存在一些薪酬结构不合理的现象，如基本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例，这样容易形成死工资，出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。

（四）薪酬制度缺少柔性

众所周知，建筑企业具有一定的特殊性，由于施工地点的不确定性，要求员工跟随各项目部周转于各个城市，员工与亲人大多数是聚少离多，而且工地基层居住条件一般比较差，劳动强度又大，节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平、市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性，而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度却无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的等级薪酬制度中，员工的薪酬与职务的高低相挂钩，即使是员工的能力有所提高了，但因为其职务没有变动，岗位薪酬也就不变，无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感，这样就造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度看，更是一种隐形的损失，极其不利于企业日后的发展。

三、对策及建议

（一）将薪酬战略与企业战略相结合薪酬战略作为企业薪酬体系设计的风向标，在制定薪酬战略的过程中，应仔细思考企业的战略目标，层层剖析，明确企业的人力资源战略目标，然后确定企业的薪酬战略目标。当企业战略做出调整时，薪酬战略也应根据实际情况做出相应的调整，如企业应选择领先型的薪酬战略、还是跟随型的薪酬战略。只有这样才能将企业的薪酬战略与企业战略紧紧地结合在一起，薪酬战略与企业战略结合的越紧密就越有助于员工对企业战略的理解，促使员工像管理者一样关心企业，增加领导与员工之间的沟通，激发员工的团队精神，打造更好的企业文化氛围。

（二）规范薪酬设计程序，以岗定薪

多数的中小型民营建筑企业薪酬设计程序上不够规范，缺乏一定的条理，尤其是中国的中小型民营建筑企业一般是家族式企业，员工的薪酬通常是相关领导根据经验及与员工的谈判来达成的，具有一定的主观性，难以体现员工岗位价值。为使薪酬设计程序更加规范，企业应邀请相关专家和企业相关管理人员共同对企业员工进行工作分析并编写岗位说明书，对各个岗位进行合理的设置，然后进行岗位分析，对各个岗位进行价值评估，最终根据岗位价值评估结果设计相应的岗位薪酬。使员工的劳动报酬与其拥有的技术含量呈正相关，只有这样才能在薪酬上，体现出员工为企业做出的贡献程度。在薪酬设计的过程中，可以采取员工意见征询座谈会、选取员工代表参加薪酬设计等形式，一是可以增强薪酬制度的信服力，促进薪酬制度的顺利实施；二是可以促进企业管理人员与员工的沟通，有利于制定出一个更适合员工需求的薪酬制度，从而大大提升员工满意度，加大员工的忠诚度。这样不仅仅可以减少企业员工与管理者之间的矛盾，降低企业员工的离职率，也变相减少了人力资源成本，从而维护企业稳定、持久地发展。

（三）制定合理薪酬结构

岗位薪酬是由员工工作岗位的特点及其重要程度所决定的，在中小型民营建筑企业现有的薪酬管理中所占比重过大，直接导致薪酬激励不足。对此为中小型民营建筑企业提供的建议有三：一是制定合理的绩效薪酬管理方法，绩效薪酬是根据目标工作量完成情况支付给员工的报酬。二是制定富有弹性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根据员工超额完成企业规定的工作量情况，对员工进行利润再分配的一种报酬形式。企业在竞标之前对承接该项目有一定的效益评估，完工后可结合具体的工程利润水平，对超额部分按照一定的比率分配给各个层级的员工。效益薪酬是动态的，既可以强化每位员工的成本意识，又可以为企业带来更多的经济效益充分发挥薪酬的激励作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一种间接薪酬，它不以货币形式支付给员工，多以实物或服务的形式支付给员工，是企业为改善员工生活提供的经济支持，如员工在结婚、生子、生病、亲人病故等休假期间，依然享有企业为员工支付的薪酬，此外还为员工缴纳各种类别的保险。

（四）建立具有柔性的薪酬管理制度

中小型民营建筑企业具有很强的流动性，施工地点的经济发展状况也各不相同，尽管岗位相同，但是基于“以人为本”的企业管理思想来看，应当按照各地区的实际情况做出相应地有效调节。例如，为异地工作员工提供住房物业管理费、往返交通费用等，为在异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴；政策性地对异地员工的家属给予房屋补贴等。这样可以增加企业薪酬管理制度的灵活性，在员工的薪酬晋升体系上，我们不能墨守成规，要破除“官本位”的思想，与员工的技术水平及各方面的能力相挂钩，如果在哪一方面表现突出，为企业带来了一定的效益而职级却没有变动，我们也可以实施宽带薪酬政策，提升员工的薪酬，加大薪酬的浮动幅度，强化企业薪酬的激励效用。四、结论

薪酬设计论文篇2

薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单的工作，国家的统一标准省却了单位的很多烦恼；后来随着三项制度的改革，勘察设计单位在人员奖金的分配上获得了更多的自主空间，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。然而近几年却有越来越多的勘察设计单位发现：企业传统的薪酬管理模式变得很难继续满足需要，原有的薪酬管理知识和经验越来越吃紧！如何更加有效地开展薪酬管理成为令众多勘察设计单位头疼的工作。

在过去事业体制且市场竞争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，既使内部对薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种基于企业内部来设计的、以解决员工管理为目标的薪酬管理模式。

但是在新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风险性大大增加，企业在人力资源的使用上必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下；同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车，只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以引导企业在薪酬管理的一系列环节发生变化。

首先是促使二级设计部门分配方式发生变化。多数的勘察设计单位以往对二级设计部门的分配方式是承包制，根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人员成本包干、业务成本与人员奖金包干等模式。这些传统模式的特点是将二级部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了二级设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，在众多勘察设计单位做大产值的阶段发挥了重要作用。

但是传统“以产值论英雄”的模式也会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担，而在未来的竞争形势下，这些方面才真正决定企业长期竞争力的关键。目前国内有一定规模的勘察设计企业普遍都遇到如何对二级设计部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题，不少单位都提出了更加注重“质”的发展战略，这就需要企业必须解决二级部门的分配方式问题。

结合众多勘察设计单位服务的经验，笔者认为现阶段最简单可性、内部也最容易接受的方法是：在现有的承包模式基础上加强对二级设计部门考核指标的导向性，也就是要真正根据企业发展的总体目标来平衡设计对二级设计部门的考核内容，而不再是仅看产值一项指标。

战略性薪酬理念还会促使勘察设计企业对设计人员的激励方式发生变化。传统勘察设计单位对设计人员采用的一般是低固定、高浮动的薪酬结构，奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后，企业会发现设计人员的收入出现“倒挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项目、不愿做没有产值的管理工作。

就像对二级设计部门分配模式中所分析的，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，所有人都只关心产值的企业必定无法真正走得久远；同时人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才激励的薪酬模式势必不是最优的模式，因此未来发展要求这种对设计人员的传统激励模式也必须进行改变。结合我国勘察设计单位的发展特点和内部文化，笔者认为我国勘察设计单位完全走向外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段也未必是最合适的，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再是将目光仅集中于短期的产值。

薪酬设计论文篇3

【论文摘要】 企业薪酬体系构建是否科学，直接决定企业的核心竞争力与市场竞争力，本文立足企业战略、员工价值创造、内外薪酬结合、整体和谐协调四个要素对企业薪酬体系设计作了简要分析。 【论文关键词】 企业 薪酬体系 要素 一般来说，所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。一句话，就是劳动者对企业贡献所得到的承认与回报。然而，现代企业管理者在经营实践当中却日益感到，对薪酬的理解绝不能片面地将其看成一个孤立的人力资源活动，事实上，市场经济条件下，薪酬早已不再是单纯的报酬问题，薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益和感受，也直接影响到企业核心竞争力与市场竞争力，因此，全面、科学、系统地设计薪酬体系是现代企业的必备课题，笔者以为，企业不仅要在主观上重视薪酬体系设计，客观上更应切实把握好以下几点要素。 一、企业战略是薪酬体系设计的根本 企业战略就是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略，包括发展战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略等，对企业的发展方向、业务范围，以及资源配置方案具有决定作用。从这个意义来看，企业战略无疑是企业的灵魂，企业的一切工作理应围绕战略和理念开展，薪酬设计当然也不例外，Gomez-Mejia（1987）认为，薪酬战略的理念基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化尤其是企业战略的变化而进行变化，Milkovich（1988）认为，企业不断地调整薪酬战略，使其和企业战略一致，能够导致高水平的组织绩效。可以这么说，企业战略就是薪酬体系设计的思想根本，而薪酬体系则是企业战略与理念落实的载体。只有使薪酬体系与企业发展战略和理念匹配，才能驱使员工朝企业规划的目标努力和转变，比如说，一个企业若采用成本领先战略，则薪酬导向必须强调内部经营管理效率的提高；而企业采取产品差异化战略，则薪酬导向就应鼓励员工的创新行为。 二、价值创造是薪酬体系设计的依靠 企业一旦确立了自身的价值要素及价值评价标准，就应坚定地贯彻“以价值论薪酬”这一根本原则，即围绕企业发展实际需要，结合岗位具体贡献程度分配薪酬。在此基础上，企业必须科学合理地研究落实价值创造主体、价值贡献度量、价值分配数额等系列评价标准，让员工充分认识到，价值创造不仅因不同岗位而存在差异，即使是相同岗位，仍然会因效能不同而相差甚远，员工惟有创造核心价值才是通往“二八分配”中高收入群体的惟一途径，一句话，员工收入差距的形成，是以知识和能力（岗位固定薪酬）为前提，以个人实际绩效（绩效浮动薪酬）为准绳，正所谓付出当有回报，贡献才会奖励。惟其如此，薪酬才能真正发挥其保障与激励功能，兼顾公平与效率两个方面。 三、内外结合是薪酬体系设计的关键 薪酬实际上包括物质薪酬（外在薪酬）与精神薪酬（内在薪酬）两个方面，所谓内外结合就是在薪酬体系设计时要充分贯彻人本思想，发挥外在薪酬与内在薪酬各自功能，从物质与精神双重层面对员工产生激励作用。根据马斯洛五个需求层次理论，当人们的物质达到一定程度以后，物质激励作用会越来越小，而精神需求将日益增长，因此，企业应根据自身发展的实际情况，适时协调好物质薪酬与精神薪酬关系，合理设计内在薪酬管理制度，尊重、关心、理解员工，在愉悦工作的同时，赋于员工不断提高的机会，充分满足员工的自尊与价值追求，使他们产生归属感与成就感。 【论文摘要】 企业薪酬体系构建是否科学，

薪酬设计论文篇4

关键词：it企业 薪酬制度

一、相关概念综述

1.薪酬的概念

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利总和。货币形式包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式；非货币形式包括舒适的办公环境、较多参与决策的机会、有兴趣的工作、弹性的工作时间、合理的工作分工、个人的成长机会等重要组成部分。

2.绩效考核的概念

绩效考核是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。在很多企业中，很多人力资源的活动都是围绕着绩效考核而展开的，所以说绩效考核的目标是为了解决人力资源相关问题，。从而提升企业的绩效。

二、it企业薪酬管理的现状和存在的问题

1.我国it企业薪酬管理的现状

薪酬管理对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用，薪酬在组织中又是公司方和员工方都极为关心的企业问题，它和员工、组织的利益密切相关。薪酬实质是一种分配的过程和制度，这种分配涉及的内容很复杂、范围很广泛，不同性质的企业在分配上存在着千差万别。有效的薪酬分配将对员工起到直接的激励作用，因此，在企业人力资源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我国it企业薪酬主要由基本工资、考核工资和年终奖金组成。其中基本工资由学历工资、职务工资、保密工资组成。

学历工资：依据员工的学历、职称确定，并已包含各类津贴。职务工资：依据员工的专业技能、岗位职责、岗位管理幅度、本公司工龄确定。保密工资：依据员工岗位涉及的本公司技术诀窍、商业机密幅度与深度确定。考核工资：依据员工岗位技术难度、工作责任、目标权限制定考核工资标准，然后根据公司经营状况和个人业绩考核后确定。年终奖金：公司依据当年经营状况和发展趋势，确定年终分配方案后实施。it公司的薪资体系严格按照上述的标准执行，薪资中很大一部分根据学历、职务、岗位而定；薪资体系中的考核工资部分又没有与个人业绩紧密相关；年终奖金基本按照员工的月薪而定，与个人业绩的相关性也不强。

2. it企业薪酬存在的一般问题分析

（1）薪酬分配还沿用以往，没有与时俱进

很多it公司处于业务发展的快速增长期，而现行的分配制度主要以员工岗位而定，与员工的实际贡献没有很大的相关性，大多数的员工认为现行的薪酬分配办法已不适应公司的发展。原有的办法是在企业初创之时，人员较少，薪酬差距不大，但随着业务的快速发展，职位的增多，不同业绩的员工之间的如果还是薪酬差距不大显然很有问题，慢慢会造成资深员工的不满以及员工的离职率会升高，不利于企业的长期发展。

（2）薪酬水平行业竞争力不强

很多it公司有员工对现有的薪酬水平不满意，表明目前的薪酬制度已基本没有激励作用，也没有市场竞争力。从公平性调查看，不管是相对于内部还是外部，大多数员工感到自己的报酬低于自己的付出。

（3）薪酬分配与绩效联系不明显

目前it公司中有薪酬问题很大的一个就员工的薪酬差距，主要表现在绩效在薪酬考核中的权重不够，表明公司的薪酬分配没有依据员工的绩效拉大差距，薪酬的分配只是按照岗位来执行。这样很不利于激励员工的创新和努力工作以及工作满意度。我们知道it企业的员工大多数属于知识型员工，对于公平、对于绩效、对于个人努力非常在意，如果做出了出色的成绩，却没有在绩效中进而在薪酬中体现出来，会非常打击其工作积极性和创造力，这样会造成高的离职率。

（4）薪酬管理不利阻碍了其他人力资源管理工作

人力资源管理的众多环节中，最重要的是绩效管理，而如前面讲的，绩效管理的一个作用是体现在薪酬里的，那么薪酬管理没有起到推进公司发展的作用，也意味着公司的绩效管理出现问题，同样进而薪酬管理的弊病会成为公司组织结构改革、人员招聘获取、员工培训等人力资源管理工作的障碍，影响公司整个人力资源管理工作。

三、it企业知识型员工的特点和需求

it行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是it行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的趋势。it行业生产方式的特殊性决定了知识型员工在it企业中的地位，知识型员工是it企业最重要的资源，制订其薪酬策略之前要了解知识型员工的特点和需求：

1.it企业知识型员工的特点

（1）追求尊重

知识型员工具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；他们拥有知识资本，在群体中具有很强的独立性和自主性，追求个人的自主和成就，同时追求他人的尊重、认可和关注。

（2）追求自我实现

知识型员工追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自和决定权；知识型员工具有很强的求知欲，其劳动成果也具有很强的创造性。

（3）追求个性化

知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；知识型员工大多需求有创意的工作和个性化的发展；他们的需求层次各异，激励机制也应因人而异。

（4）有较高的流动性

知识型员工自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。知识型员工追求终身就业能力，因而有较高的流动意愿。据有关报告显示，it企业员工平均年龄一般在30岁以下，在一家企业工作的时间一般为2-4年，员工流动比率高达20％左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国it企业的生存和发展。

2.it企业知识型员工的需求

同其他各个行业的员工需求一样，it企业的知识型员工的需求用样符合马/:请记住我站域名/斯洛提出的“需要层次论”，因为整个人类的需求都可以分为5个层级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛又把5种需要分为高层次的和低层次的，生理需要和安全需要是较低层次的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。结合it企业员工的特点，不难发现，it企业员工的个人需求主要为尊重的需求和自我实现的需求。

四、it企业员工薪酬制度设计的思考和建议

1.it行业薪酬设计的客观要求

（1）it行业薪酬管理的灵活性要求

it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。it行业跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。高端人才的需求与人才快速流动，也造成了it企业薪酬的多变化与管理的困难， it企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应灵活的薪酬激励措施。

（2）it行业薪酬管理的独特性要求

it企业要长久发展，需要构建富有竞争力的薪酬体系。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。对知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。薪酬待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的薪酬作为重要砝码。薪酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。随着it企业职位的增加，技术研发人员拿高薪酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的薪酬是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。其次，提供与工作成绩挂钩的报偿。在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担、利益共享，如分配股权或股票期权等。薪酬管理和绩效考核一直是紧密联系在一起的，事实上，合理的薪酬设计一定是有效的绩效考核基础上的呈现的。

2.it企业员工薪酬设计的建议

(1)薪酬策略的理念——跟随或者竞争性

随着全球性it人才竞争激烈，薪酬的重要作用仍在体现，目前部分it企业薪酬管理模式还没有意识到人才的力量，或者在薪酬设计时出现种种误区，it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素。那作为理念，薪酬的策略企业应该考虑是要跟随行业领导者的薪酬策略走跟随策略？还是自己做行业内的竞争性薪酬的领导者？当然后者要根据企业的实力来定。

（2）从整个it员工的职业生涯发展来考虑薪酬的设计

职业发展从个人角度和企业角度来划分，被分成两个方面的内容：第一，企业组织中的绝大部分员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己职业生涯中顺利地成长和发展，从而制定了按照一定的目标不断成长和发展以及不断追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长，发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解员工个人的特点以及他们成长和发展的方向及兴趣，为了不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，进行相应的职业管理。it员工职业发展初期特别要注意的。这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作到27岁左右的时间里。这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策。同时，在尝试的过程中通过经验的不断积累，不断地改变自己的职业期望。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开，因此流动率较高。从企业组织来说，就要了解就业初期员工的这一特点，给予职业选择方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。

（3）it企业员工职业发展的路线

员工在专业技术领域的发展一般是通过职称城资格的认证来达成的，因此其领域不仅包括生产、科研与工程等科学技术，也涵盖了财会、法律等专业职能，而员工在行政管理领域的发展是通过管理职位的晋升来达成的。晋升的前提是工作能力与工作绩效的体现。职业通道为不同类型和不同兴趣爱好的员工堤供了不同的职业发展的方向。员工经过—段时间的工作，具备一定的经验并成为公司的业务骨干时，会面临择自己职业道路的关键时刻。有些人适合行政，可在管理方面人显身手，成为出色的管理人员，最终成为高级管理者；而有些人适合搞技术研究，可在某一领域有所突破，成为优秀的技术专家。职业通道的选择，也是职业发展能否成功的重要步骤之一。

五、it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的解决方法

1.实现公司与员工的共同发展

充分宣传、讲解it公司新的薪酬战略和薪酬方案，通过可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

2.改迸公司绩效考核办法

（1）绩效考核的核心地位

因为绩效考核和薪酬制度的设计关系太密切了，所以新的薪酬制度设计针对it企业，如果绩效考核做的不好，会出现很多问题，而且也会是出现问题最大的区域，所以这里要重点阐述一下，将绩效考核做的好，将最大限度的优化上面对薪酬制度设计的建议。下图为绩效考核核心地位的图示：

（2）绩效考核的理论依据之一——马斯洛需求理论

前边有提过，it企业的工作人员大多属于知识型员工，知识型员工有特定的特点和需求，对于马斯洛提出了著名的“需求层次论”同样应用与it企业的员工，尤其是高级需求，这是指在制订薪酬制度的设计 ，那绩效考核的理论依据也是马斯洛的需求层次理论，从这里也可以看到绩效考核和薪酬管理的密切关系，需求层次论把人的需求按从低到高分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛的“需求层次论”提出入的需求层次是不断提高的，在某种需要得到满足后，更高层次的需要就产生了。“需求层次论为企业激励员工提供了一个参照样本，企业必须根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

（3）it企业业内绩效考核的一般标准

业内考核的指标为工作量与工作态度，主要是各部门经理根据员工的工作表现，依据年度考核的评分表评估打分，季度考核比较主观。年度考核对象为全体人员。对所有岗位的员工使用的年度考核表格都是统一的，没有根据员工的岗位进行分类考核。在年度考核中，考核的一级指标分为工作能力、工作态度、职业道德和工作业绩四大类，工作能力的权重为30％，工作态度的权重为30％，职业道德的权重为10％，工作业绩的权重为30％，考核的指标没有根据岗位而设置，全体员工用的都是同一份考核指标表。

业内一般员工季度考核表

考评序号考评项目分数考评方法

1工作量801.考评员工的工作效率

2.考评个人的季度工作量

2工作态度20根据员工的出勤、工作表现、工作差错由主管领导评估

合计100

（4）it企业绩效考核体系的优化建议

为了配合对薪酬制度的设计，it企业的绩效管理和考核体系必须要采用更先进的方法，毕竟薪酬制度也好，绩效管理也好，都是属于人力资源管理体系中的环节，相互影响和制约。it企业的绩效管理应该依据企业与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通和绩效与激励的界定过程、它对员工的工作岗位要求、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是防止企业组织绩效不佳和共同提高绩效的工具。绩效考核作为绩效管理工作中的关键环节，侧重于判断和评价，强调事后评价。绩效管理作为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效持续提高，强调事先沟通和承诺，注重能力的提高。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。从目前大概了解的情况和反映出来的绩效考核现状的分析可以看出，目前其绩效考核工作基础还比较薄弱，针对员工的绩效评价，基本停留在绩效考核阶段，缺乏完整的绩效管理体系，短时间内用绩效管理代替绩效考核的条件还不具备，因此，可以从绩效考核着手，建立科学、完善的指标体系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收绩效管理中的部分内容，如反馈与沟通环节，对员工的培训与开发等，在目前的绩效考核工作中加以运用。企业的绩效考核工作顺利开展起来后，再逐步建立绩效管理体系。

对于it企业员工的考核维度，不建议是上面一般考核表，而应该是多维度，如下图所示，每个it企业的情况不同，可以根据情况做适当的调整。

考核维度表

考核维度考核指标项

绩效任务绩效财务角度

客户角度

内部运营角度

员工学习与成长

周边绩效主动性

响应时间

解决问题的时间

服务质量

信息反馈及时

能力人际交往能力

创新力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和解决能力

计划和执行能力

态度积极性

协作性

责任心

纪律性

为了整个薪酬制度设计的有效实施，对于绩效考核的内容包括很多方面，比如对工程师的绩效考核包括工作计划完成率、应用开发出错率、技术文档完整性等内容。如何对他的绩效进行综合的计算，或者如何表示工作的主次轻重，避免片面发展，就需要用权重来表示。权重表示某个工作在整个工作目标中的重要程度和优先程度。确定关键绩效指标权重的方法很多，企业中比较常见的有主观经验法等。其中主观经验法相比其他方法而言，简单易行、决策效率高、成本低，可以有效的区分各考核要素之间的重要程度。

指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，各指标的权重没计要根据企业的业务发展和管理计划进行调整。比如在重点提高产值目标的年度，可以重点加强对工作计划完成率的考核，增加其权重，通过调整，促进员工效率的提升。由于权重的设计还直接影响着评价的结果，因此在运用主观经验法初步确定指标权重后，还要经过相关部门可审核和讨论，确定指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，确保指标层层分解下去。

还要注意的一点，从客户的需求、企业的需求、以及员工和it企业公司本身流程层面的需求锁定需要的绩效指标后，根据行业的特点、自身业务的特点，来确定每个指标的考核标准，为考核指标确定合理的目标或者目标范围。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决要评估什么样的问题，标准解决的是要求。标准是一个衡量标准，也是一个管理工具。标准的作用“不仅衡量过去，更重要是督促将来不断完善、改进和提高”。绩效标准应是配合企业的目标制订的，每个层次都必须遵循。标准应该是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的。

还有考核周期也很重要，设定考核周期的目的也是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。选择什么样的绩效考核周期取决于组织的规模、管理的幅度、员工的层级、工作性质、也取决于行业特征和产品的产出周期等。

按考核对象的职务级别高低来安排，职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、特别是业绩的反映周期也长，反之，职务层次低，工作简单，其周期就短。一般来说，对企业领导的考核一般以年度考核为主，对中层员工的考核一般以半年或季度为考核周期，对基层员工的考核周期可定为每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，这种方法中考核周期最终取决于考核的目的和用途。一般来说，全面的、阶段性的考核每年进行一次，特殊用途的考核则根据需要安排，对于薪酬挂钩的考核，每月进行一次。另外，考核周期的长短与考核指标也有关，往往经常进行考核的指标是少数指标，而大量指标则用于全面的阶段性的考核，否则，大量的考核指标频繁使用，会增加管理部门和工作人员的负担。对于it企业考核周期表建议如下：

考核周期表

类别考核周期

高级管理人员半年、年度

中级管理人员季度、半年、年度

普通员工月度、季度、半年、年度

考核的指标、权重应该根据公司的战略和具体的工作做相应的调整，而不能一成不变的重复使用相同的考核内容。期初启动考核时，直接上级和下级按照考核优化方案共同商定本周期工作计划、考核指标、权重等。期末上级和下级共同商定工作完成情况，使绩效评估有一个比较客观的基准尺度。

以直接上级考核下级为主线，群众一定程度的参与为补充，允许员工“上诉’’相结合。直接上级作为责任人，负有管理 责任，是任务的分配者，最能直接全面了解员工的工作，也方便与员工进行绩效沟通，因此员工的直接上级最有资格对员工进行考核。但是作为考核人，存在因考核人的个人好恶、考核水平，信息来源等因素导致考核结果有失公正，可组织员工一定程度的参与考核。但评比结果只是作为最终结果的参考，考核结果的直接决定权还是掌握在最了解下属的直接上级的手中。如果员工对考核结果不认同，有异议可以申诉流程。

在考核流程中，绩效反馈面谈环节发挥着重要的作用：有助于被考核者确认识自己的绩效；保证了绩效考核的公开公正性；通过绩效面谈可以制订出绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。绩效反馈面谈要基于以下原则：相互信任原则；鼓励被考核者说话；评价工作绩效，而不能评价被考核者的性格特征；避免对立和冲突。各责任中心负责人应在每个绩效考核期结束时组织对本责任中心的被考核者进行绩效面谈，而对责任中心负责人的绩效面谈则由其上级进行安排。绩效面谈应在运用考核结果之前完成。

3.及时调整和反馈

由于it公司经营战略相对其他行业更具有可变性，那相应的公司人力资源管理包括薪酬管理也要随之变化，所以一但公司经营战略变动，薪酬制度的设计要随着公司经营战略的调整而调整。包括定期地进行公司内部的薪酬状况的调研、行业劳动力市场的调查，了解员工对薪酬的看法和外部市场行情，为调整薪酬战略提供依据。还要在薪酬方案的基本方法和实施流程等的改进，在有效地控制公司的经营成本同时，更好地推进公司经营战略的实施，提高it公司的竞争力。

参考文献

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3付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，.4

4姚继亮.绕过绩效评价的人个误区.人力资源，.2，52—53

薪酬设计论文篇5

（2）薪酬结构不合理。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在薪酬结构不合理的问题。勘察设计企业薪酬结构的不合理主要体现在两个方面：第一，薪酬差距过大，勘察设计企业中的管理人员、技术人员、基层工作人员之间的薪酬差距普遍较大，这种情况会使勘察设计企业中某些薪酬较低的工作人员产生“不公平”的感觉，而这种感觉的出现就会使薪酬较低的工作人员逐渐失去工作兴趣，对企业高层管理人员的“怨念”逐步加深，不利于管理人员对下级人员的管理；第二，薪酬分配不统一，勘察设计企业在进行薪酬分配时没有进行统一的薪酬分配，而是让各部门进行独立的薪酬管理，这就使得各部门之间的薪酬水平可能完全不在一个档次，导致各部门之间出现矛盾，同时也不利于企业对薪酬标准的界定。

（3）绩效考核体系不健全。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在绩效考核体系不健全的问题，绩效考核体系的不健全主要体现在以下几个方面：第一，评定结果不准确，在我国的勘察设计企业中，对于绩效的评定一般只是按照工作人员或工作团队上一年或上一季度的工作业绩进行评定，这样的绩效评定方式会使评定结果不够准确，使员工与员工之间的绩效考核等级过于一致；第二，没有设置独立的监督部门，在勘察设计企业绩效考核体系中没有设置独立的监督部门，绩效考核结果通常是由相关领导进行较为武断的评定，这种情况导致绩效考核不够公平，不利于企业的管理。

（4）激励手段太过单一。目前我国勘察设计企业的薪酬管理中存在激励手段太过单一的问题。要使勘察设计企业的工作人员更有工作热情，愿意将更多的精力投入工作之中，勘察设计企业就应重视对工作人员进行有效的激励。然而，目前我国许多勘察设计企业对于工作人员的激励还停留在物质激励阶段，这样的激励方式太过单一，或许并不能达到很好的效果。

2勘察设计企业薪酬管理的改革要素

（1）薪酬目标。在勘察设计企业薪酬管理当中，对于薪酬目标的确定是极为重要的，同样的，对于勘察设计企业薪酬管理的改革，首先就要考虑薪酬目标这一要素。勘察设计企业在确定薪酬目标时，应注意两大要点：第一，公平，勘察设计企业薪酬管理应注意为工作人员设定一个相对公平的薪酬目标，薪酬目标应能体现企业对工作人员的认可；第二，效率，勘察设计企业薪酬管理在确定薪酬目标时应注意薪酬目标的效率性，即薪酬目标应能起到提高工作人员工作效率、提高企业绩效的作用。

（2）薪酬标准。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑薪酬标准这一要素，勘察设计企业对薪酬标准的设定是否科学决定了工作人员对企业的态度。勘察设计企业在设定薪酬标准时应注意薪酬标准的一致性与差异性，对于同一部门同一级别的工作人员应设定同样的薪酬标准，对于不同部门不同级别的工作人员，勘察设计企业应根据该工作人员对企业的贡献大小设定具有差异性的薪酬标准。

（3）市场竞争力。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑市场竞争力这一要素。勘察设计企业在对薪酬进行定位时，应参考竞争对手的薪酬定位，从而制定出能使自己更有市场竞争力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能为企业吸引更多的优秀人才，使企业的工作人员不产生辞职的念头，保持着以往的工作热情。

（4）激励机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑激励机制这一要素。勘察设计企业的激励机制不应仅仅是物质激励，还应从非物质激励方面入手，例如工作环境、晋升制度、企业文化、团队意识等。科学的激励机制可以使工作人员对工作及企业更有感情，对待工作的态度也会更加严谨，从而使勘察设计企业更能吸引与维系工作人员。

（5）保障机制。对于勘察设计企业薪酬管理的改革应考虑保障机制这一要素。此处所讲的保障机制是指对勘察设计企业薪酬制度的保障机制。薪酬制度的保障机制可以使工作人员更深地体会到薪酬制度的公平性、透明性，同时也能使工作人员更深入地感受到企业的企业文化，提高工作人员对企业的认可度。

3改进勘察设计企业薪酬管理的具体对策

（1）建立明确的薪酬晋升渠道。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意建立明确的薪酬晋升渠道。对薪酬晋升渠道的建立首先就要完善勘察设计企业的薪酬制度，在严格科学的薪酬制度之下，工作人员会对自己的薪酬晋升渠道有一个较为明确的认识，由此，工作人员会为自己制定一个明确的奋斗目标。对此，勘察设计企业应注意工作人员的奋斗方向，根据工作人员对企业的贡献以及工作人员平时的表现进行判断，然后再决定是否对工作人员加以提拔。

（2）构建合理的薪酬结构。勘察设计企业对薪酬管理的改革应注意构建合理的薪酬结构。构建合理的薪酬结构应从两个方面入手：第一，减小薪酬差距，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业的管理人员、技术人员、基层工作人员之间有着较大的薪酬差距，勘察设计企业设定薪酬标准应根据工作人员对企业的贡献大小，而不应仅仅是级别高低；第二，进行统一的薪酬分配，前文已经讲到目前我国许多勘察设计企业存在薪酬分配不统一的问题，对此，勘察设计企业应注意设置一个独立部门进行薪酬的统一调配，务必使工作人员感受到薪酬分配的公平性，化解各部门之间的矛盾。

薪酬设计论文篇6

二、薪酬体系的优化

1.薪酬体系的优化原则

对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。

2.建立公司薪酬体系优化设计模型

对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。

3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配

在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。

4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通

由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。

5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系

保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。

薪酬设计论文篇7

二、公司薪酬设计思路

公司的薪酬方案设计遵循这样的思路：先确定公司职级图，其次确定工资的中值水平，再确定工资的级差和档宽，最后确定老员工和新入职员工的工资水平。

（一）确定公司职级图制定公司工资政策的关键是确定公司各岗位的职级关系，根据职级关系确定工资等级。其基本过程如下：1、确定公司组织结构图。公司的组织结构图构画了组织各岗位之间的关系，隶属关系、平行关系或交叉关系。根据组织结构图，可以确定公司从总裁到普通员工的基本职位等级。2、确定职位等级数。根据该公司的组织结构图，确定公司的职位等级共分10级。3、调整岗位等级。对于在组织结构图中，处于同一级别的岗位，依据其重要性不同调整其等级。调整的主要依据是海氏评分法。根据海氏评分表的打分，将部分岗位上调，部分岗位下调。如物流、仓储部下调等级。制造、销售、研发上调等级。

（二）确定每级工资的中位值水平每级工资的中位值水平，都是员工进行工资比较的依据，既与市场工资进行对比，也与内部工资进行对比。因此确定工资中值水平要慎之又慎。我们依据两条原则对公司的工资中值水平进行确定。1、不低于市场中值水平。工资中值水平的确定依据是该地区人力资源与社会保障局公布的市场工资指导价中位值水平。确定这一水平，既能保证工资具有市场竞争力，又能保证员工正常工资晋级空间，使表现优秀的员工，晋级后的工资水平高于市场工资水平。2、技术等级对应于工资的中值水平。为了体现公司的发展战略，即“科技创新型的生产制造企业”。我们将研发人员、技术工人确定为公司工资中值水平的主体，其他后勤保障人员参照该工资水平，根据个人资历、能力等因素，确定高于或低于中值水平。公司职级中的1—7级分别对应生产研发的技术等级：技工、高级技工、技师、高级技师、设计员、设计师和系统设计师。教授级高工对应于8—10级。3、岗位职级与工资中值表根据以上的原则，形成公司岗位职级和工资中值表。

（三）确定公司工资的级差和档宽公司工资级差与档宽的设计，遵循相对公平的原则，级差和档宽幅度不能拉的太大，以保证和谐的公司氛围。因此公司每级工资分7档，每个岗位对应一个工资级别。每级工资之间的级差在10％－25％左右，每级工资幅度为35％－50％左右，档宽为5%—8%左右。依据工资中位值水平，左右推算工资档位，形成标准的与公司职级图对应的工资级别表。

（四）员工工资定级确定公司职级图和工资级别表后，接着就是确定员工职级和工资级别。确定员工的工资级别分两部分，一是确定老员工的工资，二是确定新员工的工资。1、老员工工资的确定方法：老员工工资的确定有三个原则，一是现有的工作岗位，二是原有的工资水平，三是技术水平和工作年限。工作岗位决定了老员工的工资等级。原有工资水平、技术水平和工作年限决定了同级工资的档位。职位越高，工资等级越高。工作年限越长，技术水平越高，工资档位越高。工资最高涨幅不超过25%。2、新入职员工的工资确定方法：新入职员工在试用期满后，根据应聘者所应聘的岗位，确定该岗位的所属级别（参见职级图）。员工在该级别上的定薪（定档）依据个体的学历、职称、经验、能力、任职时间等的总体评分，来确定其所执行工资档位。评分依据“胜任度评价表”执行。60分为中档工资。

三、其他相关福利和制度的确定

公司员工除了职级工资外，还有相关的福利待遇，如工龄工资、餐补、加班工资、满勤奖、通讯费、医保社保等。员工对工龄工资和满勤奖两项意见比较突出，须作相应规定和解释。同时也要对制度中存在歧义的地方作出明确的定义和说明。

（一）员工工龄工资的确定公司原有的工龄工资政策是50元/年，300元封顶。但公司的老员工对300元封顶的政策很有意见，提出三点看法，一是工龄工资是对员工忠诚的回报；二是老员工都是企业的财富，三是在同级同档的情况下，老员工理应比新员工得到更多的报酬。根据老员工的合理要求，公司将工龄工资的政策调整为：企业工龄工资按每年50元的标准给予工龄津贴；满6年后，按每年30元的标准给予工龄津贴。不再执行封顶政策。

（二）满勤奖的确定公司的许多员工认为，满勤奖应当像餐补一样按工作日计算，不应缺勤一次就扣了全部的满勤奖。还有部分员工认为，但通过加班、调班的方式也补满了工作时间，因此满勤奖也应发放。针对这种情况，我们对满勤奖作出明确的解释，由于缺勤会给公司的工作安排带来麻烦，为了减少缺勤的发生，降低缺勤率，公司按月对一次也未缺勤的员工给予奖励。

（三）统一工资计算中的概念和方法公司员工由于加班、缺勤、辞退等因素，导致工资发放标准不一致。为此，在制定薪酬标准时，明确各工资组成部分的概念及工资的计算方法，如岗位工资、固定工资、基本工资、绩效工资、日工资、小时工资、月工资等概念，并确定其相应的计算方法。

（四）确定工资表的表格样式确定公司标准的工资表的表格样式，将员工应发、应扣部分列举明白，让员工一目了然。

薪酬设计论文篇8

从狭义上来讲，薪酬则仅指员工从企业雇主那里得到自己劳动所应获得的直接和间接的经济收入。从广义上讲，薪酬概念以全面薪酬为代表，薪酬含外在薪酬和内在薪酬两个方面，外在薪酬又包括货币薪酬和非货币薪酬。薪酬具有形式多样化的特点，除了货币形式，还包括较良好的工作环境、个人晋升机会、较宽裕的就餐时间、较有兴趣的工作、较多地参与决策等。

薪酬具有十分直接明显的激励效应：薪酬激励是物质激励的最直接体现。目前，激发人力资本的动力源泉包括薪酬福利、业务成就、工作保障、工作认可、个体成长等。而薪酬激励作为物质激励，符合人类的物质需要。因为物质决定意识，意识反作用于物质。对释放高技能人才的工作能量最直接，因而成为人们从事一切社会活动的基本动因。薪酬激励机制不但是目前国内企业使用得非常普遍的一种主要激励模式，薪酬的高低还代表了企业对员工所贡献的价值的基本认定。高技能人力资本的价值回报是通过薪酬来体现的。薪酬的高低不仅代表了高技能员工的物质满足度，更代表了企业组织对高技能员工工作成绩与能力的认可，代表了社会对该类员工的人力资本价值的承认。

（二）高技能人才薪酬改革的现实性

企业对高技能人才薪酬激励机制设计上的缺陷表现。目前，高技能人才所创造的价值并没有得到相应回报的体现。主要表现在三个方面：一是高技能人才提升技术等级缓慢，需要时间较长，企业付的工资起点相对较低；二是高技能人才和普通员工的收入水平相差甚微，以致于高技能人才工作积极性不高；三是企业现存的晋升体系，始终是建立在官本位的等级体系基础上，对技能员工职业生涯缺乏积极向上的正确引导，导致高技能人才极不愿意在技术工人的岗位上不断成长，一心希望跻身于管理干部行列。

薪酬改革势在必行。对企业高技能员工的薪酬激励模式进行调查时发现，大部分企业实行岗位技术等级工资制。在工资构成上，主要分为技术等级工资和岗位津贴两部分。技术等级工资是工资构成中的固定部分是按照高级工、中级工、初级工三个技术等级设置的，每个技术等级分别设立若，主要体现技能型员工的技术水平高低和工作能力的大小。技术等级工资标准，干工资档次。这样的工资标准单一，工资发放简单，并且没有对高技能员工的职业选择风险和人力资本投资的长期风险给予一定的收入贴现与补偿。为此，建立一种体现公平的以技能为基础的内部薪酬制度就显得非常迫切紧要。

二、薪酬激励机制设计科学人文性

薪酬激励机制的设计具有科学性，要逐步建立并实行按劳分配与市场劳动力价位接轨的分配激励机制，逐步建立职工凭技能和职业资格得到使用和提升，凭业绩贡献确定收入分配的使用待遇机制。提高高技能人才待遇水平，并逐步实现技师、高级技师与相应专业技术人员在工资福利方面享受同等待遇。对作出突出贡献的优秀技能人才实行高薪酬计划。对企业所需的紧缺人才，试行协商工资制度，给予特殊薪酬待遇，也可以参照经营者收入确定其收入水平，实行股权和期权激励，建立特殊津贴；企业在为高技能人才建立补充医疗保险和企业年金时，要对高技能人才给予一定程度地倾斜。

企业经营的最终目标是寻求效益最大化。许多企业在“开源”有限的情况下,“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中,“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中,人力成本的弹性应当是最大的。企业对待高技能人才要坚持一定的人文性，这种行动不会造成企业员工的大量流失,为以后经济效益的增益做好人才储备。

三、薪酬激励机制设计完整性

首先，要明确适合的薪酬导向：薪酬设计时，必须要考虑到公司所处产业特性与所处产业的生命期，每一家企业在成熟期的薪酬导向与成长期的薪酬导向有着很大不同。倘若是薪酬导向与公司长短期策略无法相连结将很难获得所想要达到的效果，并且这对于公司后续的发展将会带来很严重的伤害；

其次，激励因素的加强，相对于保健型因素，激励因素才是真正能调动高技能人才的工作热情。要是一个企业中的高技能人才工作热情不高，很懒散，因而要增加激励力度，可以采取高弹性的薪酬模式；

再次，加强福利政策的倾斜：吸引和保留高技能人才需要一个十分完善的福利体系，这也是一个公司人力资源系统是否健全的一个重要的标志。福利项目设计得完整，不但给高技能人才带来方便，而且解除了其后患之忧，增加对公司的忠诚，同时可以节省在个人所得税上的支付，同时提高了公司的声望；

然后，激励措施的层次化：人的需求是分不同层次的，不但要满足了低层次的需求之后，更要充分考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对于此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。不过，对于高技能人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素，企业应当充分考虑高层次的需求。

同时要缩短激励的时间间隔：常规奖励的时间间隔要适当减少，并且保持激励的及时性，有利于取得最佳的激励效果。高频率的小规模的奖励显然比大规模的激励更为有效。减少常规定期的奖励次数，增加不定期的奖励次数，让高技能人才在工作中有更多意外的惊喜，与此同时也能增加到良好的激励效果；

必须应用长期奖励形式：很多员工特别是内部的高技能人才，普遍都认为薪酬的高低对他们来讲，并不是主要的吸引力，最重要的是企业是否能实行长期激励措施。上市公司纷纷采用股票期权的方法，连非上市公司，也在探索怎样倾斜高技能人才持股的适宜办法；

最后，要特别重视高技能人才：大多数的业绩是由小部分的高技能人才来完成的，少数的高技能人才决定了公司的发展。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，必须重点地保留住中高层员工和高技能人才，因此对于中高层员工和高技能人才的激励应当强化。比如在北京等10多个省市中，许多企业在特殊岗位（工种）上积极推行“首席技师”、“首席员工”等制度，充分发挥出高技能人才在技术工艺、传授技能等方面的重要作用。江苏、湖南等地将企业的高技能人才集中到一起，组成科研小组，在资金上给予保证，让其进行技术攻关和技术创新等活动。还有一些国有大型企业对高技能人才实行新的收入分配制度，包括岗位绩效工资和技能津贴，对作出突出贡献的高技能人才还给予重奖，采用分配股权的方法，进行长效激励。

四、薪酬激励机制设计发展性

对高技能人才的薪酬激励机制的设计必须具有发展性，对薪酬激励机制的设计要随着社会的发展而发展，要以市场经济为主导进行设计。市场经济变化发展快，高技能人才在这样的经济社会大洪流中或多或少都会受到影响。企业要想留住高技能人才，促进本企业的发展，就必须用发展的眼光去设计薪酬激励机制，从长远的角度考虑企业的发展。

薪酬是企业在人力资源管理上采用的最有效的内容和手段,本身就已形成一套比较周密完善的体系。但在实际履行中,面对不同层次的员工，这套体系却出现一定的滞后性，薪酬的勉励效果跟预期相比较也未达到满意的程度。企业在薪酬结构上具有结构单一和含混两大特点。结构单一的薪酬特点很容易让员工失去豪情,觉得不是为自己干，变成了为企业干,这种薪酬结构的缺陷就在于了淡化责任。薪酬含混主要体现在给予员工不公平的嘉奖和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的,处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的,轻则毫无勉励作用可言,重则导致抵触丛生,有碍企业发展。

薪酬设计论文篇9

关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).

薪酬设计论文篇10

毋庸置疑,薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿,与此同时,薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是,并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好,如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工,那么在短期内高的薪激励可能会激励员工,但长期来看成效并不显着,比高薪酬重要的是,企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。

近些年来,薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野,对传统薪酬制度形成了有效冲击,传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的,薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象,增加了企业薪酬的激励效果。因此,理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法,但是,当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时,由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据,它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端,导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此,针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情,突破传统的岗位薪点薪酬制度,设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。

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1.2 研究思路与方法

1.2. 1 研究思路

本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后,系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤,通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析,从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制,尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法,构建薪点制薪酬设计的影响因素体系,进而提出薪点制薪酬的“M-3P”理论模型,最后,将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例,通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。

1.2.2研究方法

1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等,认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程,提取相关文献综述,并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析,进而促进本文思路框架的理论基础构建。

2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中,笔者通过收集大量的企业案例,对于[，！]“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比,并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析,为本文的理论部分辅以有力支撑,也使对比效果更加直观明显。

3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后,本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革,改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑,证明其对一般企业也具有一定的实操意义。

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第二章 薪点制的相关理论分析

2.1 薪点制的内涵

薪点制是一种较为常用工资制度,它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法,对岗位因素和个人因素进行测评打分,并用共同标尺计算出点数大小,再在某些特殊情况下调整薪点数,最后加总得出每个员工总薪点数,然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值,所得结果即为员工的薪酬所得。

从薪点制的概念可以看出,薪点制有两个可调节的中间因子,即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一,它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高,意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外,企业计算薪酬的另一因子是薪酬率,它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬,那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数,再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率,最后由上述两项得到企业员工的薪酬,即员工薪酬=薪点数×薪酬率。

假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数:员工小张的薪点为 2600 点;员工小李的薪点为 2300 点;然后,根据企业的经营状况确定薪酬率为 3 元,即每一个薪点代表 3 元钱。最后,企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略,再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额,员工小张的月薪酬为 3 X 2600=7800 元;员工小李的月薪酬为 3 X 2300=6900 元。

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2.2 薪点制的本质

虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度,但是从最根本的付酬要素的视角来看,它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度,它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说,它是一种组合薪酬。

以前,我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬,而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示,将绝对价值转化为了相对价值,然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少,即薪点值得大小,从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此,从薪点制的运行机制上来看,薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展,而是对薪酬支付形式的丰富。

效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资,进而激励员工,使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为,薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率,生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此,提高薪酬会增加企业人力成本,但通过其他因子比如生产率的调节,最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为,效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才,提高员工不作为的成本,激励和约束员工,也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见,效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。

效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性,薪酬刚性是指随着市场的快速变化,企业的工资不能据其及时地作出相应调整,尤其是当企业降低工资时,员工普遍难以接受。究其原因,由于众多因素会影响的企业的经营状况,人力成本也不过是众多因素中的一小部分,我们必须稳定这部分支出,一旦出现较快的工资变动,将严重影响员工 的对薪酬的预期,不安全感会油然而生,从而造成人才的不稳定,增加企业的成本。

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第三章 “本土”与“西方”薪点制的异同分析 .................. 11 3.1 薪点制薪酬的一般设计步骤 .......... 11

3.1.1 组织结构分析 ............ 11

3.1.2 职位分析 ........... 11

第四章 薪点制的模型建立 ........ 20

4.1 薪点制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 职位维度 .................... 20

4.1.2 个人维度 ................ 22

第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .............. 29

  5.1 案例企业简介 ......... 29

5.2 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .......... 29

第四章 薪点制的模型建立

通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析,我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始,我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它,我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析,最后构建“西方”薪点制的理论模型。

4.1 薪点制薪酬的固定部分

在“西方”薪点制设计过程中,职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子,但是在“本土”薪点制设计过程中中,职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见,职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素,也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大,所以我们称它为固定部分。

近些年来,社会上不可避免的出现一个问题,员工争先恐后的去挤仕途,不踏踏实实工作,人浮于事的现象十分严重,甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为,为了打开员工的视野,扩宽他们的职业发展空间,双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例,他的两个通道分别指,(1)一般员工进行正常的职务晋升通道,他通向最高的高级管理职位,比如总经理一职;(2)专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位,比如总工程师一职。同时,两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势,选择适合自身发展的管理通道或技术通道,管理人员发挥其管理能力,技术人员也潜心专研,这样企业不但能培养出高素质的管理者,还能聘请到高水准的专业技术人员。

因此,薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重,确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中,对于研发部门要考虑到创造力等,对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中,员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素,如果员工管理幅度较大,则应给予相应薪点的津贴。

我们以 LX 公司的管理通道为例,分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬,如图 4-1。

在图 4-1 中, LX 公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号 1 表示。总经理一岗有三个薪级:1750, 1950 和 2150 薪点。由于职龄不同,同一岗位享受不同的薪级薪酬。到 2005 年,该总经理在 LX 公司已工作 10 年,3 年前担任总经理一职,所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数,也就是前面提到的 2150 薪点。2005 年,通过测算得到该公司的薪酬率为 4 元,所以该总经理的职位薪酬为 8600(2150×4)元,总经理一职最低职位薪酬为 7000(1750×4)元。在图中对应过序号 1 的垂线与月薪数的交点。

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第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用

薪酬设计论文篇11

薪酬管理是企业管理必不可少的内容，其中，薪酬制度作为企业对员工工作表现的奖励，在吸引优秀人才、激励全体员工工作积极性等方面发挥着重要作用。为了设计科学合理的薪酬制度，本文分别从内容型激励理论和过程型激励理论阐述薪酬制度在激励性方面的导向作用，最后再根据西方经典的激励理论对薪酬设计提出相应的建议。

一、激励理论对薪酬设计的导向功能

科学的薪酬制度，是一套完整的设计程序。首先要确定薪酬设计的原则，设计原则要与企业的总体战略相一致。第二，要进行岗位分析，分清所有岗位的主次作用，编制企业组织结构图和岗位说明书。第三，要进行市场薪资的调查，根据市场薪资水平和企业自身状况，定位薪资结构与水平。最后，进行更正与实施。薪酬制度在设计中的每一阶段都不能忽视激励的导向作用，两者之间处理得当可以使薪酬体系在企业中行之有效。

（一）内容型激励理论

内容型激励理论是研究激励员工的源头，即是什么因素引起的员工工作积极性。此方面具有代表性的理论有马斯洛需求层次理论、阿尔德弗ERG理论和赫茨伯格的双因素理论等。

马斯洛提出的需求层次理论有五个层次，从低到高分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。他认为，人的需求是从低到高的，只有低层次的需求得到满足时，才会有高层次的需求。ERG理论认为人的需求有三个层次，分别为：生存需求、相互关系需求和成长发展需求。这两种理论有相互重叠的部分，但都告诉我们，在薪酬制度的设计中，我们既要关注不同员工的不同需求，又要关注同一员工在不同时期的不同需求。

赫茨伯格的双因素理论又叫激励—保健理论。该理论认为，员工在工作中有满意与不满意两个方面，这两者不是二选一的关系，可能是同时存在的。其中对工作满意的方面为激励因素，不满意的方面为保健因素。激励因素包括归属感、个人进步、受到赏识、职业发展等，当这些因素不存在时，不会使员工产生不满情绪，但是当这些因素具备后，对员工具有极大的激励作用。保健因素包括公司管理制度、公司设施、薪酬福利等，这些因素解决不好会使员工不满，而处理得当，员工只是没有不满而已，起不到激励作用。通过双因素理论，我们发现，薪酬制度既要包括激励因素，又要包括保健因素，其中基本工资和福利等是保健因素；职业发展、个人进步等是激励因素。因此，为了薪酬制度起到应有的作用，激起员工工作积极性，企业应当在保健因素不被影响的情况下，适当提高激励因素的比例，例如增加奖金比例，提拔优秀员工等。

（二）过程型激励理论

过程型激励理论是研究怎么样激励员工的，注重的是激励的整个过程。此方面的经典理论有伏鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。

伏鲁姆的期望理论发现，员工为了满足自己的需要，就需要达到一定的目标，这种目标便会激发员工的力量。而这种力量的大小由两个方面的因素影响：效价和期望值。效价是指目标的达成对自己的价值大小，期望值是员工根据以往的经验主观判断达到目标的可能程度。这一理论告诉我们，如果使薪酬制度设计得更为合理，企业在薪酬结构安排上，需要提供员工更为需要的，使员工对工作充满信心，并且尽可能的使员工付出与收获成正比，这样不会丧失员工工作积极性。

公平理论的观点是，员工在企业中工作，不仅关心自己的绝对报酬，还关心相对报酬，因此员工往往会进行横向比较和纵向比较。横向比较是自己的付出与贡献之比同组织内或者组织外的其他员工进行比较，纵向比较是将自己在不同时期的付出与贡献之比进行比较。该理论告诉我们，在薪酬制度的设计中，企业不仅要关注内部公平性，还要关注外在的公平性，只有做到了全面的公平才能最大程度上激励员工。

二、对薪酬设计的建议

（一）保持弹性

企业薪酬制度的设定是要吸引各个阶层、各个方面的优秀人才，而且还要留得住人才，所以针对不同层次的员工，或者同一个员工在不同的时期，都要有不同的薪酬规划相匹配，以满足不同员工的不同需求或者同一员工在不同时期的需求。此外，企业还要根据人力资源市场薪资的变化而变化，不能一成不变，只有弹性的薪酬制度，才能保证其实用性、可靠性。

（二）结构合理

企业薪酬结构包括基本薪酬、奖金、福利、效率薪酬以及津贴等。在基本薪酬能够达到市场平均水平的前提下，可以适当增加其他薪酬结构比例。例如加大效率薪酬的比例，使员工薪酬与工作绩效相结合，这样有利于员工工作效率提高，工作有上进心，对企业发展也充满信心，而且为以后员工的个人提拔计划有帮助。当然在测评员工工作绩效大小的时候，需要企业有一个完整的绩效评估系统进行考评。

（三）全面公平

薪酬制度设计首先要体现公平性，只有员工对企业薪酬的发放感知公平，才会对企业产生归属感，薪酬的设计也起到了应有的效果。

薪酬制度设计的公平性不仅包括内部公平，还要关注外部公平。因此在薪酬制度设计的程序中，薪酬的市场调查是必不可少的，这往往关系到薪酬制度的外部公平性，企业在薪酬制度设计之前，要对同行业在相同地区的薪酬水平进行调查研究，为本企业薪酬水平的确定而服务。

内部公平主要体现在薪酬设计程序中的职位分析上，需要对本企业不同的岗位进行分析，确定不同岗位的贡献大小，在分析中要把员工的知识技能水平、工作时间、工作压力等方面综合考虑进来，建立合理的岗位工资制度，才能为内部公平做保证。

（四）加强沟通

如果使薪酬制度在整个企业中有融会贯通的作用，上到企业，需要适应其总体战略目标；下到员工本人，需要能够提高他们的积极性，起到激励作用，为了保证双赢的作用，所以需要加强企业内部上下的沟通。

加强沟通需要在薪酬制度设计的程序中，让全体员工参与进来，企业要倾听员工的意见，才能得到广大员工的支持，也符合员工的切实需要。而且企业发展具有动态性，当薪酬制度呈现滞后性时，所在的问题也需要及时的与员工沟通，找到解决办法。

三、结语

以西方经典激励理论为视角进行薪酬制度的设计是可行的，而且能够提供相应的理论依据和建议措施。总之，建立有效激励的薪酬制度，能够挖掘员工潜能，激发员工斗志，提高员工工作积极性，并且有利于企业长远发展。

参考文献：

[1]（美）托马斯·J·伯格曼，维达·古尔比纳斯·斯卡佩罗.薪酬决策[M].北京：中信出版社， 2004.

[2]张清华.薪酬管理[M].湖北科学技术出版社.2004.

薪酬设计论文篇12

 

经济学为薪酬理论的发展做出了贡献。在20世纪80年代以前，经济学主要讨论宏观层面的工资决定机制。80年代以后，随着信息经济学和激励理论的发展，经济学者试图解释工资率随组织特性的不同而变化的原因，开始讨论雇主的微观薪酬决策问题。 

 

一、信息不对称下的薪酬理性 

委托代理理论认为，当雇主与雇员之间信息不对称时，雇主无法直接根据雇员的能力或是努力水平支付薪酬，薪酬分配决策的依据应该是雇主有效推测雇员能力和努力程度的信号。雇主根据产出支付薪酬，有利于解决信息不对称带来的效率损失。已有文献研究了绝对产出薪酬、相对产出薪酬、团队产出薪酬。 

基于绝对产出的薪酬。在理论上，该种薪酬具有一定的合理性。为保证行为决策的准确性，决策的权力应掌握在拥有决策所需相关信息的人手中。相对于委托人，代理人掌握更多的业务信息。因此，如果委托人容易测度代理人的绝对产出，对代理人实施高力度的基于个体绝对产出薪酬的激励，能给代理人更多的行为决策权。但是，若考虑动态因素，则该种薪酬存在棘轮效应。如果代理人在第一期行为中隐瞒自己所能达到的最高产出水平，委托人难以测量代理人努力水平，那么该种薪酬不是最优。近年来，部分文献关注该种薪酬的激励扭曲问题。导致激励扭曲主要因素是对个体产出的测量指标的设计。 

基于相对产出的薪酬。当度量个体绝对产出的成本很高，可采用基于相对产出的薪酬。该种薪酬的理论基础是锦标制度理论。研究该种薪酬的文献有很多，主要讨论三个方面的问题：锦标制度的有效性、锦标制度的激励、锦标制度的负面影响。有的文献认为可以用锦标制度分析等级组织中的晋升制度。有的文献认为只有当雇员们面临共同风险时锦标制度才有效。有的文献认为当雇员数量足够多时，即使不能观测共同的风险，雇员的排名仍是测量雇员努力水平的准确信号。大部分文献从薪酬等级和差距的角度来分析锦标制度的激励效应。有的文献指出，随着雇员数量增加，高层雇员的报酬差距往往大于低层雇员的报酬差距。CEO薪酬与其它管理人员的薪酬的差距，与管理团队的总人数显著相关。高层级职位间的薪酬差距越大，对高层级雇员的激励越强。林浚清等人认为，我国上市公司应适当提高薪酬差距以维持足够的锦标赛激励能量。该种薪酬的负面作用得到部分文献的关注。有的文献指出，高的公司绩效需要高的协调，高的协调需要小的工资差距，锦标制度不利于协调工作。有的文献认为，锦标制度不是帕累托有效，当相对产出难以被公正评价时，锦标制度就为诋毁、串谋、搞裙带关系等行为创造了条件。当雇员的努力成本函数满足一定条件时，增加薪酬差距会增加诋毁行为。当一个成员的生产能力上升后， 可能会遭受更多的攻击。因此，在很多情况下，越有生产能力的人越不可能得到晋升。 

基于团队产出的薪酬。在团队生产中，当个体的产出难以从总体产出中分解出来时，可设计基于团队产出的薪酬。目前，研究该种薪酬的理论基础主要是委托代理理论和博弈论，研究的问题主要是团队薪酬的激励性、应用条件和局限性。在小群体中，成员间的相互作用对团队薪酬计划的实施效果具有重要的积极作用。在小公司中实施群体薪酬计划，如果该计划具长期性，则具有较高的激励强度。有效性的团队薪酬必须具备三个条件：一是团队某个成员的努力水平肯定影响其他成员的福利；二是团队某个成员的选择受到其他成员的影响；三是团队具有长期潜在的合作收益，这种收益将激励着团队成员之间采取合作的态度。但有的文献提出，团队同伴监督存在潜在的负面作用。同伴监督给员工带来成本，与此相关的成本最终由委托人承担。雷宏振等人认为，通过建立一种知识性合约，使团队成员共享知识并参与收益分享，才可以有效地自我激励。

[论文关键词]薪酬 产出 理性

[论文摘要]经济学理论认为，雇主根据产出支付薪酬，有利于解决信息不对称带来的效率损失。在实践中，经济学的薪酬理性为薪酬制度设计提供了理论基础和分析框架，但不能作为解决薪酬问题的操作性方案。 

 

 

 

经济学为薪酬理论的发展做出了贡献。在20世纪80年代以前，经济学主要讨论宏观层面的工资决定机制。80年代以后，随着信息经济学和激励理论的发展，经济学者试图解释工资率随组织特性的不同而变化的原因，开始讨论雇主的微观薪酬决策问题。

一、信息不对称下的薪酬理性