专业化经营战略范文

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当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。

事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。

一、会计师事务所行业专业化的内涵

会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。

这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。

二、行业专业化的动因及优势

我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如AICPA的一位发言人Steve Goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。

⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。

会计师事务所实行专业化经营，可以积累与行业紧密相关的特殊知识，如行业生产经营活动在工艺流程、经营惯例等方面的特点，行业平均或正常的经济技术指标，行业的一般会计政策，国家对该行业的重要监管规定和标准等。随着行业客户资源的增加，将形成客户行业知识资源优势以及审计实务中积累的与行业相关的技术方法优势等，而新进入者想在短期内拥有是非常困难的。

⒉专业化经营战略，满足客户日益专业的需求。任何一个专业获得人们承认的根本原因，在于其提供了不可替代的优质的服务。随着客户对于审计服务要求的日益提高，常规的仅仅完成财务数据的审计已远远不能满足客户的要求，客户经常会要求在完成审计工作的同时，对其内部管理、内部控制提出相应的建议，进而延伸到专业的咨询服务。如果会计师事务所在该行业的业务中没有相当的经验，很难满足客户的需求，或者虽能满足客户的需求，但是需要投入大量的精力，较高的成本。

会计师事务所实行专业化经营，可以凭借其丰富的行业知识，为客户提供优质的增值服务，如政策咨询、投资策划、管理顾问、税务等咨询业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同，从而在行业中形成品牌。

⒊专业化经营战略，提高注册会计师专业胜任能力。注册会计师的执业能力除来源于专业的理论外，更多的则是源于实际工作中经验的积累。就注册会计师个体而言，需要掌握的已不仅仅是财务会计、审计知识，更重要的是行业背景、法律与监管环境、企业生产经营特点、经济技术指标和计算机信息系统等知识，知识的宽度一下子扩大了。若还要求每个注册会计师对各种行业的知识均能熟练掌握，几乎是不可能了。

会计师事务所实行专业化经营，让注册会计师集中精力钻研某一行业的专业知识，一方面，能够节约或减少注册会计师因经常变换不同行业所需的时间和学习成本。另一方面，能够更深入地了解客户生产经营的特征，特殊的交易流程，客户内部控制的薄弱环节等，更好地发挥“干中学”效应，有助于积累相对丰富的实务经验，提高专业胜任能力，防范审计风险。

三、我国会计师事务所行业专业化的发展思路

专业化发展是社会分工细化的必然产物，是适应市场发展的内在要求，会计师事务所以专业化经营战略作为企业获得竞争优势的手段，符合当前国际经济全球化发展的趋势。

首选，培育会计师事务所行业专业化经营的意识。行业专业化经营是会计服务市场发展到一定阶段的客观现象，会计师事务所要有战略眼光，不能光顾眼前利益而忽视长远发展。会计师事务所可以通过专题研究、日常培训等方式去认识和了解行业专业化经营战略，并使这种战略意识渗透到事务所的经营理念、思想方式等方面，融入到日常管理和发展规划中去。

其次，根据会计师事务所自身的特点正确定位。实施行业专业化发展战略，要明确自己的核心业务和发展方向，也就是目标市场定位，即在什么领域成长、向什么方向发展。在业务选择时，不仅要看短期内是否能盈利，还要看能否取得核心竞争力。在一个逐渐成熟的市场里，企业的核心竞争力决定了它在竞争中的成败。只有找准市场切入点，才能在竞争中不被淘汰。因此，会计师事务所要根据自身条件、特长，考虑所在地区的市场资源、经济结构、发展前景及竞争对手情况等因素，对审计市场进行细分研究，识别不同需求群体的需求差异，慎重选择将聚焦发展的行业。在认定的生存空间努力，把业务做精，做出品牌，形成自己的核心竞争力。

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2013年，国家烟草专卖局指出了思考、谋划“改革的红利在哪里，发展的潜力在哪里，追赶的目标在哪里？”三大课题，指明了要加强市场化取向改革，进一步优化多元化投资结构和产业布局，通过推动多元化企业经营模式转变实现提升企业品牌价值、竞争实力与盈利水平。

一、烟草多元化产业经营发展与现状

伴随着烟草主业发展，烟草多元化经营经历了由小到大，由少到多的发展历程。上世纪90年代初，烟草行业起步探索多元化之路，为企业分散风险、增加收益、安置富余人员创造了条件。但此时，多元化经营目标不明，责权利不清，产业领域杂乱不成体系，经营规模弱小没有竞争力，总体投资回报率极低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行业多元化产业进入大规模拓展时期，经营及投资领域涉及加工、商贸、农业等几十个行业，从省级、市级乃至县级都是多元化经营的主体，杂乱无章，多元化经营水平的低下、管理出现混乱，人才储备短缺、投资理念模糊、经营观念淡薄、多元化经营目标不明等诸多问题。2005年，烟草行业多元化进入清理整顿，整合优化阶段，为强化多元化企业的管理奠定了基础。截至2008年底，烟草行业多元化企业的数量由1600家减少到600家，全行业基本完成历史遗留问题的处理，基本完成不良资产的处置，基本完成列入清退计划的多元化企业退出的工作目标。多元化投资分散的情况明显改变，投资层级明显压缩，多元化资产质量明显改善。

二、烟草多元化经营发展思考

在多元化发展目标上，笔者认为应做好五个转变：

一是要从依托主业发展向形成新的产业群转变。烟草行业多元化经营要为烟草工商企业优势发挥，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，从事与烟草主业相关或非相关的跨行业生产经营多种产品或服务，延伸和拓展相关产业链，寻求新的市场机会，寻找新的投资机会，发现具有潜力的项目，形成新的产业群。

二是要从单纯分流人员向拓展新的发展空间转变。多元化为企业解决主业富裕员工，安排职工再就业的主要渠道。但目前大多人员是从主业分离出来的富余人员，普遍学历低，技能单一，具有技术专长的人员少，真正能够管理企业，创新企业的管理人员缺乏，加大了第三产业市场拓展的管理，也增加了提升企业层次的难度。专业人才缺乏问题就得不到及时解决，必然严重制约给多元化经营的发展，因此加快市场化再造，通过各种市场化“改良”的办法和途径逐步转型，规范管理，加快提升烟草多元化企业提高市场竞争力和增强综合实力。

三是要多元化经营要从单纯商业经营向资本运作转变。单纯的商业经营因为在经营范围、经营方式等方面的局限，单纯的商业经营往往很难实现资本增殖最大化的目标。以价值管理为特征，通过企业全部资本和生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行综合有效运营，发挥资本优势，把多个企业、事业单位联在一起，强化对资本的管理和使用，提高资本运行的质量，发挥资本优势，实现生产经营从粗放型向资本有机构成变化的集约型转变。

三、烟草多元化经营策略探索

从保证多元化企业长远发展的经营理念，充分利用自身的资源优势，提高资产经营效益，扩大生产经营领域和市场范围，跨行业生产、经营多种产品，选准多元化经营的项目，多元化经营就会大有起色。笔者认为烟草多元化经营策略可以考虑如下几点：

一是利用烟草行业垄断优势，发展相关配套产业。为了既能为烟草主业服务，又能降低投资风险，让多元化经营迈出良好的一步，如做大做精卷烟零售业务，扩大卷烟零售网点，提高多元化主营业务收入，拓展服务主业领域业务，如物业管理、物流运输、设施维修等，对主业上下业务流进行拓展和延伸，利用国家产业政策优势，发展高优农业和绿色食品、医药加工业，结合地域上的有利因素，以经营当地的农特产品为主的种植，加工、贩运。

二是因地制宜，积极利用优势，扬长避短，选好项目；要克服小本经营、小打小闹的思想。利用存量资产资源和烟草资源优势，发展酒店旅游服务业。为了充分利用各地闲置房产和土地，和社会第三方共同投资或独资开发创办连锁酒店和泊车服务等，结合农业旅游，开展烟叶种植配套相关的农业旅游等。

参考文献：

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1.引言

就中国民营企业的发展现状而言，提升创新能力从而实现转型升级是其持续成长的关键。现有创新能力的理论和实践更多关注创新能力本身，却忽视了创新能力与企业战略之间的动态匹配。理论和实践都表明只有与企业战略动态匹配的创新能力――战略性创新能力――才能帮助民营企业获取竞争优势，从而实现持续成长。

战略性创新能力与创新能力战略不同，它不仅仅是一项战略，而是强调通过战略与创新能力之间的动态匹配实现相互促进。本研究以吉利集团为例，通过半结构化访谈等方法收集战略和创新能力的数据，以案例研究的方法分析和归纳其战略性创新能力的演化过程，从而为民营企业创新能力培育和创新实践提供参考。

2.文献综述

创新能力的概念由Burns和Stalker（1961）首次提出，表示组织成功采纳或实施新思想、新工艺以及新产品的能力[1]。经过近50年的发展，创新能力理论体系已较为完善。现有创新能力的研究主要关注创新能力的界定、测量、影响因素及其对企业绩效的影响等（可参见文献[2][3][4][5]）。然而Lawson和Samson（2001）指出没有战略的创新，创新能力和创新成功是不可能的，因为战略和创新能力有着密切的联系。

战略性创新能力来源于战略管理领域和创新能力领域的交叉与整合，因为战略管理和创新能力不仅有着共同的目标而且相互促进。首先，企业的战略行动是为了获取竞争优势和创造财富[6]，这点与创新实践相同；其次，创新能力是战略管理所聚焦的竞争优势和绩效的来源之一，同时竞争优势和绩效又是未来创新的基础[7]，因为一个成功的创新需要战略导向的确定[8]，并且企业通过战略管理获取竞争优势可以有更多资源提升创新能力。根据创新能力的相关研究以及Irland和Hitt等对战略性创业的研究（可参见文献[9][10][11]），战略性创新能力是指通过达成创新要素之间以及创新与战略之间的动态匹配获取竞争优势和创造财富从而实现企业持续成长的能力。

创新和战略管理的核心都是创造财富，创新和战略管理的不同之处在于创新聚焦于知识创造，但是将知识转化为竞争优势的能力不足；战略管理聚焦于构建和维系竞争优势[11]，而不善于创造知识。战略性创新能力是创新能力和战略管理的整合和集成，因此战略性创新能力是一个包括知识创造能力和优势搜寻能力的二维结构。

知识创造能力以更加动态的视角认识知识，强调企业成员整合和交换信息、知识和主意以获得和形成新知识并感知到价值的能力[12][13]。现有研究对知识创造能力的评价一般从研发投入、发明专利授权、科研论文和科技投入产出比四个方面进行。知识创造能力的影响因素较多，Smith等认为有三种组织资源会影响知识创造能力：知识贮存、自我网络和组织气氛，并且知识创造能力会影响新产品和服务引入的水平[13]。田晋则认为员工个人的知识、技能和能力水平，员工动机和关键员工的保持能力是影响企业知识创造能力的三个主要的劳动力特征，所以可以通过人力资源管理措施的制定和实施提高企业的知识创造能力[14]。

优势搜寻能力是与战略管理紧密联系在一起的，因为Venkataraman和Sarasvathy（2001）指出战略管理来源于创造事物的优势如何被建立和维系，其核心是构建竞争优势[11]。战略管理是一个特定情景下的过程，包括企业创造财富需要的承诺、决策和行动。战略行动是一种路径，一个概念或主意通过它从发明阶段到竞争领域的市场定位，从而帮助企业在特定环境下建立和利用竞争优势。因此优势搜寻能力对财富创造和竞争优势获取是必要的[15]，是战略性创新能力的目标。知识创造能力帮助企业创造知识，优势搜寻能力帮助企业应用、共享和扩散知识以获取竞争优势，因此两者对于战略性创新能力而言都不可或缺。

3.案例研究

3.1 吉利简介

1986年11月，吉利在浙江台州成立。1997年，吉利进入汽车领域，是中国第一家民营企业车企业，现已成长为中国汽车行业的十强企业。2003年集团总部迁到杭州，在浙江临海、宁波、路桥、上海、兰州、湘潭、成都和济南建有八个汽车整车和动力总成制造基地。2010年，在成功收购沃尔沃之后，吉利成为中国第一家跨国汽车企业。吉利现有自由舰、金刚、远景、熊猫、上海华普和中国龙等10余个系列30多个品种的整车产品，并拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动与自动变速器。吉利现在已经拥有40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力，资产总值超过200亿元。

3.2 吉利战略性创新能力的演化过程

吉利现在是一个以汽车及零部件为主营业务的企业，而吉利1997年才进入汽车领域，因此本研究的时间跨度为1997年至今。吉利的创新分为三个阶段：成本领先阶段、质量提升阶段和全面创新阶段。不同创新阶段的内容、焦点、特征和战略不同，创新能力也不同，呈现为一个与战略匹配的动态演化过程，即战略性创新能力。

（1）成本领先阶段（1997年～2003年）。1997年，吉利进入汽车产业，成为中国第一家民营汽车企业。1998年，第一辆汽车下线。吉利此时的主要目标是“造老百姓买得起的汽车”，为汽车进入老百姓家庭做出贡献。李书福当时挖来了三位汽车厂的工程师专门从事汽车开发工作，开发工作的主要任务也就是把奔驰轿车“拆散、研究、模仿和组装”形成吉利汽车。吉利此时还没有进行原始创新的能力，并且刚刚进入汽车市场，其主要目标是打开汽车市场。因此，该时期吉利模仿创新的主要任务是就是降低成本，并且最终实现了以比当时国内经济型轿车价格低20-30%的价格进入市场。随着吉利汽车市场拥有量的增长，来自供应商和市场等多方的不利因素逐渐增多，吉利被迫自己去开发汽车的零部件。研发团队在短短几个月时间里，就开发出拥有自主知识产权的479Q发动机，并且在成本上比原来的价格便宜50%。该阶段，吉利拥有较强的优势搜寻能力，一直在价格方面拥有竞争对手无法比拟的优势，从而逐步开拓出属于自己的市场。同时吉利只拥有对少数汽车零部件的技术创新能力，大部分产品以模仿创新为主，但是这适应了当时的战略需要。因此该阶段吉利的战略性创新能力是以优势搜寻能力为主，知识创造能力为辅。

（2）质量提升阶段（2004年～2005年）。2003年下半年开始的宏观调控，使汽车行业特别是轿车行业市场大幅回落。吉利以此为契机迅速进行战略调整，从关心低价格转向关注高质量，通过提高汽车质量使自己的市场份额稳中有增。吉利此时的主要目标是“造老百姓买得起的好车”，因此创新的主要任务是集中一切力量有效提升产品的质量。在质量提升战略的指导下，吉利取消了部分建设项目、集中精力进行内部流程再造和信息化建设，对宁波等生产基地实施大规模的技术改造从而使得制造工艺水平和现场管理水平达到国内一流水准，实施精致工程和用户满意工程以提升产品的内在质量和用户的感知质量。吉利的快速发展使其有较为充裕的资源投入到创新中去，其知识创造能力大大提升，如整车生产中能提高车身刚度的整体侧围技术以及能提高焊接自动化程度和工艺质量的机械手的应用。吉利的质量提升战略使其在2005年以55.37亿元的品牌价值跻身“中国500最具价值品牌”前百强。此时吉利在继续引进和应用先进的生产技术的同时拥有了较多的具有自主知识产权的技术和产品，但是尽管吉利汽车的质量有较大提升，相比许多汽车企业仍处于劣势。因此该阶段吉利的战略性创新能力是以知识创造能力为主，优势搜寻能力为辅。

（3）全面创新阶段（2006年至今）。在转型升级背景下，吉利从2006年开始实施全面创新管理，在技术创新、管理创新和制度创新等方面取得了丰硕的成果。在技术创新方面，消化吸收国际成熟技术和公开技术的基础上进行二次创新，并依靠自身力量快速开发具有国际先进水平的产品和技术；在管理创新方面，吸收优秀的管理思想，进行内部流程再造和内部市场化的尝试；在制度创新方面，建立了完善的考核、激励和发展机制；在文化创新方面，确立了“人性化神经管理、军事化高效执行”的企业文化建设方向，丰富了吉利精神的内涵；在品牌创新方面，推出了全新的营销理念和服务理念；在采购创新方面，提出采购国产化的思路，推动了国内相关产业的快速发展；在人力资源开发创新方面，创办浙江汽车工程学院、开办吉利大讲堂、成立职工技能鉴定站和组建吉利培训中心，从而建立起适合不同员工的培训体系和快速成长体系。所有这些创新的目标是激励员工“造最安全、最环保、最节能的好车”，这也符合低碳经济和转型升级的要求。此阶段，吉利在知识创造能力得到快速提升，拥有了BMBS爆胎安全防护系统、vvt-i发动机、多种型号自动变速器等零部件和多款整车的完全知识产权。同时吉利创造出“3+3”滚动订单管理办法，降低了企业的资金占用，提高了对市场的快速反应能力；在优势搜寻能力方面：吉利建立的创新平台能为获取新的竞争优势服务；吉利汽车零部件、生产设备和流水线等的国产化降低了材料成本，大大提高了产品的核心竞争力；吉利从独立创新转向与上下游企业形成战略联盟，从而提升了供应链的竞争优势，最终能获取品牌的竞争优势；吉利的人才开发体系促进了员工快速成长，为保持和继续获取竞争优势打下了坚实的基础。因此该阶段吉利的战略性创新能力实现了知识创造能力和优势搜寻能力双核驱动。

4.结论及启示

案例研究的结果有两点启示：（1）民营企业创新能力的培育是一个过程，因此民营企业的创新能力的培育不能一蹴而就；（2）无论民营企业处于何种发展阶段，其创新能力必须与其战略想匹配。

当然，本研究只选取了吉利集团一家民营企业进行案例研究，研究结论的概化效度值得进一步研究。因此，作者将选取更多的案例对创新能力的演化进行进一步的研究，以提高本研究结论的信度和效度。

参考文献：

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一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

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