多元化经营战略的分类篇1

中图分类号：?F590?

文献标识码：A

文章编号：1674-1723（2012）08-0041-06

新锦江于1993年6月成功上市，成为我国第一家旅游上市公司。随后，旅游上市公司的数量有所增加并不断调整。截至2011年12月，旅游上市公司共有21家，其中A股19家，B股3家。根据中国证监会的上市公司分类原则和方法，当公司某类业务的营业收入比重或等于50%，便将其划入该业务相对应的类别；当公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高30%，则该公司划入此类业务相对应的行业类别，否则将其划为综合类。由于旅游上市公司的经营范围基本围绕饭店业、旅行社业和景点娱乐业及与旅游业密切相关的旅游商品开发等方面，所以一般将旅游板块划分为酒店类、景点类和综合类（冯青 2005）。基于此种分类标准，目前旅游上市公司A股中属于综合类的有6家：首旅股份（600258）、中青旅（600138）、中国国旅（601888）、国旅联合（600358）、西安旅游（000610）、旅游（600749）。本文试图通过这六家上市公司的多元化战略和相关财务指标，分析综合类旅游上市公司的战略和业绩之间的关系。

一、文献综述

企业发展到一定阶段后，随着其业务和规模的不断拓展，多元化战略成为很多公司战略选择。美国学者Rumelt用专业比率（SR）和关联比率（RR）两个量化的指标将企业分为不同多元化类型，并认为相关型和主导型多元化企业经济绩效最好；经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。

多元化战略与公司绩效之间关系的研究结果并不一致。张卫国等（2002）年通过对上市公司财务指标和多元化程度做回归分析得出，多元化程度与经济绩效存在负相关关系，但多元化类型对企业经济绩效有显著影响，实施相关多元化战略企业的经济绩效要普遍好于实施非相关多元化战略的企业。但黄海波（2007）以房地产上市公司（2001-2003）为样本，研究发现多元化水平与财务绩效之间存在显著的负相关，但与用托宾Q衡量的公司价值之间不存在显著的相关性。张荔等（2011）通过对沪市A股上市公司的研究发现上市公司相关多元化经营的程度与公司业绩显著正相关，上市公司非相关多元化经营的程度于公司业绩显著负相关。

旅游企业的多元化问题在上世纪90年代就已经有学者开始研究，但长期以来都以定性研究为主，如王东静（2003）对旅游上市公司采取多元化经营的原因进行了分析；郑媛媛（2006）提出旅游企业多元化经营可能带来的战略决策风险、财务风险、经营管理风险和人才风险，并提出了防范风险的控制措施；依绍华（2006．2007）则分析了旅游企业多元化经营的要求、实施条件和制约因素，并分析企业采取多元化经营后如何整合资源。直到近两年开始，才出现以上市公司数据为样本的定量研究，如王彩萍和徐红罡（2008）以2001-2006年旅游上市公司为样本，研究其多元化经营与企业业绩之间的关系，发现多元化经营带来了正的经济后果，即多元化经营提高了企业业绩；祁黄雄和陆建广（2009）通过选取2007 年旅游上市公司经营绩效的部分数据，运用系统聚类分析的方法来分析不同类型旅游上市公司多元化战略与其的关系，认为应该根据旅游上市公司的不同类型来选择多元化战略；黄海玉和黄文涛（2011）经过对2000-2009年沪深两市三种不同类型的旅游上市公司多元化经营绩效进行实证分析，发现资源类旅游上市公司的相关多元化和绩效有显著的正相关关系，但是这种正相关关系并不是通过效率联结的；综合类旅游上市公司的相关多元化和绩效呈不显著负偏相关，通过效率也和绩效不显著偏相关，但是两者效果叠加则显著负相关。

由于旅游的行业特征，以及旅游业上市公司数量有限等原因，这方面的研究数量不算很多。在有限的定量研究中，都认为综合类上市公司绩效与多元化呈一定程度的负相关，但实际经营中综合类旅游上市公司如中国国旅集团和青旅集团已经采取多元化经营。因此，有必要分析综合类旅游企业中，采取不同多元化策略对绩效带来的影响。

二、综合类上市公司分析

（一）综合类旅游上市公司的多元化战略类型

根据美国学者Rumelt的两个量化指标，即专业比率（SR）和关联比率（RR）将企业分为不同多元化类型，其中

专业比率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售额

关联比率（RR）=企业最大一组以某种方式相互关联的经营项目的销售额/企业销售额

并且采取以下划分标准：

SR≥0.95 专业型

0.7≤SR≤0.95 主导型

SR≤0.7，RR≥0.7 关联型

RR＜0.7 非关联型

多元化经营战略的分类篇2

1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

2.企业多元化战略经营类型综述

2.1 安索夫的企业经营战略分类

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

2.2 赖利、鲁迈特的分类

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

2.3 符合本国国情的新分类

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型

3.1 直线职能制组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

3.2 控股公司制结构类型

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

3.3 事业部制结构类型

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

4.基于多元化经营视角的组织结构比较

4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

5.结论与展望

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.

多元化经营战略的分类篇3

［中图分类号］ F276.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）02－0074-04

一、理论综述

多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合，它直接表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施多元化经营、在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是，作为企业经营战略，多元化经营受到企业战略思想的影响，一些企业的战略思想主要关注产品经营，而另一些则关注资本经营。前者在实施多元化战略时主要从企业能力出发，关注企业的核心能力与市场机会的结合，因此，这类企业多表现为相关型多元化；后者主要从企业的资本能力出发，关注企业的资本能力与市场机会的结合，企业的多元化经营主要表现为非相关型多元化。对多元化企业，西方学者有较为成熟的分类。其中尤为著名的是安索夫的分类法。安索夫将多元化分成四种类型：（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。（2）垂直一体化。（3）同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售技术相关型、销售相关型和技术相关型三类。（4）混合型（Conglomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。

1. 企业进行多元化战略经营有其自身的内在驱动力。企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。具体来看，主要体现为：（1）最大限度的利用市场机会，获取最大利润。（2）充分合理地利用企业资源能力，发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源或能力，这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面，且各种能力的发展是不平衡的，在专业化单一业务的经营状况下，一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用，产生“木桶效应”。通过多元化经营，可以使一部分剩余能力得到较充分的利用，使企业获取更大的收益。（3）分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益。多元化发展能够使企业避免“所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组合分散风险。（4）实现企业持续稳定的成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期，专业化经营一种业务的企业，其企业的发展将受到单一业务生命周期的影响，企业的持续发展受到限制。通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制，从而实现持续的发展。（5）拓展企业策略优势，增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，从而培养出企业不同的能力，企业能力得到增强，在企业竞争中处于有利地位。

2. 另外，企业实施多元化经营战略必须具备较好的内部条件，同时也要有适当的外部环境予以支持。从内部条件来看，（1）企业的领导者必须具备企业家的创新意识和冒险精神。企业由专业化向多元化经营转变，实质上是一种创新和冒险行动，这对企业经营理念、组织协调以及学习、把握市场机遇和业务整合等能力提出了新的要求。（2）企业必须具备自己的战略性资源。企业多元化经营是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。在此过程中，企业战略性资源能够发挥整合企业经营业务范围的核心作用，在不同的业务之间建立显著的战略匹配性。但要注意的是，企业的战略性资源同新进入行业的行业关键成功因素相匹配，做到“所有即所要”。（3）企业必须形成有效的组织结构。多元化经营意味着企业在多个市场上竞争，它增加了企业内部管理和外部市场环境的复杂性。前者要求企业在多种产品生产的同时，能够将企业内部各种资源进行有效的整合和充分合理的利用；后者则要求企业充分把握市场机会，将企业资源与市场机会实行有效结合。成功的多元化经营要求企业增加信息资源的使用效率和信息沟通的效率。从企业一般所采用的U型（U-Form）、H型（H-Form）、M型（M-Form）三种组织形式来看，M型结构是最为理想的组织结构，它既能实行内部有效的管理，又能给予运作部门较大的独立性，被多元化企业广泛采用。从外部条件来看，主要集中于以下几点：（1）经济周期。在不同的经济环境下，企业多元化经营的状态是不同的。一般而言，在经济复苏和高涨时期，由于市场机会的增加、利润率的提高和融资成本的降低，通常会刺激企业积极开展多元化经营。（2）市场经济发达程度。从欧、美、日等国企业的成长历史可以看出，多元化战略与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关并呈现出一定的规律性：当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。（3）行业生命周期。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

二、中国民营企业多元化经营的可行性分析

中国的民营企业历经20多年的发展，已经达到了可观的规模，民营经济已成为国民经济的重要组成部分。但是民营企业在享受高速发展喜悦的同时，也在面临着越来越严峻的竞争格局，许多民营企业都在苦思对策，寻求新的发展途径。而多元化作为分散经营风险、构成多个利润增长点的一种途径，必然会获得众多民营企业的青睐。

计划采取多元化战略的民营企业，一般都走过了一条成功的创业之路，他们借助灵活和效益至上的经营原则，在业务、市场、资金等方面都积累了相当的实力，即通常所说的掘到了“第一桶金”，这也是中国民营企业得以高速发展的原因所在。但是，走出创业期，民营企业面临的一个普遍问题就是如何克服渐趋下降的利润率以及如何利用积累资金、市场等既有资源寻找新的利润增长点，以实现企业的进一步发展壮大。

民营企业能否进行多元化的战略选择，取决于该企业的能力及其与多元化经营所需能力之间的契合度。从上述分析可知，多元化需要企业家精神及能力、企业的战略性资源以及企业的组织结构等内在条件。

1. 从企业家精神和企业家能力来看，多元化经营需要跨行业或跨产业链经营，其要求企业家必须兼具丰富的经验和广阔的经济视野和较高的知识水平，这样才能在宏观上准确把握经济形势、市场机遇和风险以及相关行业的发展动态。中国民营企业的领导者多属中青年阶层，拥有一定的经验、创造性和冒险精神，但知识水平参差不齐且普遍水平较低。因此，要分清类型，对于宏观经济把握能力较高的民营企业家，应把握住企业成功实施多元化的最佳时期，实施跨行业多元化战略；而对于知识面相对较窄的民营企业经营者而言，因其通常经营简单加工等业务，生产初级产品，因此应积极向产业链的上下游进行拓展，在实施纵向多元化的同时，提升企业的核心业务层次。

2. 从企业的战略性资源来看，由于中国民营企业在创业期采取利润至上的经营策略，企业一般都已拥有相当实力的流动资金，且灵活经营也使其具有较强的信息获取能力，利于企业进行业务创新及多元化经营。但大多企业的风险识别防范能力较弱。除了市场的整体风险外，民营企业在面对行业政策和市场波动的冲击时，也显得弱不禁风。因此，民营企业的优势主要集中于其资金实力和经营方式的灵活性上，因此，在多元化经营中应注意扬长避短，根据自身特点采取不同的多元化战略措施。

3. 中国民营企业多为近年来快速发展起来，因此，其组织结构基本上呈事业部的运作模式。但由于大多数企业规模较小，难以像大公司那样形成完善的事业部结构、掌握很多行业的知识，因此，在实施多元化的经营战略时，就必须发挥中小企业决策迅速、信息沟通和使用的高效率等优势。从外部环境来看，当前中国的经济处于高速发展时期，企业面临的机会很多；市场经济的繁荣发展，中小企业融资的逐渐放开，筹资成本的降低等等，均有利于民营企业进行多元化经营。

但需要注意的是，多元化经营在分散企业风险的同时，也存在自身的风险因素，它可能在某些情况下由于资源的分散反而加剧市场风险。因此，民营企业在选择投资行业时，必须慎重，最好能与原有的外贸业务形成互补，有效防范市场风险。

事实上，对于所有要进行多元化的企业而言，行业进入都不是一个简单的“买入”过程。民营企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。目前，大多民营企业正处于成长期，企业在快速发展的阶段往往不注重对人才结构实施战略性设计，人才储备不足、结构单一、知识互补能力差，不能成为一个持续发展的有机整体，难以适应多元化经营的需要。因此，企业在实施多元化战略前，应注重对成熟人才的培养和使用，提高企业人员整体素质，另外，民营企业在多元化投资前还应设计一个良好的经营退出渠道，以避免企业因深陷错误的投资项目却无法全身而退，进而导致企业全军覆没。

三、中国民营企业多元化的路径选择

企业多元化经营战略的路径选择，关键在于其进入行业的选择。合适的行业选择就能有效地避免多元化的风险，将多元化的优势发挥到最大。

根据理论上的划分，多元化分为相关性多元化和非相关性多元化，前者注重企业的产品能力与市场机会的结合，后者则注重于企业的资本能力与市场机会的结合。如果从产品的角度进行相关性多元化，则无异于在这一产业链上进行纵向的延伸。要么前向，直接进入销售渠道；要么后向，变原料或所需中间产品的外购为自己开发生产。但是，对于小型的民营企业来说，前向和后向延伸都是比较困难或者具有较高风险的。他们在多元化战略选择时所积累的资金实力远不足以构建自己的产品销售渠道，更不用说进行市场调研、预测市场动态。即使勉强进行，也会被强大的在位企业（零售业巨头）所挤压，反而连原来应有市场份额也丧失掉。另一方面，进行产业链的后向延伸往往需要具备一定的固定资本、生产技术或研发能力，并且具有投资回报周期长、沉淀成本大及退出壁垒高等特点，有时还会遇到行业饱和以及政府管制等方面的问题，这些显然是民营企业所无法克服的障碍。

因此，在具体的行业选择方面，笔者认为，从规避风险的角度来看，可以投资的行业需要具备以下的条件：（1）投资回报率较高，回报速度较快；（2）行业门槛较低，对专业知识和技术、相关固定设备方面要求不高；（3）行业的退出壁垒较低。

不可否认，纵向一体化或者说相关多元化势必会成为企业进行多元化战略发展的一种趋势。但这也是一项投入大、回报缓慢、风险较大的投资。只有当企业的规模达到一定程度、主营业务利润受到的限制太大时，才应该考虑这种多元化的方式。而小型的民营企业在进行多元化战略选择或经营的初期并不具有太多的资金、技术、资源实力去进行规模较大的纵向一体化。因此，民营企业在一开始实施多元化战略的时候，不应选择这条路径。而应进行非相关性多元化，确保投资均能定期带来一定的收入回报且变现较容易（如考虑房地产投资和船舶租赁投资）。此外，其可以合理运用金融衍生品来锁定主营业务的风险，甚至锁定新进入行业的投资风险，这样可以更好地保证企业的投资收益率维持在某一水平。而从远期来看，当这些小型的民营企业具备一定的资金、技术等实力且规模较大时，可以考虑进行纵向一体化，向产业链的上游或下游进行延伸，增强自身的行业优势。当然，这种路径选择不具有普适性。各个企业还应根据自身情况和所在行业的特点进行适当的多元化战略选择。

总的来说，在当前的经济形势下，专业化经营势必面临更大的挑战，企业需要建立更多的优势来维持自己在市场上的地位。多元化的战略路径有很多种，但孰优孰劣，很难绝对化。民营企业只有根据自身的特点及面临的具体行业环境来进行选择。对于他们来说，在走出创业期并开始实施多元化战略时，一般资金力量相对较弱，要想在主营业务上做大做深、创造更多的在位优势，需要强大的实力及迎接挑战和承受风险的勇气。相对而言，倒不如将这些精力投入到新的行业中进行多元化，选择一些投资收益较高的行业进行投资，为公司创造更多的利润。利润多了，行业分散了，集中在某个行业上的风险就小了。但是，在进行多元化的同时，企业一定要抓好自身的主营业务，不能顾此失彼。毕竟，主营业务才是一个企业最主要从事的行业。只有在主营业务上创造核心竞争力，才能有更多的实力去进行多元化投资和经营，两者相辅相成。

综上所述，中国民营企业无论选择专业化发展模式，还是选择多元化发展模式，都要因地制宜，权衡利弊。中国民营企业要进行多元化经营，必须依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，同时企业必须不断创新。创新不仅要技术上的创新，还要有制度上的创新、经营管理方面的创新。创新是企业的第一生命力，一个没有创新的企业，选择哪种模式都无法成功。

［参考文献］

［1］Harold Demetz，“Barriers To Entry”，The American Economic Review，March 1982

［2］Markides，C.C.，‘Diversification，refocusing，and economic performance’，Cambridge，Mass，MIT press，1995

［3］Rumelt，Richard P.，‘Strategy，Structure，and Economic Performance’，Boston，Harvard University，1974

［4］【美】威廉・大内.M型社会［M］.北京：中国友谊出版公司，1985.

［5］侯夫.中小企业生存发展：业务专业化与市场多元化［EB/OL］.中国营销传播网，2005－04－29.

［6］张玉和：.“外贸类上市公司投资存在的问题及对策［J］.国际经贸探索，2001.

［7］唐青生.从风险事故看金融衍生品市场的主要功效［J］.经济问题探索，2001，（4）.

［8］曹敏.金融衍生产品及风险分析［J］.上海金融，2004，（6）.

［9］邹统钎.企业多元化经营的条件与行业选择［J］.管理现代化，2000，（3）.

［10］柳卸林.从核心竞争优势看多元化经营的利弊［J］.中国软科学，1999，（7）.

多元化经营战略的分类篇4

多元化战略理论最初由美国经济学家、战略管理的鼻祖伊戈尔-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化战略》中提出。安索夫的多元化战略是以产品种类多少来定义多元化．无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异1959年。彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加．以及企业运营的生产领域数目的增加这最后一项对多元化的度量是最重要的”。彭罗斯认为．企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关．而成功率则与原有专长领域相关。．1962年．钱德勒发表专著《战略与结构一工业企业发展的历史阶段》，提出了“结构跟随战略”的著名论断。他指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河。指出除非企业的组织结构发生相应的变化．否则企业的多元化会导致绩效下降。同年。高特的《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础，研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》(SIC)中的4位数行业分类为依据．来计量企业多元化程度。他说“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式．并不是多元化”。高特在4年后进一步明确“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。基于上述理论．我们可将建筑企业的多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种类型。其中横向多元化是指企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展．它是一种非相关性的多元化而纵向多元化是建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益的多元化．是一种相关性的多元化。这种多元化分类可直观地通过图1列示。

2建筑企业多元化战略发展现状

根据2009年度ENR全球最大225家国际承包商排名，我们不难发现．排在前1O名的国外承包商几乎都在实施多元化战略其中法国Bouygues公司就是典型横向多元化发展企业它除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务．其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商．2008年相关统计数据显示．其电视台广告所占市场份额为54％．收视率高达31％．居法国之首。而纵向多元化的代表则是美国Bechtel建筑公司．它的业务领域已涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程，据有关统计资料显示．它在上述各领域2008年所占营业额比例分别为12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我国内地也有5O家企业榜上有名．其中有排在全球第17位的中国交通建设集团有限公司、25位的中国建筑股份有限公司等，这些企业从营业额的分布来看．主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他领域，其营业额占总营业额的比例也是非常的小。这说明我国建筑企业无论是纵向多元化还是横向多元化程度都不高．与前述的国外承包商存在较大的差距。

3建筑企业实施多元化战略的动因分析

根据笔者对诸多建筑企业实施多元化战略的动机进行分析．各企业实施多元化战略的原因可归纳如下：

(1)分散企业的经营风险。建筑工程项目一般规模较大。周期较长．投资量大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂。如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力．分散建筑企业的风险。经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业．利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起．可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。

(2)产生协同效应。从短期来看，建筑企业多元化扩展(收购兼并)可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益．形成财务上的协同效应。从长期来看．各部门可以共同享受企业的无形资产．企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移，实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率．同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本

(3)提高盈利能力。建筑企业目前盈利率相对较低．据相关资料显示其利润水平仅有2％～3％。而负债率则高达65％多元化发展是一个可能的选择．通过多元化可以提高施工企业的盈利能力。首先，新进入的产业一般毛利水平较高，可以直接提升建筑企业整体盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力．逐步构建了企业在主业上的核心竞争力．进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

(4)加强资源整合。目前，建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、勘察、设计到采购、施工、装修在内的整合服务。因此，为了满足客户的需要，建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相关服务，提升建筑企业整体服务能力和服务水平，满足市场需求。另外，建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场．它将有效地解决企业投资不足的问题．并且当其中的一个产业陷入衰退时．可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去．这样既避免了企业资源的浪费．又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

(5)实施战略转移。建筑企业为得到更高的成长率或因传统业务市场的萎缩．必须挤占其他建筑企业的市场．这通常是要靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高．而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，建筑企业必须在原市场以外的领域发展，即纵向多元化发展。

4建筑企业多元化经营战略的风险

实践证明．建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼．资金周转出现问题，导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说，多元化战略带来的风险尤为明显．其风险主要来源于：

(1)资源配置风险。建筑企业在资源没有有效整合的情况下．多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业产业经营带来全面的影响．从而对原有业务产生影响．无法与相应的一元化经营的竞争对手进行竞争。

(2)成本风险。通过多元化战略来降低风险是要付出代价的建筑企业由一元化经营转向多元化经营．涉及众多的产业领域．必将增加相应的管理成本、机会成本、学习成本、人力资源成本等。

(3)管理和文化冲突建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突．不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定．各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险如果是通过并购形成的多元化发展．不同企业文化存在融合风险．而企业文化冲突对企业经营往往是致命的

(4)进入和退出行业市场的风险。行业进入不是一个简单的“买人”过程．企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源．去学习这个行业并培养自己的员工队伍．打造核心竞争力．

塑造企业品牌同时．行业的竞争态势是不断变化的．竞争者的策略未知．企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进人某一行业是一个长期、动态的过程．难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外，一旦进入某个行业，考虑到沉没成本．企业如果想退出是十分网难的．并且会对主营业务造成重大的不利影响。

5建筑企业多元化经营战略的实施

基于上述多元化发展的动因和风险分析．同时考虑到建筑企业多元化战略受建筑行业特点的影响．笔者认为纵向多元化战略比较适合中型建筑企业：而横向多元化则只能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施．如集团公司那么建筑企业究竟如何实施多元化经营战略呢7下面是笔者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心竞争力企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力，能够成功地进行多元化战略转型的企业．关键是拥有核心竞争能力对于建筑企业来说．核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此，建筑企业可以根据自己的资源和能力特点．从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

(2)建立合理的组织结构对于实施多元化的建筑企业来说．事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择这种组织结构可以集约各业务板块资源．克服资产资源分散在各下属企业的障碍．可降低经营管理成本受建筑行业特点的影响．建筑企业各种业务之间联系较大．而且业务种类也非常繁多，因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类．采用事业部来管理的办法。

(3)构建价值创造型总部。多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业(集团)资源的整合，资金、技术、人才的流动，对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值有了价值创造的基础，建筑企业(集团)总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础．才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

(4)发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中．不应仪以做大企业为目标．而应在详细可行性研究的情况下．避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期．这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的建筑仓业在多元化的过程中应充分考察市场．发展与建筑行业周期互补的产业．尽量规避市场周期变化带来的风险。

多元化经营战略的分类篇5

通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。

认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

多元化经营战略的分类篇6

1多元化战略理论的提出及分类

多元化战略(diversificationstrategy)是战略管理理论中非常关注的一个重要概念。它是由美国著名的企业战略管理家安索夫提出，指的是开发新产品和进入新的市场两者同时发生的战略。当企业拥有剩余资源、面临新的产业发展机遇或穷尽了垂直一体化或水平一体化发展机会时。它们往往通过多元化来寻找企业发展的新途径。在产业界。多元化发展战略是20世纪60～70年代以来在欧美最为风行的一种企业发展途径。当今名列《财富》杂志世界500强的企业，其中超过三分之二都是进行高度的多元化经营。这种情况同样存在于西欧和日本。而国内许多企业更是把多元化战略视为发展企业的制胜法宝。在多元化战略盛行时下，理论界对企业采用多元化战略的动因、多元化的类型、需要的条件、多元化的绩效等问题进行广泛探讨。

安索夫总结了企业成长的四种战略：1)市场渗透；2)开发新市场；3)开发新产品；4)多元化，并把它们高度概括为“产品——市场矩阵”，即著名的安索夫矩阵。此外．安索夫还对多元化的类型进行了进一步的细分：(1)横向多元化，指以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域；(2)纵向多元化，指以现有的产品市场为基础，向垂直方向扩展事业领域；(3)同心多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类：技术相关型、市场销售相关型、资源相关型；(4)复合多元化，指向没有明显相关的多种行业发展。多元化经营也叫多样化经营、多角化经营，是指企业为获取最大经济效益，在多个相关或者非相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和非相关多元化，其中，相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等，相关业务之间资源可以共享；非相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展，注重无形关联，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相关多元化比菲相关多元化优越，能有较高的获利性和较低的风险性，也更容易获得成功。非相关多元化则是一种复杂而又危险的多元化。根据多元化理论，企业多元化首先应走相关多元化的路，只有在相关多元化彻底成功之后才进行非相关多元化。这就是所谓企业成长理论中的“延伸——扩张——再延伸——再扩张”的模式。此外，30多年的大量研究经验显示，企业多元化的程度与盈利表现呈n型，即适度的多元化又比有限或过度多元化更优越。

1994年马凯德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了战略性资产的概念，并分析了相关多元化、核心竞争力和企业业绩之间的关系。企业要赢得长期稳定的成本领先或别具一格竞争优势，就必须获取和利用一系列有形和无形的战略性资产。在本公司内各相关联事业经营单位中，由于核心竞争力可作为催化剂，能节省企业在积累战略性资产过程中所需的成本或时间，相关多元化中的保持战略相关性就尤为重要。战略相关性的资产可分为五大类：一是客户资源，二是流通渠道资产，三是投入要素资产，四是过程资产，五是市场知识资产。一般而言，企业各事业经营单位所面向的市场之间的战略相关程度愈高，核心竞争力就愈能适宜于多个市场，发挥更大的效用，企业就愈能从这种多元化中获得益处。

2关于多元化的认知误区

1)忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，包括：具有足够的资金支持，具有相关专业人才作为技术保证，具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，具有较高知名度，具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里”，首先要求企业必须投入巨额资金打造出若干个盛放鸡蛋的篮子。如果企业资源有限，不能够打造出坚实的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子．如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了圈。

多元化经营战略的分类篇7

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2012）06-0026-06

多元化战略一直被很多人视为是降低公司经营风险，最大化利用公司资源的一种有效手段。然而，20世纪80年代西方国家兴起的归核化运动，给多元化战略蒙上了一层阴影。国外众多学者的研究都表明，多元化经营对公司差的绩效表现有着难以推卸的责任，即多元化战略有损企业价值。相反，国内学者认为，由于我国外部资本市场、法制体系的不健全，企业实行多元化战略很有必要，多元化经营能够最大化利用公司资源从而带来超额收益。与之相对应，公司治理机制与企业绩效的关系，学术界也存在很多争论。股权结构、董事会治理与高管激励被认为是内部公司治理机制中最核心的三个领域，尤其是股权结构可以说是公司治理的基石。但是，现有研究关于公司治理与企业绩效的关系有四种结论，究竟孰是孰非，依然成谜。本文以多元化战略与绩效、公司治理与绩效为研究对象，通过对先前文献的梳理，希望能够对这两个领域未来的研究做出初步的贡献。

一、多元化战略与绩效：多元化战略是企业发展的必由之路吗

多元化战略与企业绩效的关系历来是战略管理领域研究的重点，然而自多元化战略提出以来，其与企业绩效的关系在学术界颇有争议。一种观点认为，多元化战略可以有效克服外部资本市场的不完全性，通过建立有效的内部资本市场进而节省交易成本，为股东创造财富（Williamson，1975）[1]。另一种观点认为，多元化战略是股东与高层管理者利益冲突所产生的行为。在企业经营过程中，高层管理者由于风险偏好、成本偏好和权力偏好的不同，为追求自身利益的最大化，更易通过多元化战略来确立自己在组织结构中的地位和声望（Thomsen和Pedersen，2000）[2]。尽管理论界存在两种不同的观点，但自20世纪80年代由发达国家发起的归核化运动后，国外学者关于这两者的关系已基本形成一致的结论，即多元化战略会降低企业价值（Berger和Ofek，1995[3]；Denis，1998[4]；Maksimovic和Philips，1999[5]； Yoshitaka和Tatsuo，2007[6]）。

与此同时，国内学术界关于这个问题的研究并未形成一致的结论。现有文献中，关于二者的关系有三种判断：一是多元化战略与企业绩效正相关（苏冬蔚，2005）[7]；二是多元化战略与企业绩效负相关（姚俊、吕源、蓝海林，2004[8]；陈信元、黄俊，2007[9]；韩忠雪、程蕾，2011[10]；魏锋、陈丽蓉，2011[11]）；三是多元化战略与企业绩效不相关（刘力，1997[12]；朱江，1999[13]）。至于国内外学者研究结果产生差异的原因，一种解释认为国外学者的研究所选取的数据多为发达国家的样本，相较于发达国家而言，我国资本市场尚不完善，因此，所得到的结论也会有所差别。然而，多元化战略与企业绩效的关系究竟如何，理论界仍然没有给出一个令人满意的解释。基于此，我们通过文献梳理，以自变量、调节变量和因变量三个基本研究变量为线索来构建多元化战略与企业绩效的理论框架。①这个框架能为我们探究多元化战略与企业绩效的关系提供一种全新的视角和分析工具。在提出研究框架之前，本文先对传统的文献进行梳理。

（一）关于自变量的定义

多元化经营战略的分类篇8

旅游业是依靠自然和人文景观建立发展起来的，其本身具有敏感脆弱的特性，为了分散风险、提高绩效，公司多元化经营战略已成为旅游行业的发展首选，如上海锦江涉入物流管理、俱乐部、车辆服务等业务，青旅控股进军电子产品及通讯等高新技术行业。但是，旅游公司实施的多元化经营战略未能使所有的公司都实现预期的多元化效果。因此本文将通过实证分析探究三类不同的旅游上市公司采用多元化经营战略分别会对其绩效产生怎样的影响，为旅游公司经营路线的选择提供一定的理论依据。

一、文献综述

（一）国外文献 通过查阅相关文献发现，国内外对多元化经营和公司绩效关系领域的研究已经非常广泛。国外对该领域的研究较国内更早，对其关系有不同的主张：Berger、Ofek（1995）和Raghuram Rajan、Henri Servaes、Luigi Zingales（2000）等学者认为多元化经营使企业因受机会多样性的影响而资源投入转向无效，进而导致公司价值较少；Grant、Thomas和Jammine（1998）等学者认为存在一个边界值，多元化程度未超过该边界时其与企业绩效正相关，而超过该边界后，企业绩效和多元化呈负相关趋势；Villalonga（2004）等学者在对比美国商业信息跟踪序列和Compustat数据后得出：同一行业内多元化企业比非多元化企业产生更显著的溢价效应。

（二）国内文献 国内现有研究对多元化经营与公司绩效的关系也存在较大的分歧：张翼、刘巍、龚六堂(2005）和艾健明、柯大钢(2007)等学者得出多元化程度与托宾Q值呈正相关、和ROA等会计绩效指标呈显著负相关的结论，认为中国的多元化战略并不能分散企业风险，反而会使得企业绩效减少；姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)和朱晓霞（2012）等学者认为多元化经营可以提高企业的绩效，且多元化经营可以降低企业受益的波动程度；祁黄雄、陆建广（2009）通过系统聚类分析得出不同类型的旅游上市公司应采取不同程度的多元化战略；黄海玉、黄文涛（2011）在多元化和绩效关系中引入效率过渡进行实证分析，结果表明饭店类和资源类旅游上市公司相关多元化和绩效呈显著正相关，但后者不是通过效率联结；综合类旅游上市公司在相关多元化和效率效果叠加后与绩效显著负相关。从上述分析中可以看出，很多实证研究没有从不同视角区分绩效的内涵，也没有考虑不同绩效指标反映的是绩效的不同方面，而简单选择几个绩效指标（如托宾Q值、ROE等）笼统地判断多元化的效果，从而导致研究结果差异较大。考虑到上市公司绩效一般通过公司内部财务和外部市场价值反映，猜测不同种类的旅游上市企业的多元化战略对其公司内部财务和外部市场价值可能分别会产生不同的效应。基于此，本文将从公司内部财务和外部市场价值角度选择合适的绩效指标，以期系统、综合地反映旅游上市公司多元化经营和绩效的关系。

二、研究设计

（一）研究假设 由于景区类旅游上市公司拥有资源垄断优势，凭借自然、人文景观就足够吸引旅游者观光消费，其多元化发展偏向于景区相关联的酒店服务业，但酒店服务业竞争激烈，承受该行业的行业风险还会产生企业内部资金利用的低效率；同时，考虑到该类公司有稳定的现金收入，企业采取多元化战略可能会被资本市场看好；饭店类旅游上市公司竞争激烈，扩张自身规模能够为公司带来一体化和专业化的效果，利用规模经济效应所带来的成本优势有助于其与同类企业竞争，而多元化势必会分散资金，难以使酒店类公司获得规模经济效益；综合类旅游上市公司因其业务拓展范围广，所受的行业风险最大，公司的整体绩效将会受各类业务的影响，如若没有一个核心产业作为现金牛业务，采取多元化对企业经营绩效的影响弊大于利。同时，结合上述文献，本文提出如下假设：

假设1：从公司内部财务看，景区类、酒店类和综合类旅游上市公司多元化战略和绩效呈负相关；

假设2：从外部市场价值看，景区类旅游上市公司多元化战略与绩效呈正相关，酒店类和综合楼呈负相关

（二）样本选取和数据来源 本文的研究样本为深沪两市上市的A股公司中的旅游上市公司，为了对景点类、酒店类、综合类三类旅游上市公司多元化经营和绩效的关系分别进行实证研究，本文在33家旅游上市企业中剔除掉ST、PT公司以及财务数据异常的公司，最终选择了22家2007年至2012年的数据作为分析依据，其中景点类8家、酒店类6家、综合类8家，并将不同年份的横截面数据混合起来，获得138个有效样本。样本数据来源于国泰安金融数据库和各旅游上市公司网站等。

（三）变量选取和模型建立 本文选取如下变量，如表（1）所示。（1）因变量。纵观相关研究，旅游上市公司经营绩效的指标一般包括三类，即来自公司财务报表的数据、经济附加值EVA、资本市场公司市场价值等，考虑到数据的可得系和有效性，本文选取经营毛利率（ROS）、总资产收益率（ROA）、每股收益（EPS）以反映公司内部财务利润，选取托宾Q值、市净率（MBR）以从市场价值角度反映公司绩效。 （2）自变量。学者一般将以下几个指标用于衡量公司经营多元化，即行业个数（N）、总多元化指数（DT）、相关多元化指数（DR）、非相关多元化指数（DU）、赫芬达尔指数（HI）等。以上几个指标均可衡量多元化程度，但各有利弊：以行业个数衡量多元化水平的方法没有考虑到公司的战略选择；以熵指数衡量多元化水平能够测度公司各营业部门间的相关性，但是区分度不高；而用赫芬达尔指数衡量多元化水平能够发挥其指示性强的优点，即多元化程度越低，HI指越高，归核化程度越高。本文利用SPSS19.0对22家旅游公司的行业个数N和HI指数进行了正态性P-P图检验，结果显示HI拟合值紧贴正态分布基准直线，表明HI拟合程度较好，因此选取HI值作为自变量。（3）控制变量。在模型中加入控制变量可以有效界定多元化对绩效的影响，同时拒绝实证结果的其他解释，进而增强回归模型的正确性。本文在考虑共线性的条件下选择了企业成长性（GROWTH）和企业规模（ASSET）作为控制变量，以提高模型的解释程度。为了整体分析出多元化战略和企业经营绩效的关系，本文建立了以下多元回归模型：Y=b0+b1*X1+b2*X2+b3*X3+?着。其中Y表示企业经济绩效，可以从公司内部财务和外部市场价值两个角度分别表示：用托宾Q值和市净率MBR、每股收益EPS衡量表示通过外部市场价值反映的公司绩效水平；用营业毛利率ROS和总资产收益率ROA表示通过内部财务反映的公司绩效水平。X1为赫芬达尔指数HI，HI值越小，多元化程度越高；X2、X3分别为企业成长性（GROWTH）和公司年末资产总额的自然对数Ln（ASSET），二者均为控制变量；b1为X1的系数，当b1>0时，表明多元化程度与公司绩效呈负相关，当b10表明企业成长能力与其经济绩效正相关，反之呈负相关；同理，b3为X3的系数，b3>0 表示企业规模和绩效水平呈正相关，反之呈负相关。?着为误差项，对计算结果无影响。

三、实证检验分析

（一）描述性统计 如图（1）和图（2）所示，可以得出以下描述性统计分析的检验结果：（1）从样本总体的角度看，托宾Q值从2007―2012年基本呈现上升的趋势最小值1.34，最大值4.74，说明旅游上市公司的市场价值还是取得了投资者的认可；从分类角度看，景区类和酒店类旅游上市公司托宾Q值分别为2.06和2.07，而综合类公司托宾Q值达4.36，可见投资者对综合类旅游上市公司更为看好；（2）从样本总体看，自2007―2012旅游公司ROS基本保持在43%，可见旅游行业利润率具有较好的稳定性，而从分类角度看，酒店类旅游上市公司销售毛利率超过行业均值达48%，其余两类分别为43%和37%，综合类盈利能力最差；（3）旅游上市公司主营业务较为集中，报表报告分部门收入占总收入10%以上的经营部门数平均值在6年间内保持在2.3左右，其中大部分年限经营部门数为1的有4家，其余公司经营部门数在2和4之间，表明旅游上市公司多元化程度比较适中；从分类角度看，旅游上市公司经营部门数均值排名为：景区类（2.1）

（二）相关性分析 根据Pearson相关系数的检验结果，DBTR和托宾Q值、ROA、MBR、EPS、LIQU及HI在0.1水平（双侧）上显著相关，和ROS在0.05水平（双侧）上显著相关；N和HI在0.1水平（双侧）上相关系数为0.86，显著相关。因此为避免多重共线性给模型造成影响，将部分指标剔除后指标体系如表（2）所示。

（三）回归分析 回归分析结果如表（3）所示。（1）托宾Q值和MBR、EPS的回归分析。从表中模型回归系数来看，综合类旅游上市公司HI指数与托宾Q值在0.05的水平上显著相关，标准化系数为0.419，t值为2.968，相关性为正，因此综合类上市公司多元化程度越高，HI指数越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。三类旅游上市公司成长性和公司规模与其市净率MBR均不存在显著的相关性，综合类上市公司HI指数和市净率在0.05的水平上显著相关，标准化系数为-0.425，相关性为负，即综合类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，市净率越高，投资价值越低，从市场价值角度反映的公司经营绩效也越低，与上述结论一致。从模型回归系数来看，景区类旅游上市公司HI指数与每股收益EPS存在显著相关性，其显著水平为0，标准化系数为-0.49，相关性为负，即景区类旅游上市公司多元化程度越低，HI指数越高，企业EPS则越低，从外部市场价值角度反映的公司经营绩效越差，这与描述性统计分析一致。（2）ROS和ROA的回归分析。根据回归结果，酒店类和综合类旅游上市企业HI指数与营业毛利率ROS不存在显著的相关性，景区类旅游上市公司HI指数和ROS在0.01的水平上显著相关，标准化系数为0.389，相关性为正，即景区类旅游上市公司多元化程度越高，HI指数越低，企业ROS值越低，从企业内部财务角度反映的公司经营绩效也越低，与描述性统计分析结论一致。从表中模型回归系数来看，景区类和酒店类旅游上市公司成长性与总资产收益率ROA分别在0.01的水平上和0.05的水平上存在显著相关性，相关性为正，即景区类旅游上市公司成长性越强，则投资者对该公司的投资需求会增加，而综合类上市公司的成长性和ROA没有显著性关系；景区类和综合类旅游上市公司的HI指数和ROA均通过t检验，存在负的相关性，即两类旅游上市公司多元化程度越高对应着较高的总资产收益率，从公司内部财务角度反映的公司经营绩效越好，这与描述性统计分析一致。

四、结论与建议

根据上述实证分析，本文的研究结论有：从公司内部财务角度看，景区类和综合类旅游上市公司多元化经营与公司绩效呈负相关，而酒店类旅游上市公司与经营绩效不存在显著的相关性；从外部市场价值角度看，酒店类旅游上市公司与公司绩效不存在显著相关性，而景区类旅游上市公司与公司绩效呈正相关关系，综合类旅游上市公司与公司经营绩效存在负相关关系。总而言之，旅游上市公司采取的多元化战略不一定能够产生预期的分散风险、提高绩效的效果，甚至对于综合类旅游上市公司而言，多元化反而会降低公司绩效。因此，本文认为应该根据旅游上市公司的类型以及公司对内部财务和外部市场的重视偏向来选择多元化战略：（1）景区类。由于景区类旅游上市公司对自然和人文景观的依赖性最强，其面临的行业风险水平较高，因此选取适中多元化战略可以从一定程度上规避行业风险，同时提高公司绩效水平。如涉足前景看好且风险相对较低的行业不仅可以通过提高公司外部市场价值进而增强经营绩效，而且可以减少由于多元化带来的内部财务利润的波动。（2）酒店类。酒店类旅游上市公司的经营绩效受多元化战略的影响较小，结合酒店市场激烈的竞争格局，该类上市企业应以提高市场占有率和营收增长率为目标，以符合自身优势特征的主营业务为主线，同时充分发挥多元化经营活动中要素配置的作用，利用多元化战略最终提高公司经营业绩。（3）综合类。综合类旅游上市企业的多元化经营战略和公司绩效存在负的相关性，因此应该避免盲目多元化，适度采用归核化战略，以期减弱综合类旅游上市公司多元化经营对绩效的负效应；同时，旅游上市公司应立足于自身实际选择核心领域重点发展，清晰的主营业务归核化路线不仅有效避免同行业的冲突，而且能在外部资本市场展现公司强有力的资金实力，获取更多资金流。

*本文系河南省社科规划项目“河南省旅游产业竞争力与旅游发展研究”（项目编号:2013BJJ066）阶段性成果

参考文献：

［1］靳明、邓广华：《旅游行业上市公司多元化经营绩效的实证检验》，《西安邮电学院学报》2008年第6期。

［2］刘海英、王素洁：《旅游行业上市公司多元化经营与公司价值实证检验》，《北京第二外国语学院学报》2007年第5期。

［3］朱双魁：《我国旅游上市公司的多元化战略研究》，《安徽大学硕士学位论文》2004年。

［4］黄海玉、黄文涛：《我国旅游上市公司多元化经营绩效分析》，《江西财经大学学报》2011年第3期。

［5］赵莹：《我国上市公司多元化经营与企业绩效的实证分析》，《暨南大学硕士学位论文》2006年。

［6］祁黄雄、陆建广：《旅游上市公司多元化战略选择实证研究》，《经济论坛》2009年第4期。

［7］Berger P,E Ofek.Diversification's Effect on Firm Value.Journal of Financial Economics,1995.

多元化经营战略的分类篇9

多元化经营，历来有成功和失败两种迥然不同的结果。成功的海尔集团、失败的巨人集团，还有，重新回归主业的首钢集团、联想集团，均令人叹息不已。企业多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，无数实践证明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要紧的是必须战略目标定位准确。本文拟深度分析企业集团如何准确确立多元化经营目标的实务问题，为和谐经济管理献计献策。

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。总的说来，多元化经营的战略目标如下图所示：

一、战略性——战略性行业转移目标

当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。

实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。

二、战术性——战术性发展目标

这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：

1.可选择性。即其战略目标可为也可不为，而战略性转移目标大多是无选择性的，否则企业将会进入“死亡期”。

2.局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。

3.“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。

三、范围经济——“2+2>4”目标

范围经济，是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的:

1.充分发挥企业技术装备能力。

2.充分利用原材料和副产品。

3.共享技术，以节约研究与开发费用。

4.利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。

这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。

多元化经营战略的分类篇10

关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01

作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。

1 多元化战略及优点

企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：

1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。

1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。

1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。

2 企业采用多元化战略应考虑的因素

2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。

2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。

2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。

2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。

3 企业如何有效实施多元化战略

3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。

3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。

参考文献：

多元化经营战略的分类篇11

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

多元化经营战略的分类篇12

多元化发展策略,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。

随着经济全球化趋势的加强、改革开放的深入以及我国加入世界贸易组织,很多外国企业进入我国,这在很大程度上加剧了企业之间的竞争力,因此企业经营者选择适合企业发展的策略至关重要。在企业发展过程中,有些企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源,还包括信誉、销售渠道、信息等无形资未得到充分利用,或者有些企业资金、技术、人才资源雄厚等,这些因素都使得很多企业选择了多元化的发展策略。

一、多元化发展的策略的优势

1. 多元化经营可以有效的规避企业经营风险

实行多元化经营, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。

2.多元化经营可以充分利用企业资源

多元化经营可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

但是,企业实施多元化发展策略不是没有风险的,过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说"隔行如隔山",由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。因此,合理使用企业多元化策略也是企业经营者必须注意的。

二、企业实施多元化策略过程中应该注意的问题

1.正确处理企业 “一元化”与“多元化”之间的关系。

“一元化”与“多元化”是企业发展过程中自然产生的两种趋向,并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。二者之间有着密切的内在联系,都是建立在合理的专业化分工基础上的,都要追求较高的规模经济效益,并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。一方面,要以相对具有优势的主业作为根据地,在优先发展主业的基础上,根据市场需求,不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会,配合主业的发展,弥补主业的缺陷和不足,而不能主次不分,更不能本末倒置。另一方面,要适应技术革命和产业结构演变的需要,审时度势,在条件成熟的时候,及时调整战略布局,选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业,果断放弃已不适应市场发展需求,并且规模经济效益严重递减的原有主业,而不能因循守旧,不思变革。

对于选择多元化战略的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。多元化意味着企业要进入新领域。由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长,进入的风险往往较高,至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险,加之企业不可能在新业务领域迅速取得丰厚的回报来平衡新领域的高风险,所以,多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持,这不仅是多元化成功的前提条件,也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。多元化经营的一个最为基本的原则就是主营业务领域的发展是第一位的,只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下,多元化才有可能成为有意义的战略选择。

2.选择好进入新领域的关键要素

(1)选择好要进入的产业。多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型:一类是相关多元化产业选择;一类是非相关多元化产业选择。目前我国很多企业受某个行业高预期收益的诱惑,也受其在原行业经营成功而获得的自信的支持,忽略对一个产业前景、经营者必备条件、企业是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身实力的准确评价,而盲目地进行跨行业多元化经营,结果是大多以失败告终。因此,在进入一个新的行业之前,必须要做好对这个行业的正确评估,以及进入新行业的风险。

(2)选择好时机。过早进入,时机不成熟,过晚进入又坐失良机,过早或过晚进入都会造成战略上的被动,因此,审时度势,至关重要,选择好时机对企业进入新领域起着至关重要的作用。