工程管理成本管理篇1

一、工程项目施工成本管理的原则

1、开源与节流相结合的原则

在成本控制中，要求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查核一下有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差，实现降低成本的目标。

2、全面控制原则

（1) 项目成本的全员控制. 施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。

（2) 项目成本的全过程控制. 施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。

3、中间控制原则又称动态控制原则

由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制. 只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。

4、节约原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心. 节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。

5、例外管理原则

在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题. 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。

6、责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则. 在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任. 另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制. 最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。

二、施工准备阶段的成本控制

项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

1、工、料等费用的预测

首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。

2、施工费用的预测

在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。

3、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。

4、临时设施费的预测

临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值. 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。

5、成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

(1) 对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等；

(2) 对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；

(3) 对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面；

(4) 对项目所在地的交通、能源、电力的分析；

(5) 对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。

三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标

降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1、以施工图预算控制支出

在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：

(1) 人工费的控制：项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

(2) 材料费的控制：按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。

(3) 钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制：施工图预算中的周转设备使用费=摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4) 施工机械使用费的控制 ：采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。

2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制

材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。

3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。

通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

5、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。

1、认真会审图纸，积极提出修改意见

在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。

2、加强合同预算管理，及时办理“签证”

一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

3、组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。

四竣工验收阶段的成本控制

一是重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。

二是在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。

三是指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。

五 项目管理之经济评价理念

项目成本核算与经济活动分析。项目成本核算与项目经济活动分析很关键。项目经理部要以项目成本核算制为中心，企业要以经营管理为核心。要搞好项目的成本核算，项目经济活动分析，通过分析找出问题对症下药。要做好工程的工作单元分解（WBS）工作，建立企业材料定额，实行限额用料制度。项目是企业经济效益的源头，不能大手大脚。

这里值得特别指出的是，我们说的项目成本核算不仅是指项目成本记录和事后统计，而且更加强调进行项目成本事先核算分析的能力。能否对项目进行事先的成本核算分析，也就是预算编制和优化分析，是评价项目管理能力的一个重要标志。

总之，我们强调的经济不是施工生产的被动体现，而是用经济的眼光确定生产的目标，用经济的标准控制生产的过程，用经济的尺度评价生产的效果。

确保项目资金的掌握与运用。资金问题是我国建筑工程项目管理的一个大问题，更是项目管理经济活动的重中之重。大凡是优秀的企业，他们在项目管理的资金问题上都解决的不错。他们的经验有以下几点：

一是必须确立项目管理的资金运筹责任，项目经理必须承担资金回收的责任。

二是要彻底打破建筑企业在资金问题上“理不直、气不壮”的怯懦思想。很多企业认为，市场竞争这么激烈，人家让我们有活干就千恩万谢了，怎么好在资金问题上过多纠缠呢，怎么好逼人太甚呢？看起来这种想法非常“仁义”，非常“负责”，实际上是对自己、对别人、对社会的极端不负责任，最终自己也不会有好的结果。

三是完美履约，完美服务。当然完美是不容易，但必须有这种精神和追求，并付之以实实在在的行动。我们仔细分析，资金问题突出的企业或项目，经常是基于两种原因，要么是在投标评审阶段就注定如此，明知是火炕还往里跳，要么就是伴随着履约过程中的种种纠纷和服务缺陷。只要是资金到位，而且履约和服务又真正是优质的能够让业主满意的项目，资金就很少出问题。

工程管理成本管理篇2

一、监理成本的分析

作为企业，监理单位要承担必要的支出，其经营活动应达到收支平衡，略有盈余。因此、监理单位收取必要的监理酬金是企业得以生存和发展的血液。监理费的主要构成就是直接成本、间接成本、税金和利润。合理控制好直接成本和间接成本，对在当前监理市场取费较低的情况下使企业发展略有节余，应该说是最有效的方法。当然，在成本分析的基础上，运用经营技巧，争取较高的监理费也是非常重要的。

监理的直接成本包括：

1.监理人员的工资，包括津贴、附加工资、奖金等；

2.用于监理人员的专项开支，包括办公费、差旅费、住宿费、补助费、书报费、通信费、医疗费、交通费等；

3.用于监理工作的计算机、传真机及必要的测试仪器等项的购置费；

4.所需的其它外部服务支出。

监理的间接成本包括：

1.管理人员、行政人员、后勤服务人员的下资、津贴、附加工资、奖金等；

2.经营业务费G包括为招揽监理业务而发生的广告费、宣传费、有关契约或合同的公证费和签证费等活动经费；

3.办公费。包括办公用具、用品购置费、通信、邮寄、交通、上网费，办公室及相关设施的使用费、维修费以及会议费、差旅费；

4—其它固定资产及常用工器具和设备的使用费，

5.垫支资金贷款利息；

6业务培训费，图书资料购置等教育经费；

7.新技术开发、研制、试用费；

8.咨询费、专有技术使用费。

9.职工福利费、劳动保护费、保险费；

10.丁会等职工组织活动经费和其它行政活动经费。如职工文化教育活动经费；

11.企业领导基金和其它营业外支出。

在监理成本中，从我国的实践来看，直接成本的比例较大，甚至有些过大。间接成本的比例相对较少，这主要是由于监理取费标准过低，监理取费过低造成监理酬金低，监理直接成本绝对值也低，这时，监理直接成本的提高就会造成监理企业经营困难，降低监理公司的管理水平。监理直接成本的降低，也会造成现场监理机构管理水平、工作质量的降低。监理间接成本也是如此，监理间接成本的提高，会减少公司所取得的利润，影响企业的发展。监理间接成本的降低，也会造成监理企业管理水平的下降，造成现场管理机构管理工作和监理工作质量的降低。因此，监理直接成本、间接成本的分配以及利润的实现，直接关系到企业的生存和发展，关系到企业管理的水平、工作水平。就是监理酬金提高，也有如何控制好监理直接成本、间接成本和利润的问题。

关于监理直接成本和间接成本的比例问题，我认为应该从我国当前的国情出发，结合监理酬金的情况、科学地来分配。一般来说，当前我国的监理企业的直接成本要占监理酬金的60—75％，间接成本要占监理酬金的15-30％，监理利润只占监理酬金的5-20％监理工作开展较好的企业如交通部高速公路监理，国家电力公司的水电站监理，监理直接成本和间接成本的比例相对合理一些，监理直接成本的比例要低一些，间接成本的比例要高一些。由于监理酬金较高，其直接成本、间接成本、利润的绝对值都相应高一些。这对企业的发展是较为有利的，而有一些行业或有一部分建设单位，监理酬金支付较少，使得监理企业监理成本绝对值降低，利润也减少，就使得监理企业无法发展，同时也影响了监理工作的质量。在这种情况下，监理直接成本和间接成本的合理分配，如何在尽量不降低监理工作质量的前提下，实现利润，是监理企业无法回避的问题。我认为，我国监理事业要得到健康发展，要实现朱镕基总理提出的“不能满足于有一些专家型‘无私无畏’的监理工程师，一定要建设行业性、有公信力的名牌监理公司”。就当前来说，要尽快提高监理企业的实力，监理酬金要尽快提高。监理企业的直接成本支出要降低至50-60％，间接成本文出应提高至20-35％，利润要达到20-30％，这样才能达到国际咨询监理业中等水平。监理企业才能实现“小康”，监理人员的素质、监理企业水平才会有较大的提高。

俗话说得好，量体裁衣。在当前监理酬金普遍较低的情况下，我认为，控制好监理直接成本和间接成本，采取一些必要措施，使其下降并且不影响工作质量是可能的。

二、监理直接成本的控制

监理直接成本文出，就是现场监理机构，包括监理站、监理分站、监理组的费用支出。当然，首先突出的是监理人员酬金支出，它决定着其他所有费用的支出。控制直接成本的支出，实际上是个管理问题，也就是如何设置监理人员，在不影响工作的前提下，尽量缩短监理人员的工作期限，减少不必要的人员，选择工作能力强、工作范围广的一专多能的监理工程师。这就需要总监切实做好管理工作，也需要监理组长切实做好管理工作，当然，监理公司也要采取必要的措施，调动包括总监在内的现场监理人员的积极性。

一般说来，控制直接成本的支出，主要抓总监。总监负责制是监理工作的根本制度。如何管理现场的监理机构是总监的职责，如何管理好总监和监理站则是监理企业的职责。有一种方法，是实行现场监理机构有限包干制，监理企业制订有关聘用标准，监理工作定额、定员、定岗。有关住宿费、交通费、通信费、办公费按公司规定的标准及包干办法由监理站有限包干，节余部分由监理站分配。规模较大的监理站也可由各监理组有限包干，节余部分由监理站与监理组协商后有限包干。

为了保证监理工作质量，许多监理企业对现场监理人员的配置、现场没备的购置、住宿费、交通费、通信费、办公费等作了明确规定，比如一家做通信线路工程的监理

企业，它规定每四十公里设监理人员一名，且规定住宿费50元／天包干，节约后，企业和个人各得所节约的一半。如节约20元／天，每人可得10元／天。它规定通信费每人每月限200）元，有IC卡的，用旧卡交回换新卡，有手机的，用本卡填充值发票报销等等。由于这些规定使得监理站有法可依，在具体执行中，现场监理机构可对总监理人月进行包干。合理分配，节约的监理人月的监理成本，监理机构可得到相应的回报。

为什么不实行监理站或监理组的完全包干呢？这是因为如果这样做了，虽然能提高总监或现场监理人员的收入，但由于监理企业没有相应的规定，为了追求个人的收入最大化，监理站（组）可能会以减少必要的监理人员、配备设施或不购置必要的监理设备，甚至降低工程监理质量等违法违规行为来达到目的。有一家监理企业，实行总监包下制。在南方某城市，工程项目总监以监理公司的名义签广监理合同，但开工后派至工地的现场监理人员比应有人数少了一半还多，结果造成该项目因监理工作不到位，质量隐患不断而最终被业主赶出了工地，使该监理公司（甲级）的声誉受到了严重损害。这对监理企业控制直接成本的初衷背道而驰的。所以，我认为，实行监理站有限包干制。对控制监理直接成本无疑是一种好的选择。

规模较大的监理企业，也可实行专业监理部包干，由它们代表监理企业对现场监理机构进行直接成本的控制。按本公司的有关规定，从配套总监及监理站人员以及对项目本身进行细致的管理。这样做，也许会加大监理企业的间接成本，但使企业对现场监理机构进行营理的力度增强了，保证了项目监理工作的质量。同时，监理的直接成本也能得到较好的控制。规模较大的监理站，可由监理部专人管理。也能起到上述项目管理包干制的作用。这是各监理企业常见的管理直接成本文出的方法。

三、监理间接成本的控制

间接成本的合理控制不是说越少越好，一定和企业的经济效益相联系，和生产水平相适应，和国内监理企业总体发展水平相适应‘因为，监理酬金对大多数监理企业来说是个定量，监理的直接成本总体上来说也是个定量，监理企业在控制间接成本时，一定要考虑这个问题。在这个思路的基础上，去琢磨控制间接成本的开支、这样才能实现优化管理。

当然，控制监理企业的间接成本，首先要考虑其在监理酬金中的比例，计划所要实现的利润，规划好监理企业发展壮大的支出，其次要考虑监理企业部门的设置，人员的设置。再者要考虑技术、业务培训，经营支出等等。总之，凡事要有计划，各项规章制度要齐全、细致。工作要有程序，该进的人一定要进，该精简一定要精简，该花的钱一定要花，该省的钱一定要省。这是监理企业控制间接成本提高工作质量的根本措施。

此外，在监理企业内部，实现项目有限承包，或叫专业监理部包干。加强对现场监理机构直接成本支出的管理。同时，在监理企业内部各部门也实行有限的费用承包。在不影响工作质量的前提下，节约费用。这对企业间接成本的控制来说，效果非常明显。

控制企业的间接成本，实际上是—种管理，它与企业的人事管理、财务管理、技术管理、行政管理、经营管理、后勤管理密切相关，监理企业的领导一定要重视这项工作。认真制定和监督各项规定，使企业管理水平不断得到提高。而企业的间接成本也会得到有效的控制。

四、监理企业合理成本控制的好处

1有利于现场监理机构工作的开展

现场监理机构开展工作，合理的监理费用是必要的。首先监理人员耍满足监理工作的需要，其素质应该是比较高的，其次，监理工作所需的仪器仪表、交通工具、通信工具、办公器具均必需得到保证。监理人员的食宿条件也应得到应有的考虑。再其次。监理工作应做到规范化，监理例会、监理报表、监理日志、监理小组会、监理档案、监理联网均要做到规范标准。这都是开展好监理工作必备的条件。所花的费用是合理的，对保证监理工作质量起到了决定性的作用。但是，由于大部分监理企业的监理机构远离监理公司本部，有些监理企业管理人手不够，单靠总监的管理能力和水平是远远不够的，需要由公司制定必要的规章制度，控制监理成本。因此，适当减少直接成本，增加必要的间接成本，保持一定的企业利润，促使产业内部管理工作的强化也是很重要的；当然，也需要充分调动现场监理机构的积极性。工程竣工后，应根据现场监理费用的支出情况、工作质量、进度、投资控制的情况，对取得利润较多的监理机构进行奖励。特别奖励总监和监理组长。这样，就必然能使现场监理机构的工作水平提升到一个新的高度。

2.有利于监理企业的健康发展

前面谈到，现场监理机构开展工作，离不开监理企业的管理，一个有实力的监理企业内部管理一定是个到位的管理，监理的间接成本支出绝对值一定很高。但是，合理的间接成本控制，能够在保证利润的同时，提高收理直接成本支出，确保工程质量和现场监理丁作的顺利开展。或者在确保监理直接成本的同时争取更多的监理利润。因此，在确保收理企业内部管理工作到位的同时，对所支出的经营费、办公费、交通费、通信费、食宿费进行必要的管理，制订有效的办法降低成本，也决不会降低监理企业的管理水平，反而有助于监理企业对现场监理机构的管理，也有助于监理企业长远的发展。这正是我们大家所愿意看到的事情。

3.有一个很好的监理工作投入产出比

控制监理企业的监理成本、最主要的是要取得一个良好的监理费用投入产出比。要取得比较合理的投入产出比p就需要对企业的百接成本、间接成本、利润和监理现场机构的工作情况如工程质量、用户反映、工作质量、节约支出等以及监理企业内部部门工作质量，现场监理机构的反映、节约支出等情况进行综合分析、考核、在既不影响现场监理机构工作质量又不影响监理企业内部管理的情况下，减少监理成本和间接成本。最大限度地提高利润，争取最好的投入产出比。

有一家监理企业，为了达到以上最佳效果，在企业内部实行有限包干责任制，在工程完工后，实行竣工奖励，既对现场监理机构实行奖励，又对企业内部各部门进行奖励。奖励条件为：

（1）净利润在10万元（含10万元）以上。且占合同额10％及其以上；

（2）没有发生质量事故和业主无严重不良反映。

工程管理成本管理篇3

成本控制目标作为成本控制各管理的核心部分，因此，进行制定可行性的成本控制目标具有重要的意义。在实际的施工过程中，必须进行分析每一个项目的个体差异情况，立足于实际情况中，以增强目标实际操作的高效性。同时，严格遵循民主集中原则和少数服从多数的原则，进行制定完善的责权利统一的成本管理体制，实现规范的建筑工程的成本管理。

1．2做好质量成本管理工作

建筑工程企业必须严格控制建筑工程质量，掌握产品质量，科学管理材料费用等。在材料成本控制过程中，必须严格管理材料验收、领用、余料回收、材料消耗等过程。从而按照相关的成本标准，进行监督控制所要耗用的人工、材料等费用等。在建筑工程施工过程中，施工技术人员必须全面管理项目质量施工进度、人力资源等方面。同时，结合实际的市场需求，进行建立灵活的技术管理制度，不断引进新的施工技术、施工工艺、施工设备，切实提高施工效率，并加强各个项目的监督，确保在规定的周期内完成符合质量标准的工程，使建筑工程技术为工程的成本控制提供充分的管理依据。

1．3加强工期成本管理

在完成工期目标的前提下，应该加强管理建筑工程成本的管理。在工程建设中不能盲目追求工程速度，随意加减建筑人员，切实将工程成本控制在合理的范围内。定期进行结算工程成本，强化建筑企业的工期管理成本来有效控制建筑成本。另外，必须不断优化建筑工程施工企业的项目成本管理系统，增强管理工作的透明性、可行性，明确各个工作部门的责任，使其在实际工作中做到有章可循，实现建筑工程成本费用的宏观控制，从而实现企业经济效益的最大化。

1．4建立定额管理制度

为了实现高效的建筑成本管理和控制，必须不断完善成本控制的法规，进行吸收与借鉴优秀的经验，以增强成本管理工作的可行性。定额管理制度作为工程成本管理的基础，主要是指在工程建筑过程中严格控制资金的消耗在定额的数量上。因此，施工方应该结合具体的项目情况，从而制定高效的定额管理，并且贯穿于整个建筑过程中，从而对工程操作技术水平形成动态监督管理。

1．5加强成本核算措施

加强成本核算可为项目的实施提供充分的依据，在分解项目总成本过程中，进行比较实际成本、预算成本、计划成本等，从而对项目成本费用的管理奠定良好的基础。施工涉及面相当广泛，周期变化较长，材料设备价格浮动较大。因此，在施工中必须全方位控制工程造价。在建筑工程中，难免会存在工程更变、现场签证等现象，为了减少返工现象，必须严格把关审核工作，合理控制设计的变更，以减少后期图纸变更而产生的各项费用。

1．6工程人员综合素质

为了增强施工人员的成本控制意识，可进行组织工程人员进行学习财务管理方面的理论学习。作为成本管控人员必须明确自身的职责，加强专业知识的学习，合理预算工程成本，结合实际的工程情况，进行配合项目经理采取相应的成本控制措施，加强与各个部门之间的联系与沟通，切实增强建筑工程企业在市场的竞争能力。建筑企业必须立足于自身的发展中，进行培养各方面专业的人才，加强对未来国际化竞争需要的关注，全面引进发达国家的先进经验，不断增强企业内部凝聚力。

工程管理成本管理篇4

(1)合理制定投标价格。投标价格的确定是企业取得合理利润的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

(2)编制目标责任成本。项目中标后开工前，施工企业应根据项目的报价清单和合同文件编制项目目标责任成本，以保证项目的实施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路项目的结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间总会存在许多不同之处。企业所制定的项目目标责任成本必须满足该项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，要与实际施工程序相结合，可操作性要强，切实起到指导、控制作用。

(3)组建项目经理部。施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质。一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标。反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本。

2加强施工中的成本管理

(1)材料费控制。施工所用的材料在公路工程成本中占很大的比重，一般可达50％以上。材料成本的节约是降低项目成本的关键。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持价格最低、运距最短、储存合理原则，控制好采购成本；派可靠并富有经验的收料人员严把材料质量和数量关；按预算工程量及配合比做好各种材料的用料计划，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制，把原材料的消耗率降到最低点；提高模板及零部件利用率。

(2)机械台班费控制。根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；部分机械可实行租赁制，减少购买机械的支出费用，对外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；根据施工现场的实际情况，尽量选用当地的网电作施工电源，降低费用；加强各种机械操作人员的培训，使之更加熟练、规范，防止降低机械的利用率。

(3)人工费控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高劳动生产率；尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式；制定奖惩制度，提高生产人员的积极性；严格控制非生产费用的支出，严格费用程序，节约管理成本。

(4)分包工程的管理。根据招标文件和业主要求，可以进行分包的分项工程，合理分包对降低成本、提高质量、确保工期起到积极作用。工程分包要注意如下方面：一是要选择专业施工队伍，分包队伍不一定要取报价最低的单位，但一定要专业，从其施工的业绩、施工人员素质、相关的施工设备等方面进行考察；二是分包要进行内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来；三是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目以及工期紧张的工程均建议以采取分包形式。

3加强工程结算和工程款回收

公路施工竣工以后，要及时收集各种竣工资料。做好竣工决算单位工程在施工中应及时收集和保管各种资料，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。同时，工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以致影响企业的资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予与一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主单位，应毫不迟疑地诉诸法律，强制债务单位执行。

4严格施工项目质量管理

项目管理是一个完整的合同履行过程，包括质量管理、安全管理、工期管理、合同管理等内容。加强施工项目管理·也是公路施工成本管理的重要方向。一是质量管理。质量是控制成本目标的前提。决不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，从而降低工程质量。当然也不用一味追求超设计的“过剩质量”，质量的过剩，则成本就会上升，经济效益就会降低。二是安全管理。在施工中要认真贯彻执行“安全第

一、预防为主”的方针。应根据安全生产管理的需要配备相应的安全设施，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，减少和避免安全事故的发生，减少不必要的损失。三是工期管理。正确处理好工期与成本关系，在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，加大项目成本，更不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面的成本，影响企业的信誉。四是合同管理。依据施工图、承包合同，根据合同要求的质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，制定计划成本。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，所有签证、索赔、变更及补充协议均应明确结算造价，手续完备。施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。加强合同管理，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

5加强公路施工成本的动态控制

(1)制定成本责任制度。确定项目的成本计划，按计划要求将目标加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人，形成整个项目的成本控制责任网络，建立完善的成本责任制。同时，制定奖惩制度，项目经理要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，增强广大职工控制成本的积极性。

工程管理成本管理篇5

Abstract: In an increasingly competitive market today, construction enterprises in market competition remain invincible, the key depends on reform, strengthening the project management system, its key and core is the cost management of engineering project. This article will focus on the construction cost management analysis.

Key words; engineering project; cost management; cost plan

中图分类号 : TU761文献标识码： A 文章编号：

引言

有效的成本控制是施工企业在激烈的市场竞争中成功与否的重要因素，但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让施工企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为施工企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

一、控制成本的主要目的和作用

控制成本的主要目的就是为了使工程实施获得利润,不至于出现亏损现象。其主要作用就是加强过程管理,为工程合同的顺利实施提供可靠的保障和规范的程序和方法。具体分析，归结以下四个方面：

（一）监督工程收支，实现机会利润

凡是在工程投标阶段分析出来的利润仅仅是理论的计算,只有在工程实施过程中采取各种措施监督工程的收支情况,才能保证计划利润变成现实利润。尤其是在当今建筑市场激烈竞争的状态下,一些工程公司不得不采取 “无利润投标”方式争得合同,之后以加强工程管理来谋求微利,这就更加需要严格地控制工程成本,达到:

1、使每一笔开支在金额上最为合理、时间上最为恰当,并控制在计划之内。

2、使每一笔应收款项在数额上无任何遗漏,并尽快收回。在工程施工中,催收账款是合情合理的,没有必要存在“碍于情面”的心理。在实际的国内外工程中我们经常可以看到,每逢发生工程进度款时,公司的经理们(或项目经理们)都是亲自出马,登门索付甚至坐等业主签发支票。这种精神值得学习和提倡 。

3、计划外的一切开支必须严加审查,除由成本(费用)工程师签署意见外,还必须由主管领导审批。对于虽有计划但超出计划数额的开支也同计划外用款一样,必须实行主管领导审查和核定。

4、对低于成本计划的支出节余,要加强平衡和控制,进行以封补歉的调整。

(二)做好盈亏预测，控制工程实施

1、在工程实施过程中,要结合单位成本增高和降低的情况,对各分部项目成本增降情况进行核算,不断地对不同阶段的工程最终盈亏做出正确及时的预测。

2、对于将要增大成本的项目,如出现突破成本计划的可能,要及时向业务部门和主管领导发出信号;如有全面突破成本计划的前兆,更应及时地同项目经理、项目总经理等领导报告,以尽快制定对策。

3、对实施过程中的统计资料,分析出突破成本计划的原因,找出薄弱环节,研究提出降低成本的措施和建议,提供给项目人员参考,指导工程实施。

(三)分析收支情况，调整资金流动

按照工程实施过程中的收支情况和成本增降的预测结果,要制定计划对周围资金的数量和需用时间进行调整,使资金流动计划符合实际,从而为筹集资金和偿还债、贷等提供依据。

(四) 积累成本资料,为今后投标和工程管理提供指导。

对每一项工程实施过程中的实际成本资料要及时地整理,进行有效积累,分析出单项工程的实际成本,一则用来验证原先投标计算的正确性;二则对今后的类似投标和承包新工程提供重要的参考数据。

二、编制可行的成本计划

工程投标报价一般是由工程技术部门和经营开发部门负责的。投标班子根据招标文件、图纸、工程量表和调查了解的资料、设备和劳务价格等资料,作出报价单。这种报价单虽然有其科学依据 ,但比较粗糙。如在报价阶段对各项管理费用、临时设施、机具设备等 的计算 和分摊办法 ,往往是凭经验估算出来的,对于税收、利润等都基本采用系数办法来粗略核算。而编制成本计划则要求更具体、更细致,要同成本会计制度密切结合和协调。因此 ,一份可行的工程成本计划必须 由工程技术部门、经营开发部门、财务部门以及材料供应部门来密切合作,共同制定。

（一）简略成本计划

所谓简略成本计划是依据最终签订的合同价格、工程量价格单和投标报价计算书等资料编制出来的,是包括材料费、机具设备费、劳务费和各项管理费的综合价格。这种综合价格在实际工作中不便于进行控制和分析。作为成本分析来看,需要将综合单价及总价按材料、设备、劳务和管理费等进行分解,并分类汇总。具体可以分为:

1、材料成本控制计划 ;

2、生产设备成本控制计划 ;

3、施工机具成本控制计划 ;

4、劳务成本控制计划 ;

5、临时工程费用成本控制计划;

6、管理费用成本控制计划。

根据以上这几种分类控制计划,就可以编制成本控制计划总量表。一般说来,总成本和分类成本都应低于合同价格,其中的差额部分就是计划利润和一部分不可预见费用。

(二)详细成本计划

所谓详细成本计划是在简略成本计划的基础上编制而成的更为具体的成本方案。除使分类成本控制计划更加深人和详细外,还应编制分部分项工程内容的工程基本成本计划。作为工程施工现场的管理人员和具体操作执行人员则需要按照会计编码等确定具体的分摊办法和控制办法。

(三)编制成本计划要注意以下几个问题

l、在编制计划时,不要有意压低成本额度来提高不可预见费用和计划利润额。否则,会造成一种可能获得高利润的假象。这不但使执行人员感到难以实施,导致内部分歧和争执,还可能使管理人员被假象迷惑而松懈了加强管理与控制的力度。

2、编制计划要广泛听取各主管部门和现场执行人员的意见。

3、不仅在总的方面有不可预见费用,在各个主要类目中最好也要安排适当的不可预见费用,以便各主管部门掌握和调节。

4、成本计划仅在公司或项 目部内部执行,对外必须保密,对内也应仅限于领导和有关主管部门的人员掌握。否则公开扩散出去会导致不良后果。

5、在编制计划过程中,可能会发现个别单项工程或工程量中某些内容在投标时有计算错误或其它差错,甚至某些个别项 目的成本可能超出合同价格。对这些个别项目的成本控制计划可相应调整,并在实施过程中尽可能采取措施弥补或减少亏损。

三、控制成本的经验程序和办法

降低工程成本涉及到各部门的工作,最根本的是全面加强经营管理。这里我们探讨的控制成本的程序和办法,仅仅是通过合理的成本计划、科学的成本统计和认真的成本分析以及严格的成本管理制度,向经营管理人员提供指导并监督实施,以明确改进管理的方向。

(一)下达成本控制计划

由成本控制部门或成本 (费用) 工程师根据成本计划分门别类地拟定和下达给各管理部 门和现场管理人员。下达的成本计划应当是比较可靠和可行的,使之执行起来有严肃性。

(二)确定调整计划的权限

因为计划不可能是尽善尽美的,因此在下达计划时要规定各级人员调整计划的权限。这样做既是设置了避免突破计划的多道防线,又可以推动各级管理部门在其权限范围内寻找平衡办法,不至于因具体项目突破控制计划而牵动全局。同时还应制定相应成本控制的激励制度,调动各级人员降低成本的积极性。

(三)建立成本控制制度

完好的计划和相应 的权限都要有严格的制度来加以保证,方可达到预期效果。首先,要制定一系列常用的报表,规定出报表填报的方法,如:用工记录、工程变更记录、动力消耗记录、材料领用记录等等。各类费用都应有登记人帐和整理填表制度。其次，应规定各级成本人员及所涉及人员的职责,明确责任分工。

(四)设立成本控制专职岗位

无论工程的规模大小,都应设立成本控制的专职岗位,这是十分重要的。一般来说,工程施工中都设有成本(费用)工程师。他从工程开始就参与编制成本计划,制定规章制度。他还要经常收集和整理已经完成工程的实际成本资料,同本次项目的成本计划进行对比分析,提出修正意见。除此之外,成本(费用)工程师还要兼管或参加工程索赔工作,并有责任协助和参与财务部门、工程技术部门编制工程决算,并为今后投标和实施工程成本管理整理参考资料。

四、结束语

项目成本控制是施工项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

工程管理成本管理篇6

工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中发生的全部生产费用总和，主要包括工人的工资、奖金、工资性津贴，原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用或租赁费等，以及组织施工发生的全部费用。施工成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，把各项管理措施实施到个管理环节中去，力求成本最小化。

管理措施主要有五个类别和六个环节：

措施类别：组织措施、经济措施、技术措施、技术措施、合同措施。

管理环节：即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、成本预测

成本预测是成本计划的基础，为编制各项成本控制目标提供依据。成本预测主要是拼接历史数据和工程经验，使用科学的方法，结合工程造价，根据各项目的实际情况对成本做出估计。预测分为定量预测和定性预测。虽然预测的准确性会直接影响指标的合理性和经济效益，但多数施工企业对该环节不够重视。

1.人工、材料、机械费用预测

首先根据对当地人工单价的调查和合同人工单价性比较，结合清单中的总人工数量分析该合同总人工费是否超支；其次，材料费所占工程成本比例较大应作为重点分析，首先认真分析定额中材料用量、规格与实际用量、规格的差异，准确计算各类材料实际用量。其次分别对各类材料价格进行市场调查、分析，核定采保费用。对于部分主材甲供的工程，则重点计算材料领用量和实际用量。

要结合工程现场实际测算实际将要发生的机施费。特别要针对不同施工阶段、不同季节合理调配机械施工，避免机械闲置和空转。同时，预测机械设备使用特点，比选租赁机械设备和新购置机械设备的合理性，确定各类摊销费用。

2.临时设施费的预测

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定。参照以往工程的数据和本工程实际需要确定临时设施的规模和标准。同时，还要考虑施工企业针对该施工项目制定的总体目标，如文明工地创建、省优、部优等更高的管理要求，预测该项费用。

对以上主要费用的预测，基本可以确定项目施工成本费用的控制标准，也可确定施工工期。成本预测是成本计划的基础。

二、成本控制

1.成本控制就是利用有效的管理措施和手段，让成本消耗达到或满足在计划值范围以内。控制不等同于限制，控制要讲究尺度和原则。

节约原则是成本控制的基本原则，是在同时满足质量和进度要求的条件下，对施工所用资源的节省。节约不是消极的限制，而是要积极创造条件，是要根据制定的成本目标，把计划分解落实，切实可行的实施控制，这是目标控制原则。要把成本分解到每个岗位和每个员工，要加强成本的事前监督、过程控制、及时改进，依靠科学管理来实施控制，这是全面控制原则。

2.寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目施工成本的方法有多种，可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

2.1组织措施

多数施工企业特别是国有施工企业，无论是在企业管理层还是到项目部机构设置还维持多年以来形成的组织模式，即使在岗位设置上难能突破，也要在岗位职责上不断完善，要每位员工明确职权所在，明确成本责任和经济目标，明确奖罚分明。真正做到全员参与，人人有责。

2.2 技术措施

在施工阶段发挥专业技术人员的聪明才智，对主要技术方案、措施进行经济论证的基础上，充分结合施工各阶段实际情况，进一步优化、比选方案，积极采用新材料、新技术、新工艺，实现安全、经济、可靠、适用，有效降低成本。

2.3 经济措施

该措施的控制效果立竿见影，能直接反映出费用结余或消耗情况，多数企业在该措施上会下大功夫。采取经济措施包括：

2.3.1直接费的控制：即人、材、机三项费用的控制。其中材料费用所占比重较大，为控制重点。按照量、价分离的原则，把住材料采购成本，即严格控制材料采购价格、运输价格、采购批次（库存量），减少资金占用。合理用工，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，减少分包合同外的签证用工，杜绝窝工返工现象。通过合理组织、调配，提高机械设备有效运转，注重机械保养维护，保证流水作业。

2.3.2其他直接费的控制：其他直接费的控制应从耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制。

2.3.3加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，把自检、互检和交接检等管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.3.4合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，以防止被对方索赔的同时做好甲方索赔。

三、成本核算

成本的概念有两大分支：一是企业财务成本，另一是项目管理成本。

1.施工成本核算的方法

1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织各项目的成本核算首先要确立成本核算指标。成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。比如：某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。这样做也提高核算的可操作性。

1.2 成本核算成果

在施工项目管理机构中，要求每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天都应把成本核算工作作为重要的内业之一。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

四、成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节，是体现成本变化情况及其原因的过程。分析既是回顾又是总结，即是查找故管理过程中的问题或缺陷，也是为了下一个成本管理过程的促进。但多数建筑企业对成本分析都不够重视，这主要体现在以下几个方面：

成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要依靠报表进行分析。 局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析。限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。

加强成本分析应该突破分析只以施工过程为对象，把分析对象扩大到经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化。

五、结束语

对于一些大型企业集团，为了提升企业竞争力和经济效益，都在推进“一体化”项目。如中煤集团有自己的设计、施工企业，实施“一体化”项目，本身也是为了降本增效。集团内部施工企业，在施工成本管理上有着更大的优势，承揽工程专业相对单一，专业工种、机械设备种类相对固定，在施工组织上轻车熟路，能够充分降低人工和机械成本。在执行集团公司甲供材制度的情况下，项目不需要考虑主要材料采购、运输事宜，重点做好材料领用质量验收和领用数量与实际使用数量的分析、核算。能够严格程序管理，相信在政策优势条件下，真正做到“千方百计”创收，“千辛万苦”降耗，一定会取得更大的经济效益。

工程管理成本管理篇7

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

0引言

随着我国经济的飞速发展，公路工程施工企业的成本管理面临着越来越多的挑战和困难。如何搞好成本管理已经成为关系施工企业生存发展兴衰的重要课题。关于公路工程施工企业成本管理这一课题，各施工单位管理人员也在不断探索和创新，但随着社会的发展，施工企业也将遇到各种新问题，所以，本文试就当前公路工程施工现状提出成本管理的新看法，希望对以后的具体工程施工起到理论指导作用。

一.公路工程施工的成本控制现状 1.成本控制管理工作只放在施工阶段 目前，绝大多数企业存在着在公路工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了公路工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对公路工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，这导致了虽然施工企业实行了一系列的造价控制与管理，但是也未能达到预期的的成本控制的效果与目标。

2.对公路工程项目前期成本控制认识有待提高 公路工程施工项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业管理者或者施工建设预算策划人对公路工程项目前期成本控制认识不够全面，对公路工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对公路工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对公路工程项目前期成本控制与管理的管理意识有待加强。公路工程造价管理的全过程是从工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。

3. 对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。

4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二． 强化成本控制新思维

价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，与哲学、政治经济学、经济学等学科关于价值的概念有所不同。价值工程中的“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。价值工程所谓的成本是指人力、物力和财力资源的耗费。其中，人力资源实际上就是劳动价值的表现形式，物力和财力资源就是使用价值的表现形式，因此价值工程所谓的“成本”实际上就是价值资源（劳动价值或使用价值）的投入量。

三.公路工程施工成本控制有效措施1.人财物方面的成本控制

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。 材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。 人工费控制主要从用工数量方面进行控制，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2. 施工分阶段的成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。

3.加强成本控制新思维的培训在企业中，从上到下，从思想到施工实践，从管理人员到施工人员应自始至终加强成本控制新思维的实施。传统的成本管理片面的强调在公路施工企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本支出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。价值工程（Value Engineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。

四．结语

公路工程施工成本管理是一个系统性的工作，从前期的成本预算到施工中的成本控制都必须实现设计方案优化；确立成本控制原则，实践成本控制新思维，只有这样才能促进项目的高效顺利完成。

参考文献：

[1]凌宏. 浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）.

工程管理成本管理篇8

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。转贴于

参考文献

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[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

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[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

工程管理成本管理篇9

一 项目成本管理概述

随着经济不断发展，企业之间竞争不断激烈。项目成本管理的重要性越来越为人们所重视。施工成本管理应从工程招投标报价开始，直到项目竣工结算为止，贯穿项目实施全过程。公司间的竞争实质上就是成本竞争。因此，对项目成本的管理控制便是公司降低成本的关键节点。施工项目管理的水平,显然集中体现在成本管理水平上。

二 施工成本管理的任务及措施

1施工成本预测。施工成本预测就是根据成本信息和施工项目具体情况，对未来成本水平及可能发展趋势作出估计。

2施工成本计划。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是降低成本的指导文件，设立目标成本的依据。施工成本计划主要包含以下三类指标：数量指标、质量指标和效益指标。

3施工成本控制。施工成本控制贯穿项目全过程，是企业成本管理的重要环节。合同文件成本计划是成本控制目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中动态资料。

4施工成本核算。施工成本核算包含两个环节：一是按照规定成本开支范围，计算出施工费用实际发生额；二是采取适当方法，计算出总成本和单位成本。

5施工成本分析。施工成本分析师在核算基础上进行成本有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

6施工成本考核。施工成本考核中，已施工成本降低额和施工成本降低率作为主要考核指标。

7施工成本管理的措施。包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

三 施工成本管理计划

1施工成本计划的类型包括：竞争性成本计划；指导性成本计划；实施性成本计划。几项成本计划分别对应项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；选派项目经理的预算成本计划；施工准备阶段施工预算成本计划。

2 施工成本计划编制依据。包括投标报价文件、企业定额预算、施工组织设计、人材机市场价、企业颁布的材料指导价、周转设备的内部租赁价、已签工程及分包合同、结构件外加工合同、成本核算资料、成本预测资料等。

3 施工成本计划编制方法。以成本预测为基础，关键是确定目标成本。表示方式有两种：一是时标网络图按月编制的成本计划；二是利用S曲线表示。

四 施工成本控制

1 施工成本控制依据包括工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。

2 施工成本控制的基本原则

（1）成本最优化原则。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。

（2）成本责任制原则。实行全面成本管理必须要对施工项目的成本做层层分解，分工负责，层层落实成本管理责任，确保整体成本管理目标的实现。

（3）全面管理成本原则。全面成本管理是全企业和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行管理。

（4）成本管理有效化原则。有效化原则即指：获取最大的产出并投人最少的成本。这一原则的实施，需要采取行政或经济手段。

3 施工成本控制步骤包括比较、分析、预测、纠偏和检查。

4 施工成本控制方法：

（1）人工费通过劳务合同进行控制；

（2）材料费通过招标询价进行控制，其中材料量通过定额控制、指标控制、计量控制和包干控制来完成。

（3）机械使用费由台班数量、台班单价两方面决定。

五 施工成本分析

1施工成本分析的依据：包括会计核算、业务核算和统计核算。

2施工成本分析的方法：

（1）比较法。形式包括：实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。

（2）因素分析法。确定因素时要按照先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值的顺序进行。

（3）差额计算法。利用各个因素的目标值与实际值的差额计算其对成本的影响程度。

（4）比率法。包括利用产值工资率考核人工费支出水平的相关比率法；通过量、本、利比例对比的构成比率法和采用基期指数和环比指数的动态比率法。

（5）分部分项成本分析。分部分项成本分析方法是进行预算成本、目标成本和实际成本“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生原因，为分部分项工程成本需求节约途径。

（6）月、季度成本分析。月、季度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析

（7）年度成本分析。项目成本以项目生命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算。

（8）竣工成本综合分析。工程竣工成本综合分析应包含竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。

六 建筑安装工程费用的结算

1 主要结算方式包括：(1) 按月结算，（2）竣工后一次结算，（3）分段结算。

2 按月结算方式：

（1）预付款。预付款额度根据施工工期、建安工程量、主要材料和构建占建安工作量的比例以及材料储备周期等因素经测算来确定。

工程管理成本管理篇10

众所周知，面对市场经济体制的逐步调整和完善，建筑企业的数量越来越多，随之迎来的竞争压力与日俱增，而建筑市场的制度建设不够健全、竞标价格的持续走低、暗箱操作、内定现象的泛滥，使得大多数企业的生存与发展面临着严重威胁，在整个项目实施过程中，当属成本经济的控制最为关键，也是企业投资建设的核心目的，其中，施工阶段的成本控制又是重中之重，因此，为了增强建筑企业的自身竞争力，谋求更大的经济效益发展，深入探讨与研究施工中的成本控制的管理方法拥有很大的现实意义。

一、建筑工程施工中成本管理的基础

建筑工程项目具有高风险、高投资的特点，让经济成本的控制成为了建筑企业的重点管理部分，正所谓“无规矩不成方圆”，针对建筑工程最为重要的施工阶段的成本控制也要拥有一定的先决条件来作为管理基础，进而有助于经济成本控制工作取得更好的效果，发挥出其应有的作用，那么，为了更好地进行施工成本的控制，必须做好以下几方面工作：

第一，严格实行标准化管理模式

工程项目的施工阶段是整个工程进度的关键时期，为了节约成本，减少不必要的浪费，加强成本控制管理极为重要，而实行施工标准化管理模式，有助于项目成本控制工作变得更加规范、科学、合理，进而取得更好的管理成效，尤其针对经济成本控制中的质量、价格、数据以及计量等方面的标准化形成，显得尤为必要。

第二，做好定额管理与相关制度的建立

在施工项目的整个经济成本控制活动中，均要参考定额来作为重要依据，无论是材料成本、机械成本、工时成本的控制，还是项目成本预算、决算、分析与审核的实施，定额的作用不容忽视，同时，相关制度的建立也是施工成本控制的基础，比如：常见的定额管理制度、费用审报制度、预算管理制度等管理制度的建立和实行，会使得施工中经济成本的控制更加得心应手、有据可依，为进一步标准、规范化管理打下基础。

二、建筑施工中成本控制的重要价值

建筑工程的施工过程当中，经济成本的管理程度直接影响到企业的根本经济效益，贯穿于项目建设的始终，是工程项目建设管理的核心内容，为了在复杂多变的市场体系中，占据有利的竞争优势，通过成本的分析以及经济投资的控制，以便减少企业的经济浪费，当然，施工中成本控制的合理与否，也反映出建筑工程质量、经济的管理水平，能够有效验证建设产品是否符合标准要求，对企业工程项目综合管理能力的提高起到了促进作用。此外，加强施工中成本的控制工作还有利于建筑企业经济责任制度的建立，使企业人员的责任意识更加强烈。

三、建筑施工中成本控制的有效管理办法

（一）施工成本管理体系的构建

由于成本造价控制始终贯穿于整个工程项目，针对以往施工人员重视技术忽视成本管理的错误行为，必须加强对施工中的成本控制工作，如此才能降低经济成本，因而构建一套较为系统和完善的施工成本管理体系是必不可少的。鉴于目前我国工程项目施工成本的管理控制，缺乏有力的制度保障和有效的管理方法，使得成本经济的控制一直难以奏效，管理工作不够细致化，很多工作流于形式，分工不明确，粗枝大叶现象严重，以科学合理的施工成本管理体系来约束企业人员，使其自觉、主动地遵守并执行，从而进一步提升经济成本的控制质量，优化管理结构，实现成本资源的有效整合。

（二）提升管理人员的成本控制理念与技术水平

正所谓：“思想支配行动”，在工程项目的建设当中，对于施工成本控制工作，首先必须提升施工管理人员的成本控制理念，增强经济意识，转变错误的思想观念，对成本经济管理工作真正重视起来，端正其态度，并通过制定一些激励制度来鼓励相关成本管理人员，使其能够积极地为企业着想，全身心地投入到工作当中，彻底摆脱懒撒消极的不利状况，使施工中的各项工作协调统一，成本控制意识得到广泛传播，与此同时，对施工项目管理人员进行系统、全面的经济成本业务知识的培训，巩固其所学知识，扩展知识面，补充自身的不足，例如：某建筑施工企业，为了保障施工过程中做好成本控制工作，采取定期对管理人员进行成本业务知识的培训与考核的方式，来不断提高其成本控制技术水平，进而减少工作中的失误，使实际工程中的成本控制变得更得有的放矢。由此不难看出，加强对成本管理人员的成本业务技术培训，提高管理人员的成本控制意识成为了提高建筑企业综合管理能力的前提。

（三）加强经济成本责任制度的落实

俗话说：“无规矩不成方圆”，任何事物都需要有一个道德规范法律标准来约束和判断，加强工程项目的施工成本控制势在必行，而第一步必须要在造价成本的控制中落实责任制度，让工程中的每一笔费用都做到清晰合理、有据可依，为财务部门审核检验提供方便，落实经济成本的管理责任，不仅有利于施工各部门之间的协同合作，而且让整个工程的大目标化简为一个个的小目标，有助于成本的分析核算与经济成本细节的把控，这种责任成本的管理办法会使得成本控制工作更有层次和秩序，具有一定的实用性和科学性，值得推广与实行。

（四）注重经济成本的预控工作

俗话说：“亡羊补牢，为时已晚”，建筑工程项目在实施的过程中会受到各种复杂因素的影响，难免会出现意外，导致经济受到损失，所以提前做好防范，未雨绸缪，针对施工中成本的管理做好预控工作十分关键，而经济成本的预控工作内容也非常广泛，比如：常见的工程计量、定额管理以及预算管理等均属于成本预控工作的范畴。以定额管理为例，从前建筑企业在进行定额时，往往忽视了现实客观因素，没有联系实际情况，使其科学准确性得到怀疑，无法发挥出原本的作用，所以要密切结合实际，遵循平均先进原则来对定额实施制定，同时严格规定材料的耗费数量标准，保证价格与数量上的合理正确，进而在不断的工作实践中积累经验，使经济成本控制管理能力得到质的飞越。

总结

综上所述，追求工程项目的经济效益是企业进行开发建设的最终目的，做好施工中的成本控制工作，建立一个较为完善的成本管理体系显得异常重要，不仅可以提高企业资源的利用率，降低经济成本，而且有利于促使企业的经济投资实现最大作用。伴随着工程项目管理水平的提高，关于施工中经济成本的管理控制仍需进一步完善，通过在实践中不断总结经验，进而迅速提高施工成本管理的水平，帮助企业获得更大的经济利润。

参考文献：

工程管理成本管理篇11

0引言

随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。

1工程施工项目成本控制原则

工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。

工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则：

1.1厉行节约原则

节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。

1.3目标落实原则

目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。

1.4动态控制原则

施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

2对工程施工成本控制的几点建议

工程施工项目成本控制的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司与项目经理部、施工队之间职权关系的划分，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。其次，采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。笔者认为，工程施工项目成本控制可以从以下几个方面着手：

2.1降低材料成本，是降低工程施工成本的关键

按时购买材料是降低材料资金占用的一个重要手段。过早购买，材料款就会过早付给材料供应商，增加资金占用费，而一旦不能及时付款就会引致供应商，浪费人力财力，还可能因为存放的地点与施工地点不一致而增加二次搬运费；但如果施工进度赶上来急需材料，而材料没有提前预计，这样不仅会影响进度，还会造成误期罚款或增加赶工费。

加强地方供材的管理，也是降低材料费用的一条有效途径。目前许多地方地材料供应商垄断地材料供应，哄抬价格，并且不许外地的供应商供料，强买强卖，要求收料员按他们提供的方量进行收料，甚至对收料员进行威胁殴打。因此施工单位首先要做好料场的安全保卫工作，其次是对收料进行有效监管，必须两人以上进行收料，而且必须要求物资人员在场。

2.2充分利用夜间、冬季、雨季施工，降低工时成本

目前国内许多施工单位，除了工期要求很紧的国家重点建设的高速铁路以及一些市政工程等项目外，夜间都没有或者很少组织施工。本来如人们所想，工地晚上应该是灯火通明、机械轰鸣、热火朝天，但是这种场面在许多在建的工程项目上几乎看不到。施工单位可以完全可以安排三班人员，进行三班倒，如钢筋制作、混凝土浇筑、路基拉料上土方、路基碾压等完全可以在夜间进行，提高劳动生产率。另外可以见缝插针，在小的作业面上合理安排，组织好冬季施工和雨季施工，如桥涵又特别是涵洞、通道的施工受气候的影响较小，在雨季可以搭建临时塑料蓬，以减少气候对施工的影响，减少人工费用。

2.3提高施工设备的利用率，降低机械使用费

为了满足在开工几天内上足设备的要求，施工单位往往不得不从千里之外的公司总部调来设备，而上场后却没有多少作业面，造成机械设备的浪费。针对这种情况，建议施工单位在上场的时候通过租赁来解决。施工企业可以在当地外租一些设备，以减少上场运输费用。各施工队之间还可以合租或者由项目部在各施工队之间相互调动设备，从而从整体上减少租用机械设备费用。另外就是在施工现场允许的情况下，租用当地的农用运输车、农用小型挖掘机等。不仅成本低，而且在许多大型设备去不了的地方充分发挥机械体积小的优势。新晨

2.4精简机构，压缩开支，节约工程施工间接费用

工程管理成本管理篇12

中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）05-0059-02

随着社会主义市场经济体制的逐步完善，建筑领域的竞争日渐激烈，企业竞争目标的实现不得不更加依靠工程成本的管理和控制，以期可以在获取利润最大化的同时占据市场竞争中的长期优势。目前在建筑领域，市场竞争中招投标通常采用“合理低价中标”原则，加强工程成本管理，降低工程成本，在竞争的基础上压缩了项目的利润空间。因此，现阶段为实现施工企业经济目标，尽可能获取最大利润，加强工程成本管理势在必行，企业增效的重要措施就是通过加强成本管理的工作来降低项目经营成本。

1工程成本管理概述

1.1工程成本管理含义

工程成本管理，是指工程建设全过程中形成的成本管理活动，在工程建设有关活动中，对所需求的人力资源、材料资源、机械资源以及其他费用开支进行的管理、控制和协调，并及时纠正已经发生和将要发生的成本偏差，将工程成本控制在合理的计划范围内，保证工程成本控制目标的实现，工程成本主要包括直接费、间接费、利润、税金以及其他必要费用，对工程成本的管理主要是对这些费用的有效控制和使用，实现企业利润最大化目标。

实现工程成本的有效管理，是系统复杂的一体性活动，必须在遵循工程成本管理基本原则的基础上，制定项目成本控制的基本措施，完善工程成本控制方法，并贯穿实施于工程建设全过程。

1.2工程成本管理基本原则

工程成本管理是一项有规律的系统性活动，是在遵循基本原则的基础上进行的，企业在进行工程成本管理过程中需要遵循以下主要的原则：

第一，成本最优化管理原则。工程成本管理的最根本目的在于实现工程成本的最优化控制，是对工程所涉及费用和支出的全面管理，是实现企业利润最大化的必要条件之一。施工企业通过各种手段和措施，不断降低工程建设成本，达到最优化成本目的。第二，全过程动态管理原则。工程项目的建设过程复杂，从项目建议到前期策划、可行性分析到施工准备和正式施工直至工程项目竣工验收，要在不同的阶段根据具体的实际情况不断变更工程项目成本管理措施方案和成本目标，通过工程概算、预算、结算以及竣工决算等成本控制环节对成本进行分析和管理。同时由于工程建设本身的特殊性，建设周期长，影响因素多等原因都要求对工程成本管理过程中要实施动态管理原则，以便于应对建设过程中出现的各种影响成本的问题。第三，PDCA目标管理原则。工程建设是目标性较强的任务式项目，工程成本管理同样需要以目标式管理进行，其中工程成本目标管理的主要内容包括：工程成本目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果并纠正偏差和失误，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，最终实现将工程成本控制在有效合理的范围之内。通过科学合理的成本计划、动态的成本检查和偏差分析以及有效的成本控制措施，有效地防止成本控制中的“三超现象”发生。第四，权责利结合管理原则。工程成本管理受个人能动性影响较大，在工程项目施工过程中，项目经理、下属经理以及班组负责人的有效管理都对成本控制具有明显的作用，因此各部门负责人在充分享受权利的基础上，要遵循对人员管理的“权责利结合”原则，对主要责任人员在成本管理工作中的业绩进行定期考核和检查，设定必要的奖惩制度以配合成本控制的有效进行。

2工程成本管理重要性

在建筑市场竞争日趋激烈的今天，能否在市场竞争中立于不败之地，其重点和核心是工程成本管理。而进行有效的工程成本管理是控制工程成本的必要措施，从建筑企业的角度来看，工程成本管理主要有以下三方面的意义：

①工程成本管理是实现建筑企业利润最大化的必要条件。建筑企业是建筑市场领域最大的市场主体，其经营发展的最根本目的是实现企业利润最大化，而有效控制成本是实现利润最大化的必要前提和条件。

②工程成本管理是促进建筑技术改进和提高建筑领域效率的有效措施。当前竞争条件下，技术改进是促进企业进步和实现有力竞争的必要条件，而在一定限制成本基础上实现的技术改进才能促进企业效率的提高和经济效益的改善，因此，促进企业工程成本管理的有效实现可以促进建筑技术改进和效率的提高。

③提高工程成本管理水平可以提高市场竞争力、保障工程质量以及保证工期。无论是招投标或者其他方式参与市场竞争，成本竞争是企业竞争的重要方面，而成本竞争又往往与质量、工期息息相关，因此，提高企业工程成本管理水平可以促进市场竞争力的提高和工程质量以及工期的有效保障。

3现阶段工程成本管理缺陷

我国将竞争机制引入建筑市场领域时间并不太长，市场竞争机制并不完善，在成本管理的过程中往往受到以往计划经济时代弊病的影响，工程成本管理效率较低，严重影响企业经济效益和效率的提高。

①忽视“质量成本”和“工期成本”。成本、质量、工期是工程建设的三大要素，往往在工程建设中关注点集中在成本，而忽视质量与工期的重要影响，以至于二者在核算工程成本时对成本总计产生重大作用。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。虽然目前为止我国工程质量有所提高，但由于质量问题所造成的后期成本以及为提高质量付出的成本增加值都导致企业经济效益不太理想。在工程成本管理的实际操作中，项目经理部一般存在片面追求经济效益而忽视质量，在这样的前提下，就单项工程而言利润指数可能很高，但可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。从工期的角度而言，虽然项目建设过程中对工期有明确的要求，但是，对于工期与工程成本之间关系很少进行研究。这也导致会出现两种情况，一是盲目赶工期导致工程成本管理难度增加，工程成本难以控制；另一种是由于各种原因导致工期拖延而造成的额外费用，造成工程成本增加。

②工程成本管理制度存在缺陷。工程成本的有效管理必须依靠于权责明确的“责权利”三维结合的管理体制，这也是任何其他管理活动所必须的。工程成本管理需要在完整的管理体系下，以项目经理为主要单位，对工程成本管理和项目效益负责，其他部门管理责任人也应该同样受到相应的责任、权利和利益分配约束。而现阶段我国建设领域的管理机制，与传统的行政负责机制并无多大区别，并未能将三维体系纳入成本管理中并形成行之有效的约束和激励机制，部分项目经理甚至仅仅将成本管理的责任归于单纯的成本管理主管，由于管理体制的缺陷，又会导致工程成本的增加。

③工程项目管理人员缺乏复合型知识结构。目前我国工程项目的管理人员主要是以工程、土木专业为主的人才，而缺乏经济专业知识，这也是我国项目经理部普遍存在的一个问题，即在项目经理部内部，侧重于技术和施工控制，而且人才专业单一，技术人员只负责工程技术和质量，现场管理人员只负责施工生产和工程进度控制，场后人员只负责材料采购和材料进场安置、点验等工作。虽然在职责控制上较为明晰，但却缺乏对成本控制和管理的有效统一，这样导致工程成本管理存在结构性缺陷。而管理人员在知识结构上的缺陷，又会导致工程成本管理重管理而轻经济，这些都是现阶段我国工程领域成本管理效率偏低的原因。

④施工企业忽视材料、人工成本管理。材料、人工成本是工程建设中重要方面，依据施工企业的有效经验估计，材料成本约占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本和人工成本对工程成本的降低至关重要。然而，在现阶段我国施工企业在材料管理方面存在诸多问题，譬如缺乏详细的材料成本预算和控制分析，材料成本审核机制不健全，材料库存和出入库查验不完善，在材料的购进、使用和记录中存在与实际不符等状况。而人工成本也是企业在成本管理中容易忽视的方面，施工企业在进行工程建设时，对人工预算的安排和人员配置的计划容易出现窝工、怠工等现象，造成成本方面的浪费。

4加强工程成本管理，提高企业经济效益

由于我国现阶段的工程成本管理受到传统体制的影响较大，建筑企业经济效益普遍存在偏低的现象，因此，加强工程成本管理，提高企业经济效益是现阶段工程管理工作的应有之义，本文针对现阶段的工程成本管理缺陷提出有效的对策措施。

①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。建立责权利相结合的成本管理模式和体制，需要在遵循基本权利、责任和利益分工明确、结合点一致的基础上，进行标准化和规范化的模式设计。在工程成本管理的基础上，工程项目经理部要成立以项目经理为核心的相对独立的经济实体，以项目经理为核心对工程成本全过程进行管理和控制，形成完善的领导体系，并建立完善的约束和激励机制，尤其是中层部门约束机制和下层员工激励机制，从而更好的实现成本控制，彻底杜绝推诿扯皮现象的出现，形成完善的责任约束机制，做到一切责任到人，最终形成一个有效完整的成本管理工作体系。

②加强“质量成本”和“工期成本”控制。质量成本和工期成本控制的关键在于在质量和工期达到基本目标的同时，尽可能的实现成本最优化，这也要求对质量和工期的控制尽可能详尽和完善。做好前期规划和预算，对质量和工期的安排做到达到工程要求，最终找到工期、质量与工程成本的最佳结合点，实现三者最优化。

③提高管理人员知识结构强度，树立经济观念。施工企业要加大宣传力度，树立全员的经济观念和意思，将成本观念纳入所有员工意识中，树立企业效益观念，与此同时，加强对管理层尤其是技术人员在经济观念方面的教育，提高管理人员知识结构强度，提高成本管理水平。此外，企业还可以通过墙面文化等形式进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，尽可能使员工意识到强化成本管理的重要性。