建设工程总承包合同管理合集12篇
建设工程总承包合同管理篇1
0引言
随着我国工程建设水平的不断提高，建筑施工的模式与项目承包管理方式得到进一步发展。由于承包合同管理是整个工程建设的重要组成部分，相关工作人员应及时做好总承包合同的管理，从而提高工程项目的建设水平。文章将结合实际情况对工程建设总承包合同管理作进一步分析并提出有效意见，以期为后续工程项目管理工作的开展提供可靠依据。
1总承包合同管理的意义
企业通过书面方式对施工过程进行有效管理和控制是工程项目建设过程中对总承包合同进行管理的主要目的，这其中包括签订履行、解除变更、转让终止等多个方面。因此，相关的工程管理人员应根据总承包合同中的相关规定与条款对工程建设过程中相关负责人的工作与行为进行全面监测和审查，同时对项目建设中的具体细节进行控制，使得工程建设可以稳定进行。对总承包合同进行管理时应做到全过程、系统、动态管理，同时相关的工作人员也应该重视合同生效后各个阶段的管理并深入现场对施工现场相关负责人的工作进行调查，充分了解并掌握总承包合同中各个阶段的发展状况，以避免双方在合同有效期限内违反合同规定对工程建设造成严重影响的不良后果。
2总承包合同管理存在的问题
目前，在我国工程建设承包合同的实际管理过程中，依然存在着严重影响承包合同管理目标实现的问题与缺陷，主要表现在以下几个方面：第一，工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定问题，随着工程招标设计、施工图纸设计等工作的有序进行，工程建设设计方案不断优化完善，而在这个过程中极其容易产生一系列变更事项，一旦变更管理无法跟上工程建设的变化，就会使工程建设设计方案处于无人监管的状态，对施工设计的整体质量直接造成严重影响，甚至会增加投资的风险性。第二，工程建设总承包合同缺乏科学合理的分包管理。在执行工程建设总承包合同过程中，相关条例及其他书面文字的错漏可直接影响后期施工质量，使得施工过程缺乏可靠依据，导致施工现场出现工程纠纷或其他危险事件等现象，同时也对接下来开展相关工作产生消极影响。第三，甲乙双方对总承包合同内规定的双方职责执行较差，使得双方在项目建设过程中极其容易出现事故纠纷。第四，工程建设总承包合同在管理体制上存在漏洞。各方负责人在工程建设项目承包、分包的过程中过于注重对分包合同的管理，忽视了对工程建设总承包合同的管理。基于这种现象，施工方在进行项目建设的过程中受业主方影响导致承包工期延误或增加成本，从而增加了工程建设的资金风险。
3总承包合同管理的关键策略
3.1完善合同实施保证体系
承包合同在实施过程中需要一套健全有效的保证体系来保证总承包合同管理工作顺利展开，从而保证工程各方在有关合同中规定职能的执行方面受到一定约束和控制，以实现总承包合同中的建设目标。相关工作人员在健全、完善合同，实施保证体系时应主要注意以下几点内容：第一，项目的相关负责人员应在总承包签订生效后积极履行己方职能，项目经理、管理层的工作人员、班组成员等有关人员应充分了解、掌握工程建设总承包合同中的相关条款，对合同中的内容以及将要达成的目标做全面分析。项目经理应在相关会议上同企业内部各个部门负责人进行交底工作，对合同的主要内容以及合同中可能存在的风险进行详细说明，同时各部门负责人也要对本部门的工作人员进行合交底工作，建立目标管理机制，使管理人员对承包合同的相关内容、管理程序做进一步分析，充分了解己方在工程建设总承包合同中所要履行的各方面责任以及工程建设的范围。此外，项目部门的各方管理人员及员工应严格按照总承包合同中的相关规定与条例开展施工工作，尽可能减少合同执行过程中的误差。第二，对工程建设总承包合同的管理程序进行规范。实施总承包合同涉及大量管理任务，相关工作人员应对双方关系进行协调，在实现合同实施程序化、规范化的同时引入质量保证工作体制，从而保证工程建设总承包合同管理工作可以顺利展开并完成指定目标。这样既可以将协调制度应用于工程建设总承包合同管理实践中，还可以针对合同中所要执行的日常事务制定相关的规范化工作程序，以保证工程建设总承包合同的管理人员在执行各项任务时有据可依。第三，建立报告行文工作制度。在开展工程建设总承包合同相关工作时，包括总承包商、业主方、监理方以及分包商在内的工程建设各方责任主体应当以书面形式进行有关项目建设的沟通交流，以符合工程管理的实际需求。报告行文应涵盖工程中各个阶段的书面报告，如工程环境变化、工程质量定期报告、工程地质条件等内容。在相关报告完成后要及时交给业主方、监理方负责人进行签字复核工作，这些书面报告将作为各方在执行工程合同时所有协商意见的工作依据，以避免各方因口头达成协定而未履行相应职能产生的各种纠纷。
3.2加强合同实施过程控制
在执行工程建设总承包合同的过程中，需要相关工作人员对工程目标进行严格管理，同时应对合同实施过程中各个阶段的跟踪监督工作，充分落实承包总合同中的各项有关条例。在对合同实施过程进行控制时主要应注意以下两点内容：第一，管理人员应及时对工程实施进行跟踪与监测。工程建设总承包合同在实施过程中会受到多重因素的影响和制约，使得合同的执行情况与预期规划出现偏差。为有效解决以上问题，管理人员应加强总承包合同执行期间的监管控制力度，及时发现产生偏差的原因并适当调整合同实施的过程，尤其是采购合同及分包合同。在跟踪合同执行动态时应注意及时将收集到的信息进行整理并如实反映给上级部门，以保证合同实施有效进行。第二，对工程目标进行有效管理。工程建设总承包合同会直接反映出工程建设的总体目标及方向，通过层层分解最终落实到各个分包商从而形成一个完整的目标体系。分包商对目标的执行情况会直接影响到总承包合同的执行，因此合同控制的内容不仅包括总承包商与业主之间的合同及其他与项目相关的合同，还包括对这些合同之间的协调控制工作。
3.3强化合同变更管理
在工程项目建设的过程中，工程建设总承包合同的执行会受到各种客观因素影响频繁发生变更。合同变更是工程建设过程中各方进行现场索赔的重要参考依据之一，各方负责人应及时应对施工过程中的合同变更并在工程实施过程中得以体现。从总承包商的角度来看，总承包商不仅需要依据工程建设总承包合同的变化向业主提出索赔要求以弥补施工过程中遭受的损失，还要根据分包合同中的相关条例对分包商提出的索赔要求进行全面分析，对于由于分包商自身因素导致工期延误或出现重大经济损失、质量问题等事件，应及时进行反索赔[1]。
4结语
综上所述，承包合同在整个工程项目建设过程中占有重要地位，同时也是项目建设的重要内容。做好总承包合同管理工作在保证项目施工顺利进行的同时，还可以为工程总承包合同甲乙双方履行各自职能提供有力保障，有效避免在工程施工过程中双方出现利益纠纷及业务矛盾，从而促进工程建设的顺利完成。
建设工程总承包合同管理篇2
EPC英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。EPC的工程管理模式在国际的大型工程上使用的非常普遍。EPC模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，EPC合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是EPC合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，EPC总承包模式正越来越被重视和广泛实施。
作为EPC总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的EPC总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。
第一章 投标阶段的合同管理
投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。 合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。
一、普通条款的审查和谈判重点：
1、适用的法律方面
合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。
2、合同币种和汇率要求
由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和人民币汇率相对固定的合同币种，或者对人民币具有升值潜力的币种，避免在汇兑上出现损失。
3、工程保险和履约保函
应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。
履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，国际工程中应争取首选国内的银行，例如中国银行，有些外方业主会要求承包商提供国际一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。
4、留置权
随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。《中华人民共和国物权法》第230条规定：“债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。”对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。
5、误期损害赔偿金
误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，EPC总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。
6、仲裁
对于在中国执行的合同，首先应选择中国的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择中国国际经济贸易仲裁委员会。如果是国外工程，应争取选择国际上比较独立的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。
二、特殊条款的审查和谈判重点
特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下：
1、合同价格形式和工作范围
EPC合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到政府许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，EPC总承包商承担相关配合工作。
2、机械竣工和工程交工的定义应明确
建设工程总承包合同管理篇3
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
建设工程总承包合同管理篇4
工程总承包管理模式，即EPC设计-采购-施工的过程。总承包企业按合同承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收），并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险。
项目总承包管理模式的优缺点：
1、优点。合同关系简单、组织协调比较有利，能充分发挥总承包管理单位的技术能力，对进度控制也有利。
2、缺点。（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题；（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。
施工总承包是指将建设工程以总价承包，单价承包或总量承包的形式将工程或部分工程发包给施工单位进行施工。
工程监理是指具有独立法人资格的监理企业接受建设单位的委托，依据国家批准的建设工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
综上，总承包管理与监理均属于工程建设的管理单位，在同一个工程中同时出现总承包管理单位与监理单位时存在着重复管理的模式；但是根据建筑法规定，当工程上一定规模后又必须有监理对工程建设的质量进行监理，那么就出现了总承包管理单位与监理单位工作关系问题。
二﹑总承包管理与监理的关系
在以往的水电工程建设中，总承包管理与监理的关系有多种模式，主要模式有：
1﹑工程建设单位总承包管理（总承包管理单位自身也是监理单位）施工单位；
2﹑工程建设单位监理单位总承包管理单位施工单位；
3﹑工程建设单位总承包管理单位监理单位施工单位。
第一种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，但是一个单位既管理单位又监理单位，有些问题会难以及时发现；同时也存在着总承包单位为谋求利益最大化放松质量的可能。
第二种模式：能够发挥监理的积极性，能有效地控制工程质量，但是在水电工程总承包管理模式下，总承包管理单位承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行，并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险；那么，监理单位和总承包管理单位就存在着工程的安全、工期、造价和风险的矛盾问题，且这种管理模式又回到了“工程建设单位监理单位施工单位”的管理模式。在以往和现在正在以总承包管理模式进行的水电工程建设中，总承包单位与监理单位的矛盾都十分突出。
第三种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，工程质量也能得到一定的控制，但是又难以发挥监理的积极性和技术能力，也存在着监理与总承包串通的可能。
那么，总承包管理单位与监理单位具体以什么模式存在水电工程建设中目前均没有具体的规定，在建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》中仅第3.1.4条中提出“当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否为监理单位；而《建设项目工程总承包管理规范》中对总承包管理提出了较深﹑较严的要求。若受聘管理机构对项目建设管理过深无益于总承包管理单位发挥其技术能力和积极性。
为了规范总承包管理市场和监理市场，将工程建设成优质工程，必须寻求一种既能充分发挥总承包管理的积极性、组织能力、技术能力又能充分发挥监理的积极性和技术能力的管理模式，只有这样才能更好管理和发挥施工单位的积极性和生产能力。
在总承包管理工程招﹑投标阶段，首先是招监理标，监理标确定后再招总承包管理标，然后由监理和总承包管理招分包标。设想建设单位在合同鉴定结束后将监理合同纳入总承包管理合同统一管理，形成如图1所示的管理模式。（图1）
这样建设单位只需派出少量人员负责联系政府有关部门及有关建设工程管理部门，同时对总承包管理单位和监理单位进行管理，协调各方面工作关系；而总承包管理单位和监理单位形成一种相互配合的管理模式，这种管理模式由原来的单线管理型变成了并列管理型，总承包管理单位各职能部门与监理各职能部门相互对应，相互沟通，监理人员能更好地理解设计图，总承包管理人员与监理人员共同对建设工程各部位进行工作指导和检查，各部门人员和技术力量得到互补和加强，也免去了施工单位因总承包管理和监理意见不一致，到工地不同时所带来的影响，能更好地发挥施工单位的生产积极性和生产能力。这种管理模式在以往的水电工程建设中得到了很好的验证。
三﹑经验回顾
以重庆市某水电站枢纽工程为例，工程属二等大Ⅱ型工程，装机12万千瓦，工程枢纽由混凝土重力坝、坝身溢流表孔、消力池、坝式进水口、坝后式电站厂房等组成。签订《重庆市某水电站枢纽工程总承包管理合同》后，投资建设单位随即将《监理合同》一并纳入总承包管理合同进行管理，总承包管理单位立即进行组织，并于合同签订后第四天导流洞工程开工；五个半月后主体土建工程开工；十个月后水电站顺利截流、主体工程全面开工，三十一个月竣工。
组织结构：
建设单位：
总经理一人：负责全面工作；
合同管理一人：负责检查工程的形象进度和质量报告；
财务管理二人：根据合同管理人员的报告进行投资管理和工程建设资金管理；
对外联系管理二人：负责联系政府有关管理部门，协调工程建设各方面的有关工作。
总承包管理单位：
总经理一人：负责全面工作；
其他管理人员若干负责各部门各岗位的工作。
监理单位：
总监一人：负责全面工作；
其他监理人员若干负责各部门各岗位的工作。（图2）
在整个工程施工管理过程中，总承包管理单位与监理单位在设计、后勤保障以及实验室方面的资源是共享的，计划合同与进度控制、土建工程与质量控制、机电工程与试运行各部门相互配合。这种管理模式在整个工程建设过程中很好地利用了共享资源，节约了大量资金；工作过程中相互沟通，施工单位得到的指令是统一的，施工过程顺利，质量得到了保障。
建设工程总承包合同管理篇5
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：工程总承包模式在国内推行的障碍与对策研究
收录日期：2014年7月22日
一、引言
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包有缩短工期、减少投资、减少业主协调量，业主更有精力做其他业务、采用固定总价可降低业主费用风险、承包商更愿意开展设计优化、利于培育专业化管理团队等的优势。国际上，设计院为主体参与工程总承包的建设模式正逐渐赶超传统的设计招标施工（DBB）模式，成为最主要的建设模式。工程总承包模式在国内也已推广多年，在石化、核电、火电、水电等行业已普遍应用，然而工程总承包模式在国内推行中去屡遇障碍，应用领域多限于垄断行业，市场份额也远不如传统DBB模式。
二、工程总承包模式在国内推行的主要障碍
（一）法律法规不健全。当前，支撑我国建设工程体系的法律框架主要有《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》，三部法律对规范建设行业的各项活动起到了基础性、原则性的作用。然而，三部法律对工程总承包这一国际通行模式却提之甚少，仅在《建筑法》中提及，且将其定位在“提倡”的地位，其余两部法律则只字未提。《招标投标法》及其支持性文件《招标投标法实施条例》和《工程建设项目招标范围和规模标准规定》仅对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理、设备材料采购等相对独立的环节进行了规范，没有规定工程总承包模式的招标方式与实施细则。《合同法》第269条将建设工程合同定义为包括“工程勘察、设计、施工合同”，导致工程总承包合同只能适用于第124条无名合同的范畴。尽管建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确推广工程总承包模式的意见，其他行业主管部门也先后了推广工程总承包模式的管理办法与制度，但是这些文件最多仅为部门规章，尚达不到法规层面，更不用说法律，其执行效力了然可见。此外，法律法规的不健全还导致工程总承包从业人员资质方面的尴尬，出现了没有相关执业资格证书的人员可以从事工程总承包项目管理，并且监管着有执业资格证书的施工单位各类人员。综上所述，三部基础性法律对工程总承包法律地位的明确不坚定、不健全，导致工程总承包模式在法律层面支撑力度显得十分不足。
（二）建设单位不认可。建设单位的不认可主要表现在以下几个方面：一是政府或国有企业作为建设单位的项目，官本位的思想强烈，认为增加工程总承包单位将大大削弱其对项目的控制力，缩减大量利益寻租空间。对于私营企业作为建设单位的项目，没有看到工程总承包模式在缩短工期、优化设计、降低造价方面的优势，认为增加一方的介入必定将攫取企业的利润；二是建设单位对部分法律条款理解有误或不了解工程总承包模式的合法性，这在设计院为主体的工程总承包模式中尤为常见，由于设计院一般没有施工资质，其只能将施工工作全部发包给施工单位，建设单位以《招投标法》中规定中标人只“可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成”为理由，拒绝采纳工程总承包发包模式以规避法律风险；三是建设单位对设计院施工管理的能力持怀疑态度，认为设计院的优势在于设计创新技术，施工技术与管理则仅是施工单位的强项。
（三）施工单位极力反对。国际上通行的工程总承包一般由设计院（工程公司）开展，这在国内也是如此，设计院在占领设计市场的同时，亦在谋求工程总承包市场的拓展，从而使设计院与施工单位在采购与施工市场中有了竞争，导致工程总承包模式遭到施工单位的极力反对，主要原因有：①设计院作为工程总承包单位使施工单位增加了一个监管单位；②设计院的参与在一定程度上将剥夺施工单位的利润空间；③工程总承包单位介入后，安全生产的责任主体仍是施工单位，对其有所不公平；④设计院承担工程总承包后，可以将包括主体工程的全部工程发包给施工单位，而施工单位则不能如此操作，亦然有不公平的成分。
（四）监理制度不适应。《建筑法》和《建设工程质量管理条例》规定国家推行建筑工程监理制度，并明确了必须实行监理的工程范围。然而，《建设工程监理规范》以监管对象是施工单位为出发点进行编写，忽视了工程总承包模式。于是以设计院为主体的工程总承包模式下，出现了两种不同的理解，部分监理人员认为监理只针对工程总承包单位，因为与建设单位的监理合同明确的监管对象是工程总承包单位；部分监理人员认为监理既针对工程总承包单位，也针对施工单位。第一种情况仅监管工程总承包单位将使监理规范很多内容无法实施；第二种情况不符合监理合同约定，且造成监理单位与工程总承包单位项目管理工作的重叠。在实际工程中，监理也往往是既监管工程总承包单位，又监管施工单位，出现了施工单位受工程总承包单位和监理单位的双向监管，而实际上监理单位根据合同理应不监管施工单位的尴尬局面。
（五）工程总承包企业内部问题的制约。尽管建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中明确鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，企业战略转型的不坚定却制约了工程总承包的发展，主要表现在以下方面：①企业组织架构没有实质调整，不适应工程总承包业务发展；②施工单位设计技术实力弱，设计分包后无法把控整体方案，工程总承包优势显不足；③设计院工程总承包优势明显，但设计与施工脱节，未能发挥工程总承包缩短工期、优化设计、节约投资的长处；④企业综合项目管理人才严重短缺。
（六）工程报建与档案体系不配套。由于各项配套制度没有完善，现行的工程报建与档案管理体系均仅适用于传统的DBB模式，工程总承包模式，特别是设计院为主体的工程总承包在执行过程中往往碰到诸多盲点，这在工程报建与工程档案管理（包括交验资料、安全资料等）方面尤为突出。工程报建方面，往往出现工程报建无法受理，部分项目报建时将设计院认定为施工单位，部分项目则只能以施工单位的名义报建；交验资料方面，亦没有工程总承包单位签字栏，部分项目整套交验资料没有出现工程总承包单位名称，部分项目设计院在施工单位栏签署，部分项目施工单位栏采用总包单位与施工单位双签的方式解决。工程报建与档案体系的不配套，增加了建设单位与政府主管部门的沟通成本，直接挫伤其采用工程总承包模式的积极性。
（七）施工图审查的约束。我国实行施工图审查制度，要求施工图经过有资质的第三方审查机构审查合格后方可办理施工许可证并开工。在部分行业，是允许部分工点提前开工并实现设计与施工在时间上的搭接。而在建筑市政行业，施工图审查备案表是办理施工许可证的前置要件，且只有全部完成施工图后，才可以办理备案表，造成建筑市政行业工程总承包模式在缩短工期方面优势全无，十分不利于推广。
三、扩大工程总承包模式在国内推行的主要对策
（一）完善法律法规，解决基础性问题。国内工程总承包推行的首要问题是法律法规不健全，解决问题的首要对策也是完善法律法规，从立法上解决基础性、根本性问题，才能有效地引导与推广工程总承包模式。建议在《建筑法》中将工程总承包发包模式的定义、从业资格、招投标方式、监管方案等进行原则性地规定；在《合同法》中将工程总承包合同明确定义为建设工程合同，并规定工程总承包合同参与主体的权利、义务等方面的原则性内容；在《招投标法》中增加工程总承包发包模式招标、投标的工作程序与要求，建立工程总承包招投标机制。
（二）建立适合工程总承包模式的各项配套实施细则与制度。法律法规的完善解决的是工程总承包基础性、原则性问题，还需要建立一套完整的、适合工程总承包的实施细则与制度，这些制度包括工程总承包招投标实施细则、取费标准、合同示范文本、从业人员资质要求、施工图审查制度、报建制度、监理制度、验收档案体系等。这些实施细则与制度需要在合法的前提下，对工程总承包与施工总承包区别对待，以便为工程总承包的推广创造良好的政策环境。如规定设计院为主体的工程总承包模式可以不使用监理，工程总承包模式下基础与主体结构图纸分批次审查通过后可以先行开工等有利于工程总承包推广的配套制度。
（三）政府引导市场，宣传推广工程总承包模式。政府的市场引导对工程总承包模式的推广将十分有效，政府可以通过税收制度、补贴制度等措施进行市场引导，也可以在政府投资项目与国有企业投资项目中加大工程总承包发包模式的应用范围与频次，并对项目的应用效果进行总结，宣传应用经验，推广工程总承包模式带来的效益，引导更多政府投资、国有企业投资以及私营企业投资项目采用工程总承包模式。
（四）提高工程总承包企业综合实力。工程总承包企业要关注内部问题，通过改革与调整，全面提高企业工程总承包项目管理能力。具体可以采取以下措施：①建立适应工程总承包、高决策与执行效率的事业部制架构；②通过引进成熟项目管理人才、培养项目管理后备力量、转型设计或施工单一技术水平人员为工程总承包综合管理人才等多方面进行人才队伍建设；③设计院要追求技术突破，推动专利技术的生产力转化，提高设计技术核心竞争力，同时要培养施工技术人才，掌握施工方案审查实力。施工单位要发展设计力量，掌握把控全局设计方案的能力；④要培养融资人才，掌握融资能力，以多元化的投融资方式参与项目。
四、结语
不管是企业外部环境还是内部原因，不管是客观条件还是主观意识，工程总承包模式在国内的推广都障碍重重，企业面临拓国外市场风险多，推国内业务难度大的窘境。只有全方位地进行法律法规顶层设计并细化配套制度，才能创造发展条件，只有掌握设计采购施工管理的综合实力，才能融入工程总承包市场。相信，通过政府层和企业层的一致努力，国内工程总承包模式必将与传统的DBB模式并驾齐驱，并逐步成为主流的建设模式。
主要参考文献：
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建设工程总承包合同管理篇6
中图分类号：TU198文献标识码： A
0. 引言
我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。
1. 建筑工程承包项目管理的特点
建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。
我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则
在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。
3. 建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：
(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
4. 建筑工程项目承包管理方式
4.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
4.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。
5. 分承包管理模式的探讨
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
6. 分包和转包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
6.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
7. 结束语
建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。
【参考文献】
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建设工程总承包合同管理篇7
一个工程所需费用的多少，除了工程自身建设难度的限制之外，还取决于工程承包商、工程承包形式、建设管理能力等多个不确定因素。而通过一定的科学管理手段，可减少这些不确定因素对工程造价的影响，从而降低工程建设费用。这也是所谓的造价控制。以建设成本预算为标准，以造价控制为手段，合理安排工程承包形式，加强合同管理，并监督建设部门及时、节约的着手建设。其中加强建设工程合同管理可以从根源上有效的把工程造价控制在可预算的合理范围之内。
一、常见的工程合同形式
工程项目合同形式的确定是一个复杂繁琐的过程，需要考虑工程建设各部门的施工作业详细情况，海需要把工程进度、造价、材料供应商、施工人员、管理人员等袭系列因素考虑在内。只有对这些因素进行一个综合评价，才能为每个工程量身打造一个专属合同，才能免去工程建设中的不必要的材料、费用、时间等因素，才能在最短的时间内、耗费最少的人力、物力，完成既定的工程建设目标。在影响制约工程合同形式的所有因素中，工程项目组织管理模式对其造价影像作用最为显著。由此，按着不同的工程项目管理模式，工程合同形式也可对应的分为不同的类别。总包模式、平行承包模式、总包与平行结合的承包模式是最为常见的工程管理模式。因此，可根据不同的工程选择不同的工程管理模式，最终来确定其合同形式。现对常见的三种工程合同形式对应的工程管理模式介绍如下：
1.总包模式
顾名思义，总包模式即业主将工程建设所覆盖的所有环节、工序、施工内容承包给指定的承包商，按着既定的合同约定，由承包商全权处理工程建设。该模式适用于工程规模较小的工程。一般而言，由于一个工程建设是一个工程量强大的项目，承包商与业主签订合同约定过后，会将工程进行分割，继续寻找分包承包商对口负责。因业主只是与总承包商约定合同，而与分承包商并无直接签订合同，所以对业主而言，采用总包模式，一方面其工程造价可提前预定确立，业主所承担的风险较为稳定；其工程合同结构较为简单，管理模式也叫为简约。但另一方面，总包模式的工程项目依赖于总承包商的程度相当大，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。但是对于总承包商而言，其所需招标的分承包商选择就较为狭隘，总承包商所需分配给分承包商的工作量及风险责任较大。
2.平行承包模式
与总承包方式相反，平行承包方式指业主自行将工程进行分割，再寻找不同的承包商负责每个分割单元工程建设与风险。对业主而言，采用平行承包方式，可在源头自主寻找适合的承包商，承包商可选择的范围就较大，但是由于与各分包商都有签订合同，因此需分散精力兼顾每个承包商的工程进度及完成质量，并且不断的和各承包商协调工作进度。对承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，灵活性强，可在完成此工程后迅速转移至下一个新工程。
3.总包与平行承包兼顾模式
由于总包与平行承包的的操作模式较为单一，不能满足大型、重型工程建设强度严要求。因此二者的结合体逐渐得到业主的青睐。总包与平行承包结合的承包模式，除了广泛流行于大型、重型工程外，由于其实际可操作性高、灵活性高等特点，也广受小型工程业主的喜欢。在此承包模式中，业主多将工程建设的主体结构承包与总承包商，总承包商可自行分配主结构建设中的部分工程。业主可将主体结构工程以外的其他专业工程承包与不同的专业承包商，比如电梯安装可承包于专业的电梯公司，空调设备安装也可寻找专业的空调设备公司。总包与平行承包模式虽然较为灵活，也受到了业内人士的青睐与喜欢，但是在运行此模式时，业主要把握好总承包与平行承包所占的比例，切忌一头独大，否则兼顾模式则会演变成单一模式，也就失去了该模式的意义。
二、建设工程合同收费细则对工程造价的影响
不同的工程规模、周期、承包方式对工程耗费费用有着很大程度的影响。因为工程、规模的不同，人力、财力等硬件元素耗费的程度是不同的。需要指出的是，业主与承包商所在的立场不同，各自对工程所期待要求的标准规格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出现业主对其工程不满意的情况。而这些差别的改善，可能仍需要额外费用来支付，这些不定项的软因素都因考虑其中。
1.不同的工程建设团队对费用的影响
总包模式工程一般而言规模较小，业主无需组建工程项目管理团队，只需支付给承包商劳工费，由此可省去项目管理团队的人力费用、管理费用，以及效果差别改善等多项费用。
平行承包工程适用于有着固定合作工程项目管理团队或者拥有自己的管理团队的业主。此类业主由于频繁经营工程项目，对项目管理团队的驾驭力较高，工程完工效果差别发生的可能性小，由此不定项工程费用的耗费较少。其大部分支出费用还是放在了支配各分承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
总包与平行承包兼顾模式费用的耗费和平行承包工程类似，集中在承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。
2.总承包管理费对工程项目费用的影响
总承包管理费对工程项目费用的影响，是以竞标承包商是否有能力承揽该项工程建设为基础的。如果该承包商可以胜任此工程，则其管理费用的多少则取决于承包商管理项目的多少。如果业主给予承包商管理范围大，则管理费用就会增多。反之，若业主自行管理工程，则管理费会降低。
3.微小费用的交叉收费对工程项目费用的影响
所谓积少成多，一些微小费用的交叉收费也可影响工程造价。比如工程建设所需设备的购买要缴纳一定的营业税，而我国有关部门有明确规定免受部分产品的营业税，比如电梯、消防泵等。所以应及时掌握国家政策规定，避免不必要费用的花费。再如，工程建设中设施安装、拆散等费用多包含在工程承包费中，则不应再另行收取。
建设工程总承包合同管理篇8
目前，我国基本建设领域有两种市场模式，一种是传统的沿革于计划经济条件下的模式，即建设单位分别对应勘察、设计、施工、监理等多个企业；一种是从l987年推广鲁布革水电站经验开始引入的，国际上也比较普遍采用的总承包模式。
鲁布革水电站，竣工时间比合同工期提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。项目总承包公司采用先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法极大的震撼了中国建筑业的项目管理。
20年来，这种工程项目总承包管理模式在我国各个工程项目建设中普遍推行，成功案例比比皆是。这一模式在资源节约、质量安全、节省投资、缩短工期等方面显示了明显优势，取得了显著成效。
工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。也就是说，建设工程项目总承包单位在建设项目的生命周期内，接受业主的委托，按合同的约定为业主运用系统工程的理论，观点和方法，对所承担的工程项目进行全过程，全方位的管理，进行有效的规划，决策，组织，协调，控制等系统性的，科学化的管理活动。
一、工程总承包管理的优点
推行工程总承包，是建筑行业深化改革的重要手段，可以使设计和施工紧密结合；保证工程质量按期望设计值完工，还可以根据现场实际情况，深化设计，优化施工方案，节约投资；专业化的施工队伍，可以提高项目的效率及效益，更可以弥补业主管理方的管理不足之处。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度等弊病。
（1）节省投资造价
在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，可以有效地把施工单位与设计单位“一家亲”的情况杜绝，有效地控制设计变更费用无限增加情况。而且，项目是整体发包的，可以降低招标成本。
（2）节省时间
不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
（3）提高效率
有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包能充分发挥大承包商具有的管理能力、丰富的经验、以及先进技术力量的优势。同时，由于建设的各个环节均由工程总承包协调指挥，因此有利于确保工程施工质量和进度。
（4）组织与协调方面
由工程总承包单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
二、工程总承包与施工总承包的区别
在管理模式与方法上，工程总承包与施工总承包，很多地方都是相似的，如“四控两管一协调”，即安全控制、质量控制、进度控制、投资（成本）控制，合同管理与信息管理，组织协调。其中，投资控制，是对于项目总承包来说的，而成本控制，则对于施工总承包来说的。
施工总承包企业是传统建筑企业，工程总承包企业不是传统的建筑企业，它主要是以工程管理为主要方向，不论项目承包企业还是项目管理公司均可以是由施工单位、监理单位、工程咨询单位、设计单位等演变而成，也就是有实力的施工单位、监理单位、咨询单位、设计单位都可以进行工程总承包。
同时，施工总承包仅局限于施工阶段，工程总承包则涉及到设计阶段、施工阶段和运营前的使用阶段。这是施工总承包与工程总承包最大的区别。
因此工程总承包和施工总承包，两者是不同的，它们之间有很多的不同。
三、我国项目总承包管理方面存在的主要问题
工程总承包管理模式虽然优点很多，但是，在中国还不能完全确立其地位，还不能与国际大型的工程公司进行竞争。在中国的项目总承包单位，现阶段存在着各方面的不利条件，阻碍了工程总承包管理的健康发展。
（1）工程项目管理技术落后
在与国际型大型工程公司接触后，我们会发现，中国大部分的工程总承包公司项目管理技术比较落后。在很多地方，还没有真正有效地利用信息管理来进行工程建设的交流，如利用互联网等，利用项目管理软件来对工程进行管理，还是比较少。没有真正有效地利用信息管理来为项目效率增值。
（2）现有人员素质不高，复合型人才缺乏。
建筑行业，是一个“夕阳行业”。而且，工作比较辛苦，许多大学毕业，都不太愿意长期从事这一行业。同时，在中国的范围内，从事建筑行业的人，主要都是从事与土建相关的人士，导致了土建专业人才多，掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。因此，导致了工程总承包单位还走不出中国，不能在国际上大力地发展。
（3）业主行为的影响。
在中国，业主的行为深深地影响着工程管理和工程造价。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
（4）技术创新不足
大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。
四、解决对策
（1）开展项目信息化管理，提高总承包管理水平
在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，同时利用一些管理软件，或者利用企业积累下来的工程经验，开发一些适合于本工程的软件或管理方法，充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平，这也是同国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（2）培养复合型人才
首先，要充分学习国外工程技术管理技术完善的国家在项目总承包管理方面的经验，结合中国实际国情制定相应的政策、法规、制度等，培养大量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰富实践经验的复合型管理人才。
其次，要从几方面培养复合型人才：政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才。
（3）建立和健全项目总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为，
建设工程总承包合同管理篇9
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程总承包和工程项目管理是是国际通行的工程建设项目组织实施方式，积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求，积极开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
1.建设工程项目总承包的组织模式
建设工程项目总承包的组织模式：1）业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式进行工程项目总承包；2）建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。3）工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。4）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。5）建筑工程项目总承包有多种方式，如设计-施工总承包和设计采购施工总承包。设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包虽然已在我国一些工业建设项目中得到成功的应用，但实施工程总承包还需要进一步加强。
工程总承包经过多年发展，在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。但总承包模式在我国的推广面还不大，绝大多数施工企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系，在咨询设计、人才培养、计算机应用、技术支持、大型设备施工、合约管理、专业施工协调以及相应的资金运作和融资等关键能力方面，与国际工程总承包商相比还有一些差距。但工程总承包模式反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求、必将得到业主和市场的认同，将成为未来市场的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何培育总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要选择。
2.建设工程项目总承包的管理措施
针对总承包市场的现状，我们必须努力作好总承包，完善总承包管理体制，必须采取一些对策和措施：1）完善开展工程总承包的几大功能，从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的，施工企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能和融资功能建设。
2．1咨询服务
工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。
2．2设计
如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。施工企业增加设计和咨询服务功能可以通过修改其组织结构，增加设计和咨询服务部门来实现.
2．3 融资功能
开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。1）解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。2)建立健全适应工程总承包的管理体制,我国绝大多数施工企业在服务功能、组织结构、管理体系等方面都不能满足工程总承包的要求。所以，施工企业一是要建立完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，二是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。3）完善基础工作，提高标准化程度，工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有很高的标准化水平，才能保证企业高层能够对很大的管理幅度进行有效监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，这是施工企业开展工程总承包的必然选择。4）完善项目管理信息系统，提高计算机应用水平，工程总承包要求企业对于信息的收集、处理、应用的速度和广度大大加快，采用先进、实用和系统的工程项目管理软件进行总包管理是一项基本举措。5）完善人力资源管理体系，培育高素质的工程项目管理人才。总承包企业要完善人力资源管理体系，建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，完善企业内部培养制度，并形成长期性、根本性的解决人才的制度。
3．结束语开展工程总承包时还应重视工程总承包方式的选择，就绝大多数施工企业来说，一开始还是先选择施工总承包较为稳妥。工程总承包相对来说，应用较少，成功案例也有一些。如何培育总承包能力，尚需进一步摸索、研究、总结分析，真正探索出一条适合我们自己管理模式的发展之路，推动我国工程总承包的健康发展，为我国工程建设发展做出更大的贡献。
参考文献：《建设项目工程总承包管理规范》宣贯教材
建设工程总承包合同管理篇10
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
建设工程总承包合同管理篇11
Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.
Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure
中图分类号：TU45 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
随着EPC （Engineering Procurement and Construction)总承包模式进入国内市场，起初从化工行业逐步向基础建设、能源建设等方面推广开来，由于总承包模式实现了建设项目的产品化、建设组织方式的集约化、建设过程管理科学化及专业化等，其代表着项目管理的一种发展方向。当今的建筑市场传统的承发包模式还是主流，故相应的制度、操作习惯都是以传统模式工程为主要考虑对象，在这种时代背景下，EPC总承包工程在实施过程中就暴露出了国家政策方面、建筑法律方面、合同方面、项目管理方面不协调的一系列问题。本文就在EPC总承包项目实施过程中一些问题及相应对策进行了总结，以期共同提高。
EPC总承包实施过程中的问题可分为以下几类政策支持类、合同类、招投标类、总承包管理类、设计与现场衔接类，具体如下：
1政策支持类
EPC总承包模式与现行的建设法规及地方法规存在一定时期内还将存在不协调情况。2003年，建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [2003]30号）并废止了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，使设计施工一体化建设总承包的方式得到充分肯定，可由于相关配套措施没有衔接上，客观上限制了设计单位往工程总承包方向发展。 虽然]30号文以及后续的一些补充文件（如“关于工程总承包市场准入问题的复函” 建办市函[2003]573号）表述了设计单位总承包的合法性，但目前总承包项目无论是公开招标还是邀请招标，一般都要求有施工总承包的资质，设计单位以设计资质去投总承包的项目一般不会被接受。即便在一些外资项目上业主因受投标或项目管理公司的影响，也会要求投标方提供施工总承包资质。
另外总承包项目经理在政府的工程建设程序手续中的地位不明确、任职条件不明确，在建设前期中中标通知书、工程报建、工程报监、施工许可证等办理过程中均只有传统的施工承包项目经理，而没有总承包项目经理署名的地方，而且对总承包项目经理无任何约定。这也导致总承包项目经理的业绩无有力的证明，影响后续项目投标。还有建设行政部门在具体操作上（如有效IC卡）也和施工企业不同，项目IC卡流程设置、招标程序、项目施工总承包单位施工许可证申请、质监等方面还没有适用于设计企业进行总承包的配套政策和操作办法，所以项目上设计公司往往难以登记。一些项目还必须和施工企业合作联合总承包，以施工企业的名义登记业绩，总承包企业的业绩不宜认可。
政策的推进要靠政府改革的进程，也要靠总承包研究的学者及总承包人用通过不同渠道进行推动。
2招投标类
2.1总承包招投标
EPC总承包招标往往要求有施工总承包资质，设计单位进行投标往往不被接受，国家政策上还存在着予盾。在现阶段解决此类总问题的办法应是采用设计施工联合体的方式，在合作协议上注明以设计单位为主。
2.2EPC总承包分承包
总承包项目往往由各种专业项目组成，工程的分包是总承包管理的重要内容之一，也是形成总承包项目利益的核心工作。而总承包的分包是否违反了《建筑法》规定是值得探讨的。
根据《建筑法》第24条之规定：
“第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包……。”
根据《建筑法》第29条之规定：
“第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”
因此可以得出信息，EPC总承包的主体决定分包的合法性，如设计单位为主体的总承包，施工分包是合法，而施工单位为主体的总承包，可将勘察设计进行分包，而主体结构施工必需由总承包单位完成。
另分包招标中业主在分包招标过程的地位问题是EPC总承包分包工作的难题，业主在分包确定中扮演什么角色应在总承包合同中明确，一般情况下，总承包商应让业主参与分包商资质标准的确定、招标文件的编制、派业主代表参与评标。而业主没有确定分包商的权力。
3合同类
EPC总承包模式作为交钥匙类型的工程，实现了建设项目的产品化，投资人（业主）建设工程应该像在市场购买物品一样，在合同中只须明确工程内容、规模、功能要求、时间节点、付款方式及条件、惩罚措施，重点强调投资效果及工程性价比的控制，而应弱化介入工程建设过程的管理。然而普遍采用施工总承包模式的当今建筑市场，EPC总承包合同中传承包模式的痕迹还是非常的重。由此也产生了诸如：管理、工期、付款、移交、质量标准等合同问题。
建设工程总承包合同管理篇12
中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086
1 概述
EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。
笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。
2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点
EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：
2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）
一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。
2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广
项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。
2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约
EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。
2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定
因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。
3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题
EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。
3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确
虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。
3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确
在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。
4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施
业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：
4.1 设计阶段
设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。
4.2 采购阶段
首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。
4.3 施工阶段
施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。
5 展望
EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。
参考文献
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