医院科室绩效管理范文

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一、传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

现有的医院薪酬管理体系包含很多方面的内容与环节，诸如：薪级工资、相关津补贴等方面的内容。医院能够以实际的工作职权来作为根本依据，对相关岗位进行设置，其有关部门科室主要由聘任的工作人员所组成。一般薪酬分配的主要内容为岗位工资，可以以工作以及具体的出勤内容对绩效工作加以分配，以临时性或者特殊性岗位的需要作为根本依据对各种津贴进行一定的分配，并发放一些生活必需品。

(一)传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

传统的医院绩效管理体系及分配制度比较陈旧，在这样的制度之中是以岗位工资与奖金分配，从而组成各个科室人员的工资收入，其发放的奖金主要由提成比例与收支两个方面所决定。此种分配方式是早期医院发展过程中的一项重要产物，其过去在对劳动报酬加以调节，对成本加以管控的过程当中，扮演着非常重要的角色。随着医疗事业地快速发展以及不断进步，现代医院的要求也变得越来越严格，早期传统的分配体系很难对当前时期下医院发展的根本需求加以满足。所以，完全能够发掘其中存在的问题以及不足之处。具体而言，包括如下几个方面的内容：(1)早期传统的分配体系并无充分的社会效益；(2)在分配体系之中，完全将工作价值与经济价值二者完全相混淆，难以将工作业绩在分配之中充分地加以反映，无法充分地反映多劳多得的相关原则。与此同时，医院的性质较为特殊，所以说，务必存在政策性亏损科室，这些科室的经济效益水平较低甚至是没有任何经济效益，然而其劳动水平却较高。所以说，往往会导致不公平的收入分配的现象产生。传统的医院绩效管理制度的主要内容为分配，其在价值方面存在着很大的偏差，一味地追求经济水平地提升，而完全忽略了以人为本的根本理念。因此，需要深化创新以及改革绩效管理体系，从而确保其有效以及操作性强。

(二)传统医院绩效管理体系不足之处地原因分析

传统医院绩效管理体系存在着很多方面的不足之处，其原因主要包括如下几个方面的内容：

1、管理机制方面的问题

在管理体制方面，体制方面的问题涉及面非常广，受到医院全体领导以及职工的高度重视。在全院范围内形成良好深厚的医疗行业文化。从本质上来说，应该积极地细化绩效管理工作，且医院各个科室应该强化差异性的管理。而在实际过程中，有关科室的医生的底薪是医院工资体系当中的一个非常重要的内容，缺乏相应的衡量标准。在实际过程当中，很难对医院医护工作人员的脑力劳动、工作性质以及贡献水平等进行鉴别以及区分等，很难将不同的医疗岗位的劳动投入与劳动价值加以体现及反映。所以说，对工作人员的积极性的提高极为不利。

2、现有的绩效考核不够合理与公正

在这个方面，最为突出的一个问题就是在绩效考核制度方面严重匮乏以及缺失等，尚需不断进行完善。医院的医护工作属于一种特异性较强的行业，在对相关岗位进行考评时显得尤为困难。同时，一直以来，医院在实际管理过程当中，均存在着很多方面的突出性问题，严重阻碍了绩效考核工作的顺利实施与开展，医院工作人员与医院整体目标之间存在着较大的差异性，以促使医院绩效考核仅仅流于一种形式，难以尽快实现医院的总体目标。此外，医院的各个科室的职能划分也存在着很大的短板，显得十分老套、刻板，在绩效管理界限划分方面也比较模糊。总的来说，现有的绩效管理体制以分配为主体，其价值偏差水平非常大，过于片面地追求经济效益，而医院内部科室之间存在很多不平衡。所以说，应该与医院实际发展现状相结合，从而制定操作性强的、具有量化标准的绩效管理体系。

二、现阶段医院科室精细绩效工作的具体对策

针对如上关于现阶段我国各大医院绩效管理与科室分配制度存在的问题及其引起问题的相关原因的分析，现提出如下几个方面的关于现阶段我国医院科室精细绩效工作的具体对策：

(一)积极确认医院发展目标

构建绩效管理体系的基础以及前提条件即为绩效管理体系，在某种特定的区域中的医院承担的功能对其中长期发展目标具有决定性作用，然而其自身的各项条件往往会对其发展产生较大的限制性。作为一个动态化的体系，医院的发展目标并非一成不变地，而往往是时刻处于不断变化过程当中，此种改变往往会对绩效管理的实施效果产生实质性地影响。

(二)构建基于发展目标的绩效管理模型

绩效管理模型主要包括量化的核心要素与关键指标，且对其开展相关性分析，从而制定可应用于不同部门以及科室的考核表。

(三)强化沟通以及考核结果的应用

在绩效考核完成之后，应该积极地开展沟通工作，且注意将考核结果进行充分地应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的一个基础性环节，同时它也是绩效管理动态化管理过程的一个非常重要的途径，更是与以往静态化管理相区别的一个非常重要的途径，是实施“以人为本”管理理念的主要途径。

三、结束语

综上所述可以得知，现阶段我国医院精细化绩效管理与科室分配过程中往往存在着很多方面的突出性问题，影响了我国医院绩效管理的实施与开展。对此，应该采取有效措施加以解决，以提高医院绩效管理水平。

参考文献

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[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04

[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.

[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis

自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：

1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性

医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。

1.1 地位模糊

在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。

1.2 科室职责尚不清晰

医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。

1.3 管理科室的作用发挥不充分

管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。

1.4 管理体系尚需完善

一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。

2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则

行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。

2.1 办公室工作目标细则

更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。

2.2 医务科工作目标细则

从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。

2.3 科教科工作目标细则

以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。

2.4 财务科目标细则

严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。

2.5 后勤保障部目标细则

梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。

2.6 医保科目标细则

国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。

2.7 人事科目标细则

制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。

3 行政职能科室绩效管理的研究对策

3.1 重视团队绩效

行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。

3.2 建立绩效反馈机制

行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。

3.3 合理的薪酬分配

薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。

4 小结

医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。

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在中国现已成为世界制造基地之际，经济的快速发展导致应用实践性人才的需求量逐年增长。高职院校正是在此契机中迅速成长，成为我国应用性人才的主要输出源头。教学及相关教学设备对学生把握知识的实际能力起着至关重要的作用，而教师高效管理课堂的能力更是对学生是否能最大限度把握课堂知识起着决定性的作用。该文的目的就是要通过学生的视觉，探讨教师应该具备的课堂管理技能，从而达到高效的课堂管理。

素质教育对当今的教育者，或是教育管理者来说，是一个极大的挑战。尽管素质教育包含许多要素，包括组织性要素和社会性要素，但是教师依然是公认的对教育产品质量起决定性的要素。积极的学习环境对学生的成就至关重要。进一步说，教师创造积极学习环境的能力对学生素质的提高亦至关重要。研究表示，所有关于教师效能的问卷调查无一例外地提到了课堂管理技能对教学成果起着基础性作用。因此，一位疏于课堂管理技能的教师在很大程度上是不会成功的。由此，要求教师提高课堂管理技能，进一步优化教学，是必须的。

据研究，高效课堂管理主要涉及以下五要素。第一，课堂管理应建立在对当今课堂管理理论及学生的个人心理需求的理解的基础上;第二，课堂管理应建立在积极的师生关系之上，积极的师生关系可帮助确认学生的基本心理需求;第三，课堂管理包括可以最大限度优化教学，满足个体学生学习要求的相关教学法;第四，课堂管理应该包括可以放大学生课堂行为的组织管理和团队管理技能;第五，课堂管理还应包括广泛的咨询和行为管理技能，从而使学生能够不断地检查并改正其不合理的行为。

该研究的目的是透过学生的角度，对教师课堂管理技能的确认来达到高效的课堂管理 。数据搜集主要通过问卷调查来实行。该研究采用随机调查的形式。100位研究对象来自于中国四川两所高职院校的在校学生。问卷内容主要来源于以下材料:

a)Quality teaching principles and guidelines，University of New South Walse(2001)

b)The discipline problem analysis inventory (DPAI)， James Levin & James F.Nolan(2000)

问卷《学生对高效课堂课堂管理的看法》包括两部分。第一部分关于被调查者的基本信息，如年龄，性别，专业等;第二部分有27个小题，主要关于教师的课堂管理技能，分别包括学科知识，教学法，课堂感染力，学习动力，交流技巧，课堂纪律管理，教室环境以及成绩评估共八个方面。每一题都以李科特五分法进行评估，分别是1(强烈不同意)，2(不同意)，3(中立)，4(同意)，5(强烈同意)。

该部分主要是对教师课堂技能作进一步的详细分析。27项所列技能都一一单独评定。结果如下:

根据学生的评定，研究者所列27向教师课堂管理技能中，位于前两位的技能分别是“我的老师很友好，而且很容易相处”以及“我的老师上课前准备充分”，有45%的学生在此两项前选了“强烈同意”。“我的老师专业知识丰富”位居第二，有44%的学生表示强烈同意老师应该具备该项技能。有41%的学生表示“我的老师上课很准时”以及“教学设备很完善”两项技能也属于“强烈同意”范畴之类。

关于教师课堂管理技能的八个方面，在研究中我们运用平均数来排列位次。鉴于问卷中的李科特五分法，平均数越高，表明该类技能越重要。八类技能分别师学科知识，教学法，课堂感染力，学习动力，交流技巧，学习氛围，教室环境以及成绩评估。根据所得到的数据，课堂感染力的平均数为4.17，被认为是最为必须的课堂管理技能;交流技巧位居第二，平均数为4.15，随后是学习动力，平均数为4.08。学科知识和教学环境位于第四，平均数均为4.04。

该结果表明，学生认为教师课堂管理技能中，最为重要的分别是课堂感染力，交流技巧，提高学习动力三方面。同時，在27项教师课堂管理技能中，学生更重视教师的课堂感染力，师生交流及提高学生学习动力这三大技能，这同时也和之前的研究是一致的。希望该结论能给正在努力改进课堂管理技能的教师提供一些帮助，通过进一步的教学实践，以形成自己独特的课堂管理模式。

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中国医师协会调查了114家医院而作出的调查报告显示，近3年来，平均每家医院发生医疗纠纷66起，发生患者打砸医院事件5.42起，打伤医师5人；单起医疗纠纷最高赔付额达300万元，平均每起赔付额为10.81万元。另据有关媒体报道，在对北京、四川、辽宁、广州、浙江5地区医院的调查中，平均每家医院发生打砸医院事件5.42件，打伤医师5人。

面对着这样一些数据、数字，我们不难看出医疗机构在从事医疗服务过程中，面临的风险是巨大的。

年初，有业内专家预测2006年将是中国医院的“危机管理年”。

如今，随着国民经济的快速发展，民众对医疗服务的理解和要求已经越来越高，在医学模式发生相应转变的同时，医疗服务质量的内涵也变得更加丰富，于是影响医疗服务质量的因素也日渐增多。从专业的角度来讲，一些就诊方案临床成功率仅为60%，其本身就存在风险。医疗行业是一个高风险的行业，对于一个高风险的行业来说，危机随时都有可能发生。因此，医院危机公关是一道难以逾越的坎，没有谁可以跨越。

卫生部副部长马晓伟曾表示，目前中国内地医患之间缺乏信任和理解，医患关系的现状不容乐观。

当前，医患关系十分紧张，医疗纠纷频发，一个很重要的原因就是医院缺乏危机管理意识，不能有效防范危机的发生，甚至不能及时有效地处理发生了的危机，而这些都是导致医患关系紧张的重要因素。

危机的存在具有广泛性和普遍性，医院危机管理不容忽视，医院危机公关更不能小视。医院的危机绝非不存在，而是更多地被一些医院的管理者所忽视了。如果说医院目前没有危机，那也许他们正面临着危机。很多实事表明，绝大多数医院管理者缺乏危机管理意识。尽管现在没有危机发生，但很可能已是危机四伏了。

一个医院如果在医院管理的各个方面做得非常到位，医院的医疗行为相当规范，无懈可击，那么我们可以说医院发生危机的几率很低，但决不能说不会发生危机。对于危机管理，只有明察危机于秋毫之末，才能将危机消灭于萌芽状态。