医院科室绩效管理篇1

一、传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

现有的医院薪酬管理体系包含很多方面的内容与环节，诸如：薪级工资、相关津补贴等方面的内容。医院能够以实际的工作职权来作为根本依据，对相关岗位进行设置，其有关部门科室主要由聘任的工作人员所组成。一般薪酬分配的主要内容为岗位工资，可以以工作以及具体的出勤内容对绩效工作加以分配，以临时性或者特殊性岗位的需要作为根本依据对各种津贴进行一定的分配，并发放一些生活必需品。

(一)传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

传统的医院绩效管理体系及分配制度比较陈旧，在这样的制度之中是以岗位工资与奖金分配，从而组成各个科室人员的工资收入，其发放的奖金主要由提成比例与收支两个方面所决定。此种分配方式是早期医院发展过程中的一项重要产物，其过去在对劳动报酬加以调节，对成本加以管控的过程当中，扮演着非常重要的角色。随着医疗事业地快速发展以及不断进步，现代医院的要求也变得越来越严格，早期传统的分配体系很难对当前时期下医院发展的根本需求加以满足。所以，完全能够发掘其中存在的问题以及不足之处。具体而言，包括如下几个方面的内容：(1)早期传统的分配体系并无充分的社会效益；(2)在分配体系之中，完全将工作价值与经济价值二者完全相混淆，难以将工作业绩在分配之中充分地加以反映，无法充分地反映多劳多得的相关原则。与此同时，医院的性质较为特殊，所以说，务必存在政策性亏损科室，这些科室的经济效益水平较低甚至是没有任何经济效益，然而其劳动水平却较高。所以说，往往会导致不公平的收入分配的现象产生。传统的医院绩效管理制度的主要内容为分配，其在价值方面存在着很大的偏差，一味地追求经济水平地提升，而完全忽略了以人为本的根本理念。因此，需要深化创新以及改革绩效管理体系，从而确保其有效以及操作性强。

(二)传统医院绩效管理体系不足之处地原因分析

传统医院绩效管理体系存在着很多方面的不足之处，其原因主要包括如下几个方面的内容：

1、管理机制方面的问题

在管理体制方面，体制方面的问题涉及面非常广，受到医院全体领导以及职工的高度重视。在全院范围内形成良好深厚的医疗行业文化。从本质上来说，应该积极地细化绩效管理工作，且医院各个科室应该强化差异性的管理。而在实际过程中，有关科室的医生的底薪是医院工资体系当中的一个非常重要的内容，缺乏相应的衡量标准。在实际过程当中，很难对医院医护工作人员的脑力劳动、工作性质以及贡献水平等进行鉴别以及区分等，很难将不同的医疗岗位的劳动投入与劳动价值加以体现及反映。所以说，对工作人员的积极性的提高极为不利。

2、现有的绩效考核不够合理与公正

在这个方面，最为突出的一个问题就是在绩效考核制度方面严重匮乏以及缺失等，尚需不断进行完善。医院的医护工作属于一种特异性较强的行业，在对相关岗位进行考评时显得尤为困难。同时，一直以来，医院在实际管理过程当中，均存在着很多方面的突出性问题，严重阻碍了绩效考核工作的顺利实施与开展，医院工作人员与医院整体目标之间存在着较大的差异性，以促使医院绩效考核仅仅流于一种形式，难以尽快实现医院的总体目标。此外，医院的各个科室的职能划分也存在着很大的短板，显得十分老套、刻板，在绩效管理界限划分方面也比较模糊。总的来说，现有的绩效管理体制以分配为主体，其价值偏差水平非常大，过于片面地追求经济效益，而医院内部科室之间存在很多不平衡。所以说，应该与医院实际发展现状相结合，从而制定操作性强的、具有量化标准的绩效管理体系。

二、现阶段医院科室精细绩效工作的具体对策

针对如上关于现阶段我国各大医院绩效管理与科室分配制度存在的问题及其引起问题的相关原因的分析，现提出如下几个方面的关于现阶段我国医院科室精细绩效工作的具体对策：

(一)积极确认医院发展目标

构建绩效管理体系的基础以及前提条件即为绩效管理体系，在某种特定的区域中的医院承担的功能对其中长期发展目标具有决定性作用，然而其自身的各项条件往往会对其发展产生较大的限制性。作为一个动态化的体系，医院的发展目标并非一成不变地，而往往是时刻处于不断变化过程当中，此种改变往往会对绩效管理的实施效果产生实质性地影响。

(二)构建基于发展目标的绩效管理模型

绩效管理模型主要包括量化的核心要素与关键指标，且对其开展相关性分析，从而制定可应用于不同部门以及科室的考核表。

(三)强化沟通以及考核结果的应用

在绩效考核完成之后，应该积极地开展沟通工作，且注意将考核结果进行充分地应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的一个基础性环节，同时它也是绩效管理动态化管理过程的一个非常重要的途径，更是与以往静态化管理相区别的一个非常重要的途径，是实施“以人为本”管理理念的主要途径。

三、结束语

综上所述可以得知，现阶段我国医院精细化绩效管理与科室分配过程中往往存在着很多方面的突出性问题，影响了我国医院绩效管理的实施与开展。对此，应该采取有效措施加以解决，以提高医院绩效管理水平。

参考文献

[1]孙统达,陈健尔,张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理,2009（29）.

[2]韩翠娥,郎淑敏,等．关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才,2013（2）.

医院科室绩效管理篇2

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

参考文献：

[1]彭宇明，董琳，叶舟，谭忠，罗红斌，郑豫珍，林智杰，付海澄，洪素华，岳江涛.基于医院战略导向的绩效管理系统设计与实现[J].中国数字医学，2014，05：24-28.

[2]汪丹梅，刘立善，奚晓鸣，高一红，徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报（社会科学版），2015，02：126-129.

医院科室绩效管理篇3

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-231-02

一、医院职能科室目标管理存在的问题

1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。

2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。

3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。

4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。

二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用

2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。

1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。

共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。

2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：

3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。

三、成效与讨论

1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。

2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。

3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。

注释：

{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257

{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260

{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331

{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77

医院科室绩效管理篇4

一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]

科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。

二、优化设计遵循的原则

（一）科学合理性原则

绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。

（二）公平性、公开性原则

绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。

（三）可操作性原则

绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。

（四）分类设计原则

根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。

（五）激励、约束原则

绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。

三、按照核算类别归类管理

（见图1）

四、医院科室经济核算

（一）医院绩效工资总量的核算方法

对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。

（二）科室绩效工资中收入的确定

（见表1）

因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本

五、科室绩效工资核算中成本的确定

（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。

（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。

（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。

六、分岗位设计各群体绩效工Y

根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。

（一）各科室医护人员绩效工资核算方法

1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。

医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例

2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。

（二）科室负责人绩效工资的核算方法

核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。

科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。

科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数

（三）管理人员和职能科室人员绩效工资

中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。

七、结语

本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。

参考文献：

医院科室绩效管理篇5

关键词 ：医改 医院 绩效管理 科室

随着我国医疗体制改革的推进，医院的绩效改革也正在不断的落实完善中。医院的绩效管理问题关系到广大医务工作人员乃至病患的切身利益。近年来，我国许多医疗卫生领域的专家学者对医院的全面绩效管理模式进行了诸多的探索，发现了许多当前医疗系统绩效管理方面的问题。在当前我国全面深化医疗卫生体制改革的大背景下，明确医院全面绩效管理的整体要求，并对医院全面绩效管理的具体方法进行探索，将成为未来医疗改革的重点方向。

一、新医改下医院全面绩效管理的整体要求

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，在新医改背景下，医院施行全面绩效管理模式，应该遵循以下三个方面的要求：

（一）转变当前收支核算的工资分配模式

当前，我国医院的工资分配模式主要还是以收支核算模式为主，所谓收支核算的模式，既是指医院各科室通过当月或当年的收支情况计算绩效乃至计算工资与奖金，当某一科室为医院创造的收入大于其科室支出时，在本科室的经费上，就产生了收支结余。凭收支结余的数额大小就可以确定本科室医务人员的绩效，并以此来计算各科员的奖金。虽然以收支核算来确定绩效的方式较为简单，可操作性较高，但是却不符合医院作为一个事业单位始终将社会效益放在首位的原则，也不符合卫生部禁止将奖金绩效与收入挂钩的政策以及改变当前“以药养医”的医疗卫生体制改革的方向。这种方式很容易造成医务工作人员为了不断提升自己的绩效从而对病患进行过渡收费，过渡治疗甚至过渡用药的行为，容易使医院的医德风气败坏。造成不良的影响与后果。因此医院要转变当前收支核算的工资奖金分配模式，就是进行全面绩效管理的重要要求。

（二）建立专业的医院绩效管理支撑平台

众所周知，一个科学的管理机制是建立在对工作分析与岗位评价的绩效管理基础上的，而绩效管理需要有一个专业的人力资源平台来对单位中的各工作人员进行分析与评估，从而进行科学的绩效管理，在医院进行全面绩效管理也是如此。要建立专业的医院绩效管理支撑平台，可以从以下几个方面着手：

（1）推进医疗行业协会等社会组织成立第三方医院绩效评估机构。这一评估机构应该由政府牵头，从医疗以及绩效评价工作领域调取专家及专业人士，组成医院绩效管理支撑平台，对医务工作人员的绩效进行管理与评估。

（2）完善医院绩效评估信息系统。全面绩效管理需要有准确高质量的资料与数据作为分析依据，但在当前我国医院中，大部分医院的行政结构复杂，导致信息量过多且不对称，为了保证数据的真实性与准确性，就必须要搭建医院整体的信息交流平台，通过定期在平台上公布绩效评价的标准以及调查数据，使得数据收到监督，推动数据收集的真实性。

（三）针对不同科室特点进行特殊管理

医院作为一个整体单位需要有一个绩效平台，但是医院的各科室由于工作定位与工作内容有很大的差别，因此通过同一种绩效评定体系来对各科室的医务工作人员进行绩效评定会造成不公平的现象出现，因而必须针对不同科室特点进行特殊管理才能真正做到对绩效的公平审核。例如，对临床科室来说，采用以质量效果评价加病患使用经费结合的方式对医务工作人员进行绩效评价的方式是一种比较合理的方式；对于检查科室来说，由于受到机器设备工作效率的限制，因此当检查的患者较多的时候，就必须通过人工的计划来提高工作效率，因此对这一科室的绩效评定就应该以单位时间内检查患者的数量与质量为标准，这样就可以激发本科室医务人员的工作积极性，一次提升科室的工作效率。

二、完善医院全面绩效管理的几点对策

针对新医改背景下我国医院实施全面绩效管理的整体要求，根据实际医务工作中的经验，笔者认为应该从以下四个方面加强医院的全面绩效管理工作：

（一）用平衡计分卡法设计医院绩效考核指标

组织战略研究理论中的平衡计分卡法是一种非常适用于当前我国医院进行全面绩效管控工作的方法。运用平衡计分卡法对医院进行全面绩效管理应该从以下几个步骤展开：

（1）确定医院的总体战略目标与绩效计划。医院的领导层要在每年的年初制定医院本年度的工作目标以及绩效计划，以此来对全院科室做指导。

（2）制定科室绩效计划与方案。在确立了全院总目标之后，每个科室就应该根据自身的特点进行科室绩效计划与方案设计，设计方案出来后，必须经过医院领导部门的审核才能生效。

（3）制定医务工作人员个人的绩效计划。医务人员应该根据自身的实际情况制定适合于自身的绩效计划，并上报科室中备案，这样的目的就可以督促每位医务工作人员不断的进步，哪怕能力较弱的工作人员也能因为不断的进步而获得绩效奖励。

（4）计分计算。当全院各科绩效方案出台后，每月就可以汇总各科数据，并进行绩效评分统计。

（二）提高医院职工的绩效管理参与程度

全面绩效管理仅仅由医院的几个部门或几个科室参与是远远不够的，必须让医院的每个职工都能参与到医院的全面绩效管控工作中来，全面提升医院职工的绩效管理参与程度才能建立起有效的绩效评估体系。具体而言可以从以下几个方面着手：

（1）建立全院绩效工作组。在医院内组建由医院院长等领导层负责的、由医院人事部门牵头的、各科室职工代表组成的全院绩效工作中，负责全体医务人员的绩效评定，绩效宣传工作。

（2）增强绩效工作培训。在树立了坚持将社会效益放在首位，社会效益与经济效益相统一的医院工作目标后，医院应该组织对全院中层干部、广大职工以及新入院人员的培训，通过不断的培训与考核提升他们对医院绩效工作的认识程度，了解自身提升工作绩效的方法，使他们自觉在工作中进行实践与应用。

（三）加强医院绩效信息收集的真实性

真实的数据信息是保障绩效评定的基础，因此，必须加强医院绩效信息收集的真实性，才能真正的落实医院进行全面绩效管理的工作。具体而言应该从以下几个方面着手：

（1）加强监督与互审工作。在绩效数据评定的工作中，要加强对各部门的监督与互审，通过医院职工之间匿名相互评定的形式来显示出绩效评定公正性，在每个月的绩效审核工作中，应该将相互评定的工作形成一种制度性的模式，每次绩效评定必须经过医院职工之间的自评与互评才能够生效。

（2）建立医院内部网络平台。影响医院绩效数据真实性的原因之一就是数据与资料不能及时的共享，因此医院可以通过建立内部的网络平台的形式，使医院职工随时可以将当前的工作情况以及工作成果、工作细节上传的网上，使医院的绩效评定部门能够及时的获得医院职工的绩效情况。

（四）将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜

医院设立全面绩效评审管理体系，就是为了体现出医院作为事业单位为人民服务的宗旨，而在医院的各科室中，一线临床科室是任务最重，与病患接触最频繁，最能考验一位医务工作人员的实际工作能力的部门，可以影响一家医院在普通民众心中的地位，因此在医院的绩效管理与评定工作中可以考虑将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜，让整个医院的奖励体系与政策体系向一线临床科室倾斜，以此来激发医院一线临床科室的医务工作人员的工作热情，也能让一线临床工作人员为了不断提升自身的绩效而更好的为病患服务。值得注意的是，在将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的同时，也要做好对医院其他科室医务工作人员的疏导与培训工作，因为在资源向临床科室倾斜的过程中，必然会产生其他科室医务人员的消极情绪，要对这种情绪做好疏导工作。

三、结束语

绩效管理是医院内部管理体系中的一项重要手段和工具，也是医院顺应新医改的必然选择。目前，医院实施全面绩效管理是在当前医疗卫生体制改革的重点方向之一，面对当前我们医院在进行全面绩效管理过程中的一些问题，我们医务工作者不应该消极逃避，而应该勇于面对，通过明确医院全面绩效管理的整体要求，从医院绩效管理的组织结构、意识形态以及方式方法上下功夫，从而让医院全面绩效管理工作更加科学更加高效。

参考文献：

[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会2012（25）：58-59.

[2]李晓林.以公益性为导向公立医院绩效评价指标体系构建[J].中国卫生政策研究2014（5）：122-123.

[3]熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[J].中国卫生事业管理2014（2）：68-69.

医院科室绩效管理篇6

为解决医院现阶段存在的无考核、无激励、职工无干劲的状况,医院领导层决定大力开展绩效考核工作,为此,我院专门成立了由主管院长直接领导、临床科室主任定期参与、专业经济人员直接负责的经济核算办公室,专门负责医院的绩效考核工作。

二、绩效考核工作

我院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位,主要包括临床科室、医技科室、辅助科室、机关科室。

(一)临床科室

临床科室指直接从事诊疗服务并能为医院带来直接收入的科室,包括门诊科室、病区科室。主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、医药收入比例、成本控制、收益情况、新项目开展、手术台次等8个方面进行。每月1日由经济核算员将上月科室收入和成本统计出来,计算出各科收益情况。

1.收益为正数的科室。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。

其中:医院管理支出指为维持医院正常运转所支付的无法分摊到各科室的费用,比如:医院网络使用费、保安服务费、宣传费、公务费、管理人员支出等。医院留存基金是指医院按财务制度规定计提的修购基金、职工福利基金、职工奖励基金、职工教育经费、工会经费及事业基金。

医院总收益指医院当月的总收入减去总支出。科室质量系数分别由诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率组成。工作量系数分别由收治病人数、管床日数和手术台次组成。

服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。科室基本工资总额指医院为保障员工的基本生活水平而发放的工资。新项目奖是根据新项目开展进度从职工奖励基金中列支的数额。

个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数指个人的诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率。个人工作量系数指个人的收治病人数、管床日数和手术台次。个人服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。

2.收益为负数的科室。本月绩效工资=(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额×科室质量系数×工作量系数×服务系数+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数,公式中各项目内容同收益为正数的科室。

对临床科室的考核,综合考虑了医院现存的各种情况,即考虑医院收益情况,又考虑医疗质量、服务质量、成本控制和药品比例,同时又大大激发了职工开展新项目的热情和动力。

(二)医技科室

医技科室主要包括各种检查科室,比如医院影像科、化验室、心电图室、脑电图室等。

针对医技科室的特点,制定了一系列的考核办法,主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、成本控制、收益情况、固定资产利用率、固定资产创益率、设备修复率等8个方面进行。由于我院大部分专业设备都集中在医技科室,对医技科室进行成本考核时不考虑固定资产折旧因素。收入=门诊检查收入+病区检查收入×80%。成本=人员经费+设备维护费+办公费+门诊检查业务成本+病区检查业务成本×80%。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数×设备修复率×固定资产创益率+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+科室基本工资总额×固定资产利用率。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。

其中:医院管理支出、医院留存基金、科室基本工资总额等指标所包含的内容与临床科室相同;科室质量系数由医务部根据医技检查质量确定;科室工作量系数由信息科根据当月检查人次占三年平均检查人次的比例确定;服务系数由院工会根据病人满意度调查和临床科室满意度调查确定。设备修复率=本月设备维修支出÷设备净值,将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了让医技科室做好设备的日常保管和维护工作。

固定资产利用率=科室收入总额÷科室固定资产总额。将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了促进医技科室提高固定资产利用水平。

固定资产创益率=科室收益总额÷科室固定资产总额。该指标反映科室固定资产在一定时期的创益水平,同时也反映固定资产的利用效果。

在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数是指由医务部确定的个人进行医技检查工作的质量系数。个人工作量系数指个人检查人次除以科室检查总人次。个人服务系数是由院工会根据病人满意度调查确定和临床科室满意度调查确定。

医技科室实施该考核办法以后,无论是收入,还是固定资产利用效果都比以前大大提高,绩效考核使医技科室的概貌焕然一新。

(三)辅助科室

医院辅助科室指为临床科室和医技科室服务的科室,如:药械科、供应室、后勤服务部。

1.供应室、后勤服务部。由于该部分辅助科室不直接产生收入,但却是医院成本支出的主要科室,为此,我院采取内部服务价格法对辅助科室提供的服务进行考核。首先,经济核算员与物价员针对辅助科室提供的各类服务进行分类、市场调查,根据社会上同类服务的市场价格制定内部服务价格。其次,经济核算员根据辅助科室当月所提供服务的数量与内部服务价格计算当月收入。接着统计辅助科室当月所消耗的成本。最后计算辅助科室绩效工资。

辅助科室绩效工资=(科室收入-科室成本)×科室质量系数×工作量系数×服务系数。

其中:科室质量系数主要由医务部根据辅助科室所提供服务的质量确定;工作量系数由信息科根据当月内部服务量占三年平均内部服务量的比例确定;服务系数由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。

个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。其中:个人质量系数是指由医务部确定的个人提供内部报务的质量系数;个人工作量系数指个人提供人服务量除以科室总的服务量。个人服务系数是由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。

通过内部服务价格法对辅助科室进行绩效考核,解决了以往服务科室对医院的依赖性,使他们认识到通过自己优质的服务,即可为医院创造效益,又可以为本科室争取经济话语权。

2.药械科。医院药械科主要负责医院药品、材料的采购、保管、发出、盘存等工作。对该科室绩效考核重点放在采购、保管、发出、盘存等过程的管理和控制。以强化医院内部控制制度,确保流动资产的安全完整。在制定药械科绩效考核方案时主要考虑以下因素。

(1)药品采购费用考核。药品采购费用指药品从采购业务开始至验收入库前发生的运费、保险费、装卸费等,加强药品采购费用控制能够促使药品集中采购业务的实施,采购员在采购前要深入了解医院各科室药品、卫生材料的本月消耗数,通过药品集中招标的形式进行药品采购工作。因计划不符合实际造成药品、材料的浪费,要与药械科的绩效工资挂购。

(2)药品盈亏考核。库管员每月月未将当月药库药品和药房药品的盘点表上报经济核算科,核算员根据药品、材料的盘亏原因,属于保管责任的,与药械科的绩效工资挂购。

(3)绩效工资计算。药械科绩效工资=(当月门诊药品收入×15%-(医院管理支出+医院留存基金)×15%)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数-采购费用-超计划药品积压金额×同期银行一年期存款定期利率-(药品盘亏金额-药品盘盈金额)×属于药械科责任的药品盘亏金额÷当月药品盘亏总金额

通过上述方法对药械科存货管理进行考核,在一定程度上促使医院存货管理的计划性、规范性、科学性。

(四)机关管理人员

由于机关管理人员不能直接为医院带来收入,并且在行使管理职能时要消耗一定的成本,因此机关管理人员绩效考核一直是医院绩效考核的难点,我院通过近几年的摸索与实践,针对机关考核的特殊性,制定了一套适合自己的考核办法。该考核办法称为360°考核。

我院实行的360°考核办法是根据机关管理人员的工作日志,按百分制考核,先由本科室人员互相打分,然后由合作科室打分,接下来由临床科室打分,最后由院领导打分,院工会和经济考核办公室将根据打分结果进行折算,折算公式为:机关管理人员得分折算系数=(本科室人员打分×20%+合作科室打分×20%+临床科室打分×30%+院领导打分×30%)÷100

机关管理人员绩效工资=(临床科室绩效工资+医技科室绩效工资+辅助科室绩效)÷(临床科室考核人数+医技科室考核人数+辅助科室考核人数)×机关管理人员得分折算系数

我院通过采用360°考核加强了机关工作的管理,解决了医院机关考核工作的难题,完善了医院绩效考核体系。

三、绩效考核效果

医院科室绩效管理篇7

关键词 ：绩效管理 目标管理 医院

中图分类号：R197文献标志码：B

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。

一、研究内容与方法

1.研究对象

本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。

2.研究内容

课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。

3.研究方法

（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。

（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。

（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。

（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。

二、研究结果

1.我院绩效管理体系的构成

我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。

临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。

2.问卷调研结果

（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表30 0份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。

（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。

三、讨论

1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。

2.设计科主任绩效考核体系

医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。

3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案

我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。

4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制

2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。

5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差

加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。

6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展

全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。

总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。

参考文献

医院科室绩效管理篇8

一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系

以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。

（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系

设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。

1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系

对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。

2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系

在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。

3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系

医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。

4、以科室业务独特性建立个性化考核标准

目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。

5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法

对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。

（二）建立明确的绩效分配体系

1、医院绩效分配的基本原则

医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。

2、医院绩效分配的方法

医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。

（1）业务收支结余点值法

医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。

医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。

（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法

由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。

3、工作量激励法

对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。

4、成本补贴法

由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。

5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配

古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。

二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措

（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理

建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。

（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略

由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。

（三）建立明确的绩效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题

在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。

参考文献：

[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）

医院科室绩效管理篇9

一、医院绩效与成本核算的内容

医院绩效是指按照一定的绩效管理标准和指标体系，形成一套涵盖医院科室、医护人员和职能部门的管理体系，实行按劳分配、多劳多得、效率优先、兼顾公平的原则，努力激发全体员工的积极性和创造性。医院成本核算是一种应用会计方法，系统记录和测算医疗机构在服务提供中所发生的成本，计算、分析与评价不同类医疗卫生服务的总成本和单位成本，并以此为基础完善医疗机构服务资源的配置，以提高服务效率的一种经济管理活动。科学、准确的成本核算是绩效考核的主要依据，考核结果也会促进科室及时发现自身的不足，在关注医疗业务管理的同时，重视成本的节约和控制。

全成本核算作为医院内部一项重要的经济管理活动，成本概念具有更丰富的内涵，它能准确地反映成本状况，为医院的价值补偿、医疗付费标准的制订以及医院的经营决策提供重要依据。科室成本包括直接成本和分摊的间接成本。直接成本分为固定成本和变动成本两类。固定成本不随业务量增加而增加，如人员工资、房屋折旧等，这类成本对于科室是不可控制的；变动成本按科室的实际消耗或领用数量列支，如卫生材料费、办公用品等零星支出，这类成本随着业务量的变化而同方向增减。可见，成本控制的关键在于有效控制变动成本，减少资料浪费及人均费用的不合理增长。

二、B口腔医院绩效考核与科室成本核算情况

B口腔医院是国家211重点口腔医学院校，前身为国立B医学院附属医院的齿科诊疗室，现已成为集医疗、教学、科研、预防保健于一体全面发展的大型口腔医院、口腔医学院、口腔医学研究机构。目前B院绩效考核实行院、科两级管理，考虑不同科室的业务内容、技术水平、风险程度等因素的综合绩效评价体系，每季度和每年对医疗、教学、科研和文明服务四项内容进行考核评分确定奖励金额，综合以上各项因素最终确定科室当月绩效。

合理的绩效考核离不开科学的成本核算体系，为保证医院成本核算工作正常有序的进行，B口腔医院对成本核算实行统一领导，集中管理，统一核算。成立医院成本管理工作领导小组，组长由院长和相关职能部门负责人组成，成员包括两办、财务处、人事处、后勤综合协调处、医务处、护理部、医学装备处、病案管理科、信息中心、运营管理办公室等相关部门负责人；在财务处设置成本管理办公室，由专人负责成本核算工作。B院医疗成本主要包括卫生材料费、人员费、洗衣费、电话费和科室更新费等，其中可控变动成本卫生材料费在总成本中所占比重较大。文章将通过对三年数据的收集和测算，统计出卫生材料支出水平对科室绩效的影响程度，帮助科室加强成本节约意识，完善科室的内部控制。

三、B口腔医院卫生材料成本对科室绩效的影响

为反映卫生材料成本对科室绩效的影响作用，文章以B口腔医院A科室2013年1月至2015年12月科室成本及绩效数据为例，将每月卫生材料支出增加或缩减10%及20%，测算对科室绩效的影响程度。选取的A科室是一个集医疗、教学、科研三个职能为一体的专科门诊科室，2015年全年平均在岗职工人数74人，月门诊人次约7162人次。经过多次统计、计算，测算结果如下表所示。

表中数据可以反映出，假设其他因素不变，在原有卫生材料支出水平下，增减10%及20%对绩效的影响程度。三年来A科室每月卫生材料支出范围从最低32063.70元到最高733594.30元，变化幅度较大。当卫生材料成本变动10%时，三年绩效平均变动百分比为2.77%；当卫生材料成本变动20%时，三年绩效平均变动百分比为5.55%；2014年2月门诊收入2144970元，卫生材料成本为32063.70元，绩效变动幅度最小，分别为0.28%和0.56%；2014年4月门诊收入2671295元，卫生材料成本为528960.80元，绩效变动幅度最大，分别为4.58%和9.18%。由此表可以看出，在不影响医疗质量的前提下，临床科室适当节约卫生材料支出，可以一定幅度地提高科室的绩效水平；科室应尽量减少不同月份卫生材料支出幅度过大的变化，根据不同月份的收入水平，合理控制卫生材料耗用，以实现当月绩效的最大化。

四、加强绩效成本核算的几点建议

（一）构建科学合理的成本核算体系

医院成本核算应当遵循合法性、相关性、分期核算、权责发生制、收支配比、一致性和重要性等原则，财务处及归口管理部门要各司其职，保证数据的真实完整。对间接成本（医辅成本、管理成本、公用成本）要通过科学合理的分配方法，按事先确定好的分摊率逐级分摊到临床科室，其中一级分摊中行政后勤类科室无法归集的公用成本的费用可按人员比例向临床科室、医技科室和医辅科室分摊，二级分摊中医辅科室成本可采用收入比重、工作量比重、占用面积比重或组合分摊等向临床科室和医技科室分摊，三级分摊中医技科室成本可采用收入比重向门诊、住院临床科室成本分摊。

（二）加强医院电子信息建设

医院成本核算和绩效考核需要大量的基础数据，各项指标的测算、分析也需要信息系统的支持。这就要求计算机程序能够准确地采集核算科室的原始数据，并对数据进行汇总、对比和分析。对于绩效考核的指标体系、评价模型应具有特别的设定，使核算人员对于特定的事项能够灵活调整，减少核算错误，提高工作效率。

（三）提高职工绩效成本核算的意识

从表中可以看出，卫生材料成本与科室收入密切相关，但若单纯地增加或减少卫生材料支出而假定其他因素不变则很难实现。节约成本不是一味减少成本，核算科室要做到在不影响医疗质量、医疗效果的前提下，优化内部控制，减少不必要的浪费；提高耗材的使用和周转效率，细化数据，科学管理。作为医院，应从大局着眼，向全院宣传贯彻绩效考核的原则和内容，使科室认识到科室成本与绩效考核密切挂钩，成本核算工作涉及到每个科室、每个员工的切身利益，这样才能促使职工更好地节约成本，形成成本意识和绩效效率意识。

参考文献：

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医院科室绩效管理篇10

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

随着我国国家的建设，医疗卫生事业得到长足的发展。但是，在医院发展过程中，依然存在着一些问题，需要医院管理者多加关注，尤其是绩效分配管理问题，更值得医院管理者提高重视。科学的绩效分配是将按考分配与科室利益相结合的一种方式，它更加注重工作效率以及人才积极作用的发挥，只有这样的绩效分配方式，才能够更好地激发工作人员的积极性与主动性，提高医院的各种效益，进而促进医院的发展。

一、传统绩效分配方式中存在的问题

我国医院大多是采用科室收支结余的绩效分配方式，这种绩效分配方式是以科室效率与公平为主要考虑因素，并结合实际情况进行绩效管理。这种绩效分配方式可以促进科室完成任务工作量，却不能有效促进科室工作人员创新思维，改善科室工作方法，因此，这种绩效分配方式中依然存在着不足之处。

第一，一些工作人员片面地理解收支结余绩效分配方式，认为科室的绩效是与个人的经济收入相联系的。因此，部分工作人员可能为了获得更多的经济收益而忽视医院的服务质量以及社会效益，从而导致医院病人负担加重，引发医护之间的矛盾，致使医院护理服务费用过高，不利于医院的和谐发展。

第二，同一科室的工作人员，他们的绩效是与科室绩效紧密相连的，科室绩效提高，他们自身的劳动所得也就得到提高。但是，在实际工作中，一些工作人员受到知识水平、专业技能、思想观念等的影响，将科室利益放在个人利益之后，造成科室内部工作人员在一定程度上有“吃大锅饭”的问题，劳动量与劳动所得不成比例，服务的质量与数量不受重视。

第三，我国的医院都对国家的灾害伤患救助负有一定的责任，因此，在国家需要的时候，很多医护人员都奔赴在一线救助伤患。这些医护人员分别来自不同的科室，他们的绩效无法细分到各自的科室，形成一种综合性绩效的状况。但是我国很多的医院并不能对这种情况进行有效的管理，合理分配绩效，影响了一线医护人员贡献价值的体现，也影响了医院绩效管理水平的提高。

二、创新医院绩效分配方式，促进医院和谐发展的建议

我国医院绩效分配管理中，还存在着很多的问题，需要相关工作人员提高重视，积极探索新型的绩效分配方式，以提高医院所有工作人员的积极性与主动性，为医院创造出更多的经济效益，树立医院良好的社会形象，进而促进医院的和谐发展。

第一，医院绩效分配管理中，需要推行科学、合理的激励制度。医院管理人员可以在科室内部树立绩效较高的工作人员，并提高其工作待遇，是其他的工作人员能够像榜样学习，在科室内部形成一个良性的竞争氛围，并将这种竞争有效地发展到科室之间，带动全院的绩效提高。这种激发竞争的方法，对促进医院的和谐发展具有重要的作用。

第二，医院绩效的科学分配，还需要有公正、合理的绩效评价方法协助完成。传统的绩效分配中，对于一个科室的工作人员，他们的工资待遇是相似的，其差别也很微小，这就造成部分工作人员出现工作松懈的状况，影响科室整体绩效的提高。因此，为了解决这种问题，可以建立以岗位性质(其中包括岗位的技术含量、风险性、责任等)为基础的绩效评价体系，对每个岗位的工作人员都进行公平、公正的绩效评价与考核，并按照评价考核的结果发放工资。这样的绩效评价发放，可以有效激发医院工作人员转变思想，充分发挥自身的积极性与主动性，在提高个人绩效的同时，提高科室绩效，以促进医院的和谐发展。

第三，很多医护人员都参与过重大的救助活动，他们贡献自己的力量来维护他人的人身安全，这不仅体现了医护人员的价值，同时也体现了我国医疗卫生事业的社会服务质量。因此，在医院进行绩效分配工作过程中，就应该将这种情况充分地考虑进去，在保证公平、公正的基础上，完善特殊贡献医护人员的绩效分配体系。即对这些医护人员救助病人数量、产生医疗救治费用、付出劳动量、劳动技术含量等进行绩效分配；同时，对救助活动产生的成本花费进行科室摊销，以促进医院绩效分配的有效性。

第四，医院的绩效分配中，涉及到多方的利益矛盾，比如临床与医疗技术之间、内外科系统之间、医患之间等，这些矛盾都会形成一定的信息反馈回来。因此，在医院管理人员实行绩效分配措施之后，必须主动了解绩效分配的信息反馈情况，及时处理因绩效分配所引起的矛盾，并按照国家相关规定以及医院管理制度，对绩效分配中的不足之处进行改进与完善，以提高医院绩效分配的效率，促进医院的整体实力与市场竞争力的提高，进而促进医院的和谐发展。

三、结语

总而言之，我国医疗卫生事业的发展需要推行科学的绩效分配方法，并贯彻“以人为本”管理理念，激发医院工作人员的积极性与主动性，使其能够创新思想观念，将科室的工作效率放在第一位，积极寻找提高科室效率的途径，提高科室服务质量，以促进科室绩效的提高。这样的绩效分配方式才是能够促进医院和谐发展的，也是能够体现医院工作人员价值的方法。

参考文献：

[1]陈健君.谈医院绩效分配与和谐发展[J].中国现代药物应用,2011,05(13).

[2]杜兰屏,孙亚雯,沈艳,周洁,袁明珠,江启中．以岗位等级考核为主体的绩效分配模式探讨[J].中国医院管理,2011,31(1).

医院科室绩效管理篇11

一、全成本核算与绩效考核分配概述

（一）全成本核算的含义

医院在日常活动中所发生的成本指的是预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的各种物质资料以及劳动者的社会劳动报酬。医院进行全成本核算是指：医院依据理和运营中的需要，对医疗服务过程中各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。医院进行全成本核算是医院内部的一项经济管理活动，它能够合理地进行成本预算，建立具体的发展目标，为医院的未来发展提供一定的决策依据。同时医院进行全成本核算也可以满足政府部门进行宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算不仅仅是对各个大科室以及各级科室进行成本核算，还要及时反映其变化情况，归集分配到门诊和临床各相关科室，全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。

（二）全成本核算与绩效考核分配相结合的重要作用

医院加强全成本核算管理，建立合理有效的绩效考核体系不仅可以有效地控制单位内部成本，还可以进一步提高医疗人员的工作积极性，一方面可以更好地为社会服务，另一方面也可以带来更多的经济效益。具体来说主要体现在以下几个方面：

第一，有利于加强医院的预算管理。医院作为社会体系中的重要组成部分，一直以来医疗系统的发展都受到广泛关注。近些年，我国私立医院不断涌现，整个医疗系统中的竞争日益加剧。不断推进自身的市场化发展是提高医院竞争力的重要手段，因此加强预算管理是十分重要的。医院对于各项成本的管理要落实到科室和个人，杜绝浪费和谋取私利的现象出现。

第二，有利于明确划分各个科室的技术经济责任。全成本核算管理不仅将组织目标、实施方法、绩效考核办法等都进行了相应的事前规定，并且将各项计划应用到各个科室中。这就对各个科室的技术经济责任进行了明确划分，减少了科室之间相互推诿责任的现象。

第三，有利于提高医院工作人员的积极性。全面推行全成本管理，可以将医院的总体目标进一步细分，将各项任务、目标和权力下放到各个科室，并将科室的效益成果同科室内部工作人员的薪酬挂钩。从而建立起激励性的绩效考核分配制度，提高工作人员的工作积极性，更好地服务社会公众。

二、全成本核算下进行绩效考核的主要思路

（一）确立绩效考核的评价主体

全成本核算下的绩效考核分配工作的开展首先要从确定绩效评价主体开始。没有明确的评价主体，相应的评价内容和评价方法也就无法确定。然而从目前医院系统的绩效考核体系中仍然存在着评价主体不够明确、评价内容与主体不符的问题存在。因此，医院应该重视内部的成本管理工作，加强绩效分配的合理性和有效性，明确绩效考核的评价主体，对于各个科室建立不同的评价内容和评价方法，保证绩效考核工作的顺利进行。

（二）制定绩效完整的评价制度

制定绩效考核的评价制度是指对于绩效考核的具体目标、内容、方法、流程等进行总体的全面性的规定，保证绩效考核工作在医院全成本管理下的的有序进行。在建立绩效考核的评价制度要着重主要两个方面：首先，要领导要体现出对于绩效考核的重视程度，从而带动各科室工作人员加强绩效考核分配意识。其次，要保证绩效评价制度的权威性，绩效考核的整个流程都应该按照制度规定的具体要求来，加强监督管理，杜绝评价过程中的弄虚作假行为。

（三）建立多层次绩效评价体系

建立全成本核算下的绩效评价体系是医院绩效考核分配工作中的重要组成部分，其中如何确定绩效考核评价的指标是重点也是难点。医院的日常工作纷繁复杂，涉及的工作内容多种多样，另外各个科室所承担的重要性和风险性也不相同，因此在全成本核算管理下，要针对科室不同的目标和任务要求，以及其实际的工作情况有针对性的制定相应的评价指标，建立多层次的绩效评价体系。

（四）构建有效的绩效评价机制

有效的合理的绩效评价机制可以促进绩效考核工作的有序开展。就目前我国医院绩效评价机制来看仍然存在着许多问题，对于绩效评价机制的构建和完善要充分了解单位自身体系的不足，同时学习和借鉴国外医院成本管理下如何构建绩效评价机制的先进经验，结合自身的实际工作情况和未来的发展目标建立适合自身的绩效评价机制。

三、全成本核算下进行绩效考核分配的具体方法

（一）提高成本管理意识，加强科室的成本核算

首先，不管是医院的高层管理者还是科室的具体工作人员都应该提高成本管理意识，积极地参与到单位的成本管理工作中来，对于工作中的各项成本费用支出要如实上报，减少浪费造成许多无效的支出。另外，医院应该进一步加强科室的成本核算。医院科室进行成本核算包括以科室为单位的纯收入核算、成本核算和收支结余的核算三方面内容：第一，科室的纯收入主要包括直接收入和间接收入。直接收入指的是本科室的工作人员的独立劳动所创造的收入，该项收入以实际收入计入。而间接收入是指依照医嘱所进行的各项辅助检查所产生的各项收入。第二，科室的成本核算内容主要包括科室的固定成本和变动成本。固定成本是指人工成本、固定资产折旧成本。变动成本主要是指各种医疗材料的损耗、设备维修、水电煤气以及各种其他公务费与业务费等。第三，科室收支结余核算。科室收支结余 = 科室纯收入 - 科室支出。医院实行全成本核算后，应该定期对科室的收支结余情况进行了解，了解科室的盈亏状况，为及时调整科室收入结构和补偿机制提供依据。

（二）细化科室绩效指标，完善绩效评价制度

由于医院各项工作较为复杂，各个科室的工作任务和内容也不尽相同，因此只制定一套绩效评价指标是不现实的。在全成本核算下加强绩效考核分配的合理性和有效性必须要根据各个科室的实际工作状况对绩效考核指标进行细分，进而保证绩效评价结果的准确性。医院科室进行绩效评价一般由三大类绩效指标：工作量指标、质量指标和经济指标。工作量指标是指各个科室的业务量，比如急诊人数、住院人数、病床使用率、手术人数以及出院人数等。工作量指标是一个绝对的数量指标。科室的质量指标则是一个相对指标，它包括病人对于医护人员的满意度、医生的医德、医疗安全与质量、业务技能考核以及科室工作人员的科研成果等。而经济指标通常包括：第一，收入类：科室纯收入、业务收入、检查治疗收徒、医疗收入、药品售出以及业务收入、科室纯收入、本科室直接医疗收入、医技检查治疗收入、药品收入、药品纯收入；第二，成本类：总成本、固定成本、变动成本、收支结余、边际利润及其同比增减幅度和职工人均额指标，每门诊人次费用、每住院人次费用、每床日收费水平及其和业务收入结构组成指标，每床日消耗卫生材料、每床位收支结余、药品收入占总收入比例、百元直接医疗收入消耗卫生材料的数值及其同比增减幅度指标。 医院在对各个科室进行绩效考核时，应该根据科室的实际情况，结合各项评价指标定期对各个科室绩效指标的运行状况进行分析和评价，这不仅可以作为对科室工作人员绩效考核评价中的重要依据，还可以各项指标的运行情况中发现医院管理中存在的问题。

（三）建立完善的绩效工资分配制度

建立完善的绩效工资分配制度不仅可以提高医院的综合管理水平，同时也可以充分带动医务人员的工作积极性，更好地为社会大众服务。过去的绩效分配制度通常是以科室成本核算为作为单一的绩效考核指标，而在全成本核算下，各个科室的绩效考核指标更加具体完整，其计算公式通常可以表示为：科室绩效工资 = 经济指标绩效工资 + 工作量指标绩效工资+ 工作服务效率指标绩效工资 + 医疗服务质量指标绩效，其中经济指标、工作量指标上文中已经做了介绍，工作服务效率指标主要是有药品收入比例、平均住院日等。降低药品收入比例，提高病床使用效率等将成为工作效率指标的重要考核内容并依此作为对科室奖惩的重要依据。这项指标的实行，不仅进一步提高了公众满意度，也大大减轻了患者的负担。此外，从目前整个医疗系统的发展现状来看，许多私立医院不断涌现，医院之间的竞争不断增加，因而不断加强医院的服务质量尤为重要。因此，在以后的绩效考核工作中，要增加科室医疗服务质量指标在整个绩效考核指标中的比重。具体来说，医院要对各个科室实际的患者投诉量、医疗环境与质量、科室人员科研成果等进行评分，进行量化考核，考核结果与科室每个工作人员的工资挂钩，从而进一步提高医院的服务质量，提高医院的经济效益和社会效益。

参考文献：

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[2]李红.实行全成本核算绩效工资分配的做法与体会[J].新疆医学，2012；07

医院科室绩效管理篇12

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-242-02

面对现代医疗市场激烈的竞争和新医疗改革的大趋势，医院既要提高服务效率保生存，又要增强核心竞争力促发展，传染病专科医院生存与发展的问题已经成为迫在眉睫、必须思考的问题。为了紧跟时展的步伐和顺应新医改的形势，传染病专科医院战略管理中最重要的步骤就是以绩效管理作为抓手，通过绩效管理的各个环节逐渐实现医院战略目标，对于医院层面、科室层面、职工层面的业绩分级进行有效衡量，逐步形成与绩效关联的薪酬制度，以绩效考核为基础制定符合医院发展目标的激励和约束机制①。因此，针对传染病专科医院绩效管理中的问题进行研究，不仅对于提高医院的竞争力具有重要的理论依据，而且对于医院的生存和发展更具有现实意义。

一、医院绩效管理的概念

以职工个人绩效促进单位战略目标实现为目的，由管理者制定职工工作目标和内容，通过考核和评价提高职工工作能力、奖励工作成果的过程是绩效管理（performance management） 的广义概念②。广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，随着社会的不断发展，对绩效的认识也在不断发展。医院绩效管理主要包括临床绩效管理、医技绩效管理、后勤绩效管理、职能绩效管理等四个方面，是对各科室特定指标业绩的一种测量和考评过程③。要想顺利实现医院战略目标，绩效管理必须是参与全程的实施方法，不断改善医疗行为、进而完成绩效文化的建设，让职工观念发生由“让”向“我能干”转变，通过不断提高职工和科室的绩效而完成医院的战略规划。医院绩效管理的过程复杂、缜密，是一个环环相扣的闭环式结构，包括计划制定、过程实施、指标评价、结果反馈和持续改进等多个环节④。

二、传染病专科医院绩效管理普遍存在的问题

2015年至2017年是北京市医疗体制改革的第三个阶段，进入全面深化新阶段。2016年北京市政府印发了《北京市城市公立医院综合改革实施方案》，主要内容和重点任务是公立医院回归公益性、方便就医和降低医疗成本，同时明确了实施路径和时间节点。2017年公立医院的目标包括全面破除以药补医机制、推进医务人员从“单位人”向“社会人”转变和薪酬制度改革。面对这样的改革形势，传染病专科医院必须为自身的生存和发展而深思熟虑，为了适应新形势，传统的管理理念和运作方式必须进行变革。构建全面的绩效管理体系不仅是改革的需要，也是传染病专科医院生存和发展的根本。但是在绩效管理转观念、再构建的过程中，传染病专科医院不得不面临很多难题和挑战，导致出现以下绩效管理问题：

1.绩效管理的本质认识不足，考核代替管理。因为部分传染病专科医院的管理者对绩效管理的本质认识不足，对绩效管理的内涵理解不深，认为绩效管理等同于绩效评价或者绩效考核，所以在绩效管理的实施过程中出现偏离。管理者片面性地认为通过绩效考核科室和职工就能实现医院的绩效管理目标，忽略了绩效管理的是全方面、多角度、环环相扣的闭环式管理。绩效考核或者评价只是绩效管理的一部分，而不是绩效管理的全部内容。这种以偏盖全的做法，造成传染病专科医院的绩效管理不能整体实施和落实，导致在医院发展过程中绩效管理的作用没有充分发挥。

2.绩效管理内容失衡，经济效益远高于公益性。众所周知，政府对于医院的财政补贴模式没有改变，尚处于有调整希望没有实施计划阶段。因此，几乎所有公立医院仍旧沿袭自负盈亏的运营模式。传染病专科医院也不能独善其身，虽然传染病专科医院的公益属性更为直观，但是为了医院的稳定和持续性发展，不得不增加经济指标在绩效管理中的份额。特别是2003年SARS发生以后，政府对于传染病的重视逐年提高，传染病专科医院的发展明显加速，高水平人才、精准医疗设备、高难度技术开展等虽然有利于医院的发展，但是同样显著增加的还有医院的成本。绩效管理的要求之一就是要全成本核算，政府财政投入远远不能平衡近几年传染病专科医院的成本增加，导致大部分医院在短期内难以改变以经济效益为主的绩效管理模式，这必将弱化传染病专科医院的公益属性。传染病专科医院的特殊定位决定了其公益属性更加直观，在医院的整体战略规划中，随着相关政策的出台和落实，公益性指标的权重应该逐步超过经济性指标，从而促进传染病专科医院回归公益性。

3.绩效管理体系再造力度不足。传染病专科医院现有的绩效管理体系多在原有的奖金分配模式上增加了部分上级医疗部门对医院的考核指标而形成，绩效管理体系的建设并不完整。不重要的微调多、流于形式的调整多，因为没有触动原有重要利益的格局，造成稳定有余、创新不足的局面。随着医改进入深水区，绩效管理的体系必然面临全新的挑战。原有各部门的职责在绩效管理中没有重新进行明确的定位，没有理清部门之间、部门与科室之间、科室与科室之间的岗位权责，没有打破各部门“各扫门前雪”、“各自为政”的绩效考核模式，没有形成绩效管理的联动机制。绩效管理体系再造力度的不足，不仅导致传染病专科医院不能实现绩效管理的目标，而且可能延续之前不合理的管理和分配机制，诱发既得利益者为绩效管理体系的再造设置重重障碍。

4.绩效管理的指标设计不合理。目前传染病专科医院多是自行制定考核内容，很少引入考核指标，在原有的绩效分配框架内增减修补，大部分绩效考核没有涉及职能科室和院领导。多数传染病专科医院的绩效管理是岗位聘任的基础上结合关键性指标进行考核，关键性指标的分解缺乏科学性，没有引入离散系数等评价指标。有的指标采用粗放式的均分法，没有参照每个科室的实际情况，所以在实施过程中受到被考核科室的抵触。虽然绩效考核的指标中有廉洁自律、遵纪守法、医德医风等内容，但是大部分只是形式上的考核，实际结果是很少有人因此扣分，那么这些指标也就失去作为评价指标的意义。此外，大部分传染病专科医院在绩效管理中重结果、轻过程，对获取结果的途径和手段缺乏有效监管，造成管理上的漏洞。由此导致部分科室和职工为了提高绩效采用“非常手段”，通过寻找绩效管理的漏洞使考核的结果“优秀”，破坏了绩效管理的公平和公正。

5.绩效管理的反馈机制不完善，缺乏灵活性。绩效管理体系能够不断改进、逐渐适合医院的实际发展的重要环节就是实施后的反馈机制。绩效考核的结果是不是真正代表了被考核科室的实际水平，考核体系的设计是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在实施中和实施后通过被考核科室和职工的反馈发现，从而促进绩效管理持续性改进。实际上，没有任何一套绩效管理体系在实施中是完美无瑕的，特别是对于医院这样复杂的单位，实施过程中和实施后都会遇到各种问题和挑战，有些问题容易解决，有些问题可能非常难以解决。绩效管理部门应该第一时间了解所有的反馈信息，客观分析后及时整改。实际上，传染病专科医院的绩效管理可能在设计之初就没有制定有效的反馈机制，导致被考核者或者缺乏主动反馈信息的热情，或者反馈后没有整改，造成绩效管理体系固化、僵化，失去了作为指挥棒的灵活性。

6.绩效管理的参与面窄，考核目标与实际脱节。传染病专科医院绩效管理的通常做法是有相关部门制定绩效方案后由院领导批准后实施，在制定和审定的过程中较少有职工和被考核科室参与。这种由上而下制定的绩效考核指标，由于缺少被考核者的参与，会在实施中导致考核目标与实际情况脱节，不仅不能充分调动被考核者的积极性和主动性，而且在实施之初就会遭遇不满和抵触，结果使绩效管理的目标无法实现。即便职工和科室能够顺利执行绩效管理的相关制度，但是由于普通职工甚至部门领导在文件下发后才了解指标的要求和内容，无法理解这些考核指标的设定目的，无法从宏观上理解这些考核指标与医院的战略发展之间的关系，那么在实际执行中就会以“让”的态度落实指标，为了完成而完成，而不能有效地发挥“我要干”的责任感和使命感。

7.绩效管理体系的顶层设计面临挑战。北京医院管理局管理的三级甲等医院中，9家是综合医院，13家属于专科医院。虽然对于不同医院的绩效考核指标规定了个性化指标，但是由于不同医院面对的患者群体并不相同而导致有些指标的完成并不满意。比如全面预约就诊，传染病专科医院的门诊量远远不及综合医院的门诊量，下午大部分时间患者随来就可以随时挂号，所以在全面预约挂号的实施过程中会受到患者的抵触。传染病专科医院作为公立医院，无论项目投资、物价收费、员工编制数量、员工薪酬等等很多层面都受到上级主管部门的层层监管。一方面是社会经济的快速发展，另一方面是医院管理体制的严重滞后，这种矛盾导致医院左右为难，结果是医院领导层不得不求稳，甚至出现“不出错就是业绩”的潜规则。这种态度直接造成绩效管理体系建设中顶层动力不足，顶层设计面临着巨大挑战。

三、传染病专科医院绩效管理的对策分析

1.营造广泛的绩效管理文化氛围。绩效管理得以实施和获取成功的关键因素是正确理解绩效管理的本质，重视过程管理才能实现既定的目标。无论是管理层还是全体员工，在绩效管理的体系里应该是一盘棋，管理层以医院战略发展为基础制定绩效管理的制度，全体职工明确绩效管理的目的，深刻理解考核指标的内容和含义。这需要在绩效管理体系构建之前就要让管理者和员工学习绩效管理的知识，树立正确的绩效管理理念，认识到绩效管理不是惩罚措施，绩效管理是提高员工自我价值、促进科室发展、完成医院转型和实现医院战略目标的有力保障。营造良好的绩效管理文化氛围，使全员参与其中，获得全员接受和认可，就能打消不必要的担心和顾虑，这样才能保证传染病专科医院绩效管理体系呈现良好发展态势。

2.建立医院战略发展目标为基础的科学而全面的绩效管理体系。虽然传染病专科医院都会根据自身的特点制定各自的战略发展目标，但是无论什么样的战略目标，都必须坚持“以病人为中心，以医疗质量为核心”的宗旨，这是我国医药卫生体制改革的根本要求。如果不能落实新医改中公立医院“公益回归”的要求，再好的绩效管理体系都不能发挥作用。因此，在传染病专科医院建立绩效管理体系的过程中，既要维护公益性又要调动积极性，找到平衡点才能符合医改的宗旨。传染病专科医院的绩效管理体系绝不是在原有奖金分配制度上的加加减减，不仅是针对已完成工作的考评，更是对要未完成工作的指引，其目的是通过科学和全面的考核发现工作中的问题，进而改善工作，最终提升职工工作能力和效率、促进科室的持续性发展。绩效管理系统中各个环节如目标设定、奖惩措施、沟通改进、结果反馈等要有明确的制度和科学的依据，使用合适的方法和工具，如平衡计分法、离散系数等，尽可能以数据为基础进行分析。

3.设定行之有效的绩效评价指标。绩效评价指标是否科学、是否行之有效、是否符合实际等都是传染病专科医院的绩效管理能否落地的关键。绩效管理部门应该根据医院的自身特点，结合科室的实际情况，如人才储备、技术力量、患者群特征和医疗资源的配置等多种因素设置指标的权重，使绩效考核指标科学、有效、符合实际。比如，同样是抗菌药物使用率和使用强度，内科与外科差别很大，普通病房和ICU病房的差别更大。绩效评价指标既不能让职工和科室感觉遥不可攀，又不能随便应付就能完成。改变传统的评价方式及内容，确定科室和岗位的职责，制定尽可能详细的岗位说明书，根据岗位的要求设定切实可行分绩效考核指标，为科室和职工指出正确的发展方向，最终达到医院战略目标通过绩效管理逐步实现的目的。

四、结论

医疗体制改革已经进入深水期，传染病专科医院能否建立科学的、全面的绩效管理体系，不仅是实现医院的战略目标的关键，更是以后医院生存的关键。面对社会经济的变革、患者对医改的期盼和医院的层层监管，传染病专科医院绩效管理体系的构建必然面临诸多挑战。在这个异常复杂甚至痛苦的过程中，医院的管理者需要坚定绩效管理的信念，医院全体职工需要强化绩效管理的意识，绩效管理体系本身需要在实践中不断改进、不断完善，这样传染病专科医院的绩效管理才发挥最大作用。

（课题名称：北京市卫生系统高层次卫生技术人才培养计划，课题编号：2013-3-072）

注释：

①肖文轩.公立医院绩效管理之辨.中国医院院长.2015年第九届年会特刊

②Glending P.Performance management：pariah or messiah.Public Personnel Management，2002（2）：161-178

③A review of the determinants of hospital perfornlaneeI.Geneva：World Health Organization Hospital Advisory Group，1994