工程管理和项目管理区别篇1

中图分类号：F426.61 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）30-0072-01

前言

随着电力负荷的逐年增加和国家电力行业的迅速发展，电力网络正在逐步扩大，为了满足电力供应需求，越来越多的变电站被投入到建设中去，特别是在等中国偏西部的地区，近几年来的变电站新建数量比以往有了一定比例的增加。

变电站建设是电力工程建设里的一个重要组成部分，其建设能够按照预定的规划进行，将很大程度上影响到该地区电力建设的总体规划。而变电站作为一个典型的电力工程项目，具有着资金运作大，技术种类多和施工难度大等特点，除此外还有可能收到相关政策和外部因素的影响，因此，对变电站的项目进度管理进行研究，对当前变电站项目进度管理所存在的问题进行分析，将具有重要意义。

新建变电站的项目进度管理往往是建立在科学的管理理念上的，但是因为变电站建设工程项目独特的特点，很难符合项目进度的要求，特别容易出现类似于工程延期、停滞不前等情况。

1 新建变电站项目进度管理的特点

新建变电站工程项目的进度管理是一种典型的工程项目进度管理，然而，由于变电站建设项目的建设周期运行长短不一，区域环境变化多端，使得新建变电站工程项目管理存在区别于其他工程项目的特点，本文主要针对地区的变电站工程建设项目问题提出了以下几个特点：

1.1 受自然环境条件影响大

在地区，由于独特的自然条件，使得新建变电站的建设进度管理多了许多不确定性，同一个变电站，在平原于在高原，其所需要提供的规划方案，技术支持和进度管理方法都有所不同。

1.2 技术含量需求高

变电站工程建设原本即是技术密集型的工程项目，而处在经济相对落后，交通相对不发达，相关技术支持单位较少的地区，更是大大地增加了变电站建设的难度。

1.3 基本配套设施不足

基本配套设施不足是地区变电站设计的另外一个特点，而其中最具有代表性的是交通不发达问题。在变电站工程建设项目中，所需要用到的设备与材料种类繁多，使得所需要联系的厂家数量也比较多，而由于地区较为偏远且交通建设较为落后，使得设备或者材料的供应很难按照实际工程安排表进行，大大地影响了项目进度的管理。

2 新建变电站项目进度管理存在的问题分析

在过去相当长的一段时期内，中国的电力工程建设一直都是以满足国家电力需求为主，并投入了很大的人力和物力，基本能够保持在超前于国家经济发展的状态。然而，从电力工程项目管理的角度来看，中国当前的电力工程项目管理，特别是针对新建变电站的项目进度管理，存在着许多不可忽略的问题，其中包括缺乏先进的管理方法和理念、相关部分管理不力和缺乏有针对性地后期总结等，下面将依据笔者对于地区变电站新建项目进度管理的情况对新建变电站项目进度管理所存在的问题进行分析。

2.1 缺乏先进的管理方法和理念

项目管理理念和方法最先来源于西方国家，中国作为一个发展中国家，一直以来都是在学习西方国家的管理方法，因此跟该门学科的前沿技术有着较大的差距。在新建变电站项目进度管理中，往往并不缺乏一份完整的规划管理方案，但是当应用到实际工程项目进度管理中时，就会出现类似于前期认识不够、某些部分进度脱节和工程任务之间相互制约等问题，严重影响对于项目的开展。

2.2 相关部门管理不力

在新建变电站工程项目建设中，相关管理部门较多，且有些部门职能出现交叉重叠等情况，而最影响新建变电站工程项目进度的，很多情况下都与财务相关。出现这种情况的原因大多数情况下是因为项目财务部缺乏协调性的工作能力，导致项目中的某一项资金未能按照计划及时投放到工程建设中，大大影响了工程的进度和其他后续工程项目的执行。

2.3 缺乏针对性地后期总结

经验来自于实践和总结，只有在项目建设完成后，对在项目建设过程中所出现的问题进行全面的剖析和总结，才能不断地完善项目进度的管理方法，但是在当前，大部分的变电站建设工程项目在完成工作后都把中心放到了工程结算上，而忽略了对工程项目的进度管理进行及时的总结与分析，因此，所存在的问题在下一个工程建设项目中仍然会存在。

3 解决问题的建议措施

3.1 采用先进的项目进度管理方法

针对当前新建变电站工程进度管理的现状以及存在的问题，特别是在地区独特的环境条件下，应该采用区别于传统项目进度管理的方法和手段。在对全国各地区，特别是地区的变电站工程建设进行研究探讨后，应该总结在新建变电站工程建设项目管理中所曾经出现的问题，并针对不同变电站选址当地的自然条件、技术支持和设备厂商进行项目进度管理方案的制定。除此之外，应该尽量采用国外先进的技术和设备，以减少变电站后期的维护量和故障次数。

3.2 做好项目统筹工作

一个工程项目进度管理的好坏很大程度上取决于项目的统筹管理工作是否完善，在新建变电站工程进度管理中也是如此。当出现类似于设备未能按时供应，资金不到位和技术支持难以满足需求等情况时，各部门之间应该统筹起来，把部分职能最大化，尽量缩小出现上述问题时给项目的进度管理所带来的影响。

3.3 做好后期总结工作

有价值的经验来自于及时的总结。在新建变电站工程的项目进度管理中，做好后期总结对于以后的建设工作具有很大的指导作用和意义，特别是在地区，由于变电站数量较少，更需要对建成的变电站工程项目进度管理情况进行总结，之有这样，才可以制定出适合于该环境下的工程进度管理方案。

4 结论

本文主要探讨了新建变电站项目进度管理的若干问题，并基于地区的变电站工程项目对新建变电站的项目进度管理的特点、应用现状和应用中所出现的问题进行了介绍，并提出了能够适用于解决地区变电站项目进度管理问题的方法和措施。

工程管理和项目管理区别篇2

关键词 大型企业 管理模式 区域化

财务工作不仅对施工企业自身商业利益有着紧密的联系，同时还对我国的长期稳定发展有着重要的影响。现今，同一个地区内同时有多个工程项目的现象已经很难避免了，而为了做好管理工作，一些大型的施工企业往往会专门委派负责人来对该区域的项目进行整合，而财务管理就是其中一项。

一、大型施工企业财务区域化的含义

在大型的施工企业中，管理人员往往只是有管理的名义，实际上却没有管理的实权，这主要是受到了地理的束缚。当实行了财务区域化管理模式之后，就好比架起了一层连接施工企业管理人员与项目部的桥梁。对于存在于一个区域的多个施工项目，根据施工项目的具体情况与相关的区域化管理理论，开设财务部门、配备财务管理人员，并对多个项目的财务状况进行集中性的核算，最终实现整个区域施工项目的财务优化配置。对大型施工企业的财务进行区域化管理的主要特点就是集中核算与管理。在这过程中，网络则扮演着重要的角色，即财务部门借助网络来核算该区域内的所有项目的财务，统一管理与分配，最终实现大型施工企业区域内财务明细的共享。

二、大型施工企业财务区域化管理的意义

大型施工企业的财务进行区域化管理的重要意义主要在于：①有利于提高大型施工企业的财务区域统一管理，对多个项目的财务进行统一管理之后便可对施工企业的成本进行合理的控制了；②有利于施工企业财务部门人员素质的提高，财务区域化管理改变财务管理人员长时间被动的核算与登记项目的资金使用情况，为他们提供了提前对资金的支出进行计划与分配的机会，这将大大提高他们的主动性，并在管理中不断提升自身的素质；③有利于为其他项目管理工作提供管理模式借鉴，从整体上来看，财务管理基本上与项目的方方面面都有联系，因此对其进行区域化管理将会给其他项目的管理工作树立良好的效仿标准；④有利于为其他行业的财务管理提供创新元素，不只是在企业的经营中，在人们的日常生活中财务管理也无处不在，因此，施工企业财务区域管理模式为其他行业的带来了创新元素。⑤有利于资金区域统一管理，目前大型施工企业在资金管理方面风险主要有两个问题，一个就是整个企业内部资金调剂不畅通，不同项目部之间经常发生资金闲置和紧缺的现象，另外就是企业总部不能有效地对下属单位实施监控，无法全面动态把握整个企业的现金流量。因此，实行财务区域化可以有效促进资金区域统一管理。

三、施工企业财务管理中存在的问题

（一）财务管理观念淡薄

财务管理存在于企业经营中的各个方面，基本上每一个环节都会涉及到财务管理，而财务管理又将对其他各项管理产生很大的影响。但是很多企业领导人财务管理人员在财务管理工作中都存在这一问题，即没有充分认识到财务管理的意义，而且重视程度也很低。调查资料显示，由于近些年来我国加大了对项目质量的监督力度，所以很多地区大型的施工企业都特别重视施工项目的进度与质量，往往将财务管理放在次要的地位。他们的观点通常是：要想获得更多的经济利益，就要不断加大生产力度，而财务管理不会“生财”。

（二）财务管理体制不完善

调查资料显示，目前仍然有一些企业没有改变自身的财务管理体制，还是采取传统的“生产型”模式。传统的财务管理体制根本无法满足社会主义经济体制下的企业产权制度的需要，而且也无法达到新时期企业管理提出的要求。过去几年，我国实行了计划经济，这一体制制约了大部分施工企业的发展，而且现今还有少数企业对自身的体制改革的不深入，尤其是在项目的承包机制中更能有所体现。

（三）项目成本控制力差，企业收益低

企业获取商业利益终归到底还是来自于承包的项目，而且项目成本管理也与整个企业的收益有着紧密的联系。最近几年，我国很多企业都扩大了自身的规模，但是并没有对相关的管理体制进行相应的改革，尤其是成本管理。施工企业在成本管理中存在的问题主要是不论是在成本管理体制的制定方面还是在实施方面都过于简单，根据经验成本降低率来制定成本计划与目标成本的现象非常普遍。除此之外，成本控制的管理人员也并没有对施工现场的具体环境、项目进度以及工期进行了解，最终为核算成本与变更计划问题埋下了隐患。

（四）财务人员素质不高，职业水平有待提升

大部分施工企业财务人员存在整体素质不高，缺乏科学的理财观念等情况。特别是工作中一些财务人员对会计法律、法规和职业技能缺乏正确全面的理解和把握，不能较好地遵章守法，习惯于听从领导的吩咐，领导怎么吩咐，财务人员就怎么干，自己丝毫没有自觉监督提醒的意识，不能有效地起到监督和决策支持的作用，导致财务管理存在失真、失控。更有个别工作人员法制观念淡薄，截留收入、乱借款等违规现象时有发生。

四、大型施工企业财务区域化管理模式

（一）传统的会计核算模式

与其他管理模式相比，传统的会计核算模式的运行流程较容易，没有过多的复杂流程。通常情况下，施工企业的财务管理人员会以各个环节的实际情况为标准来派遣相应出纳、财务会计等。在这过程中，每一个环节的财务情况都要独立起来，而且不同的财务核算人员也应按照所在职位的不同而管理不同的工作内容。上述这种分工十分明确的管理机制会为传统的会计核算模式的正常、顺利运行奠定良好的基础。生产型的施工工程在经营过程中不会出现非常难处理的情况，而且它的涉及范围很小，在财务管理的各个小环节中也没有很大的难度，因此这种区域化管理模式相对来说更加适用于生产型的施工工程管理中。除此之外，生产型的管理项目在生产与管理中更加偏重于前者，所以，这些企业往往是将财务管理作为工程核算的一种计算工具，甚至有些企业都没有开设财务管理部门，项目竣工需要核算财务时才委派工作人员对相关的支出做整理工作。

（二）会计委派制管理模式

这种管理模式区别于其他的模式的最大不同就是施工企业会专门配置会计人员来合计工程的财务，最终发挥出区域化管理的作用。会计委派制管理模式的主要内容为对存在于同一个区域的所有项目都单独的委派会计人员、材料会计以及出纳，并且再委派一名该区域的总负责人，他的职责就是协助各个项目的管理人员做好整个区域内的财务管理工作，而这名总负责人通常是来自于施工企业的总部。除此之外，总负责人还要对该区域内财务管理工作人员之外的负责人进行管理，但是其主要的管理与调配人群仍然是整个区域内的所有不同项目的财务管理人员。在会计委派制管理模式中，总负责人要与该区域的相关负责人一起共同根据区域的实际情况来制定财务职位的工作内容，并建立和健全所有项目相关的财务控制体制。

（三）报账制模式

与上述两种模式有所不同，报账制模式指对该区域内的所有项目都进行统一化的管理，并且施行报账制。岗位配置是决定财务机构详细设置的重要依据，而且大多数的大型施工企业都会按照会计业务实际需要来开设相应的财务部门，主要的工作人员包括出纳、财务会计以及材料会计等。除此之外，所有的项目都会安排以为报销员，而且报销员的名额每个项目中只有一个。财务负责人的主要工作内容就是与该区域的管理人员一起对整个区域的管理工作进行管理，同时还要组织新进员工的培训工作。除此之外，财务负责人还要检查已经完成的财务整理工作，并及时给出正确的指导。自制相关的财务报表，对所有项目的资金预算与实际支出进行了解，适当的时候做出合理的调节。而报销员的作用就是每个一段时间就向出纳报账，之后再由出纳递交票据给成本会计。

四、大型施工企业财务区域化管理模式运行的保障措施

1、加强财务信息系统建设。财务信息系统是财务区域化顺利实施的重要载体。目前大部分施工企业都已经实现了会计电算化，加强了资金集中管理和监控，建立财务信息系统后，企业可以实现对各个项目部财务信息的实时取用以及掌控，从而便于快速整合财务资源，为企业生产经营提供强有力的决策支持。

2、加强企业内部控制建设。大型施工企业应根据财务区域化管理模式的实际需要，制定完善一套完整的内部控制制度，确保整个管理模式顺利实施。特别是要完善内部控制评价，定期不定期地开展内部检查活动，对自己内部控制系统有效性进行评价，指出存在的问题和困难，确保财务区域化管理模式的规范性和有效顺利实施。

3、加强项目部之间沟通。区域项目部的财务管理中心作为多个项目部的综合体，为确保整个财务区域化管理模式正常运转，工作过程中需要不断地对各个项目部进行沟通和协调，消除各个项目部之间的矛盾和冲突，并及时发现问题和解决问题，从而实现在区域项目部内部高效的配置资源。

五、总结

一直以来，建筑行业都在我国的国民经济中扮演着十分重要的角色，而随着经济的飞速发展，该行业的竞争日益激烈，在这一背景下大型施工企业的区域化经营已经成为了一种趋势。对财务进行区域化管理能够对企业的财务进行统一、集中的管理与调配，充分的利用了财务资金，避免了不必要的资金闲置。大型企业财务管理区域化不仅有利于企业自身的发展，同时还促进了我国其他行业财务管理的发展，对我国的经济建设有重大意义。

参考文献：

[1]袁英梅.浅谈现代企业工程项目财务的区域化管理.商场现代化.2010（32）：24-25.

[2]邓勇.区域化管理模式在核电工程建设中的实践.山西建筑，2010（34）：77-78.

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[5]曲晓辉，杨金忠，肖虹等.论企业集团分权化管理及其内部转移定价机制的运用.会计研究，2001（05）：17-19.

工程管理和项目管理区别篇3

1.引言

自从我国开始采用国际招标，实行项目管理以来，许多大中型工程都取得了明显的经济效益。特别是在近年来的经济发展中，项目管理则更大的发挥其巨大的效力。与此同时，我国推行工程监理制度，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有一定的差距差距。建设部在2002年2月印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，进一步明确了推行工程总承包和工程项目管理的政策导向，同时，也将工程建设领域特别是工程咨询业中的监理企业向项目管理企业转型问题推向了前台。

2.工程监理与工程项目管理的含义

工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家有关的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。即对承建单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，监理单位代表项目法人实施监督。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

3.工程监理与工程项目管理的联系与区别

从我国工程管理相关制度以及工程监理与工程项目管理所包含的内容来看，二者在工程施工质量，工程资金管理等方面有着共同之处。例如，项目管理的项目成本管理包括制订资源计划、成本估计、成本预算及成本控制四步。工程监对理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。但是这两者并不是完全等同的概念，不能够将其混淆。

3.1工程监理与工程项目管理在相关法律上的区别

建设工程监理不但覆盖面扩大而且涉及到工程监理方面的法律法规也逐渐完善。这些法律法规明确了建设工程监理工作的权利、职责和义务，同时也从制度上约束工程监理的行为，确保了工程监理逐步向制度化、科学化、标准化方向发展，使建设工程监理在工程建设中发挥了越来越显著的作用。目前涉及工程监理的法律法规和规章主要有：《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、“工程建设标准强制性条文”、“工程建设监理规定”、.“建设工程监理规范”等。

而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策规章有《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等。

3.2工程监理与工程项目管理在业务范围上的区别

工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调司有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控、两管、一协调”。 工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。

建设工程项目管理的业务范围包括协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料。

3.3工程监理与工程项目管理的实施主体上的区别

我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项目所实施的管理不属于工程监理。工程监理是监理单位受项且业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务，其本质属于建设项目管理范畴。

建设工程项目管理不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。

4.工程监理向工程项目管理的转变

由于工程项目管理公司是典型的服务型企业，主要依赖高智力、专业化的管理水平、丰富的经验来向社会提供服务。因此政府更要吸取以往的教训，做好引导和控制工作，另外做好市场准入的控制，严格执行宁缺勿滥、少而精的原则。对目前的各级监理企业应打破行业、区域界限，重新按照更具体的技术指标（公司规模、注册资本、人员配备等方面）审定资质，加速监理行业的分化，下决心把不合格的监理企业合并或精简掉。

5.结束语

建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

工程管理和项目管理区别篇4

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

海外石油工程建设是我国石油工程建设中的重要组成部分，也是我国现代石油工程发展的重中之重，一直深受国家及行业内企业单位的高度重视。在海外石油工程建设的管理上，经历了由传统的单体项目制管理到群体项目制管理，再到区域项目制管理模式的创新，使得我国海外石油工程建设的管理水平不断提高，逐渐形成了独特的优势和竞争力。其中，海外石油工程建设的区域化项目管理模式对海外石油工程建设组织优化、资源配置和绩效考核等多个方面的创新，表现出了明显的实践效果。对此，本文针对海外石油工程建设区域化管理的创新，从以下几个方面进行了深入研究。

一、区域化管理的概述

区域化管理是现代营业规模发展扩大的必然要求，是将区域作为主要划分标准，通过建立区域管理部门，以负责区域内业务执行和实施的一种管理模式。区别于单体制管理和群体制管理，区域化管理是整个工程管理体系的重要组成部分。

目前，我国石油工程建设发展不断壮大，经营区域和市场的拓展使得资源需求增长和资源协调共享不足之间的矛盾日益明显，给工程项目建设带来了严重的阻碍。因此，区域化管理成为了我国现代海外石油工程建设管理的核心手段和途径。在实际应用中，海外石油工程建设区域化管理通过职能划分，赋予区域内分公司统一协调管理的职责，有区域项目部门负责所在区域内项目一切经营活动的执行与实施。同时，实行分公司对区域项目部的直线式管理模式，采用经营责任考核制度，而区域项目部内部则实行矩阵式管理。

二、海外石油工程建设区域化管理的优劣势分析

海外石油工程建设区域化管理的实施通过分级机制对项目进行区域性划分，各级间具有明确的管理功能和职责权利关系。因此，海外石油工程建设区域化管理模式具有高效性和精简性，在组织结构、信息反馈和决策管理等各个方面都有着很大的优势。区域化管理有利于人力资源的优化配置，促进企业正规化、规模化发展。区域化管理能够激发石油工程建设项目的活力和创新性，从而提高企业的竞争力。对海外石油工程建设而言，区域化管理强化了工程承包的风险管理，能够有效预防和规避海外市场复杂的经营风险、安全风险和社会风险。区域化管理更适应石油工程建设的规律，能够提高整个工程的整体管理水平。

此外，作为一种创新的项目管理体制，区域化管理仍存在很大的漏洞和不足，需要进一步深化研究、加强完善。就海外石油工程建设区域化管理的劣势来看，主要表现在由于项目资源的有限性而导致区域管理中产生地方保护意识。这就使得各区域项目部对资源的争夺在工期紧张时就会非常激烈，给分公司在区域之间的管理协调造成了很大的压力。

三、海外石油工程建设区域化管理创新的表现

作为海外石油工程建设的新型管理模式，区域化管理的创新是在传统管理体制的基础上进行合理改革，以解决传统管理模式下项目建设面临的问题。就对传统管理模式的改进来看，海外石油工程建设区域化管理创新主要表现在：

（一）区域化管理引入了可控成本，对于完善工程项目成本管理起到了巨大作用

费用划分是海外石油工程建设实施区域化管理的一大难题。像采购费用这一成本控制的重点对象，项目经理也往往无能为力。这就需要对项目经理或者项目团队的考核，要区别可控费用和不可控费用，在预算阶段就应严格区分。区域化管理与可控成本管理的创新结合，对于完善工程项目的成本管理，进一步改进区域化管理的缺陷具有重要作用。

（二）区域化管理有利于合理的设置绩效指标，健全激励约束机制

绩效考核是工程项目建设管理中的关键环节。绩效评估应有基本指标、次要指标和附加参考指标。依次为依据，可以清晰的对区域项目部进行考核，并核定有效的奖罚机制。海外石油工程建设的持续和改进，成功地对项目进行考核和管理是重要保证。在区域化管理中，对区域项目部的考核，主要是针对其项目执行水平和可控成本管理水平。

（三）重新定位组织，强化了项目经理负责制

在组织中，项目经理的作用得到了突显。在区域化管理的模式下，项目经理的定位是工程项目实施的关键点，项目经理的成功取决于组织对项目经理的定位。同时，在激烈的海外竞争市场环境下，项目经理直接向高层汇报，有利于赢得客户的好感，给客户留下好印象。此外，项目经理负责许多职能工作的协调，所以可以向指导所有智能部门的人汇报。

四、结语

目前，我国海外石油工程建设管理的发展已逐渐趋于成熟，区域化管理突破了传统的管理理念，对管理模式和方法进行了科学的创新，使得海外石油工程建设项目的组织机构和人力资源配置得到了优化，有效控制了项目成本，并实现了对项目绩效管理的促进作用。但就我国海外石油工程建设区域化管理的实践现状来看，仍需要在创新的基础上，不断完善、加强实践，弥补存在的不足和缺陷，从而确保海外石油工程建设区域化管理有效性的实现。

参考文献：

[1]尚松峰，朱健，杜光鉴，史俊学.苏丹油田地面工程项目区域化管理与实践[J].国际石油经济，2010（08）.

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[3]钟河.中石油工程建设公司：顶级EPC承包商是如何炼成的[J].石油石化物资采购，2008（09）.

工程管理和项目管理区别篇5

2存在问题

张家港市在第二批中央财政小型农田水利重点县建设中，考虑到镇（区）出资和拆迁清障等环节，为便于协调，由各镇（区）成立项目法人，市水利局负责指导和督促，尽管顺利地完成了各项建设任务，但在实施过程中也存在以下问题。

2.1镇（区）项目法人管理水平不一，个别镇（区）明显薄弱

有的镇（区）项目法人的工作意识、工作能力和工作标准与要求有差距，工作走流程，具体管理细节不到位。如：对设计图纸、招标方案缺乏有效审核，造成施工变更多，参建单位数量多且难管理，同时对项目建设缺乏有效管理，对参建单位的人员、质量、进度、安全缺乏有效控制。

2.2参建单位工作态度和管理水平不一，个别单位存在挂靠转包现象

监理、施工单位中标后，以小型农田水利工程单体小、结构简单、易于管理为借口，管理人员不按招标文件要求到位，个别施工企业甚至在中标后直接将工程整体转包给个体施工队伍，从中收取管理费，却没有一个公司人员参与管理。个别监理单位，过多考虑自身经济利益，到场监理人员少，吃、住、行均要依靠施工单位，不能公正有效履行监理职责。由此造成个别工程开工无施工方案，施工不规范，质量、安全管理不到位，工程进度、资料收集拖拉，档案资料不规范等种种问题，影响工程验收和使用。2.3工程运行管护机制不完善，对农田灌溉工程重建轻管对具有一定规模的排涝站、引水涵闸，有一套较为齐全的运行管护机制和资金保障措施，但对规模较小的农田引排设施和灌溉设施，却在建成后直接交给村里负责管护，没有一套完善的管护制度，存在产权不明、管护主体缺失、管护责任不明确、管护资金不到位等问题，使得管护工作未能正常开展，影响工程使用和效益发挥。

3工作措施

针对以上问题，张家港市高度重视，利用第五批高标准农田示范重点县建设契机，调整工作思路，完善工作机制，探索适合全市农村水利工程建设管理的新方法。

3.1加强领导，明确职责，规范建设程序

2013年6月4日，张家港市政府下发了《市政府关于同意成立张家港市农村水利工程建设指挥部的批复》（张政复〔2013〕22号），成立张家港市农村水利工程建设指挥部（简称“市指挥部”）为全市农村水利工程建设市级项目法人，下设前期、工程、财务、综合四个组，负责全市农村水利项目前期的方案申报、任务分解、工程设计、工程招标，以及项目实施中的建设管理、财务管理、资料管理、信息管理和项目验收等，并要求各镇（区）相应成立镇（区）农村水利工程建设项目部［简称“镇（区）项目部”］为“市指挥部”的现场管理协调机构，在“市指挥部”指导下，负责做好辖区内项目前期的征（租）地、拆迁清障和地方协调工作，做好镇（区）资金的筹集和工程下拨资金的审核，协助“市指挥部”抓好工程进度、质量、安全、档案管理，并对工程质量、安全负主责。同时，依据《江苏省小型农田水利重点县建设管理细则》（苏水规〔2011〕1号），出台了《关于印发〈张家港市小型农田水利工程建设管理工作规则（试行）〉的通知》（张水规〔2013〕1号），要求小型农田水利工程建设在严格实行项目公示制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制和竣工验收制的同时，还需向市水利质量监督站申请质量监督，委托第三方质量检测机构对工程进行质量检测，实行工程跟踪审计和聘请农民义务监督员参与监督等。

3.2完善机制，加强考核，强化项目管理

一是加强方案设计的审查，由“市指挥部”组织专家对实施方案、设计图纸、重大设计变更等进行审查，审查通过后才能实施。二是加强招标工作管理，“市指挥部”会同“镇（区）项目部”对工程分标方案进行审核，考虑到施工单位管理方便，一般要求每标金额不少于1000万元，同时做好对招标编制的招标文件和招标限价的审核，针对现场监理单位总监、施工单位项目经理、技术负责人、质监员、安全员不到位问题，在招标文件中明确每人1天不到岗罚款2000元。三是加强工程检查、检测和考核，为做到对原材料、成品、设备严格把关，供应厂商要报“市指挥部”审核，由“市指挥部”、“镇（区）项目部”、设计单位、监理单位组织进行考察，并经第三方质量检测合格后才能进场，采购合同需报“市指挥部”备案，同时“镇（区）项目部”负责对发票、进货单和产品的核查，杜绝发生以次充好的现象。对工程质量进行严格控制，利用微信平台加强监管，并要求监理将隐蔽工程和关键部位的施工情况实时反馈给“市指挥部”和“镇（区）项目部”。对于水下工程，必须经“市指挥部”和市质监站验收后才能进入下一步施工。“市指挥部”还通过参加每周工程例会，不定期抽查现场和资料，听取监理单位、质监站和农民义务监督员汇报，以及安排“镇（区）项目部”对监理单位人员、监理单位对施工单位管理人员考勤等方法，及时掌握工地管理人员出勤、施工质量、施工进度、安全生产、资料整理、文明工地创建等情况，对管理人员不到位的参建单位严格执行处罚，并将检查和处罚情况不定期在全市通报。同时，为了加强对施工单位管理，还将施工单位履约情况纳入了苏州市水利局的季度考核中。

3.3规范流程，强化审核，加强资金管理

建设方案申报前，要求各镇（区）政府（管委会）向张家港市水利局、财政局书面承诺计划建设内容和愿意承担的资金金额。实施方案审核批准后，张家港市水利局做好各镇（区）建设任务的分解和建设资金的分摊，并以文件形式下达，市财政局负责在文件下达后3个月内按每月30%、40%、30%的比例，将中央、省、市及各镇（区）承担的建设资金收缴到位。建设资金实行市级财政报帐，为加强对施工单位管理，加快施工进度，工程资金执行月支付50%，完工验收支付至70%，竣工验收支付至80%，满1年保质期无质量问题支付至100%。先由用款单位提出用款申请，经监理单位和跟踪审计单位审核后，再由“镇（区）项目部”和“市指挥部”审核同意，由市财政局统一拨付，并以文件形式告知各相关单位及参建人员。“市指挥部”不定期检查参建单位资金使用情况，杜绝帐目不规范和拖欠农民工工资现象发生。3.4完善制度，加强管护，发挥工程效益为加强小型农田水利设施管理，充分发挥工程正常效益，2014年，张家港市利用被列为2013年度中央农田水利建设资金用于维修养护试点县的契机，投入624万元，对全市4.18万hm2圩区内的防洪除涝设施和第二批重点县项目区内的0.18万hm2农田灌溉设施进行管护。同年9月和10月，分别出台了《张家港市小型农田水利工程设施管理办法》（张政发规〔2014〕9号）和《张家港市小型农田水利工程设施管理考核办法（试行）》（张水建发〔2014〕36号），从建章立制入手保障了管护工作的顺利推进。在确保工程安全运行的前提下，针对不同类型工程特点，因地制宜采取专业化管理与社会化管理等多种管护方式。圩区防洪除涝设施定性为公益性设施，明确管理主体和安全责任主体为镇（区）政府（管委会），水利站受镇（区）政府（管委会）委托进行管理，日常运行管护由水利站委托个人或专业队伍负责，重大维修通过招标选择专业队伍实施，费用由镇（区）政府（管委会）承担，市财政实行“以奖代补”。农田灌溉设施定性为生产经营性设施，明确管理主体为村经济合作社，因为土地已经流转，日常管护由村经济合作社委托经营者直接负责，大的维修由村经济合作社通过招标选择专业队伍实施，水利站做好技术指导，费用由村经济合作社承担，镇（区）政府（管委会）财政和市财政实行“以奖代补”。各级管护资金均依据考核结果下发。2015年，通过加大管护试点工作的力度，明晰设施产权，总结管护方面好的经验，制订合理管护费用标准，为下一步将国土、发改、农委实施的农田灌溉设施全部纳入管护范围，实现全市小型农田水利设施管护全覆盖打下基础。

工程管理和项目管理区别篇6

圳大运中心主体育场工程幕墙工程，分析了幕墙工程的施工组织与管理。

关键词：幕墙工程；施工；组织与管理

中图分类号：TU7文献标识码：A

深圳大运会项目包括主体育场、主体育馆、游泳馆，深圳大运会主体育场是

2011年夏季世界大学生运动会的主体育场，承办该项赛事的田径项目，原计划

作为大运会的开、闭幕式场馆，该工程造型独特、体量大、施工难度大、工期紧，

所以对工程的施工组织和管理至关重要，最终我们在保证质量、安全、进度的情

况，圆满的完成了该工程，该工程最终获得深圳市优、广东省优、鲁班奖等殊荣，

作为该工程的项目经理，我就简单的介绍一下该工程是如何组织与管理的。

一.质量管理

自工程开工起，我司即确定了誓创鲁班奖的质量目标，采取了如下措施：a、

针对本工程特点和难点，项目部编制了创优实施方案和专项施工方案，制定了质

量管理措施和高于国家验收标准的企业标准。b、根据质量目标精心策划，组建

了质量意识高、施工经验丰富、富有创新精神的项目管理班子，建立健全了质量

保证体系，并设置了专门的质量管理部门，以确保施工质量。c、工程施工中始

终落实原材料进场验收制度、技术交底制度、三级检查制度、样板引路制度、隐

蔽验收制度、文明施工及成品保护制度等，并定期检查落实情况，实行奖优罚劣，

为质量创优提供制度保证。d、严格过程控制，实行样板制、深化细部节点设计，

保证了质量目标的实现。e、施工中广泛开展群众性QC活动，并成立了QC活动

小组，进行质量攻关。

二.进度管理

该工程合同工期183天，但由于前道工序主体钢结构工期延误，无法按时移

交工作面给我们幕墙施工，所以业主要求我们压缩施工工期，4个月完工，并且

跨春节，针对这一情况，项目部编制了切实可行的抢工计划，包括劳动力、机械

设备、资金、材料等，劳动力高峰期达到1400人，管理人员40人，全天24小

时施工，大型机械设备采用150T―400T吊车共计6台同时施工，春节期间照常

上班管理人员全部在现场，施工劳务人员400人在现场，春节期间加班费现金发

放，最终在保证工程质量和安全的情况下，如期完成了该工程。

三.安全、文明施工管理

项目部成立了项目安全管理小组，项目经理任组长，安全主管任副组长，安

全员为组员，对现场的安全进场全方位、全过程的管理，同时项目管理人员全员

参与，坚决贯彻安全第一的方针，项目部对新进场的工人进行登记和安全三级教

育，项目部每周召集施工队开安全大会，工人班组每天组织班前安全教育会，项

目部对有重大危险源的编制专项安全方案并组织专家进行论证，项目部每周组织

施工班组对现场的安全进行检查，特别是对防火、防高空坠落、防高空坠物等危

险源的检查，并采用奖罚制度，保证了该工程现场施工安全零事故，并被评为广

东省安全文明工地。

四.现场组织与协调管理

由于该工程难度比较大同时参建单位多，所以项目部对内、对外的组织协调

工作量比较大，针对这一情况，项目部将项目管理构架明确四个层级，分别是项

目经理、项目副经理、质量安全主管、项目五大员，项目部管理人员责、权、利

明确，项目部将现场分为A、B、C、D四个区，安排四个项目副经理分别负责，

每个区下面配五大员，项目部有总的安全主管和质量主管，对每个区的质量和安

全把关检查，项目经理对外协调业主、监理、总包、各分包、质监、安监、劳动

等相关部门，对内协调设计、采购、加工厂、工程、财务等公司相关部门，项目

副经理负责每个区的生产，质量主管和安全主管分别负责工程的质量和安全，管

理人员之间既有分工也有合作，保证整个工程的现场组织协调工作舒畅。

五.材料管理

材料管理是幕墙管理的一个重点，特别是该工程采用了新材料PC板，该材

料是以色列进口的帕拉姆品牌，生产和运输的订货周期长，轻钢结构的钢材使用

的非常规的H型钢，加工周期长，同时材料的品种较多，工程量较大，材料的管

理从材料的下单、采购、加工、运输、现场堆放、现场保管、现场安装、成品保

护等全面管理，否则现场施工材料不配套，对施工进度会造成严重的影响，项目

部安排4个材料员和一个材料主管，4个材料员分别管理4个区的材料，施工现

场在4个施工区段附件搭设4个材料仓库，材料员和一名保安在仓库上班，材料

员负责材料的收发和保管，材料主管和项目部会对4个材料仓库进行检查，由于

该工程比较大，周边没有围墙，材料的防盗工作很重，项目部租赁军犬对施工现

场和仓库进行巡逻，保护材料；从材料加工、运输、现场验收、现场堆放、现场

安装等方面制定成品保护专项方案，保证材料不被破坏。

六.计划管理

进场一周，项目部根据合同要求和现场的实际情况编制总体施工进度计划，

该计划内容全面，包括设计、材料采购、加工、现场安装、劳动力、资金计划等

内容，公司设计部、采购部、加工厂、工程部、财务部等部门根据项目部的总体

计划编制自己的相应的计划，计划有明确的要求和责任人，根据总体进度计划细

分为月度计划和周计划，如果现场计划有变动，项目部的计划做相应的调整，其

他部门的计划也跟随调整，计划一定要切实可行，而且要根据现场的实际情况随

时做出调整，特别是材料和劳动力，既要保证材料不积压，也要保证劳动力不窝

工，保证现场的施工进度在可控的计划范围内。

七.劳务管理

劳务管理是项目管理非常重要的环节，劳务管理包括劳务队伍的选择和劳务

队现场的管理，由于该工程难度比较大、工期比较紧、有新方法（轻型钢结构整

体吊装）、新材料（PC板），所以对劳务队的要求非常高，在劳务队的选择上，

项目部全程参与劳务队的招标，项目部有一票否决权。对劳务队要进行严格考察，

通过考察和招标，选择有相关工程经验和实力的劳务队伍，由于该工程体量大工

期紧，所以每个分项的劳务分包都选择了两个及两个以上，脚手架劳务队2个，

钢结构安装劳务队4个，幕墙安装劳务队4个，这样让劳务队之间有比较和竞争，

同时也规避了风险，劳务队选择好后，对劳务队的现场管理也很重要，项目部有

专门的劳务专员，对劳务队进行综合管理，劳务人员进场后，劳务专员对劳务人

员进行登记，并录入人脸识别系统，人脸识别系统和项目部和公司的电脑系统联

网，便于项目部和公司就能查看项目部工人上班情况，同时也避免了工人劳资纠

纷的恶意讨薪现象，对于劳务工人的工资发放，项目部和公司全程监控和参与，

工程管理和项目管理区别篇7

每个群众都有知悉、获取自己所居住地区水利建设信息的自由和权力，只有保障群众的知情权，使群众对水利建设的现状有所了解，才能促使群众参与水利建设与管理。传统的水利建设管理模式认为，水利建设及管理是供水单位的责任，群众并不参与管理，这种观念造成水利建设及管理上问题诸多，难以保障水利建设的良好运转。建设社会主义新农村是我国发展的重要目标，而水利建设是建设社会主义新农村的重要因素。重视农村居民的知情权，促使农民参与水利建设及管理，能使水利建设良好运转。由于大部分农民水利建设及管理知识匮乏，在水利建设及管理中往往力不从心，这就要求水利部门派有经验的技术人员定期到农村去，通过座谈、会议等方式使农民了解水利建设的动机、过程和对农民参与水利建设及管理的相关要求。同时，在水利建设工程中，可以通过宣传建设项目，使农民在了解水利项目之后提出反馈意见，使项目的实施得到保障。

1.2提高群众对项目的认识。

水是生命的源泉，是农作物生长和人民生活的关键因素。农村以农业生产为主，农作物的产量直接关系到农村的经济收入和发展步伐。水利建设是保障农村发展的重要因素，但并不是每个农民都能认识到水利建设的重要性。这就要求有关部门通过有效的方式，使农民了解农村发展中所遇到的问题的成因以及解决方式。在农村水利建设中，促使农民参与水利建设及管理。有关水利部门可以通过技术人员对农村的考察，找出农村所存在的问题，通过研讨会等形式，与村民就存在的问题进行识别和分析。在进行研讨会时，可围绕农村发展中重大困难和障碍、识别农村用水方面的问题以及识别农村其他方面存在的问题而展开。在与村民展开讨论的同时，农村管理阶层与群众达成共识，对以后水利建设和管理的有效实施起了推动作用。

1.3与群众共同探讨解决问题的方法。

在问题识别后，要引导群众分析问题。可通过项目村的村民对社区存在的问题通过投票或打分的方式进行排序，以确定出优先需要解决的问题或对社区来说是最重要的问题，从而为确定社区急需项目的内容是否为水提供依据。这样就避免了以前传统的建设模式由上级为社区确定项目内容，难免存在对当地情况了解不深入造成主观失误。农村社区问题的分析过程不仅是使项目工程技术人员对社区存在的问题及其原因有准确的掌握，更重要的是这一过程使项目村的广大村民对社区存在的问题及其问题的根源有更清楚的认识。这是村民与技术人员就农村社区问题及其可能的解决办法建立共识的重要过程。

1.4让农民群众参与决策。

项目区决策是指广大社区村民通过一系列的参与式过程后，识别出了社区在水利方面存在哪些主要问题，哪些问题应该用什么方式来解决，在解决这些问题时社区应该采取什么样的管理方式才能满足广大村民的意见，从而使社区的决议得到广大村民的接受和支持。这一过程一般是在村民大会上通过集体讨论和投票的方式确定的，对工程的建设模式，设计方案，管理制度，财务方案，招标，业主，运行管理等一系列问题作出决策。让受益区群众感觉到主人翁地位真实感，建立对工程的热爱和责任心。

2群众参与将对水利管理机制带来新的变化

2.1对水行业部门的工作方式及指导思想开始产生潜移默化的影响，水利工程人员开始重视并真正认识群众参与式、过程式项目管理的重要性与价值，其项目管理能力得以提高，思想观念在逐渐转变。通过群众参与解决了许多水利部门在以前工作中由于单向决策而遇到的困难，并在一定程度上改善了干群关系，因此群众参与开始受到当地政府的认可与重视。

2.2群众的参与将使项目对社区产生重要影响。群众建立了对工程的主人翁意识和拥有感，村民对项目本身与新的参与式方法表示出了极大的热情。将水利部门原本最为头痛的协调工作变得轻松简单。

2.3农村社区参与项目的能力建设得以提高。经过参与式全过程在项目村的实施，为村民提供了相互学习交流的机会，为社区今后其他的项目实施以及可持续管理提供了条件。

2.4农村社区决策管理能力增强。通过社区大会等形式，社区群众积极出谋划策、投票选举，建立了各种形式的基于社区的用水户协会、用水合作组织，为项目的可持续管理奠定了良好的基础。

工程管理和项目管理区别篇8

中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：

滨南社区基建工程项目是为满足所辖小区居民的公共利益而由胜利石油管理局投入一定资源建设的资产项目。滨南社区对所实施的公共工程项目实施后评价可以强化公共投资监督体系, 提高项目决策水平和资金利用率，进一步实现项目管理科学化。对管理局投资项目实施后评价, 是监管矿区维修投资的一种重要手段。本文拟结合滨南社区基建工程项目特点, 探讨项目造价管理后评价内容及其指标体系的构建。

一、后评价的意义及作用

对滨南社区来讲，就是对已经建成的项目（或规划）的目的、执行进程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训为今后改进项目准备、决策、管理、监督等工作提供依据。

滨南社区基建项目造价管理后评价主要包括项目建成投产并稳定运行半年至1年后对项目建设的目的、实施过程、效益、作用和影响等进行全过程、全面系统的分析和总结，同时作为社区实现发展目标的有效手段和主要途径。

二、滨南社区目前现状及原因分析

目前滨南社区基建项目建设周期大致分为3 个阶段:可行性研究至设计阶段；项目实施阶段；竣工验收阶段。而本文所涉及的项目后评价未被纳入滨南社区项目管理的必要环节。滨南社区并未针对基建项目进行系统投资的后评价分析，特别是针对施工项目完成后的经济效益分析，没有能给今后领导的投资决策提供合理、准确的借鉴。同时，社区未建立相关资料库，基建资料的缺失也给今后的管理造成很大的困难。

究其原因主要是对项目的后评价认识模糊，主要体现在以下两个方面：

一是，模糊项目后评价阶段与竣工验收阶段的关系。项目后评价阶段与竣工验收阶段在内容和时间上有很大的区别。竣工验收标志着项目工程建设的结束,要考核的内容主要是各项建设指标是否达标。而项目后评价是在项目建成并试运行一段时间后,对项目的目标设定、实施和产生的效果进行评价,涉及的内容更广泛。

二是，模糊项目后评价阶段与跟踪审计阶段的关系。管理局审计处每年组织的跟踪审计在形式上、内容上对项目的管理非常重要。但这种审计与项目后评价在实施效果上却大相径庭。而作为项目后评价真正目的的投资目的效果评价、管理改进、资金使用效率评价、后续影响评价、执行进程作用和影响评价等方面则是无法完全体现。

三、后评价体系建立的评价内容的确定

项目后评价的主要分析方法包括“对比法”、“逻辑框架法”、“统计预测法”等。针对滨南社区目前状况，对比法是比较合适的方法。具体实施就是指将项目实际情况与项目立项时确定的目标相对照，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。

在分析中主要分两个层次进行：

由社区投资管理部门根据项目规划和项目立项情况，核实选定哪些项目开展项目后评价的工作（并不是每个项目都要进行后评价分析，可以根据项目类型、投资额度等来确定）。选定本年度要进行后评价项目的评价方式。一种是建设单位自我评价。首先成立专门的项目管理机构对项目进行自评价并形成后评价文件上报社区领导，为今后的项目开展提供依据。第二种是由社区组织并委托有资质的评价单位对需要后评价的项目进行评价。

评价内容的确定。社区建设项目后评价内容主要包括目标评价、实施过程评价、效益评价和影响评价。鉴于滨南社区基建工程项目的资金使用特点,工程项目后评价应重点放在立项阶段的决策科学性、施工阶段的资金使用效率及使用阶段的社会公众满意度评价上。下面以小区整体改造项目为例，根据滨南社区工程项目的特殊性, 建议其项目后评价方面内容应包括以下内容：

四、后评价体系建立的方案确定及保障措施

结合目前社区实际，我们可以试着从组织机构的设立、人员配备、工作程序、日常管理以及责任分工等方面入手，制定详细的实施计划和工作安排，明确职责，强化实施，保证了后评价工作的有效开展，最终形成一部完整的《项目后评价报告》。具体设想如下：

1、分层设置管理机构

根据开展后评价工作的有关要求，社区成立后评价工作领导小组，后评价工作可以和项目领导小组的设立结合起来，负责组织开展各项目的后评价工作。

建议社区整体后评价工作由规划计划负责部门牵头，负责编制工作计划、协调督促检查各部门工作进度、组织对后评价工作进行阶段性总结、汇总意见、安排下步工作计划等。

2、配强工作人员，强化业务培训

为搞好后评价工作，各部门分别抽调技术骨干从事后评价的工作事宜；同时，加大业务培训力度，系统学习项目后评价的概念、范围、内容、方法和实施等内容，为做好后评价工作打下了良好的基础。

3、精细评价，促进管理

在建立组织机构、对技术骨干进行培训的基础上，对于基建项目的后评价工作，主要分以下几个阶段进行管理。

（1）制订工作计划和进度

对所进行的后评价项目的工作进度和内容做出部署，召开工作协调会，把各项工作落实到人，分别进行后评价的准备。

（2）做好信息的采集和确认，强化各部门分工协作

（3）各部门和单位分别编制自我评价总结

各职能部门分别就前期工作（立项条件、决策程序、初步设计及其它）、建设实施（施工图设计、项目管理、工程质量和工程验收及档案的归档等其它）、生产运行（生产准备、生产运行等）、经济效益（投资和执行情况、项目财务效益及分析）、影响与持续性（对安全、环境、居民关注等方面的影响、以及持续性评价等）、进度等进行自我评价，并定量和定性分析与可行性研究报告相比是否达到了可研报告的预期目的，说明是否附和各阶段工作的程序，差异原因，分别总结经验和教训。

（4）汇总整改阶段

将项目过程中成功、失误和教训加以归纳总结，改进或完善在建项目，在今后类似项目中加以借鉴，通过经验教训的反馈，调整和完善投资政策和发展规划，提高决策水平，改进未来的投资计划和项目的管理，提高投资效益和项目管理水平。

工程管理和项目管理区别篇9

（一）输变配大修、技改工程由多部门管理，管理标准不统一，管理资源浪费。电力公司输变配大修技改分为主网、配网、农网、基建配套、外协工程等，以往根据省电力公司部室对口和资金来源，工程、技改项目往往由生产技术部、营销部、农电部、市郊所、基建部等部门分别负责，一方面各个部门分别设立相应的工程管理人员，造成人力资源的重复配置；另一方面，各部门分别出台相应的管理制度和管理流程，造成管理标准的不统一或管理标准重复，基层执行困难。

（二）技术验收标准不统一。除了传统的基建、生产存在差异化条款外，农网项目、营销类项目往往也存在标准各异的弊端。一方面造成典型设计推广困难，另一方面不同的验收标准也会引起行风等次生影响。

（三）人、财、物、工器具的大量重复配置，带来使用效率低下和成本浪费。市郊、各工区所、检修专业工器具重复配置与关键实验工器具缺失共存，公司检修试验能力提升不高，尤其是高电压等级的电网设备试验和检修有时需要委托其它单位进行，给系统安全管理带来隐患，减弱了公司检修试验能力的提升与积累的基础。

（四）检修力量分散，技术水平参差不齐。阳光公司、恒力公司、万里公司等可以组织实施的集体企业施工单位小而分散，技术管理、质量管理没有形成系统运转，日常行政管理手段过多，合同管理手段弱化，致使大修、技改工程检修工期和检修质量不能得到有效控制，给电网安全与可靠性指标带来影响。这些弊端的存在与建设统一坚强智能电网极不适应。为了克服以上弊端，在充分研究国网公司、省公司各类政策、文件的基础上，公司决定进一步整合公司的检修资源，提出“整体工作系统化，专业管理项目化，项目实施团队化”的管理思路，全面梳理公司与工程、技改有关的管理流程，通过整合、规范，加强大修、技改工程的集约化管理。

二、实施集约化管理的各项措施

（一）管理体制集约化建设。部室职能梳理，将公司生产技术部作为企业大修技改类工程管理的主要部室，实行归口管理，将营销、市郊所管理的低维费工程移交，客服中心负责管理居民小区建设工程，物业公司等负责的小型基建维护工程全部调整至生产技术部统一管理，同时将大修、技改工程实行两级管理模式，将工区、所等作为项目实施管理单位，将部分管理职能权限下放，将市郊、物业、工区等二级管理实施单位的管理权限统一，将各单位具体负责的大修技改工程，明确节点和责任，将其职责的实施与绩效考核、合同管理相结合，为二级部门定指标、压担子，进一步激发了他们的生产积极性，释放企业生产力。

（二）加强技术标准集约化管理。借鉴基建管理经验，按照统一规划设计、统一技术标准、统一验收标准，实现公司工程技术标准的“集约化”。1、市郊、城配网设计标准的统一：将市郊、农网工程项目设计原则向配电网工程标准集约，大力推行典型设计，严格执行国网公司《城市配电网技术导则》以及《安徽省电力公司配电网建设与改造实施细则》、《安徽省城市配电网典型设计》等技术导则相关规定，规范统一配电网建设标准和设备管理标准，合理降低配电网建设和运行成本。2、规划接入方案的统一，公司主网、配网分别五年规划、配网按照行政区域和配网构架地区规划方案，明确各类配电负荷接入标准。3、规范配电网工程项目设计内容，设计深度要求，实行设计分级管理。将配网、市郊工程类别细化，按照配网规模将配网工程分为：Ⅰ类项目、Ⅱ类项目、Ⅲ、Ⅳ类项目。按照类别将设计深度做出具体规定，明确Ⅰ类项目设计采用施工说明和典型设计图纸，Ⅱ类项目设计应有设计说明书、设计施工图纸，Ⅲ、Ⅳ类项目设计施工图纸应包含设计说明书、设备清册和平面路径图、电气接线图、接地装置图、特殊工艺图等，架空线路还应有杆型装配图、杆塔基础图等，电缆线路还应有土建路径图、电缆沟（管、井）的平断面图、设备基础图等，设计标准的统一为项目实施创造条件。4、技改工程与基建标准的统一，将技改工程与技改工程管理标准统一，按照基建标准管理公司技改工程。

（三）共性管理流程的集约化。将农维费工程管理制度、配电网工程管理制度、大修技改工程管理制度整合，统一管理流程、统一招标采购、统一调试验收的原则，将各类工程共性管理流程按照规划、设计、施工、验收等基本公共环节实行统一流程管理，消除对各类工程的差异性管理。

（四）多项目管控集约化。大型技改工程借鉴基建管理流程成立专门的施工项目部和业主项目部，分散零星的配网、农网工程施行项目整合，“以小集大”，多个项目整合成项目群，实行统一管理，对所有工程实行项目制管理。项目制运作为多种检修模式组合创造了条件，公司积极推行变压器、高分箱、断路器等设备“工厂化检修”模式，弥补了现场大修对环境要求高，试验设备及检修工器具水平不足问题，大型技改工程尝试外委检修标准化管理，解决班组结构性缺员问题，技术含量较高、辅助生产业务采用专业外包模式，外包解决了图像监控、消防系统多年维护不力的弊端。

（五）加强企业信息化建设，打造集约化管理平台。利用起网络协同办公系统（OA系统），内部管理全部纳入网上流程，各类制度和文件、信息均通过内网，实现了内部办公自动化，公司与大修技改流程有关的管理流程、图纸审查、设备招标、中间验收、竣工验收，均实行统一管理，为此公司建立了设备招标人才专家库、施工审查专家人才库、施工验收人才专家库，实现各类管理行为由部室、工区实施行为上升到公司层面运作。

三、创新管理取得成效

通过以上综合措施，淮北供电公司实现了在大修技改工程管理方面的“人、物、管理”集约，公司大修技改工程取得了明显成效。

工程管理和项目管理区别篇10

按照具有重要性、可比性的原则，由办字号文件明确的城区组（4个主城区）和组2个组或其中1个组所涉城区同时承担任务，且在全市城市管理全局中具有重要影响的工作，可列为重点工作项目进行考核，重点工作考核按办字号文件精神分城区组、（含）组2个组进行。具体考核项目的确定，原则上于每年一季度前由市城管委根据市委、市政府有关城市管理工作部署和市领导有关要求，研究提出意见，报分管市领导同意。列入考核的重点工作项目确定后，书面通知承担任务的城区。根据工作需要，临时增加并列入重点工作考核的项目另行通知。

二、考核原则和内容

重点工作考核遵循公开、公平、公正的原则，坚持定性考核和定量考核并重，以定量考核为主；坚持过程考核和结果考核并举，以结果考核为重；坚持共性要求和个性要求相结合；坚持管理部门评价和专家、人大代表、政协委员、市民代表评价相结合。考核内容重点是重点工作的完成情况，主要包括工作数量和工作质量两方面的内容：

1、数量完成情况。是否完成市下达的重点工作任务，主要考核工作量的完成情况。

2、工作质量。主要考核所做工作（工程）的质量状况，看其是否符合市统一的工作要求，有无特色或创新，是否符合相关技术标准和规范；有无安全或质量隐患；是否按有关规定履行审批或审核、核准、备案手续，程序是否完备和到位，有无廉政风险等。

三、考核方式

重点工作考核采取职能机构监督管理过程考核和现场评价结果考核两种方式进行，权重分别为45%和55%。

（一）监督管理过程考核

监督管理过程考核由市城管委负责重点工作组织协调、监督检查的职能机构（项目指挥部、领导小组办公室或机关处室）负责逐月实施。具体实施方法：一是确定考核标准，由市城管委各职能机构根据委确定的重点工作考核项目，征求项目所在区政府（、）意见，以一个月为时间节点，列出每个月所要完成的工作量和达到的质量、安全等要求，并量化成百分制考核评分标准，其中工作进度占70%，质量等占30%分值。二是职能机构（委督查考核处人员参加）于每月底前，按《考核标准》对重点工作进行考核，并将考核结果送委督查考核处。

（二）现场评价结果考核

现场评价结果考核于全部重点工作完成后15个工作日之内由市城管委督查考核处负责组织实施。考核标准由委督查考核处制定，百分制计分，其中工作量占总分40%，工作质量等占60%。工作量考核由项目职能机构和督查考核处根据实际工作完成量打分。工作质量考核由参加现场评价考核人员根据项目完成感观情况打分。参加现场评价考核的人员由市城管委和市直有关部门的领导，各重点工作项目职能机构负责人，有关专家、市城管委聘请的城市管理义务监督员（市人大代表和市政协委员），以及社区干部和市民代表组成，考核采取先集中现场观摩、听取项目情况介绍，后分别无记名打分的办法进行。每项重点工作的现场观摩，1个区只看2个点位，具体点位由市城管委督查考核处随机抽取。参加现场评价考核的人员对每项重点工作按百分制打分，市城管委和市直有关部门领导及各项目职能机构负责人的评分，与有关专家、城市管理义务监督员、社区干部和市民代表的评分分别计算，权重系数分别为45%、55%。记分时各组分别去掉1个最高分和1个最低分，取保留分数的平均值为各组最后评分，然后按两组分数的权重计算出现场评价考核成绩。

工程管理和项目管理区别篇11

中图分类号：TL372文献标识码： A

引言

铁路工程工程量大、工期长、规模大，施工过程中应切实加强安全管理，提前预防设备隐患问题，有效控制施工现场。需要高度重视建设中各种风险因素。现阶段，南广、厦深、贵广等铁路工程在施工推进中有缓建或者停工问题发生，无法支付工人工资、原材料费用、项目延期时有发生。近年，中国铁路事业突飞猛进，铁道部规划“四横四纵”铁路客运网骨架，发挥区域经济的协同效应。毋庸置疑，铁路的突出特点是速度，其安全性是尤其需要考虑的一个问题，分析铁路工程项目建设阶段的风险管控关系重大。本文从对铁路工程项目的难度分析入手，突出项目管理的重要性，并对铁路项目的风险特点进行分析，最终获取了铁路项目有效规避风险的过程。

一、铁路项目施工风险管理

（一）铁路项目施工风险管理目标

进行铁路工程项目中风险管理的目标基本和铁路工程项目的总目标是保持一致的，即铁路工程项目工期目标、利润目标、安全质量目标、社会效益。对铁路工程项目风险管理的目标又要分成两个方向进行，损失前目标和损失后目标。针对铁路工程项目风险管理中损失造成之前的目标主要集中在经济目标、社会责任目标、安全目标三个方面。为了达到经济目标则需要制定一个经济、合理且科学的计划，保证铁路工程项目在控制风险之上能够取得最佳效果。

对于铁路工程项目安全目标，首先需要为铁路工程项目营造一个安全可靠的环境，其次需要提高铁路工程项目相关人员的安全意识，最后在进行铁路工程项目施工之时要注意规范以及相关的铁路工程项目监管工作。在社会责任目标方面需要铁路工程项目企业承担相应的社会责任和义务，积极认真的开展铁路工程项目风险管理活动，减少社会损害。

（二）风险识别

进行风险识别要做到三个方面的工作，第一步需要收集资料。必须要对所进行的工程的相关概况有具体详细的了解，进行项目的注意事项和限制因素、之前进行的工程的历史资料等等都需要做一个完整的资料收集。第二步，要对风险的形式有一个合理的估计。第三步，及时的依据一些外在的潜在的症状将风险识别，并且进行解决。对于风险的识别还可以通过调查、问询等多种途径进行。

（三）铁路工程项目风险特点

1.风险的多样性与可变性。工程建设过程中，各类风险在质与量上均有所变化。许多风险能够获得有效处理或者控制，但是，随之会出现或多或少的新风险。特别像铁路这种大规模的工程，由于其具有大量风险源，因此风险具有非常显著的可变性。各种类型风险因素相互之间具有非常复杂的关系，和外部因素相互作用使其具有一定的多层次性

2.风险的普遍性与客观性。铁路建设过程中随时随地存在风险，这种风险是客观存在的，不以人的意志而转移。我们仅仅可以在有限的时空中将其相关条件改变，减小其出现的可能性以及损失大小，而无法将其彻底消除。

3.风险出现的必然性与偶然性。单个风险事件的出现属于多种风险因素协同造成的，属于偶然性的现象。然而，通过分析许多风险事件可以看出，其出现具有一定的规律，从而使人们通过概率法与其他现代风险法对风险出现的可能性与损失大小进行计算变成现实。

二、施工项目风险管理存在的问题

（一）风险管理意识落后

由于市场竞争的残酷性和施工项目的微利性，在施工投标和项目经理部与企业签订经济目标时，多数均未预算风险管理费用，对可能发生的风险往往采取“赌”的策略。同时，虽然在施工投标和施工过程中都进行了不同形式、不同程度的风险管理，但往往是敷衍应付、流于形式。一旦风险事件发生，往往会造成更大的损失，甚至导致项目失败。

（二）风险管理知识缺乏

风险管理在我国的研究和应用始于1980年代后期，发展时间短，在施工项目中风险管理的知识尚不普及。同时，由于各种原因，在施工项目部尚未设置专门的风险管理岗位或配置专门的风险管理专业人员，对项目潜在的风险大多是凭直觉、靠经验，缺乏有效的识别、全面的评价和系统的应对措施，更谈不上应用科学的方法和技术进行定量分析，因此，施工项目的风险管理往往只是一些低层次的风险处理手段。

（三）法律、法规和政策不配套

欧美、日本以及我国香港特别行政区等发达国家和地区，工程风险管理的研究和应用具有悠久的历史，经过长期的研究和实践积累，已经形成了相当完善的工程风险管理制度和法律法规体系，不但具有较为健全的工程建设风险管理法律法规体系，而且建立了较为完备的工程保险和担保制度，并得以良好运行，对于规范市场，减少风险损失发挥了重要作用。相比之下，我国工程建设风险管理起步较晚，虽然出台了《保险法》、《担保法》等法律法规，但尚未形成完善的法律法规体系，更缺乏针对施工项目风险管理的具体规定和监督机制，无法真正起到规范市场的作用。

三、铁路工程风险管理措施

（一）健全风险管理组织系统

健全施工项目风险管理组织系统是强化施工项目风险管理的重要基础。风险管理作为一项管理活动，离不开具体的管理组织。施工项目风险管理组织系统，应遵循集中与分权相统一，专业分工与协作相统一，管理跨度与分层次相统一，权责统一，效率与弹性相统一的原则。就现阶段而言，施工项目尤其是中小型项目，建立庞大、复杂的风险管理组织系统并不现实，也没有必要。建议可在企业设立相应部门或岗位，在项目经理部可由一名副经理具体负责组织、协调风险管理活动，并可根据实际需要配备项目风险管理员负责风险管理具体工作。对复杂的、大型的项目，企业应选派风险管理知识水平较高、经验较丰富的项目管理人员。

（二）建立健全风险管理机制

为加强铁路工程项目安全风险评估与铁路工程项目风险管理，有效规避和控制铁路工程项目安全风险，确保铁路工程项目建设安全，依据国家、铁道部、铁路局及建设单位的铁路工程项目风险管理相关要求，指挥部编制了《高风险工点领导带班作业管理办法（试行）》、《铁路建设工程高风险管理实施细则》、《隧道施工阶段风险评估实施细则》、《关于明确高风险工点管理程序的通知》等制度、办法，明确铁路工程项目风险管控责任和要求，定期落实铁路工程项目风险检查、考核措施，有效促进了铁路工程项目风险管理和现场管控工作。

（三）严格落实安全包保、干部带班作业

为进一步加强铁路工程项目安全风险管理，有效规避和控制铁路工程项目安全风险，确保铁路工程项目建设安全，针对高风险隧道、地下工程、大型基坑、特殊结构桥梁、高陡边坡、临近既有线及既有线施工，铁路工程项目地质灾害及其他铁路工程项目高风险工点，采取“评估先行、分工明确、抓好源头、专家指导、高效联动、齐抓共管”的铁路工程项目风险管理评估机制，落实了铁路工程项目指挥部领导、部门负责人、项目部负责人对工程中存在铁路工程项目高风险工点实行安全包保和带班作业；高风险工点严格执行技术和铁路工程项目安全管理人员跟班作业制度。

（四）应用新技术、新方法保安全

铁路工程项目管段内隧道地质条件复杂，存在不良地质，主要有高地温、岩溶及采空区、断层破碎带、软岩大变形、硬岩岩爆、地下水等风险。为做好铁路工程项目隧道施工地质超前预报工作，铁路工程项目公司择优选择第三方单位开展超前地质预报工作，把铁路工程项目超前地质预报、监控量测纳入铁路工程项目施工工序管理，采用地质调查法、加深炮孔探测、超前水平钻探法、TSP长期预测预报、地质雷达法、红外线探测法等主要方法，着重进行铁路工程项目断层及断层影响带、含水构造体、岩溶、软弱夹层、工程地质灾害、围岩级别变化、煤系或矿区地层采空区等方面的探测，综合铁路工程项目监测结果，及时提出铁路工程项目对不良地质的处理措施，以降低铁路工程项目施工风险，确保铁路工程项目质量和运营安全。

（五）实施风险动态管理

在铁路工程项目施工阶段风险评估的基础上，结合铁路工程项目环境和地质条件、设备、施工水平、施工工艺、经验和工程特点等，对铁路工程项目新出现的风险进行识别、分级，提出铁路工程项目风险处理措施。在铁路工程项目施工过程中按照批准的铁路工程项目隧道风险监测实施方案，对铁路工程项目自身结构及环境风险进行全面监测，提前识别和预测铁路工程项目地质风险因素，保证铁路工程项目施工安全。同时，将铁路工程项目隧道安全距离、开挖步距、桥梁模板验收、支架验收、特种设备验收等作为红线管理，纳入单位负责人绩效考核。

（六）加强风险管理知识培训

对项目参与人员开展风险管理知识培训是强化施工项目风险管理的必要措施。风险管理是对风险从识别、估计、评价直至采取防范处理措施的系列工作过程，是一个循环动态的过程，涉及管理学、工程学、经济学、计算机科学、社会学、运筹学、数学等学科知识，其工具、方法和手段常常是非常规性的，而这些知识在施工从业人员中的普及程度还很低，因此，通过各种形式对项目参与人员特别管理人员进行相关知识培训十分必要。

结束语

要有效管控铁路建设阶段的相关风险，应该从自身层面对铁路现有的各种风险因素进行分析，在此基础上，将风险因素识别初始清单确定出来，然后制定调查表格与评价准则，并展开调查，使受调者系统全面的弄清工程风险，这样能够有效发挥受调者的潜能；设定评价准则能够增加识别的准确程度，这能够最大限度地避免风险因素的遗漏，并且可以系统的识别各种风险因素。铁路施工项目进行有效的管理，可以实现利润的增大、巨额损失的减少、缩小损害范围，最终克服施工场地长，管理分布距离远等困难。在实际风险因素识别阶段，协同利用幕景分析法与故障树分析法两种方法，可以确保识别结果科学合理、系统全面。

参考文献：

[1]丁阵,解光敏,张家玮.铁路施工安全存在的问题及对策分析[J].科技传播,2013,01:61-62.

工程管理和项目管理区别篇12

加强对政府投资项目的监督检查，是贯彻落实中央扩大内需，促进经济增长这一重大决策部署，管好用好政府投资特别是新增中央投资的重要保障。

截至到目前，我区共收到国家发展改革委正式下达的中央新增投资计划29项，中央投资额度为23.5亿元左右，自治区发展改革委已及时转发有关盟市。其他投资计划正在履行程序，也将逐步下达。

中央新增投资安排我区的建设项目已经基本确定，接下来的项目和资金落实工作将是我们重要和紧迫的任务。这既是中央扩大内需、促进经济增长的迫切要求，也是事关人民群众切身利益的大事。为做好新增中央投资和自治区各级配套资金的组织实施，确保各项工作迅速落实，确保资金安全和工程质量，在监督检查中，请大家注意以下几个方面：

（一）抓落实。按照新增中央投资工作方案的要求，各部门、各地方应迅速建立落实新增项目资金的协调机制，切实加强领导，协作配合，抓好落实。自治区已成立了落实中央扩大内需促进经济增长政策监督检查工作领导小组，组建了六个督促检查组。前段时间已赴各盟市和计划单列市进行了初步的督促检查。自治区发展改革委也成立了相应的督促检查领导小组，领导小组办公室设在稽察办，对发展改革委机关和发展改革委系统落实中央新增投资情况进行督促检查。各地区、各部门和各建设单位，要按照各自职责要求，进一步细化落实各实施环节的责任制，切实加强管理，保证项目、资金落实到位，产生效益。

（二）促进度。新增1000亿元中央投资，是特定条件下的一项特别应急措施，“出手要快”是首要要求，只有迅速把投资落实到具体项目，尽快形成实物工作量，才能对扭转经济下滑趋势、保持稳定增长发挥应有作用。因此，各级发展改革部门要对争取到的项目迅速审批下达，与有关部门密切协作，切实保证工作进度。

（三）查投向。党中央、国务院对于新增中央投资的使用方向有明确要求，发展改革委作为政府宏观调控部门、作为项目审批、核准、备案的主管部门，一定要把好关，要认真检查有关方面是否按照规定安排使用了新增中央投资，特别是要检查有无将新增中央投资用于“两高”行业、低水平重复建设和产能过剩行业项目，有无用于党政机关办公楼等楼堂馆所项目。要检查是否存在挤占、截留和挪用新增中央投资的现象，检查是否存在将新增中央投资用于偿还以往债务和拖欠款的情况。要采取有效措施，保证配套资金落实到位。

（四）重规则。在加快工作进度、尽快形成实物工作量的原则下，还必须按照国家规定履行建设程序、办理相关手续。要处理好提高效率和严格管理的关系，要研究制定既符合有关规定，又要保证工作效率的工作办法和程序。要检查项目是否履行了国家有关项目审批、核准、备案程序，是否严格执行了土地、环保、节能等管理规定，是否存在未经批准擅自提高或降低建设标准、改变建设内容、扩大或缩小建设规模的情况。

（五）保质量。新增中央投资所涉及的投资项目，特别是重大基础设施项目的工程质量状况，不仅关系到中央投资资金的有效使用，更关系到经济持续快速健康发展和人民群众生命财产安全。在时间紧、任务重的情况下，要更加尊重客观规律，确定合理工期，确保工程质量，防止出现“豆腐渣”工程、“烂尾楼”项目。新增中央投资项目，必须严格落实项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。建设项目施工招标，应当根据九部委《标准施工招标资格预审文件》和《标准施工招标文件》，编制资格预审文件和招标文件。要检查项目及施工单位是否建立和落实了工程质量领导责任制，检查有无发生重大质量安全责任事故，检查是否存在盲目赶进度而导致的质量安全问题。

同志们，新增中央投资来源于人民、用之于社会，既关系到能否有效扩大内需、保持经济平稳较快增长，也与人民群众的日常生活息息相关、紧密相连。我们必须以对党和人民高度负责的精神，认真开展监督检查工作，切实保证项目、资金、人员安全，使政府投资发挥应有效益。

二、新年度纪检监察工作和稽察工作的思路

（一）纪检监察工作思路

1．紧紧围绕中央扩大内需促进经济发展政策的落实和发展改革委的中心工作，积极配合各级督促检查组，认真作好督促检查工作。特别是对项目建设中出现的、、、索贿受贿等违纪违法问题，要强化惩处力度。

2．要进一步强化党风廉政建设责任制工作。在落实党风廉政建设责任制方面已做了大量工作，但在实际工作中“一手硬、一手软”的现象依然存在，“一岗双责”的意识还不是很强，或多或少地还存在把抓反腐倡廉看作只是纪检组、监察室的事，觉得有纪检监察抓就行了。党风廉政建设责任制明确规定，各级领导班子和领导干部不仅要抓好改革发展稳定各项工作，还要对职责范围内的党风廉政建设和反腐败工作切实负起领导责任；不仅要严以律己，以身作则，还要严格要求配偶子女，身边工作人员和下级。只有这样才是对党和人民的事业真正负责任。纪检组也听到过对个别同志的反映，一些单位也出现过违规问题，这说明强化反腐倡廉工作，特别是像我们这样有一定权力的机关更不能掉以轻心。发展改革委系统各级领导班子特别是主要负责人要认真落实党风廉政建设责任制，敢抓敢管，强化责任意识，把责任制落到实处。

3．要真正落实好《惩防腐败体系2008—2012年工作规划实施细则》，逐步建立以教育、制度、监督为基础的反腐倡廉长效机制。纪检监察工作的主要职能是教育、监督，惩处、保护，其中监督、教育、惩处只是手段，目的是保护，是保护绝大多数党员和党员领导干部不犯错误，不腐败，保持党员的先进性。绝大多数党员、党员领导干部能够讲党性重品行作表率，保持先进性，我们党就保持了先进性，立党为公，执政为民的理念就能够得到体现。有些人不愿受保护，非要撞高压线，那只能受到惩处。惩治和预防是反腐倡廉相辅相成、互相促进的两个方面。只有从严惩治，才能震慑腐败分子，为有效预防创造条件；只有注重预防，才能逐步铲除腐败现象滋生蔓延的土壤和条件，从源头上有效遏止腐败现象发生。同时，也要创新工作方式，研究和探索如何充分发挥教育、监督、制度、惩处、保护的综合功能作用，不能单打一，要研究相互如何更好地配合，找准结合点，形成合力，更好地发挥作用。

4．强化对处室和所属部门落实反腐倡廉建设各项工作任务情况的考核、评价。自治区纪委在明年对班子的考核中，拟实行“一票否决”制度。我们也要研究制定对委机关各处室及二级单位的考核指标，在党风廉政建设和反腐败工作方面逐步建立“一票否决”的制度。被“一票否决”了，该领导班子当年不得评为工作实绩突出，主要领导不得评为优秀，以此来推动和促进反腐倡廉建设任务落到实处。

5．抓好效能监察，服务科学发展。深入贯彻落实科学发展观，要求各级政府结合实际，调整与实现战略目标相配套的工作思路和具体措施。与此相适应，以监督和提高行政效能为目的效能监察应成为行政机关的一项重要内容。为了进一步促进科学发展，必须加强效能监察。要不断规范问责程序，不仅根据法律法规提出问责，还要根据各类举报、控告、投诉提出问责。要建立首问责任制、服务承诺制、限时办结制、失职追究制等制度，同时认真抓好政风行风建设，以此来推动发展改革委机关和系统的工作作风进一步转变，工作效率进一步提高。

（二）在项目稽察工作方面的思路

项目稽察是一项很重要的工作，也是政府项目投资管理中必不可少的一项工作，是保证项目、资金、人员安全的重要措施。可以说在项目实施过程中，完全不存在问题的项目很少，只是程度不同而已。有些问题有一定的客观原因，但大量的还是主观因素造成的。因此，进一步加强或强化项目稽察工作是完全必要的，甚至是很紧迫的。但是在实际工作中还需进一步解决对稽察工作的认识问题。一是一些同志，特别是发改系统的一些同志认为项目是我们发改委批的立的，稽察是自己挑自己的毛病，查出问题怕影响自身的形象，不愿意让查，往往会出现矛盾，有时基层自己查了，没什么问题，上级稽察办去查却发现不少问题，有时业务处室去查好象没什么问题，但稽察办一查也出现了问题，这样也会产生矛盾，甚至产生误会，觉得稽察办是专门去查问题，挑毛病的，对稽察工作不理解不认同。稽察办的同志觉得调查难度大，有些项目单位甚至当地政府不予配合，想方设法掩盖化解问题，查出问题处理难度大，缺乏处理手段和措施等，造成搞稽察的同志有畏缩情绪，甚至不愿搞稽察工作。实际上稽察工作是项目管理工作的重要组成部分；项目管理工作一部分是前期的立项审批工作，一部分就是后期实施中的监管工作，两者缺一不可，业务处室本应两部分工作都兼管，在实际工作中也负有项目实施中的监管任务。但就目前情况而言，各业务处室人员少、任务重、时间紧，有时连项目立项审批都忙不过来，很少有时间去进行项目实施中的监管工作，只能是大致的过问一下，难于详细调查了解，也就出现了难于发现问题的现象。因而后期项目实施中的监管任务就主要落在了稽察工作上。稽察办进行专职的项目稽察，就容易发现问题，监管力度也相对要强。所以业务处室和稽察办是一项工作分两部分进行，是相互配合，协作的关系，是为了一个共同的目标，就是把项目管理好，发现问题查处问题是为了把项目搞的更好，不存在挑谁的毛病的问题。有了这种共同的认识，才能更有利于稽察工作的开展，才能更有利于我区的科学发展。

具体工作方面：

第一，把对扩大内需新增投资项目的督促检查作为2009年的工作重点，按照中央和自治区的要求，认真履行职责，采取切实有效措施，做好监管工作。

第二，对自治区大型灌区项目进行专项稽察。

近年来，我区对大型灌区建设投入了大量资金，为了加强对灌区项目的管理，确保项目和资金安全，拟在2009年对全区14个大型灌区工程项目的工程管理、工程质量、工程招标投标以及资金的使用及财务管理等情况进行专项稽察。

第三，对自治区以工代赈项目进行专项稽察。

以工代赈是一项直接增加农民收入的农村扶贫政策。是关系人民群众利益的民生工程，为此，拟在2009年对自治区以工代赈典型项目进行专项稽察。