金融行业的商业模式范文

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篇1

（一）国内外经济进入深度调整时期

2008年金融危机以来，世界各经济体均受到严重冲击，经济发展水平回落，国内外经济进入新一轮的深度调整时期。我国在国际大环境影响下，经济发展速度由高速转为中速，部分行业产能过剩，外部需求明显收缩，经济运行中深层次矛盾不断凸显。据国际货币基金组织预测，2014年我国GDP增速继续下降达到7.3%。宏观经济环境的恶化给物流业带来了很大的压力，虽然物流规模持续增大，但是增速有所降低。

（二）物流行业竞争不断加剧

当前，我国市场低层次物流需求，即传统的运输为主的基础物流服务需求基本趋于饱和，服务价格上升的空间有限，油价、人力成本、土地成本等物流要素价格成本的上升使得基础物流服务的获利空间越来越小，企业单纯的依靠低成本的竞争战略和大量的资源投入已经很难在市场竞争中占据一席之地。同时，受到中国物流需求市场的吸引，国际一流物流企业纷纷进驻中国，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中国本土也成长起一批具有较强实力的大中型物流企业，如中远、中外运、中铁快运、冀中能源国际物流集团有限公司、宝供物流、怡亚通供应链股份有限公司、顺丰快递等。国际上一些已经形成较为完善体系的物流企业开始进入中国，本土物流企业不断成长，受到来自于国内和国际的双重压力和挑战，我国物流业的高竞争格局开始形成。

（三）客户需求趋向于多样化

就物流需求市场而言，随着工业化推进和产业升级，工业企业将加快资源整合和流程改造，专注于专业化，对于物流功能多数会采用各种方式进行分离外包，第三方物流需求将进一步加大。企业对物流服务、成本、柔性和准时性要求更高，客户的物流需求将不再仅仅停留在运输等基础物流服务方面，精益化、差异化、专业化、供应链一体化的物流需求将会有新的增长。多样化的物流需求也让物流企业面临更多的变化[2]。

总的来说，我国物流行业的竞争将日趋激烈，物流企业将面临着高竞争的格局。但是同样应该看到，我国物流需求市场仍然拥有巨大的潜力。物流企业如何在变革时期拓宽视野、抓住机遇，创新商业模式是每个企业更应关注的问题。在新经济形势下，发掘适应新环境、塑造企业核心竞争力、增强企业可持续发展能力的新商业模式对我国物流企业极其重要。创新商业模式将成为实现我国物流行业转型升级、物流企业可持续发展的新契机。

二、物流企业商业模式概念

（一） 商业模式概念研究综述

国际上开始对商业模式研究起源于20世纪90年代互联网高速发展的时期。那个时期，出现了一批互联网企业依靠独特的商业模式赚取了丰厚利润的现象，进而专家学者展开了对商业模式深入而广泛的研究。商业模式的初步概念最早于1957年由贝尔曼提出。泰默1998年对商业模式进行了初步的界定，他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统[3]。莫里斯等（Morris et al.）对商业模式提出六方面组成因素，分别是：公司提供的产品或服务的方式、市场、内部能力、竞争战略、盈利模式和增长模式[4]。走特等（Zott et al.）对商业模式的理论基础、近期的发展和未来的研究进行了全面的梳理和总结，认为商业模式强调的是系统性、整体性的企业商业运作，是公司为利用商业机会，设计交易的结构、内容和治理方式以创造价值[5]。约翰逊等（Johnson et al.）在《哈佛商业评论》上对商业模式的构成进行了分析，认为商业模式的构成主要包括四个方面：客户的价值定位；利润模式，包括企业在对客户价值定位基础上，设计企业与外部交易方的交易内容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商业模式概念出现不过短短十多年，其理论来源虽然深厚，但是比较统一的商业模式的概念还没有形成，完整的商业模式研究范式尚未出现[6]，对于物流企业商业模式的研究成果更是比较稀少。本文将在文献综述的基础上对商业模式以及物流企业商业模式概念进行重新界定。

（二） 商业模式概念

综合当前已有的研究成果，本文认为商业模式是企业实现其资源、能力价值化的核心逻辑和思维方法，商业模式本质上是为了创造价值。因此从价值创造的角度和过程来说，商业模式是在合理配置企业内外部资源的基础上，进行价值定位、提出价值主张、营造价值实现方式，发掘价值潜力，最终实现企业、客户及其他利益相关者的价值。商业模式的架构如图1所示。

商业模式具有以下几点特性：

1、商业模式的系统性。商业模式是由多个组成要素有机结合而成的整体。一个优秀的商业模式能够达到各要素之间相互协调，共同作用，进而能够形成一个良性循环的系统。

2、商业模式的动态性。商业模式的存在总是有一定前提的，即为企业所处的内外部环境，随着环境的变化，原有的商业模式将不再适合企业发展，因此企业需要随着环境变化不断对商业模式进行调整、改善或者重构。

3、商业模式的差异性。商业模式形成后，是不容易被竞争对手复制的，对于企业而言，商业模式就是不同于竞争对手的独特的价值创造方式。

（三） 物流企业商业模式概念

物流业是服务业的重要组成部分，具有不同于生产制造等产业的特征。对于物流企业来说，商业模式是指物流企业在内外部环境下，识别企业核心能力，合理配置资源，提出价值主张，营造价值实现方式，发掘价值潜力，高质量地满足客户物流及其衍生需求，进而实现企业及其他利益相关群体的价值。

随着竞争环境的加剧、社会分工的细化和现代信息技术的高速发展，各个企业对物流服务、成本、柔性和准时性的要求不断提高，整个物流行业进入转型升级的快速发展阶段，物流企业在发展过程中更应注重形成自身独特的商业模式。

三、 我国物流企业商业模式未来发展方向

从我国物流业所处宏观和行业环境来看，传统的商业模式显然不再适合物流企业的可持续发展。面对今天高度竞争的环境，物流企业应该认识到环境的变化，对自身的商业模式进行调整或重构。本文基于对环境和客户需求变化的分析，提出我国物流企业商业模式的发展方向。

（一）供应链集中管控的一体化服务商业模式

供应链集中管控的一体化服务商业模式主要是做好客户定位，提高公司对某一行业供应链的掌控能力，与供应链上核心企业、供应商、分销商甚至竞争对手形成不同层次的伙伴关系，整合供应链上游资源、内部资源和下游客户资源，为核心企业提供一体化的服务，并通过服务从采购、物流、分销等多项增值服务中获取利润。这种商业模式的特点在于物流企业作为供应链集成商的角色，能够有效地获取供应链上游资源，并且能够快速地分销产品，协助客户更专注的从事核心业务，实现了多方“共赢”，因此具有很强的生命力。供应链集中管控的一体化服务商业模式需要物流企业掌握大量的客户资源和信息资源，对所从事行业供应链具有较好的掌控能力，能够高质量地满足客户多样化的需求。通过实施供应链集中管控的一体化服务商业模式，所供应链管理总成本降低、所服务企业准时交货率提高，订单满足提前期缩短，库存降低资产运营业绩提高现金流周转周期加快[7]。

当前国内已经有一些物流公司开始采用这种商业模式。深圳怡亚通供应链股份有限公司是国内较早从事这种商业模式的公司。怡亚通深入挖掘企业发展需求，整合供应链优势资源，在中国率先构建全程供应链整合服务平台，通过不同的供应链服务模式，帮助不同供应链的合作伙伴实现从研发、采购、生产到市场营销、分销终端等各环节的全程供应链管理和优化，最大限度促进所服务企业价值增值和提高竞争力。怡亚通目前所从事行业包括了电脑、通讯、服装、百货等多个不同行业，其网络覆盖了国内外。怡亚通公司2013年营业收入约116亿元，同比增长53.85%；实现营业利润2.7亿元，同比增长80.33%[8]。

（二） 以物流金融为核心的商业模式

以物流金融为核心的商业模式，其客户主要定位在进行物流服务过程中产生的中小型客户，这一类客户面临的最大困难是信贷资金的缺乏和在资本市场上融资能力的缺乏，资金不足的风险成为这些企业的发展瓶颈[9]。金融服务能够解决物流过程中的融资问题，使企业能够把有限的资金用在产品开发和快速扩张方面、有效地盘活物流过程中的资金沉淀、提高企业核心产品的市场占有能力[10]。物流企业作为客户和金融机构的纽带，通过开展物流金融业务，帮助减少客户交易成本，通过增值服务从中获得收益。物流金融的主要业务方式包括：质押、担保、垫资、租赁、信托、有价证券发行与交易等，在实际运作过程中，可能是多种模式的混合，物流金融为主的商业模式将成为我国物流企业未来开展的热点。目前，我国开展物流金融实践活动的物流企业包括中国储运公司、中远、中铁物流、宝供物流、深圳怡亚通等第三方物流公司，对于有些公司，物流金融已经成为其主要利润来源。

中储于1999年开始开展质押监管等物流金融业务，经过几年的发展，已经成为国内物流金融业务的领军企业。公司发展物流金融在客户定位方面选择定位在中小客户，这类客户数量众多，亟需缺乏资金支持，因而较易发展成为稳定的客户群。在探索的过程中，中储物流紧抓客户需求，不断尝试新的物流金融模式，为公司赢得了发展先机和发展空间。截止到2010年，中储质押业务已经推广到全国27个省份，年质押监管规模超过了600亿元。监管品种具有保质期长，质量检验标准通用，用途广泛（主要为原材料方面产品），价格稳定，易保管，流动性较好，易变现等特点，包括黑色金属材料及其矿产品、有色金属材料及其矿产品、煤炭、石油、化工、汽车、家电、轮胎、玻璃、化肥、纸业以及农产品等十二大类。中储物流的主要物流金融模式有动产监管、质押监管、抵押监管、贸易监管，并在原有的提单模式、保兑仓模式和供应链模式融入到其中，进行物流金融模式的创新[11]。

（三）平台商业模式

平台商业模式起源于平台经济。徐晋等认为平台是一种现实或虚拟空间，该空间可以导致或者促成双方或多方客户之间的交易[12]。在现实经济活动中，平台商业模式开始出现，如苹果、淘宝、亚马逊、中国移动、各类超市等。物流行业中，各类大型交易和流通市场实际上就具备了平台商业模式的雏形。

物流企业平台商业模式主要是通过构建多边市场实现资源的集聚。平台可以将需求方、供给方、信息提供商、金融机构、保险机构、咨询机构及软件商等各类主体聚拢在一起，满足各主体物流、资金、信息等各个方面的需求[13]。物流企业通过经营平台或者直接为平台上主体提供服务获取收益。平台商业模式的特点在于其价值潜力，当平台用户超过一定规模时，其网络外部性将大大增加，物流企业可以通过对用户进行收费来获取巨额的收益，同时物流企业也可直接提供平台客户各种服务，如物流服务、金融服务等获取收益。平台商业模式因其网络外部性而受到瞩目，在多个行业都焕发出巨大的生命力。但是，对于物流企业来说，平台商业模式的要求也很高，在资金、客户资源等各方面都需要一定的积累。在平台商业模式建设初期，如何增加客户规模，让平台良性运转将是物流企业需要解决的重要问题。

冀中能源国际物流集团公司“双平台”商业模式是平台商业模式中比较成功的范本。冀中能源国际物流集团公司通过构建物流园区+电子商务中心的“双平台”打造了一个良性循环的商业生态圈。在早期的经营中，国际物流集团积累的丰富的客户资源，具备了良好的融资平台，在客户和资金方面得到了保障。国际物流公司逐步将原来只对上游，或者只对下游的单边市场拓展成为同时面对多类型客户的多边市场，并且，在运营过程中，国际物流公司通过一系列相关联的业务运作，如提供第三方物流服务、提供物流金融、贸易等高端物流服务满足客户需求，持续吸纳新客户。 冀中能源国际物流集团构建平台商业模式，2013年实现销售收入700多亿，利润超过了6亿元。

（四）生态圈商业模式

生态圈商业模式是平台商业模式的一个升维度状态。多个平台的建设和整合，就形成了生态圈商业模式。生态圈商业模式业务范围很广，能够实现从客户需求开始到库存计划、订单下达、仓储运营、干线调配、末端配送、线下运营、全国仓储圈地、线上协同、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等的全方位可视化完全供应链服务[14]。生态圈商业模式对于物流企业的规模、在供应链上的影响能力、企业信息技术水平、人才等各方面要求都很高，构建难度很大。当然，如果物流企业能够建立一个状态良好的生态圈，带来的收益也是不可估量的。

篇2

当前，中国银行业经营环境、金融创新和监管政策正在发生一些重大变化，转型已成为最为紧迫的战略选择。这一点已成共识。但对于具体如何转型这一问题，则是各有各的看法。转型的前提是至少存在两个“型”，而且每个“型”必须具有相对稳定性，在一定的场合和时间可以重复、复制。从这个意义上讲，“型”就是“模式”，银行业转型就是转变银行业商业模式。

欧洲央行（ECB）在2010年9月的欧洲银行业结构报告中指出两类银行业商业模式：一是专业银行；二是多样化银行或“全能银行”。欧洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份报告使用聚类分析方法识别出“零售银行”、“投资银行”和“批发银行”三类银行业商业模式。在欧洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份报告中，银行业商业模式被进一步细分为四类，分别是“投资银行”、“专业零售银行”、“多样化零售银行”和“批发银行”。这里的“投资银行”并非一般所指的独立投行或证券公司，它们较少依赖客户存款，主要通过债务融资和回购协议等稳定性较差的来源筹集资金。

当前国内关于银行业转型的一些看法和研究的关注点并不相同。具体体现在，在“转型”之前加上不同的限定词，比如“经营转型”、“战略转型”或“业务转型”等，其中有些还对转变“盈利模式”或“管理模式”等进行了分析。转型的目标是形成差异化，转型具体可以体现在客户结构、业务多元化、收入结构、资本占用、服务手段等方面。存在这些不同看法是可以理解的，因为转型本身是一个涉及银行外部环境以及内部各个方面和环节的问题。

除了观点差异，还存在其他一些问题。一是转型与战略相互分离。探讨转型的文献很少涉及“战略”，或者以“战略转型”的形式出现。然而在这里“战略”一词主要是被作为限定词使用的。同样，探讨战略的文献中很少出现“转型”。战略是在动态中实现银行内部资源和技能与外在环境之间的匹配，而这也正是银行转型的实质所在。在本质上，转型与战略是一致的。二是混淆目标和手段。有些从财务指标上探讨转型，比如认为银行转型是增加非利息收入占比，减少资本占用。实际上，财务因素是银行经营管理活动的结果，财务指标的变化是银行转型的结果。三是不区分银行转型与银行业转型。其实，具体银行的转型不需要与银行业转型保持一致。比如，即使是在现代条件下，一些（特别是小型）银行仍然可以保持传统，全能银行也不是所有银行（不论规模大小）的首选商业模式。

银行业商业模式

银行业商业模式是银行向客户提供价值并实现盈利的经济逻辑和方法，可以通过四个支柱来描述，每个支柱可进一步细分，并得到十二个构成要素，每个构成要素的内容也是非常丰富的（如表1所示）。商业模式可以建立在整个银行层面，也可以建立在个别业务或产品的基础上，个别业务或产品的商业模式需要与银行整体的商业模式保持一致。从商业模式的角度观察，一个银行就是一个商业模式体系，银行业竞争是商业模式之间的竞争。

价值网络

银行与它们的客户、供应商和战略合作者之间的交易结构和交易关系构成价值网络。在价值网络中，银行作为一个有机整体与外部发生联系，这是银行存在的目的和意义的源泉。按照彼得·德鲁克的说法，银行的目的是“创造顾客”，满足顾客需要是银行的宗旨和使命，顾客界定了银行的业务。

为了更好地服务客户，银行需要向IT公司订购信息技术支持服务，向一些专业的信用评级机构购买数据或评级服务，还要经常性地对外采购一些基础设施和办公用品。银行还需要建立一些战略合作关系，比如建立行网络，销售保险、基金和证券，同业合作开发信用卡，更高层次的合作形式包括联合设立新机构、战略投资等。在现代条件下，银行还可以将贷款出售给特殊目的机构（SPV），或者向保险商购买信用衍生品，来管理信用风险。

产品和服务

银行根据客户需求设计产品，提供服务，这些产品和服务对客户需求而言是有价值的。在有些场合，银行先设计产品或服务，然后将它们推向市场。产品和服务需要包含一份价值主张，其作用在于描述产品和服务对于客户的价值，为客户提供一个将自己与竞争对手区别开来和选择自己的理由，指导产品和服务的设计、创新和开发。

交叉销售多种产品和服务被认为是协同效应的源泉。银行既可以选择提供某特定类型的产品和服务，发展成为专业银行，也可以选择提供多种类型的产品和服务，特别是商业银行和投资银行相关的产品和服务，致力于打造成为全能银行。实践中，银行业在经营范围选择上要受到监管部门市场准入监管的约束。

价值链

价值链是企业有机体的结构。从流程的角度看，银行的价值链是银行向客户提品和服务并为客户创造价值的过程。银行需要从流程的视角来设计自己的价值链，使得前台、、后台之间既相互分离且又能够相互协调、顺畅运行。整合工作流程的基础是价值链的内部联系。银行不同部门、不同活动需要相互配合，它们之间的连接点和联系需要得到审慎管理。对各种联系的充分利用需要信息技术成果。信息技术的发展创造了一些新的联系，一些旧的联系变得不必要了，同时信息技术还增强了银行建立和维持既存联系的能力。

财务因素

银行规模扩大可以分担在基础设施建设方面的费用，在某项业务或产品上形成规模也可以实现规模经济，资产负债结构会影响银行的盈利能力和清偿能力，不同融资渠道的成本互有不同，不同资产配置也会产生不同的风险收益特征。然而，尽管财务因素并不完全是被动地反映银行经营管理活动，但总体上看，它们是银行各项经营管理活动的结果，是银行作为一个有机体的数量表现。

银行业转型的四个纬度

银行业商业模式的发展演化是需求条件、监管环境、金融创新、资本市场发育水平以及信息处理技术的进步等因素共同作用的结果，具有自身发展变化趋势。对于具体银行而言，其商业模式是在外部环境压力之下进行战略调整的结果。当外在环境变化之后，那些构成银行业主体的在全国范围乃至全球范围展开竞争的大型银行不得不调整自己的商业模式。

20世纪70年代以来，在金融业自由化、收入来源和融资渠道多样化、证券化及信用衍生品创新的推动下，发达经济体银行业逐渐偏离了传统商业模式，商业模式实现了全能化和现代化。与金融脱媒对于银行业的冲击相反，在新型商业模式之下，银行业在金融业中地位不断增加。

新型商业模式的影响并未得到充分的理解和管理，以至于它们成为银行业增加风险承担的工具。危机之前一段时期，国际银行业商业模式展现如下几个主要特征。一是银行业涉及了越来越多的业务，特别是自营业务、经纪业务、发起设立对冲基金等。二是证券化和信用衍生品创新的大规模使用导致银行业的核心信用中介过程发生了根本性变化。银行可以不再持有其发起的贷款以及相关的信用风险，也可以将其发起贷款的信用风险转移给信用保险提供商，导致贷款增长超过表内风险加权资产的扩张。三是银行业非存款负债（特别是批发融资（回购）和货币市场融资）比重日益增加，资产扩张速度超过存款增速。四是由于银行交易账户审慎监管要求过于宽松，银行业可以在不增加监管资本的情况下增加投资和交易活动，交易账户比重不断上升。五是伴随着短期货币市场批发融资的繁荣，银行业减少了流动性头寸，实行了更为激进的期限错配以实现高盈利。六是国际银行业在现代信息技术的基础上，对自己的业务流程进行了优化、调整和再造，从部门银行向流程银行转变。

国际银行业在全能化和现代化的方向上似乎走的过头了，在很多方面都过度了。近来，银行业资本监管、业务范围选择等受到了重新审视。随着国际银行业监管的加强，国际银行业商业模式在一定程度上将会向传统商业模式回归，业务选择和风险管理将更加审慎。比如，风险保留要求银行业更加谨慎地使用证券化和信用衍生品等信用风险转移工具，银行业会增加存款负债相对于短期批发融资的地位，持有更多资本金和流动资产，简化业务结构并为更多的业务和资产配置资本，银行业的杠杆率将会有所下降。

中国银行业历史比较短暂，尽管在很多方面进行了有益的探索和尝试，但总体上看，中国银行业商业模式仍然是传统的。当前，在居民财富管理需求增长、非银行金融部门发展、信息技术、金融创新和金融监管等因素的促动和约束之下，中国银行业正处于向全能银行、现代银行和流程银行转型的过渡阶段，零售银行业务的地位日益提高。

零售银行与批发银行

零售银行业的服务对象主要是个人和中小微型企业，单笔业务量小是其典型特征。批发银行业的大部分业务活动都是围绕为具有较高信息透明度的大企业、大项目融资展开的，单笔业务涉及金额较大。批发银行不需要像零售银行那样设立大量便利的柜台，它们不发放个人贷款和消费信贷。这使得批发银行业务具有较低的成本。此外，批发银行对货币市场和债券市场融资的依赖程度较高。

大部分银行都是兼营零售银行业务和批发银行业务，但需要认识到，为不同客户提供服务需要不同的价值主张，需要建立不同的商业模式。这些互有差异的商业模式是建立在不同的产品和服务之上，交易过程和基础结构以及资产负债和损益的来源和构成也因而不同。

随着企业融资渠道多样化、国内居民财富积累及其金融服务需求持续增长，国内银行业对零售银行业务的重视程度亦随之增长。这显著体现在以下三个方面。一是消费观念和消费习惯的改变使得消费信贷日渐繁荣。二是银行业越来越重视中小微型企业业务，并在战略、组织、产品、品牌、业务流程等方面做了很多有益的探索。监管部门对于此给予了很多支持和优惠。银监会统计信息显示，截至2012年末，全国小微企业贷款余额达14.77万亿元。三是针对富裕客户的财富管理业务日益繁荣，特别是2007年以来，大中型银行纷纷启动私人银行业务。据不完全统计，截至目前，已有至少19家银行开展了私人银行业务。这种趋势将延续到未来一段时期。

专业银行与全能银行

从业务范围来看，如果银行仅经营某特定类型的业务，我们称它们为“专业银行”。这里所讲的“专业银行”的外延比我们通常讲的商业银行要宽，有些专业银行的业务范围可能比商业银行更为狭窄。专业银行发放（特定类型的）贷款，还可以同时提供存款账户。专业银行能够在经营过程中积累经验和技巧，有助于提高效率、减低成本和实现规模经济，但业务过于单一的银行可能难以分散局部冲击的影响。全能银行可以为客户提供多样化的银行服务以及其他金融服务。这里“全能银行”是商业定义，它可以通过我们通常所讲的“全能银行”（比如德意志银行和瑞士联合银行）、银行保险公司、银行控股公司、金融控股公司等组织形式实现。多元化收益是全能化的一个基本理由，但多元化不能牺牲单个业务条线的效率和规模经济。

中国银行业经历了专业银行时代，当时工商银行、农业银行、建设银行和中国银行等各有自己的经营范围。但这种专业分工并不是建立在银行业自主战略选择基础上的。近年来，拓展业务范围、实现全能化或综合化经营成为银行业一个首选的业务战略。当前，专业银行只存在于一些小型银行、财务公司、小额贷款公司身上，他们专营某一特定的业务。但这些专业银行实力有限，不足以对中国银行业商业模式产生根本性的影响。

中国银行业正在通过控股子公司的组织形式向全能化方向转变，目前已经形成了一批从事混业经营的金融集团。但与同时期的国际银行业相比，国内银行业非利息收入占比仍然比较低。实际上，在当前的金融体系中，国内银行业非利息收入占比很难达到同期国际银行业的水平。中国银行业在业务多元化方面还有很长的路要走。

传统银行与现代银行

这一划分的基本依据是信用风险管理。传统银行接受存款，发放贷款，并持有其发起贷款及其上附着的信用风险到期，同时监督借款人，并持有相应流动性以及准备金和资本金以应对存款人提款和贷款损失。这一商业模式是“发起并持有”模式。传统银行被认为在信息获取和分析以及监督借款人等方面具有优势，能够有效缓解信息不对称问题。

现代银行业商业模式是建立在信用中介过程透明度以及以证券化和信用衍生品为基础的银行业和资本市场之间相互融合程度不断提高的基础之上，以贷款和信用风险相互分离为主要特征，信用风险转变成流动性风险或交易对手风险等新的风险形态。具体讲可分为三类：一是“发起并出售”模式。银行发起贷款，并将贷款出售，相应的信用风险一并移出资产负债表。该模式是较为初级的现代银行业商业模式，贷款出售主要适用于银团贷款、贷款转让和不良贷款出售等方面。其中，信息不透明和监管限制是制约贷款交易活动的主要因素。二是“发起、出售并证券化”模式。与“发起并出售”模式相似之处在于，信用风险也被转移，不同之处在于，贷款被“真实出售”给特殊目的机构并进入证券化过程。证券化产品是标准化的，能够取得评级机构的评级，从而增加了贷款交易过程的透明度。该模式的收入依赖于贷款数量，而非贷款质量，这极大地改变了银行业的激励结构。三是“发起、持有并保险”模式。银行通过购买信用衍生品将其持有的贷款或贷款组合的信用风险转移给信用保险提供商，但贷款仍然在发起银行的资产负债表上。对于那些个性化较为显著、出售和证券化难度比较大的贷款或贷款组合，银行可以在不改变资产负债表结构的情况下，使用信用衍生工具来减少或调整信用风险承担。

中国银行业商业模式现代化实践始于2005年的信贷资产证券化试点。受全球金融危机的影响，试点于2009年暂停，并于2012年下半年重启。当前，信贷资产证券化规模尚小，参与银行数量和投资者范围有限，尚不足以对中国银行业的传统商业模式产生重大影响。此外，信用衍生品创新尚未在国内出现。

现代化将是惊险的一跃，中国银行业商业模式现代化进程和成效在很大程度上将取决于金融监管和金融创新，特别是涉及证券化和信用衍生品的金融创新。监管部门的立场和政策将决定中国银行业现代化的步伐。现代化并不是抛弃传统，特别是对于中小银行，需要在做深做透传统业务的基础上稳步转型。

部门银行与流程银行

部门银行与流程银行之间的区别主要有以下三个方面。一是流程银行以客户为中心，从银行与客户的接触点寻找组织设计和流程设计的逻辑起点。部门银行则以银行内部的职能分工为基础，将相似的职能组合在一个部门。二是流程银行以业务流程为基础，而部门银行则以部门为基础。流程银行将各种工作、活动、员工和资源围绕业务流程来组织，所有参与某一特定业务流程的员工被组合在一个小组内，而不是分散在各个不同的部门。部门银行则将业务流程的不同环节分配在不同部门之间，结果是，同一工作任务面临着多个部门的管理，尽管每个部门都有自己的负责人，但却没有全流程的监控者或负责人。三是流程的简化和压缩可以使建立在其基础之上的流程银行呈现出扁平化的结构特征，而部门银行组织结构特征是“金字塔式”的科层制。

篇3

矿业商业模式其实就是一种组织方式，因为矿业生产，实际就是投入和产出的过程，商业模式就是企业在不同的经营状况和发展阶段下，将已有资源有机组合，达到最佳产出和最高效益。矿业商业模式的核心包括系统思考和支持优化两个层面，前者主要是指将企业当作矿业行业中的一个小系统，后者是指每个组成部分之间要互相联系和支持，通过优化提高，实现良性循环。商业模式就是一种商业逻辑，这种良性循环主要包括六个方面，即产业、地区与环境、现有资源、核心竞争力、财务盈利和文化价值观。

二、商业模式的分析与重构

清华矿业是我国比较大型的矿业企业之一，拥有五百多个员工，在发展过程中几经成功失败，也说明了出路取决于思路的道理。矿业行业由于其存在特殊性，并不能直接引用其他行业的商业模式，只有创新模式，调整思路，才能保证不事倍功半。

(一) 中国矿业的基本商业模式主要包括三个部分：

1. 三位一体

矿业行业和很多其他资源行业一样，讲求三位一体，即资源、资产和资本三个方面。资源是自然属性，属于实物量，也就是矿产资源的基本储量;资产是经济属性，属于对实物量的货币化，也就是矿产资源的实际价值;资本是流动资产，属于资源的资本化，包括出让、抵押等形式。简单而言，矿业实际就是资源资本化。

2. 发展核心

矿业企业的发展可以从很多角度入手，譬如贸易、资本、冶炼、勘探等，来确定自己的发展核心和发展路线图，当然，最好的方式是先要寻找到优秀的矿业项目，然后通过采矿和选矿的方式，生成现金流，最终成为强大的矿业公司。

3. 灵活多变

矿业行业属于风险比较大的行业之一，想依靠某一个项目生存和发展是不可能的，必须不停地寻求优秀的项目。因此，不论是国内还是国外市场，都应当不停地对矿权进行选择。

(二) 我国国内矿业发展的商业模式

由于我国目前对矿业发展的重视程度不够，资本平台相对缺乏，只能通过投入自有资金进行发展。在发展过程中，一定不可以采用花大钱的急功近利的高风险行为，应当与地勘单位和金融机构有机协调，选择最合理的项目运作方式。

(三) 我国海外矿业发展的商业模式

我国海外矿业发展在资金方面还是比较充足的，需要注重的就是要对各国资本市场对矿种的认知有所了解和把握，并根据人脉和资金优势选择最为合理的项目，根据国际标准报告的格式进行融资，力求用上市平台的方式快速发展海外矿业。

三、我国矿业商业模式的实践探索

与其他国家相比，我国在矿业发展方面有我们自己的优势所在，即最聪明勤劳的劳动人民和最富潜力的消费市场。但是，我国矿业发展却并没有想象中的那么顺利，这是因为我们一直处于逆向发展的状态，并且总是存在破坏性创造的现象，即完全否定旧的发展范式，并在不确定的新的范式里发展，这种集跨越性和精英性为一体的发展模式，是非常不经济的。

正是基于这种原因，矿业企业在未来的发展模式中，要杜绝哪里有病医哪里的片面发展现象，要综合发展，全面发展，建立完善的制度规则和运营平台，探索最先进的商业模式。目前而言，我国在国内已经建立了专门的交易中心，在国外也制定了先进的走出去战略，这些基础性平台工作都将为商业模式的建立提供坚强后盾，未来效益也是非常之大的。

(一) 我国国内矿业商业模式的实践探索

上面已经提到，我国目前的消费市场在世界上是居于前列的，但是要想获取国际大宗商品价格的定价权，就必须尽快建立有信誉、有效率的交易所，建立以全球为对象的中国交易市场，包括大宗商品、贵金属以及航运指数。这样一来，一方面能够对大宗商品价格的预期产生影响，另一方面也可以提高定价商讨过程中我国的话语权力。

目前而言，我国已经开始建立部分交易所，包括文化、贵金属、有色金属和航运等，也让世界看到了中国的影响力，但在未来，我们还应当建立更加透明、更加高效、更加全面的交易体制，尤其是在铝、铟等矿产商品价格方面，力争我国国内期货价格可以左右或影响全球期货市场。

(二) 国际性矿业企业商业模式实践探索

国际性的矿业企业商业模式一般包括两种模式：

一种是以勘察为核心，通过勘察的方式，来进一步考察和筛选服务公司，进而寻求最好的项目，然后对其控股或者参股，入股之后，通过梯队式的勘察和开发，进一步发展壮大。

篇4

早在20 世纪40 年代德鲁克就已经提出了关于商业模式的概念，传统企业的商业模式比较简单,主要通过销售产品赚取成本和销售额的差额。但随着互联网的普及,尤其是近十年中国电子商务的兴起,互联网颠覆了传统行业，企业的客户来源、销售的形式、盈利模式都发生了改变，每一个环节的价值体现也千姿百态，人们越来越多的开始关注企业经营规律和商业模式，进而一个好的商业模式越来越多的受到大家的重视。吴晓波给出了商业模式的定义：描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。此外，目前一种观点认为商业模式的本质是企业价值创造的过程，并且商业模式是其自身及其利益相关者的价值来源。

1.2 物流商业模式

物流的两大功能是仓储和运输，但是物流并不是将运输和仓储进行简单地相加，供应链管理专业协会给出了物流的定义：物流是供应链管理的一部分，它以满足顾客需求为目标，对产品、服务和相关信息在起始点和消费点之间有效率的、有效果的正向和逆向流动和储存，进行计划、实施和控制。在互联网时代，物流行业不仅仅是运输和仓储，其未来的发展趋势是电商+物流+金融的模式。电商提供线上服务，物流提供线下配送，互联网金融提供支付手段，三者的融合极大提高物流的效率和服务质量，为物流注入了新的活力，赋予了物流新的含义。

2 实证研究

京东于2004 年推出京东商城，正式涉足电子商务领域，十一年来，逐步由网上 IT 卖场，网上3C卖场发展到全在线生活平台，目前，京东商城是中国B2C 市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。

对比2004 年的商业模式，京东2015 年商业模式有了很大的变化，其中主要有以下几点不同：自建物流平台, 拥有高效的物流配送体系，提升物流效率和价值;腾讯等企业纷纷合作入股京东，合作伙伴提供用户入口，增强企业推广营销能力;开拓金融业务，引入供应链金融，完善物流服务体系;京东商城平台由自营到开放：自营产品以标准件为主，非标准产品平台开放;运营卓越，布局O2O;渠道下沉，接近农村消费者和低层消费群体。

3 京东商业模式分析

3.1 定量分析

一个企业的商业模式能否持续，关键在于该商业模式为企业带来的财务收入的能力。对比京东2004 年和2015 年的商业模式，并结合销售收入和股价走势，分析京东商业模式创新带来的价值和盈利模式。

3.1.1 销售收入

本文收集了京东从2004 年到2015 年销售收入，分析可知：从初创期开始，京东销售额每年以超过100%的速度在迅速增长。从2013 年开始，营业额超千亿大关。反应了京东在这10 年的销售额增长情况。

3.1.2 京东股价

京东2014 年5 月22 日在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。本文收集了京东从上市开始的股价到2016 年1月收盘时股价，分析可知：京东股价从上市以来到2016 年1月，由上市时的每股19 美元，涨到近32.26 美元，涨幅近69.78%，期间股价波动幅度不大，总体走势上涨，股价稳健。京东股价上行趋势明显，公司市值远超过融资金额，有很强的生命力。表明京东的商业模式得到了全体股民和市场的认可。

3.2 物流效率和价值

篇5

对于中国商业现象、商业秩序、商业逻辑的每一次反思，急功近利的暴富心态似乎总是绕不开的原因。

马云应聘警察、肯德基员工，甚至酒店门童都未被录取，却通过电子商务成为中国商界绕不开的人物；

创业板开市的钟声，造就了上百位亿万富翁；

各种风投、创投资金涌动，捕捉具有潜力的模式与项目……

商业模式的力量，正演绎着一个又一个财富的神话。

中国商人是如此追求暴富之机。当传统行业的竞争早已白热化，当国家对资源经济的政策监管日益完善，当中国制造风光不再，当互联网的泡沫几经破裂的考验，最大的暴富机遇，已经不再是煤老板、网站，而是看似诱人的商业模式。

设计一种商业模式，做些宣传推广吸引眼球，抛开持续性发展，把市场做到一定的份额，风险投资就源源不断涌来，上市IPO，股权就变成真金白银，几倍甚至几十倍地溢价倍增。这就是商业模式的暴利路线，看起来那么简单，那么直接，那么一本万利，那么众生平等而没有门槛。

回顾中国近几十年市场经济发展史，暴富的机遇，似乎总是给那些掌握了资金、技术、天然资源、人脉关系、渠道与市场的特定人群的。这种先天的不平等，成为压抑在中国商人尤其是草根商人心中一道解不开的结。

与以往任何一次暴富机遇不同，商业模式异乎寻常的创造力，真正打破了资产与资源垄断的局限性。中国中小企业主们惊喜地发现，他们终于有了一个与行业垄断者与领先者站在同一起跑线上的可能。于是，他们迷恋商业模式，期待商业神话，梦想通过模式的捷径走上神坛。对于他们，商业模式被当成是最后一次暴富之机。

模式背后的推手

与以往任何一次对于商业现象的拷问一样，暴富之心固然是无法解脱的原罪。然而这一次，造成商业模式迷信的更深层原因，似乎不仅是中国人急功近利的浮躁那样直接而单一。

我们回过头看商业模式在中国的两次热潮，一次在1999～2000年，一次在2007年前后。在整个世界商业发展史上，前者对应的是互联网浪潮来袭，后者对应的是金融危机对实业的冲击。

中国人对商业模式的迷恋，也许与这两个历史节点的作用不无关联。

与眼下另一个热门概念“微创新”一样，对于商业模式的关注，本身便是互联网行业高速发展的产物。

不开工厂，不造产品，没有自己的原创内容，从一个单纯的搜索引擎发展成为互联网的顶级传播平台，提供覆盖全球的各类媒体产品和服务――1999年，“雅虎”所创造的这种全新商业模式引发了全球互联网热潮，更使得商业模式第一次被作为独立而关键的竞争力。随着互联网浪潮的汹涌，为包括中国在内的全世界商业人士所高度关注。

互联网产业无疑对模式极为倚重，因为网站必须通过商业模式的设计，才能把虚拟的点击变成现实的利润。一批互联网企业的快速成功与神话也刺激了传统行业，放大了模式的力量。

中国市场经济短暂的发展史，使得现代商业文化与商业理念的发展相对薄弱。商业模式概念的引入，正中靶心地解决了中国人迫切想要弄明白的“怎样赚钱”的问题。

如果说那时，中国商人对商业模式仅是关注而非迷恋，那么紧接着与互联网产业相关的投资热的兴起，更为这场商业模式的狂热狠狠浇了一勺油。

无论是PE还是VC，投资业的规则决定了，必须要短期获利短期退出。正是这种获利方式，倒逼模式之风盛行。

迷恋模式的，绝不仅是模式经营者。连锁加盟业的兴起，再次将商业模式的力量置于市场的放大镜下。加盟商看项目，不仅看产品，更看重能够短期内收回投资，迅速获利。一个具有诱惑力的商业模式，对加盟商的吸引力远超过一款可以长期操作的产品。

需要商业模式的，不仅是模式的设定者，还包括风投、经销商。至此，对于商业模式的迷信，已经不仅是模式设定者单方面的作用，而是利益相关者的共同利益需求。

如果要在互联网浪潮与金融危机之间找一个共同点，那必然是传统行业尤其是实业的衰退。金融危机颠覆了中国传统行业，尤其是制造业的一切规则与秩序，于是市场环境越混乱，人们的危机意识就越重，就越倚重模式，越寄望于通过模式走出困境。

沉重的“被模式”

沉重的是，与20世纪末商业模式之风的第一轮盛行相比，当前中国商业对模式的迷恋，颇带着几分无奈的挣扎。成本与资金的压力，使得企业经营者不得不把眼光更多地投向商业模式。

温州高利贷危机的爆发，使得人们开始以新的眼光认识这一曾被认为是中国经济的风向标的市场。而除了被挥霍的那部分财富之外，企业对资金的迫切需求以及融资难的现状，成为民间高利贷盛行的重要原因。

东莞一家机械配件公司，给华为等企业做通讯设备的代工。这家年销售400万元的企业，却为20万元的周转资金发愁：找银行，因为没有固定资产不给贷，找民间渠道，利息高达2分。

摆在中国中小企业面前的现实是，那些四处涌动的资本完全“用脚投票”，一个互联网行业新兴的商兴模式，能够引来无数资本的疯狂竞逐，却很少有人会去关注传统行业；众多天使投资争抢着为一个甚至只在纸上的商业模式一砸几千万元，却没有人愿意借给埋头苦干的小企业20万元度过危机……

篇6

道路决定未来，布局决定格局。

这次金融危机告诉了全世界（当然也包括我们中国）一个道理：任何一个行业只要出现了暴利，就一定有问题，就容易出现问题。垄断行业如此，竞争性行业同样如此；房地产行业如此，金融行业同样如此。

暴利不是商业模式的核心要义，暴利其实是风险到来的前兆。真正的商业模式，应该是一个企业是否能持续成长的精密构架。一个企业的商业模式一旦构建确立，往往就造就了这个企业的特质，也决定了它的未来走势。模式的成败不在于一城一池的得失，而在于它是否有一个真正能够创造商业价值的完善体系，也在于它的抗风险能力与持续发展性。

多年来，我们特别关注中小企业和成长企业，但我们推崇这种公司，并非仅仅是因为他们创造了神话，而是因为他们实实在在地在模式创新、技术创新方面踏踏实实，神话并不是爆发式的――他们在一鸣惊人之间可能已经熬了十几年了。

企业的运行轨迹也好，资本的利润和效益也好，都是要符合市场规律的，如果出现了暴利，就会出现泡沫，这样后果是什么，今天大家已经看到了。每个行业都有相应的被社会认可的平均利润率，你超过了，太大了，大家都去推崇去追捧，泡沫自然就会产生。

泡沫带来整个市场的残酷洗牌。在大洗牌的过程中，企业的第一要义是活着。今年对于许多企业来说的确是生死存亡之年。而只有活着，才能有检修自己商业模式的机会。

在检修自己商业模式的时候，要特别提醒大家：现在的经济转型以及政策振兴背后，新呈现出来的商业机会可能跟以前不一样。

篇7

点评：还存在跨国企业在中国市场上因为高价、交付流程冗长而不够灵活处处被动的偏见吗？西门子正在打破这种偏见。在新兴市场和经济型市场占据越来越高比重的态势下，西门子创造性针对中国经济型市场推出SMART创新战略，强调产品简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市的特点，由此带来的是西门子经济型产品在中国市场份额的节节攀升。

苏宁

商业模式：传统家电零售转型电商

点评：2009年8月，苏宁易购开始试运营，2010年2月正式对外宣布上线，进军电子商务领域。三年来，苏宁易购变化突飞猛进，完成了由家电3C网站向综合类网络生活平台的转变，苏宁电器亦开始去电器化。至此，苏宁易购已覆盖图书、商旅、酒类、保险、百货、日化、大家电、小家电、3C、OA办公等20多个品类，SKU（商品数量）超130万。2012年上半年，苏宁易购销售额达到52.8亿元，在电商行业中排名第三

1号店

商业模式：O2O实践

点评：四年前，1号店成立，无人看好其“网上沃尔玛”模式。这是个苦生意：客单价低，每单毛利薄，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。四年后，其表现却出人意料。2011年其销售额超过27亿，2012年这一数字或将超50亿。今年10月底，沃尔玛已完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间

东软

商业模式：熙康远程医疗

点评：借助熙康这一东软集团在健康服务领域的标志性品牌，东软正从B2B模式向B2B2C商业模式的转变，通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，熙康为个人和家庭提供全生命周期健康管理服务平。由于创新性地采用一体化健康数据监测设备，熙康可将云计算平台，将个人健康数据以及医院信息集中整合，实现患者、医生、社区医疗服务中心及医疗机构健康管理服务的远程无缝衔接

小米科技

商业模式：互联网手机

点评：小米模式的讨论，是2012年手机业内最热的话题。从无到有，小米手机缔造了国产智能手机单款畅销的奇迹，一年时间销售额过百亿。小米科技也缔造出“互联网手机”这一全新的概念。性价比、平民时尚、发烧友手机、互联网渠道、口碑营销……小米依靠独特模式，跳出了传统手机游戏规则，它的成功并非完全靠运气，其商业模式与价值还将继续发酵

阿里巴巴

商业模式：阿里金融

点评：阿里金融2012年上半年累计投放170万笔贷款，平均每天约9000多笔贷款，每笔贷款平均约7000元。诞生至今，阿里金融已累计为超过13万家小微企业提供融资服务，贷款总额超260亿元，不良率仅为0.72%。阿里巴巴依靠互联网技术，通过数据挖掘等互联网技术手段，试图实现自己的不平凡的金融抱负，让传统银行感到不安的同时，阿里也成为推动金融行业创新的鲶鱼。

华夏幸福基业

商业模式：开发区投资运营

点评：它俨然已是中国房地产市场上的工业地产开发专家，致力于推动中国产业升级，对“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡统筹”的中国县域经济发展做出了有益探索

海尔日日顺

商业模式：三网合一的物流平台

点评：3000多条客户配送专线，6000多个服务网点，1500多个区县实现24小时内限时达。当消费者普遍为大件产品送货难问题困惑时，海尔通过班车式的物流配送，依托日日顺物流真正实现了开放式的大件物流服务。从深度、广度、时间上全方位解决了“最后一公里”问题，将服务转化为了可变现的商业模式和商业价值

匹克

商业模式：C2B电子商务

点评：每个人都是自己的设计师。爱定客以消费者的需求为基础，用定制取代传统生产模式，满足个性需求，颠覆了该行业大规模生产导致的高库存问题。它整合了从设计、原料采购、生产、定制、销售、物流、售后等各个环节，以全产业链的形式运作网站，加快了定制速度，要实现这一切需要多久？7天即可到货

篇8

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

篇9

自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。

2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。

汽车工业新的商业模式

王　丹

2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?

现有模式的是与非

由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。

第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。

第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。

Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。

有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。

赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。

通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。

创新商业模式

现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。

Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。

第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；

第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。

第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。

第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。

第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。

赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。

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笔者认为，当前应清晰界定小贷公司的性质和市场定位，完善地方金融监管体系，通过适当的制度设计来吸引社会资金进入小额信贷行业，为小贷公司探索可持续的商业模式创造良好的环境。

明确市场定位

现存的约束小额贷款公司的法规主要是，2008年5月中国银监会和中国人民银行联合下发的《关于小额贷款公司试点的指导意见》、《地方金融企业财务监督管理办法》；各地方政府以此为蓝本制定的各类实施细则，但不同地方的办法存在较大差异。如何界定小贷公司的市场定位和金融功能，成为小贷公司发展中面临的现实问题。

从发展趋势看，为了明确小贷公司的合理定位，应当设定一些基本的经营原则，例如应当坚持只贷不存原则，使得小贷公司的风险可以控制在行业内部，不至于向社会扩散。目前有小贷公司谋求向银行转型和资产证券化等创新业务，实际上是尝试将小贷公司的资金来源直接与公众资金联系，应当重点关注。

有的商业银行与小贷公司之间尝试开展“助贷”业务，小贷公司成为商业银行的专业助贷机构，其助贷功能将商业银行的批发资金以小额分散的零售形式发放到小微企业中。这实际上可视为商业银行将小额贷款业务的审批、放款、催收等运营流程外包。在这些多环节的业务合作中，应当建立清晰的风险评估制度，在支持合规和风险控制能力强的小贷公司发展的同时，也要防止风险从小贷公司向银行业和社会资金的传导和扩散。

完善地方监管

《意见》把对小贷公司的监管权交给了各省政府，但对小贷公司监管的具体部门未作明示，而是授权当地政府委派指定，这导致了地方金融监管体系上的差异。

从目前的试点情况来看，各地负责小贷公司监管的机构差异颇大，有金融办、发改委、工商局、财政局、公安局等部门，还有的地方规定由几个部门联合监管，如浙江温州市就规定由金融办、发改委、工商局、人民银行温州分行、温州银监局五部门联合监管。这种局面易造成多头监管，使得小贷公司面临多重申报和监管者多重审查，增大了市场运行成本，也容易导致小贷公司的监管套利。

在具体的监管过程中，还存在着监管工具和措施的不足，监管的专业水准欠缺。

不少市、县等基层政府监管部门现有组织机构和人员配备，对审批工作尚应接不暇，在监管工具欠缺的条件下，日常监管难以深入。有的省市建立了面向小贷公司的信贷监测系统，但是不同省市的系统功能差异较大。

随着小贷公司数量的不断增多、业务规模的不断扩大，地方金融监管体系的建立应当提上日程，明确小贷公司的监管主体、监管工具要求等，建立基本一致的监管框架，并考虑将小贷公司纳入账户管理系统和征信系统，并为其提供技术支持和信用体系支持。

弥补制度短板

小贷公司的扩张能力和负债率直接影响到其业务发展的空间。现有法规强调，小贷公司从银行业金融机构获得融入资金的余额不得超过资本净额的50％，即负债率上限在0.5倍。对比当前监管机构确定的担保行业10倍、银行业10多倍的杠杆，在坚持小贷公司的“只贷不存”原则前提下，适当放宽小贷公司的负债率上限，允许风险控制能力强的小贷公司从银行获得一定的资金支持很有必要。

为了控制风险，在提高上限的过程中应强化一些风险约束，例如提高小贷公司的注册资本要求、建立小贷公司的评级制度、建立地方金融监管机构对小贷公司的检查评估制度等。一方面约束一些风险控制能力差的小贷公司的发展，另一方面也促使经营能力强的小贷公司能获得更大的发展空间。

从特定角度说，小贷公司业务的发展客观上具有替代民间融资的功能。社会资金要通过小贷公司进入小微企业，需要承担较高的申请小贷公司牌照的成本、日常经营中要缴纳5.5％的营业税和附加，以及25％的所得税。与此形成鲜明对照的是，民间借贷活动实际上并不需要申请牌照，也在事实上不需要缴纳税款，不受严格的监管。因此，较高的小贷经营成本使得其与民间借贷在竞争中并不具有优势，反而促使一些社会资金不是通过规范的小贷公司进入市场，而是直接走向民间借贷。

目前，在小贷公司的监管制度中要求单一股东持股比例不超过20％，使得小贷公司的发起人股东没有足够的积极性将小贷公司做大做强，也难以持长远的经营打算。

很多实例显示，小额贷款公司的发起人在承担申请牌照、控制风险、做好运营管理等成本之后，综合测算下来往往也只能获得经营利润20％以内的分配，这可能倒逼本来有志于进入小贷公司的资金转入高利贷市场。有的发起人则变相采取股份代持的形式，这更是加大了小贷公司在治理上的隐患。

笔者认为，应通过适当的制度设计，弥补小贷公司在同民间金融和其他金融机构竞争中的短板，吸引社会资金进入小贷行业。

拓展商业模式

从商业模式角度看，小贷公司的核心竞争力在于，其是一个更为熟悉小微企业客户业务拓展和风险控制的、在市场一线的、最底层的金融零售商。小贷公司商业模式的建立，以及与其他金融机构的合作，在很大程度上建立在这一核心竞争力基础上。小贷公司商业模式的可持续性，不能仅依靠有限的资本金和受到严格限制的负债率，这种约束机制必然使得小贷公司的门槛太高且社会资金难以持续进入。

要拓展小贷公司商业模式的空间，就应当从资金的流入和流出两个环节进行探索，并通过可行的制度设计，在风险可控的基础上吸引资金的流入，并且通过信贷资产的转让等形式，提高赢利能力。目前，小贷公司在这两个环节都有十分严格的约束，使得小贷公司的业务空间受到显著的制约。

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一、移动电子商务商业模式的内涵简析

（1）什么是移动电子商务

移动电子商务的开发和应用基于人们经济科技的进步和电子商务应用的普及和壮大的背景下，移动电子商务的出现满足了社会人民对便利性生活的追求。移动电子商务主要是指通过手机、平板电脑以及个人数字助理等移动通信设备与互联网结合进行的各种电子商业活动，如信息查询，商务交易，商务服务以及商品的价值交换等，移动电子商务具有极大的便利性特点，是当今社会重点发展的产业。

（2）移动电子商务商业模式概念

移动电子商务商业模式指的是在移动技术的条件之下，相关经济实体通过商务互动的开展实现价值的创造与实现，最终获取利润①。在移动电子商务商业的价值链中对价值的传递和转移进行分析，从中找出可最大创造价值的利益环节。其商业构思主要有两个特征，一是能够产生收入和利润的商业机制，二是企业运营业务、创造利润模式。

二、研究移动电子商务商业模式的重要性

良好的电子商务商业模式是企业在整个电子商务行业中站稳发展脚跟的重要内容。研究电子商务商业模式对企业发展具有重要意义，一是能够在竞争激烈的行业中谋求生存发展的机会，二是促进移动电子商务行业竞争格局的创新改革，加快移动电子商务行业的相关产业的转型升级。移动电子商务商业模式与传统的电子商务商业模式相比，前者的发展之路更为广阔，研究移动电子商务商业模式有利于丰富其商业模式，实现不同电子商务商业模式之间和融合与创新，开拓更宽广的发展道路。

三、基于价值链的移动电子商务商业模式

移动电子商务的产业价值链参与主体是一个很庞大的团体，主要参与主体有：1.包括产品供应商，包括实物类、服务类、虚拟产品类、内容类等；2.硬件供应商，指的是终端设备与基础设备；3.软件供应商，例如商务软件、终端操作系统、应用程序等；4移动数据服务商，指的是中国三大移动网络，中国联通、中国移动、中国电信，第三方企业以及个人三个方面；5.金融服务供应商，指的是银行与券商、第三方支付（支付宝、微信支付等）、中国银联提供的结算服务等；6.消费者；7.平台供应商，如阿里巴巴、慧聪、TOM等。移动电子商务价值链的模型如图1所示。

四、不同主体主导下的移动电子商务商业模式

（1）以运营商为主导的商业模式

以运营商为主导的商业模式主要是指移动通信运营商与商业客户或用户建立直接的练习，利用用户的SIM卡对用户的身份进行识别，参与用户的商业交易环节。其商业模式的优势包括以下几个方面：1.以用户绑定的SIM卡为基础，有相对成熟且明显的发展渠道；2.经过长时间的运行发展，拥有庞大的固定用户规模，用户信任度高；3.对用户的消费数据有一定的了解掌握，可以进行有针对性的产品推广。劣势方面有：1.运营商之间长期处于竞争多与沟通合作的发展状态；2.主要针对用户的移动通讯进行发展，发展范围狭隘；3.运营商的金额范围受到移动设备易丢失的特性以及月消费额度的限定的影响，集中在小额微的支付额度。

（2）以金融机构为主导的商业模式

以金融机构为主导的电子商务商业模式主要是以银行作为代表，在移动电子商务商业模式中，银行对商家的审核比较严格，很大程度上保证了产品的品质和质量。银行为信用卡商城的用户在电子商务中资金较大的交易中提供了免息分期还款等服务，增加了资金较大的商品交易量。

（3）以设备制造商为主导的商业模式

在以设备制造商为主导的商业模式中，其发展取得最大成功的代表是美国苹果公司的苹果商店（App Store），苹果商店提供了一个虚拟商品交易的平台，此交易平台更加方便客户进行软件下载，促进终端软件开发行业创新发展，为满足用户的软件需求加大创新力度进行软件开发。

（4）以新兴商务平台为主导的商业模式

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二、中小银行商业模式协同创新

1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。

2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。

3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。

4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。

5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。

6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。

7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。

8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。

三、中小银行商业模式评价体系