工程项目管理职能篇1

工程项目从开始的概念形成到最终的交用，中间的每个阶段、每个环节都是庞大复杂系统中不可缺少的一部分，其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败。工程项目管理是贯穿了工程项目形成的全过程，相对于其它领域的管理而言，复杂性更明显，管理难度更大，因此对其要求也就更高。

一、计划职能

对工程项目的预期目标进行统筹安排，将工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态、可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便项目在合理的工期内以低造价、高质量协调有序地达到预期目标。因此工程项目的计划既是龙头也是管理。

通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目决策者提供工程项目是否需要进行、有无可能进行、如何进行以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划的过程实质是一个决策的过程。工程项目计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上分解出若干分计划，交由相应的职能部门分头去执行。如工程项目前期工作计划、拆迁安置计划、设计工作安排计划、工程项目招投标计划、施工作业计划、机电设备及主要材料采购供应计划、建设资金使用计划和竣工验收安排计划。

工程项目计划是实施工程项目的指导性文件，是实现工程项目目标的一种必要手段。开展工程项目各项工作都要以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目各项活动。另外，计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理、充分、有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标。

二、控制职能

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准规程、要求规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

合同管理是通过与承包人或供应商签订合同的形式、将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同条款既是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

招投标管理是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要准备工作。招投标管理工作认真与否直接影响机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建安工程的施工质量、工期和工程造价等。

工程技术管理是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括：技术准备阶段，如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等；工程项目实施阶段，如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等；技术开发活动，如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等；其它方面的技术工作，如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。认真开展工程技术管理工作有助于保证工程项目施工秩序，充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程项目各项技术指标的实现。

施工质量管理是工程项目最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括：对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等；质量检查包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，工序衔接是否合理，进场材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等；对工程质量进行评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项、分部工程和最终单位工程的质量评定，发现存在质量问题，采取相应整改措施使工程质量满足使用功能的要求；建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

工程项目成本管理是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，它主要包括：分解成本目标，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工；编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内；从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行项目成本控制；实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时调整计划，使资金使用更合理；认真审核组成工程成本的每笔款项支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等；尽量减少索赔事项的发生，尽量减少指挥决策的失误，施工前提前发现并解决设计图中的问题，平时多积累相关的原始资料，一旦发生索赔事件均可作为文字依据。

三、监督职能

监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可通过实施下列手段对工程项目进行监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

政府的监督。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。

监理的作用。监理制度的推行对规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方关系等方面都起到了积极作用。承担工程项目的监理公司一般经投标接受监理服务后，向该工程项目派出一个以总监理工程师为首、配备与工程项目相适应的一套监理工程师班子组成监理组，根据发展商的委托参与工程项目的设计监理或工程监理，对工程项目实施通常所说的“三控二管一协调”。通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方进行有效地组织和协调，使工程项目尽量减少失误。

工程项目的各级管理人员通过日常的巡查及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持秩序正常，健康发展。

工程项目管理职能篇2

1、质量原则工程建设与人民生活的改善息息相关。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。

2、预防原则在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。

3、服务原则建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去，树立“下道工序就是用户”的思想。

4、用数据说话原则质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。

二、项目管理的主要职能

1、进度控制进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进度控制的内容应该包括：进度计划的制定、实施、检查、调整。施工进度计划是表示施工项目中各单位、各工种在施工中的衔接与配合、劳动力安排和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程按计划的要求进行施工。必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也是一种周期性的循环，即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环。

2、质量控制工程质量的好坏不仅关系到人民生命财产的安全，还直接影响到工程项目的投资和施工成本的高低，最终将直接影响到社会的经济发展。目前，质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。要做到质量第一，确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵，以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。要树立全员的质量意识，在质量上形成你追我赶的良好气氛，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时要应用竞争机制、激励机制和奖惩机制提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。（1）原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。对建筑材料的质量控制应坚持三把关的制度，即材料供应人员把关、技术质量检验人员把关、操作使用人员把关。（2）施工工序的质量控制。施工工序的质量控制是质量控制最基本的内容，其目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大、同步操作人员多以及交叉作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要求做到对每道工序、每个工作面都实施监督，操作检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。（3）成品保护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定了建筑工程施工成品保护的重要性。人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量，因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。以工作质量促工程质量，加强文明施工，确保安全生产和文明作业。

3、成本控制主要包含：一是直接费用成本。通常指一个工程涉及到的人工费用、原材料费用和机械设备费用，一般占到整个项目成本的70%以上。二是质量成本。质量成本支出包含两个方面：一方面是工程出现质量问题而造成的资金损失；另一方面是工程达到所要求的质量标准而进行的资金支出。三是其它成本。主要是指施工过程中各项工作所需要的管理费用，这部分费用不会随着工程本身的变化而改变，因此企业安排管理者的时候应做到数量少而质量高。成本控制的原则：（1）经济性原则。建筑工程本身的建设是花费成本的，而成本控制的目的又是要带来经济收益的，因此就涉及到成本与收益的问题。工程成本控制的目的是利用各种手段进行成本管理，减少建设工程的成本，期望用最低的成本来满足实际要求。但是不能一味地利用先进技术使成本过度降低，一定要从实际出发，在确保项目质量的基础上实现最低成本。实施经济性原则，就是要科学性地降低成本。（2）全面性原则。工程的成本控制与管理是一个全面的系统，贯穿于项目施工的各个环节，涉及到企业每个部门、每个员工。全面性原则是指成本控制与每个员工的利益密切相关，达到成本控制目标离不开每个人的努力，切忌认为成本控制只是针对企业管理者或者是财务部门人员。（3）动态性控制原则。项目工程是随时间、坏境变化而改变的，成本控制要充分重视实施动态性控制。项目成本是在准备阶段就已经确定，所以客观上就要求成本控制根据时间的变化、环境的变化不断地进行调整，才能保证成本控制目标管理，否则成本控制就会流于形式，很难达到预想的效果。

三、建筑工程项目管理创新的方案

1、更新观念转换机制通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。

2、推行项目管理责任制建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

3、建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业。

工程项目管理职能篇3

Abstract: In house building engineering, some quality problems are prevalent, these common problems tend to have a serious impact on the construction engineering quality problems, generally similar with regular site meeting solution, regular site meeting is inspect manage personnel at the construction site quality control important channel, it is a concentrated solution of construction engineering quality generally one of the main channel; such as technical problems may invite relevant experts and technical staff to coordinate the construction units, research, in order to solve the problem at the same time can help enterprises to improve the technical level of construction. But also improve the management efficiency; this paper analyzes construction engineering project management of some functions.

Key words: feasibility; cost management; function; investment control

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02

在房建工程施工之前，工程监理部门要对工程的具体的施工方案进行审核，全面运用质量管理的统计方法，对工程的设计方案中涉及到的工程质量的因素进行全面的分析，确保工程在设计中不存在重大的质量缺陷，找到可能引发质量问题的因素以及设计的薄弱环节，进行重点防范，确保施工方案的成熟以及与施工现场的实际情况的相匹配，具体来说，管理职能主要有以下五个方面：

1计划职能

对于施工一定要做一个提前性的规划，从整体和细节各个方面都要打提前量，详细标注各细节需要的数据，通过计算检测是否合乎实际标准，对于可能发生的问题给予提前的解决方案，尽量减少突发事件的发生，这是降低成本，提升运行效率的一个可靠手段。计划是一个文件性的工作，能够大力指导接下来工作发生和发展的方向，必须予以重视。

1.1 数据的收集和整理能够为接下来的工作提供可靠的执行标准，能够得出接下来的工作是继续进行还是稍作修改甚至返工，通过实际的调整对方案本身不合理之处给予整改，这个过程对下一步有决策性的意义。

1.2 其他的工作都是以计划为出发点来开展的。通过计划约束了实际工作的走向，使工作进程有所依据，既科学又大大减少错误率的发生，是一项指示性非常强的工作，这样以来为接下来的工作指明了道路。

2 协调职能

对施工阶段和部位的不同有各自负责的监管部门，这些监管部门对于施工的针对性作业效果良好。但是也引发了另一个问题，就是对自己职责范围内的工作认真细致，而对于模糊边界，两个单位中间的交接点却疏于管理，这需要两个单位共同协商出合适的办法予以解决。这就被称为协商。协商的主题包括工程的不同时间、不同位置、不同等级等经过两方或多方的讨论达成一致性的意见，将两个相互矛盾相互占用时间，模糊施工主体等的问题得到合理沟通解决。从而指导下一步工作正常进行。对此可以看出协调的重要性。

3 组织职能

了解并把握了施工建设具体流程，有了经验性认识之后，将各方因素整合协调达到管理层所期待的发展方向。建立有效的机制，平衡执行人员的权力和义务，整合材料的选购和筛除标准，最终达到有投入有回报的良性循环模式，尤其是对于员工方面，应该充分调动各方面的积极性，通过鼓励和惩罚性措施来给予员工适当的促进。另外要有一个良好的企业氛围，为员工提供一个很好的发展平台，使得其思想和业务上的实力能够有充分施展的余地，实现工作与企业发展的双盈利。

4 控制职能

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

4.1 合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

4.2 招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。

4.3 工程技术管理，是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括下列内容：

4.3.1技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。

4.3.2工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。

4.3.3技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。

工程项目管理职能篇4

尽管项目型和矩阵型的企业组织架构在我国的大型工程公司中已经得到广泛应用，但由于协调上的高度灵活性和技术上的稳定延续性等优点，目前国内很多中小型工程公司，仍然沿用了传统的职能型企业架构来管理工程项目的实施。所谓职能型企业架构，指的是企业按职能来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其相关人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务，如工程公司按专业设置为市场开发部、设备采购部、技术部、工程部等，而工程部又按专业分为土建组、管道组、电气组等。

然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。

成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。

1.项目启动

1.1项目经理何时介入项目

误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。

剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应该是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。

1.2合同保密

误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。

剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。

项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。

让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。

2.项目策划

2.1项目二次设计

误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。

剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。

二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过程，可以进一步完善原设计图纸，向业主提供优化工艺流程的建议并通过这些优化获得更多的应有的利益；可以细化、优化施工过程管理计划和施工方案，确定最佳的施工路线；通过假设情景分析等手段，识别项目实施过程中可能存在的各项风险因素并提出应对措施。实践证明，对于工程公司来说，项目实施成本节约的最大来源，不是来自于项目施工过程，也不是来自于项目收尾过程，而是来自于项目的二次设计过程。二次设计的深度越深，实际施工时就越顺利，返工、次品废品、怠工等现象就越少。

2.2项目干系人管理

误区：项目的实施，管理好项目团队成员，处理好与设计院、监理、业主、兄弟施工单位的关系就行了。

剖析：这种观念有着相当大的局限性。项目团队成员之外，设计院、监理、业主、兄弟施工单位，确实是项目部在工程施工中打交道最密切的几类主要的项目干系人，但却不是全部的、必须重视的项目干系人。所谓项目干系人，是指与项目有相关利益的所有的人（或组织），不仅是指参与项目的各方，还包括其利益会因项目的实施而受到影响的所有的人（或组织）。项目干系人可能会对项目的启动、实施和结果施加或多或少的影响，因此，项目经理必须充分识别项目干系人，根据他们的文化背景、种族信仰、生活习惯等特征，分别确定他们的真实、最终的需求和期望，并尽最大努力管理与这些需求和期望相关的影响，才能使项目顺利实施并获得最终成功。一般认为，与项目有相关利益的所有的人（或组织），还应包括投资方、政府机构（如工程监督机构、环保验收机构）、新闻媒体、供货方（分包方）、本企业内的各职能部门及同事、本企业的上级主管部门、本企业的竞争对手和合作伙伴、社会公众、来项目现场参观的业主的同行等等。笔者负责的一个垃圾焚烧发电项目，就曾经因为项目所在地周边社会公众的阻挠而停工达7个月之久，项目进程因此受到严重影响。

一个成熟的项目经理，应该站在全局的高度将项目放到更大的环境中去思考对项目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益关系，做到双赢、多赢。

2.3对工程风险的认识

误区：工程施工中注意防范施工安全事故，风险管控就到位了。

剖析：工程风险的合理管理与控制，与施工安全管理其实是两个不同的概念。工程实施中的风险远不止施工安全事故这一种。很多项目经理持有这种错误观念的原因，是由于对工程风险认识严重不足，在工程管理中只依靠经验积累来判断、处置。工程风险源于项目进展的不确定性，包括：不可预见的风险和可以预见的风险，实际应用中分别以管理储备（公司层面）和应急储备（项目层面）来应对。风险还可以分为经营上的风险（如业主方面的、经营合同方面的）、管理上的风险（如施工过程中的安全管理）、经济上的风险（如利率、劳动力价格）和技术上的风险（如设计上的、新技术应用上的）等。在项目启动阶段，项目经理就应该通过识别风险，对风险进行定性分析和定量分析，设立项目风险登记册，评估各项风险对项目的影响，制定风险应对计划，在项目实施阶段还要时刻监控风险的发展过程，有效采取并适时调整应对措施，将消极风险的影响降到最低，将努力开拓、创造条件提高积极风险带来的机会。

3.过程管理

3.1项目范围的蔓延与镀金

误区：工程实施过程中不惜一切代价，打造精品工程。

剖析：不惜一切代价，打造精品工程，这是一种对项目合同范围的镀金。所谓镀金，就是项目团队主动在项目范围之外增加额外的工作。除了出于公司战略的考虑，不计成本打造样板工程，否则，对于正常的项目管理来讲，这种做法意味着工程成本的额外增加，是不可取的。众所周知，同一个项目，按不同的质量标准做，其成本是大不一样的。所以，一旦项目合同签订完毕，质量标准、合同范围便已确定，除非另外办理范围变更手续，否则，就应该严格按合同施工。

另一种对项目合同的不恰当变更是项目范围的蔓延，即在业主的要求下（以各种方式），不经过正常的范围变更控制批准程序而直接就扩大了项目范围的工作内容，而事后也不补办或不能补办相关的变更手续。

把好合同范围变更关，对于控制好项目成本、按时完成项目至关重要。因此，在项目实施过程中，应杜绝项目范围的蔓延与镀金现象，确保按照既定的项目基准完成项目。

3.2长期性人力资源与临时性人力资源

误区：项目部往往尽量多地向公司或其他职能部门伸手要人、要资源。

剖析：职能型工程公司中工程项目数量相对较少。公司的规模及项目的离散性，决定了项目的各项资源，包括人力资源，常处于匮乏状态。项目经理缺乏开拓精神，被传统的资源观所束缚，只盯着公司内部的长期性资源，总是不停地向公司或其他职能部门要人，常使得项目部演变为人力及其它资源相对固定的“分公司”，或者使得各职能部门的人员将很多时间浪费在来往各项目救急的旅途中，造成公司人力资源的低效与浪费。因此，公司应该鼓励项目经理在实际工作中，特别是在应对抢工期等特殊情况急需人员或技术支持时积极开辟多种渠道获取临时性人力资源，不求为我所有，只求为我所用，如从项目所在地的高等院校、科研院所、甚至项目业主那里临时聘请相关人员等；部分技术问题，不一定非要面对面地在项目现场解决，围绕项目目标建立、补充虚拟的项目团队，跨地区甚至跨国境利用互联网进行远程技术合作也可以。

这种现象常发生在公司对项目部缺乏严格绩效考核情况下。严格考核，可以在一定程度上避免这类现象。

4.项目收尾

4.1项目资料与组织过程资产

误区：在工程竣工时按业主、监理要求的格式做一套（N份）资料签字盖章提交就行，平时无所谓，大不了补做。

剖析：这是职能型工程公司里普遍存在的问题，很多项目经理常以人手不足、工期紧张来不及等借口忽视工程资料的重要性。事实上，项目资料是一个不断积累过程，是项目顺利实施和最终完成不可或缺的一个关键组成部分，原因如下：①按国家规范要求，工程实施的各个过程，都有相应的过程资料需要及时提交给业主/监理，这些资料，其实并非都是流于形式，而是都有实质性内容的，可以完整记录工程施工的进程以及工程施工过程中发生的各种事件。②完善的工程资料可以给项目部提供充分的法律保护，一旦发生纠纷，更容易提供有力的证据材料。例如，开工报告可以确认合同项目开工日期，固定了施工工期的起始日；完整的开箱验收资料，可以充分保护工程公司的权益，防止竣工交接时因为设备随机资料及备品备件等问题而纠缠不清；工作周报可以从另一个侧面证明工期因为天气等不可抗力原因而延误；分部、分项工程验收单则可以记录工程的实质性进展；工程决算时设计变更通知单、工程联系单（工程签证单）是核实工程量变更的最重要的依据，直接影响到工程合同的最终结算总金额。③及时、有效做好过程资料，不仅可大大减轻竣工资料提交时的工作压力，而且也是向业主展现企业规范形象的重要内容。④项目过程资料（含项目竣工资料、项目审计评审资料）是组织过程资产的重要组成部分，必须在项目结束时一起完整移交到公司归档。

所谓组织过程资产，美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南中提出，包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为两大类，流程与程序，如标准化的准则、模板、规定等；共享知识库，如项目进度网络图、经验与教训、问题与缺陷管理数据库、风险登记册等。可见，项目部在实施项目之初，可以从公司的组织过程资产中充分借鉴同类项目的信息以帮助本项目的顺利实施，同时，项目部也有责任在项目实施全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，即，将本项目使用过的范围、成本、进度、质量等的基准，出现过的问题及解决方案，财务数据，风险管理，项目评价，产品确认以及验收标准，工程实施经验总结等，以适当的文件形式归档到公司，以便为未来的同类项目提供可靠的参考依据。

4.2项目结束：什么是项目的成功？

误区：项目顺利结束并移交出去，工程款按时按量拿回来，项目就成功了。

剖析：由于工程项目的一次性特性，许多项目经理持有上述认识。但是，成功的项目，其标准还不仅于此，真正成功的项目应包括三个方面：①项目本身的成功，即项目按时、按质、按量做完了，各项经济指标符合项目目标，各项技术指标、功能满足合同要求。对于项目本身的成功，有一个特例，即项目在实施过程中因企业内外部各种原因但非项目部本身的原因而被终止，在项目经理的管理下，以在项目启动时的管理基准为考核指标，项目部或公司在本项目上的经济、技术上不但没有受到实质性的损失甚至还有较大的收获，也就是说，不考虑本项目上工程公司与业主签订的合同情况，仅考虑项目启动时项目部与工程公司之间约定的经济技术考核指标，该项目在被终止时的成本产出比在比较合理的区间内，这样的项目，仍然可以认为是成功了。②项目管理的成功，包括：项目各干系人有较高的满意度，项目成员业务水平与能力得到增强和提高，建设方、承建方、分包方之间有着合作性的工作关系并形成多赢局面，项目部对组织过程资产有重要贡献等。③与公司的长期发展战略和目标保持一致，如，由于本项目的顺利实施，以及项目实施过程中技术的创新，使公司的综合竞争能力得到提高，对公司在项目所在地区的业务拓展或者对项目所在领域里的业务拓展有着重大推动作用和影响等。

或许，世界上永远也不会有真正成功的项目，而只有比较成功的项目。真正成功的项目所包括的上述三个方面作为衡量基准，永远是项目管理者们追求的最高境界。项目管理追求完美的路，永无止境。

参考文献：

工程项目管理职能篇5

不相容职务是指业务集中于一个人或一个部门办理时，可能发生错误和舞弊行为，同时其错误和弊端行为又可能被掩盖的职务。不相容职务分离的工作机制是“内部牵制”，它要求每项业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。进行不相容职务分离控制能够提高项目内部管理的强度，保证管理内容的可靠性与真实性，有效的避免经济犯罪。在大型的工程项目建设时，尤其是一些地区环境相对复杂的项目，采取不相容职务分离控制的方法，能够从工程项目的建设周期，成本管理、质量控制等方面进行多方面的监督，保证大型工程项目顺利完工。

一、不相容职务整合管理的必要性

1.工程项目组织结构复杂。工程项目一般投资规模大，工程建设周期长，涉及到的因素复杂，因此在管理上也有很大的难度，主要体现在管理内部组织结构差别大。工程项目管理之间存在着很大的差异，各个项目之间都有不同的管理内容，管理上的差异决定着项目的组织结构的复杂程度。对组织结构差异的比较可以从纵向和横向两个方面看。纵向的差异是指组织结构内部的层级管理设置，其中设置的层级部门越多就越复杂。横向的差异是指在每个层级设置的各个部门之间存在的职能和作用的差别，职能和工作任务的分配越细致，组织结构就越复杂。而不同层级和不同部门之间的在项目建设中相互联系相互配合又使管理具有动态性，任何管理都必须根据联系和发展的变化实际进行，这种制约变化提升了组织结构的复杂性。这样的情况可以看出，工程项目根据其规模越大和组织方式越复杂会提高其管理的难度，为了提升管理效率就需要通过设置不相容职务进行内部监督，节约管理成本，提高效率。

2.工程项目的技术应用要求高。在工程项目的建设中，技术创新是提高建设效率与质量的最有效途径，因此对技术应用和管理方法的管理是内部控制工作的重点。在工程项目中技术的应用具有综合性，是从技术的引进到使用，最后到实现效益提升的一个过程。在这个生产力提升的过程中涉及到材料、技术、知识和技能的使用，同时还包含创新。这些新技术和新方法在实践中种类多、差异大，存在着制约关系。这些技术在内容和应用方向上各不相同，而每个技术的引进和应用都必须考虑到对相关其他项目的影响和管理的难度，不同工序之间本身就存在着相互联系制约的关系。工程项目建设的周期越长规模越大，技术的应用难度就会大幅度提升，对工程项目内部控制管理要求也更高。

二、不相容职务整合管理做法

1.设置不兼任平行管理的不相容职务。在这种职务的设置中每个职务的职能相互独立，对于同级业务相同的岗位可以由一个工作人员负责，如材料检验工作可以由一名质检人员管理，但不能兼任材料的采购。不同项目之间的不同岗位可以安排相同的人，例如，采购与收款项目的职能，行使登记、验收、审核、支付、存放与领用、接收项目的职能，行使收入记录、采购管理职能等。但是两个不同的项目的不同职务不能有联系关系，这样会出现不相容职务设置的漏洞。

2.设置权责制衡的不相容职务。在一般工程项目中设置权责制衡不相容职务是将职务和职能在一个项目中平行设置，作用地位同等没有上下级的领导关系，而且在各职能之间存在着相互监督制约的关系。这种不相容职务设置的方式目标是保持职能之间的平衡性，如果职能之间是上级领导下级，下级没有任何监督权，或者对项目的关键环节能够进行有效的监督，就很容易出现一级在工程项目上的管理漏洞，造成一定的损失。因此，需要设计均衡的不相容职务，如施工现场管理与技术监督之间、分项目管理人员与总项目管理人员之间、记账员与财务主管之间的制衡作用。

3.将效率与质量的平衡作为不相容职务管理的目标。内部控制的作用一方面是为了避免出现管理漏洞，另一方面是为了减少质量问题造成的损失，尽可能保证效益的最大化，这就要求在不相容职务设置时兼顾效率与质量。一些大型工程项目在建设规划、招投标和工程周期管理上对成本、质量和周期要求比较严格，由于控制的复杂性，在设置不相容职务时尽可能不要将不相容职务的设置孤立，将平行设置和交叉设置结合起来，建立完善的比相容职务设置系统，综合工程建设每个环节的影响因素，全面提升工程内部控制水平。

三、不相容职务整合管理的重点

1.工程项目内部控制中建立风险预防应急系统，将风险管理责任落实到人，对岗位的职能做好明确的规定，使每个员工在工作中有明确的工作目标，使项目建设有秩序运行。

2.科学合理地设置不相容职务，要充分考虑到工程本身的规模和进度，对于规模较小的工程建设可以对不相容职务进行适当的精简，如采取交叉设置的模式，是项目管理成本更低实现更高经济效益。

3.加强不相容职务的整合管理，在工程项目的建设团队中应加强和部门职能之间的配合，对于规模大、周期长的建设项目，不相容职务在相互监督的过程中更应加强配合。

四、总结

不相容职务设置要求每项业务的处理，要经过两个或以上的部门处理，使得能够保证可靠性，在不相容职务管理系统中，应进行实时的信息共享，加强整合管理，全面提升内控控制的管理质量。

工程项目管理职能篇6

二、我国水利水电工程项目管理模式的探讨

建国以来，我国的工程项目管理从以建设单位自营模式为主到学习苏联的甲、乙、丙三方制模式，再到以工程部模式为主，然后学习引进国际先进的工程项目管理模式，最后根据自身国情探索出的适合自己的管理模式这样一个过程。我国常用的项目管理模式主要有监理制、代建制和EPC三种工程项目管理模式。工程建设监理模式是站在投资业主的立场上，采用建设工程项目管理的方式来对建设工程项目进行综合管理的过程，其目标是帮助投资者获得更多收益。当前我国广泛应用传统模式下、PM模式下和DB模式下的工程监理；工程建设代建制指的是针对政府投资的非经营性项目进行公开竞标，选择专业化的项目管理单位为代建人，然后他们负责投资项目建设和施工组织等各项工作，工程竣工验收后交付给使用单位这样一种工程项目管理模式，这种模式具有自身的特点，能够克服传统模式下政府投资项目产生的弊端，能够有效防止腐败。改革以后我国水利水电工程项目逐渐实行平行发包的模式，它是指项目业主对工程建设项目进行分解，根据内同不同发包给不同单位，并签订经济合同来实现双方的责任和权利的一种方式。这种模式有自身的优势，也存在很多不足，在今后选择工程项目管理模式时，主要考虑工程特点、业主要求和建筑市场这三个方面的情况，根据实际选择最合适的项目管理模式。

工程项目管理职能篇7

项目管理原本是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生的管理学科，最初应用于航天、国防、建筑等少数几个领域。随着知识经济的发展与信息社会的进步，自20世纪80年代后，项目管理的应用领域迅速扩展到各行各业，成为现代社会中主要的管理模式[1]。目前，项目管理理念也逐步扩展到教育领域，是校企深度合作从理念引领到实践探索，再走向经验总结这一发展历程的重要体现。东莞理工学校在示范校特色项目建设中，开展了职业化培养体系建设项目。该项目本身就是基于项目管理理念而启动并运作的。随着项目工作的循序推进，在体系构建过程中，我们逐步探索并总结了基于项目管理理念而创设的师资职业化培养模式，并取得了一定成效。接下来我们将以东莞理工学校职业素养研究传播中心师资职业化培养过程为例，分析项目管理对于师资职业化培养本身及培养模式构建的重要价值；对师资项目管理职业化培养模式实施过程进行可行性分析[2]。

一师资职业化培养模式构建的内涵需求

（一）师资职业化培养概念的界定

师资职业化培养，是针对师资职业化意识、职业化思维、职业化输出三个维度所进行的综合培养与提升过程。为了有效构建学生职业化培养体系，我校首先从师资职业化培养入手，着力打造具有职业化意识、职业化思维并最终能够职业化输出的师资队伍[3]。师资职业化培养模式的构建与运行，最终必须指向这三个维度，方能实现培养目标。

（二）师资职业化培养模式的内涵需求

1.深刻理解企业生存规律，具备目标管理能力。这是师资职业化意识培养的核心所在。企业的项目管理是伴随着管理方法在长期性组织中的广泛应用逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。无论是项目管理还是按项目管理，都需要管理人员具备大局意识与系统思维，这恰恰是教师队伍在与企业需求对接过程别需要积累、充实的认知底蕴。职业化的师资，是培养职业化人才的基石。2.思维职业化，扭转“能力速成”的成长观。在传统校园环境中，教育的非竞争本质及教学、管理工作对稳定性、规律性的内在需求，容易使教师把教育本质需求与社会对教育者的能力需求相混淆，这往往导致教师对自身成长效能的敏感度降低，进入职业自我封闭状态。师资项目管理职业化培养模式，目标之一是让教师在能力逐级提升进程中，辨析“速成”“渐进”成长观的不同发展轨迹，站在需求方（学生、委托方）的角度重新定义教育质量标准，首先实现教师自身的自主成长、自我管理[4]。思维职业化，是师资职业化的认知保障；自我管理能力是师资职业化输出的检验标准。3.教育、教学能力的职业化输出，检验市场化。教师的教育、教学能力，在传统校园环境中，评价体系并未建立需求方评价机制。学生作为需求方与听众，并没有成为评价主体。教师的教学能力，并没有在评价体系中得到即时反馈，而仅仅是以口碑的形式存在着，教师的教学、教育能力自我提升缺乏强大的助推力。项目管理，推动教师围绕质量目标而汇聚各方资源，在每一次项目管理中，实现综合能力的小跃进。这种跃进所带来的，不仅是教育能力的逐步增强，更重要的是让教师通过实践真切认同“跬步千里”的成长观。

二师资项目管理职业化培养模式的探索与实践

项目管理，就是站在管理者的角度对日常中各种各样的任务进行管理，其主导思想上把任务进行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理体系。迁移到师资职业化培养领域，就是应用相同原理来管理大量持续发生的师资职业化培养活动，构建师资项目管理职业化培养模式[5]。我们学校为构建职业化培养体系，成立了职业素养研究传播中心，作为职业化师资培养项目的管理部门。中心的管理工作，由运作与项目两个部分组成。运作是指常规教学与管理部分，项目则指“按项目管理”的部分。具体操作要点如下：

（一）树立项目意识，开展项目管理

“当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目”，这是美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace对于项目的看法。“项目是为创造特定产品、服务或者成果所进行的临时性工作。”——PMBOK（2008版）项目的一般定义：为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动。素养中心的成员绝多数来自学校各个专业及教研科组，职业素养课程的常规教学工作由素养讲师兼任。但在职业素养常规教学工作之外，中心的素养讲师还会根据素养工作项目的需要进行人员调配。就项目组织类型而言，属于强矩阵型项目组织。除了职业素养常规教学，素养中心的校内外的各项任务、活动都转换为项目。这种转换，不仅仅是名称上的改变，关键是管理意识与实施过程的切实转换，表1。当每个项目都有特定的项目、子项目负责人的时候，每个负责人就可以根据项目目标、周期去调动环境内的一切资源，去完成项目。项目的目的性、一次性、独特性、制约性，给教师在专业教学基础上，增加了一个隐性成长目标——项目管理能力的培养与提升。项目时间、质量、目标管理过程中，教师需要开展人员调度、部门沟通、冲突协调、预案检验等等，有计划、拆步骤、懂控制、能协调、善合作等良好职业习惯得到强化，推动自身行为的职业化。师资职业化培养模式内涵需求之一—职业化输出，因此得以实现[6]。按照项目管理理念去规范行动过程，以项目促管理，借项目运作驱动能力提升，是师资项目管理职业化培养模式构建的意识起点，也是实践该培养模式的关键路径。

（二）关注项目结果，对接职业化思维

每个项目单独而言，都具有临时性、一次性的特点，因为项目生命周期可预见，项目的质量、结果也是可以及时、即时得以检验的。这对项目负责人目标管理能力提出了挑战，只能全力以赴，实现项目需求方的预期目标。例如，每位教师素养示范课的质量要得到对方单位的认可，也就意味着每位子项目负责人不仅要对子项目负责，还要对项目本身负责，每个子项目负责人都是项目整体质量的负责人。项目的质量要求，反过来就是教师成长的内在动力。正如企业生产产品，必须符合市场客户的需求，教师的授课质量，也需要满足项目需求方的预期要求。如果达不到要求，也就失去了再次合作的基础。这对于教师本身的教育、教学能力提出了极大的挑战。每位项目负责人的项目管理质量都需要接受需求方的检验，而不仅仅是走完流程即可。因此，为了确保质量，项目负责人就会进行计划、管理，控制风险，根据自身能力进行课程开发，借助队友力量优化课程，为达成项目而进行资源、时间、进度等方面的管理[7]。这种压力是不言而喻的。不是每个人都敢立下军令状，也不是每个人都愿意守成。这样一来，项目管理就是一个平台，可以给教师的职业化成长提供真正的竞技、发展平台，成长梯度也就慢慢拉开了。这是师资项目管理职业化培养模式的可行性所在——只能自愿或者动员，无需强迫，也无法强迫，这就是推动师资成长的关键之处[8]。这跟教育领域关注过程本身的过程导向意识形成互补，帮助教师从过程导向意识为主，走向过程导向与结果导向并存，拥有从社会、企业角度反思教育、教学质量的职业化思维方式。

（三）规范管理流程，培养职业化能力

项目管理，包含项目整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理，这是企业项目管理的全部领域。师资项目管理职业化培养模式实践中，与之对应的管理流程有：项目整体规划、项目性质界定、完成时间、主要成本、质量要求、人员安排、各方沟通与协调、风险预测、物品采购及准备。校园与企业的项目管理，区别在于前者成本核算难度较低，运营风险也较小，后者则相反。素养中心在完成一个或者多个项目的时候，首先要根据项目需求确定人员安排，并进行相应沟通；人员初步确立后，就需要跟学校各个部门协调，完成人员调课、请假手续；车辆、采购等风险、成本核算工作同步进行。这些都是项目外部的协调、规划工作；与此同时，项目负责人及项目主讲人员根据项目需求、目标进行专业教学准备工作——授课前后的调研、反馈；授课后的小结与反思；项目管理工作的复盘……这期间也涉及中心内部人员的配合与调配。在项目管理中，教师的规划、沟通、合作、时间管理等职业能力逐步提升，工作流程日益规范，管理流程与工作流程都日趋规范化、职业化。这是师资职业化培养落地的重中之重[9]。

三师资项目管理职业化培养模式的成效

（一）师资队伍职业素养教育能力稳步提升

中心的讲师，在不同层级项目的带动下，在校内外平台的综合锻炼下，职业素养教育、教学能力呈梯队、梯度状态提升。职业素养教学能力显著增强，入职一年半、五年的青年教师就能够赴外校进行示范教学。来自电子、计算机、财经等专业的骨干讲师能够赴外校开展素养讲师团队构建工作。中心讲师还应邀赴大学、企业开展职业素养专题培训。随着职业素养教育实践工作的持续开展，来自全国各地院校、研究单位的教师、领导、科研人员，纷纷到学校进行素养教育相关话题的交流，沈阳研究院、北京教科院职成所、北京市教委职成处、北京大兴区教委职成科、北京市商业学校，广东省外语艺术职业学院等。中心讲师的传播足迹遍布东南、华南、东北、西北、华中，从职校到大学，从私企到国企，中心讲师完成了传统教师角色到职业讲师角色的自然发展与无缝对接。

（二）师资队伍项目管理意识增强，职业化能力输出稳定

临时性、一次性的项目，当其不断发生，数量不断累积的时候，素养中心按照相同原理来管理各种项目就是所谓的“按项目管理（MBP）”了。“按项目管理（MBP）”突破了传统的管理方式和界限，是现代管理的发展趋势。我校素养中心在与企业合作的过程中，逐步体会企业的思维方式与生存规律，充分运用项目管理的理念，从而引导教师尝试学习、管理各种不同级别的项目，从管理校内公开课项目、校内学生素养专题培训项目逐步走向管理校内外教师培训乃至校外素养示范课、校外素养讲师团队构建项目，使师资队伍在提升素养教育、教学能力的同时，同步提升项目管理能力，培养职业化意识，走向职业化成长。对企业管理学发展趋势的把握和理解，对人才培养方向的觉察意识到日常培养思路的切实转变，正是师资职业化意识不断增强的重要体现。中心的项目从单一项目到集合项目，从项目群到项目组合，中心能够承接的项目不断升级，职业素养传播能力不断增强。中心的讲师，从举行职业素养示范课到跨地区举行专题讲座，从个体讲学到团队作战，从中心统一管理某个项目到多个项目同时进行，素养讲师在项目管理中由普通教师成为为项目管理人员，职业化输出能力明显增强，并实现稳定输出。

（三）职业化思维助力教学改革与创新，实现三个全国首创

在项目管理过程中，职业化思维方式成为素养讲师团队教学改革与创新的强大推动力，教研活动实现校企深度融合。2015年全国首创开发职业素养实训平台，创新开展学生素养提升实训模式；2016年在总结“33666”新员工成长规律的基础上首创开发大型素养教育职业案例视频——《走近企业》，为学生的职场生存与发展提供服务，推动职业教育从专业技术教育走向职业化培养。2017年，首创开发拥有“服务闭环”理论实践基础、融合“服务无处不在”社会发展理念的专业案例视频课程《服务关键时刻》。师资队伍与企业深度融合，职业化培养体系大型建设项目完成了从素养意识培养到素养实训平台开发的对接建设任务，完成了从认识企业到服务社会的素养教育系列课程的内涵建设，并切实培养了一支拥有30多名职业素养专业讲师的职业化师资队伍。在近六年的探索与实践中，随着我校职业化培养体系大型项目建设工作的推进，我们对于师资项目管理职业化培养模式的研究也不断深入。这一培养模式的实施与坚守，深化了教师对项目管理的认知，同时有效提升了教师的项目管理能力。透过建设成效，我们不难发现：从师资队伍职业化意识的培养与养成，到职业化思维的构建与巩固，再到师资队伍职业化能力的综合切实提升与稳定输出，师资项目管理职业化培养模式具有可行性与实际推广价值，该培养模式能够实现师资职业化培养的内涵建设需求。

参考文献

[1](美)哈罗德•科兹纳(HaroldKerzner).组织项目管理成熟度模型[M].电子工业出版社,2006.

[2]中国(双法)项目管理研究委员会.中国现代项目管理发展报告[M].电子工业出版社,2011.

[3](美)美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].电子工业出版社,2005.

[4]任旭升.PDM系统项目管理模块开发[J].电脑与信息技术,2017,(01):32-34+37.

[5]丛靖.市场营销实践中项目管理的应用研究[J].商场现代化,2017,(03):109-110.

[6]袁静.财务控制在项目管理中的运用研究[J].现代经济信息,2016,(03):216-217.

[7]张立斌.项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].科技经济导刊,2016,(34):32.

工程项目管理职能篇8

中图分类号：TP315 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 12-0000-01

Development and Application of Building Enterprise Project Management Information System

Cai Deju

(China MCC17 Group Co.,Ltd.Informatization Department,Maanshan243000,China)

Abstract:Construction project management is the core business of construction,Its management largely determines the profitability of the enterprises,construction project management,research development and application of information systems for improving market competitiveness of construction enterprises of great practical significance.In this paper,the construction enterprise project management information system development and application to do a simple set.

Keywords:Building business;Project management information system;Application

一、项目管理信息系统的应用状况

目前，我国企业中的计算机普及已经很广泛。我国在工程项目管理领域的信息化建设中也已经取得了不小的成果，工程项目管理信息系统的的应用从无到有、从简单到复杂、从局部推广到全面、从单纯引进或者自行开发到引进与开发相结合。从硬件上来说，我国施工企业所用的计算机等已经能够达到国际先进水平。在施工项目管理实践中，项目管理信息系统已经在一些大型的施工企业中应用实践。但是，在其应用中还缺乏高产的统筹规划和统一的信息标准，导致许多设计、生产和经营管理等数据信息不能够共享，形成了许多独享信息，没有发挥信息化投资的效益，与国际的管理水平相差较大。

二、系统解决方案

项目管理信息系统作为施工企业的核心业务系统，它的建设应按照职能管理层次和功能进行总体规划，分步实施。按照职能管理层次，项目管理系统分为公司总部、子公司和项目部三个层次。按照功能层次，项目管理系统分为业务执行层、管理控制层和决策规划层三个层面。

（一）公司总部职能功能目标

1.管理控制

职能：对子公司的项目管理工作实行监督管理，方便、及时、准确了解有关项目的进度、成本、质量、安全等情况，对重要项目实行监控。

功能：项目综合管理、招投标管理、总包合同执行、安全管理、费用控制情况、重大质量问题管理、大额设备和物资管理、合同执行情况管理、风险管理等。

2.决策规划

职能：贯彻落实国家、行业有关政策，执行公司战略，及时、准确掌握公司重大项目进展执行情况，为项目资源的优化配置、提高项目盈利能力制定提供科学依据；针对建筑市场的外部环境以及公司的工程项目情况，及时掌握市场动态，为开拓市场提供决策依据，同时实行必要的管理职能。

功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。

（二）子公司职能功能目标

1.管理控制

职能：实现本单位项目管理工作全过程质量监控，行使必要的管理职能。能及时查询各项目的进度信息、费用控制情况、质量、安全、合同执行情况及重大设备采购进展情况等信息，详细查询所有有关情况。并对重要项目实行监控。

功能：项目综合管理、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理和竣工管理等。

2.决策规划

职能：贯彻落实国家、行业和集团公司有关政策，执行集团公司制定有关政策，及时、准确掌握各项目的进展状况，为制定本单位有关项目相关措施提供科学依据。

功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。

（三）项目部职能功能目标

1.业务执行

职能：处理日常工程施工业务，为项目施工及管理工作提供现代化的管理手段。

功能：招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理、竣工管理、人资管理、文档管理等。

2.管理控制

职能：实现对项目施工全过程的管理，项目部和所属能部门在职权范围内行使项目管理职能。

功能：项目综合管理、招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、安全管理、质量管理、风险管理、竣工管理人资管理、文档管理和HSE管理等。

3.决策规划

职能：及时、准确掌握项目的进度、成本、质量、安全等情况，执行上级单位有关制度和政策，项目管理决策者在所属职权范围内行使项目管理决策职能。

功能：项目综合管理、统计报表、综合查询和分析、项目盈利能力分析等。

三、总结

该系统应用在我国的施工项目信息管理中，已经取得了一定的成效。该项目管理信息系统替代了传统的施工企业中人工手动或者手记的操作模式，增加了录入信息的准确度和持久度，大大的提高了建筑施工企业的办公和管理效率，很大程度上规范了施工企业项目管理机制，促进了企业的市场管理其他，提高了企业市场竞争力，对企业的信息化深入建设实施具有一定的促进作用，能够加快施工企业的信息化管理进程。

工程项目管理职能篇9

关键词 ：工程项目管理 人性化 科学管理

21世纪是以电子信息技术为主导的网络科技时代，是人才辈出的时代，是瞬息万变的时代。在这样一个充满竞争的社会，企业如何才能在强手如云的市场竞争中立于不败之地，关键是管理，企业管理这门科学在只有一百多年的时间里发生了翻天覆地的变化。纵观企业管理的发展历程，我们可以清楚地看到企业管理的人性化趋势，人性化管理已经是企业管理发展的必然，也越来越得到企业的高度关注和重视。

施工企业因为行业的特殊性更需要人性化的管理，通过尊重职工、信任职工、爱护和激励职工，树立良好的企业文化理念，建立完善的薪酬福利体系，以此激发员工的责任意识、提高生产率和工作质量，进一步改善劳动环境，创造一个和谐的工作气氛和机会均等的竞争环境是非常有必要的。

一、人性化管理概述

人性化管理就是把“人”这个企业的重要资源放在重要位置，企业人性化管理是对以机器为本、以技术为本的科学管理理念的一大提升，是对科学管理的理性继承和发展，依照人性来管理企业，重视人力资源，发挥人力的关键作用。通俗地说，人性是管理的出发点，人性化管理的全部实质是在管理实践中尊重人性、体现人性、以一切从人性考虑的姿态来看待企业管理，关心、爱护职工，让员工参与管理，参与决策，为员工提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间，使员工在企业管理中的主体地位得到最大程度的提升。

总书记在十八届一中全会上的讲话中指出：“崇高信仰始终是我们党的强大精神支柱，人民群众始终是我们党的坚实执政基础。只要我们永不动摇信仰、永不脱离群众，我们就能无往而不胜”。“我们要坚持党的群众路线，坚持人民主体地位，时刻把群众安危冷暖放在心上，及时准确了解群众所思、所盼、所忧、所急，把群众工作做实、做深、做细、做透。”

目前，施工企业项目的人性化管理已被提上一个重要的高度，更加注重项目的和谐创建、彰显温馨和人文关怀的文化氛围。在抓好生产工作的同时，围绕项目职工生活、工作的环境，使项目管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升职工人的工作潜能和提高工作效率。

二、人性化管理在工程项目管理中的重要性

尽管现代企业都非常注重科学管理（硬管理），但是人性化管理（软管理）仍然是不可或缺的组成部分，硬管理主要针对企业的制度化建设，包括管理流程的优化、提升企业管理水平与运作效率、防范经营风险的重要举措等，有利于建立和维持秩序；注重软管理有利于推动企业的协同、和诣与发展。只有对两者两手抓，企业管理才能得以完善。

在实践中正因为忽视人性化管理而导致失败的教训不胜枚举，如象三株口服液集团的垮掉、郑州亚细亚集团的破产、秦池酒厂的美梦破灭都证明了集权化管理的失败。

项目管理实践证明人性化管理在企业管理中势在必行，人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。所有的建设项目归根结底必须以人作为载体来实施、开展、落实。作为施工企业的工程项目，行业比较特殊，工作环境较为艰苦，职工长期工作、生活在外地，没有节假日，没有稳定的居所，与家人、妻儿长期分居两地等实际状况，在工程项目必须以人为本，从员工的物质需要和精神需求出发，必须实施人性化管理，这也是贯彻、落实和实践总书记系列讲话精神的具体体现。

从工程项目实际运作的方式看，工程项目管理是通过项目经理经营层、管理层、操作层等干系人的共同合作，采取各种措施，合理应用各项资源，广泛调动项目所有员工的工作积极性，充分体现人与人与之间的关心和爱护，将众人拧成一股绳，让心紧紧地团结在一起，使之成为一种无形的资产和力量，从而实现项目管理效益的最大化。

三、加强工程项目人性化管理

1.管理方式人性化

（1）管理方式情感化。情感化管理是相对于制度化管理而言的，在项目管理过程中情感化管理就是要注重职工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的心中的困惑和消极情感。在项目管理过程中，作为项目领导层，要充分发挥情感在管理中的效能，充分开发项目职工的潜能，激发其内在动力，应该遵循信任、尊重、关心职工的原则，给职工一个自我发挥的空间。尊重员工的个人利益，要实现企业利润价值最大化必须以实现企业员工个人既得利益为前提，只有在充分尊重员工的基础上，才能博得员工对项目的信任感。

（2）决策程序民主化。民主是调节项目内部人际关系的重要原则，也是保证项目管理活动正确顺利进行的重要条件，只有当广大职工切切实实地管理起自己的事务，才能真正激发起对项目的归属感、责任感，从而尽心尽力地为项目工程建设贡献力量。在日常管理中对有争议的问题项目领导层应高度重视，争议可以令参与管理人员理清思路，抓住本质，对事不对人，避免事后情绪化，影响正常情绪表达。民主化管理倡导职工参与管理，把管理权交给群众，鼓励他们积极表达自己的意见，有利于增强组织的凝聚力和向心力，使管理顺利开展。实践表明，要切实发挥员工在工作中的主动性和创造性，项目管理民主程度必须提高，从而进一步提高员工的执行力，以更好更快地完成项目管理预期目标。面对项目的总体目标和众多困难，除了制订周密的计划、全方位管理到位以外，必须使员工得到尊重、关爱、理解，从而迸发劳动热情，释放工作能量，以项目实施过程中的勠力同心提升整体团队能力。

2.生产管理人性化

生产是一个项目的龙头，工程项目的产值、收益、效能等都是围绕现场生产中心展开的，因此，项目部通过构建组织严密、科学有序、运转高效的生产组织运行系统，做到生产指挥、技术服务、后勤保障等三靠前，及时解决生产中遇到的难题，才能保证生产运行通畅。

在生产施工中从严从细建立了精细化管理考核制度，项目部在精细化管理过程中结合本工程工作实际，认真查找管理中的缺陷和漏洞，采取各种有效措施降低管理成本。如在施工中将质量、安全、技术等环节全部纳入考核，将成本指标、生产指标、能耗、设备及材料消耗等细化、量化、分解、落实到每一个环节，每一个岗位，并在指标的可控性、可行性、可操作性上下功夫。生产运行上“精耕细作”；经营上“精打细算”；管理上“精雕细刻”。通过一系列的考核及实施方法促进了队伍建设，使职工队伍的责任心进一步增强，使生产管理逐步向安全、高效、稳定发展，生产技术不断得到优化，肯定和激发职工的创造精神和工作积极性。这样人性化与生产精细化才能有机结合起来，才能促进工程项目整体效益的提高。

3.加强企业文化建设

人性化管理在项目上渗透最多的是文化管理。企业文化是以项目整体利益为核心的行为规范概括，企业文化真正深入员工心里，不仅要让企业文化在员工心中扎更发芽，还要让企业文化在员工心中开花结果。工作对于员工来说不再单纯是一种任务，而是成为员工内心认同的一种使命。工程项目文化管理应加强各项文化活动的组织和实施，活跃项目施工气氛，营造积极向上、乐观的工作氛围，使广大职工深刻体会集体的关爱和感召，这样才能促进工程更好更快地建设。

4.完善职工职业生涯规划

（1）制定并完善职工职业生涯规划。职业规划分为个人职业规划和组织职业规划，企业职工的个人职业生涯至关重要，它是人的职业生涯发展的真正动力，是追求最佳职业发展的过程。企业为不同职工，不同阶段制定个人发展规划。企业应分级、分类、分批开展多层次、全方位培训，全面开展落实对公司领导班子人员进行高端培训，对公司中层领导人员进行执行力培训，对项目基层人员进行技术性、方法型、操作型培训，提高干部的综合素质和能力，改进教育培训方式和方法，求真务实。

（2）完善职工晋升机制。针对施工企业的实际特点，尤其是专业性较强的职业，当公司职位空缺时，人力资源部门应发布公告，让所有符合条件的职工都能参与到竞聘，为员工成长和发展提供机会；当公司职位饱和时，通过绩效考核管理为试验、检测、测量等专业性较强的技术人员晋升通道受限的员工建立专业晋升通道。

（3）完善激励机制。良好的工作氛围可以增加工作乐趣，激发企业内部员工的工作积极性与主动性，营造一种充满激情与活力的工作氛围，对于提高工作效率，促进企业的发展意义重大。往往完善的人力资源管理制度及让员工对薪酬和福利待遇有较高的满意度对工程项目正常进行具有较大的影响，员工都有一个共同的心声就是劳动与报酬成正比，甚至更好，只有这样才能从根本上让员工感到满足，并让其获得家人和朋友的认同感。因此工程项目制定一套“人性化”的工资及福利制度，对留住和吸纳优秀人才起着至关重要的作用。

综上所述，科学化管理与人性化管理并驾齐驱，是现代企业管理的成功之路，在工程项目这个特殊的行业，人性化管理已经成为一个必然趋势。今后，工程项目应将企业的硬件制度执行、工程项目效能与人性化管理措施等结合起来，不断推进工程进程，提高项目效益。

参考文献

[1]司江伟.柔性管理对人力资源开发的探索

工程项目管理职能篇10

21世纪是以电子信息技术为主导的网络科技时代，是人才辈出的时代，是瞬息万变的时代。在这样一个充满竞争的社会，企业如何才能在强手如云的市场竞争中立于不败之地，关键是管理，企业管理这门科学在只有一百多年的时间里发生了翻天覆地的变化。纵观企业管理的发展历程，我们可以清楚地看到企业管理的人性化趋势，人性化管理已经是企业管理发展的必然，也越来越得到企业的高度关注和重视。

施工企业因为行业的特殊性更需要人性化的管理，通过尊重职工、信任职工、爱护和激励职工，树立良好的企业文化理念，建立完善的薪酬福利体系，以此激发员工的责任意识、提高生产率和工作质量，进一步改善劳动环境，创造一个和谐的工作气氛和机会均等的竞争环境是非常有必要的。

一、人性化管理概述

人性化管理就是把“人”这个企业的重要资源放在重要位置，企业人性化管理是对以机器为本、以技术为本的科学管理理念的一大提升，是对科学管理的理性继承和发展，依照人性来管理企业，重视人力资源，发挥人力的关键作用。通俗地说，人性是管理的出发点，人性化管理的全部实质是在管理实践中尊重人性、体现人性、以一切从人性考虑的姿态来看待企业管理，关心、爱护职工，让员工参与管理，参与决策，为员工提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间，使员工在企业管理中的主体地位得到最大程度的提升。

在十八届一中全会上的讲话中指出：“崇高信仰始终是我们党的强大精神支柱，人民群众始终是我们党的坚实执政基础。只要我们永不动摇信仰、永不脱离群众，我们就能无往而不胜”。“我们要坚持党的群众路线，坚持人民主体地位，时刻把群众安危冷暖放在心上，及时准确了解群众所思、所盼、所忧、所急，把群众工作做实、做深、做细、做透。”

目前，施工企业项目的人性化管理已被提上一个重要的高度，更加注重项目的和谐创建、彰显温馨和人文关怀的文化氛围。在抓好生产工作的同时，围绕项目职工生活、工作的环境，使项目管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升职工人的工作潜能和提高工作效率。

二、人性化管理在工程项目管理中的重要性

尽管现代企业都非常注重科学管理（硬管理），但是人性化管理（软管理）仍然是不可或缺的组成部分，硬管理主要针对企业的制度化建设，包括管理流程的优化、提升企业管理水平与运作效率、防范经营风险的重要举措等，有利于建立和维持秩序；注重软管理有利于推动企业的协同、和诣与发展。只有对两者两手抓，企业管理才能得以完善。

在实践中正因为忽视人性化管理而导致失败的教训不胜枚举，如象三株口服液集团的垮掉、郑州亚细亚集团的破产、秦池酒厂的美梦破灭都证明了集权化管理的失败。

项目管理实践证明人性化管理在企业管理中势在必行，人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。所有的建设项目归根结底必须以人作为载体来实施、开展、落实。作为施工企业的工程项目，行业比较特殊，工作环境较为艰苦，职工长期工作、生活在外地，没有节假日，没有稳定的居所，与家人、妻儿长期分居两地等实际状况，在工程项目必须以人为本，从员工的物质需要和精神需求出发，必须实施人性化管理，这也是贯彻、落实和实践系列讲话精神的具体体现。

从工程项目实际运作的方式看，工程项目管理是通过项目经理经营层、管理层、操作层等干系人的共同合作，采取各种措施，合理应用各项资源，广泛调动项目所有员工的工作积极性，充分体现人与人与之间的关心和爱护，将众人拧成一股绳，让心紧紧地团结在一起，使之成为一种无形的资产和力量，从而实现项目管理效益的最大化。

三、加强工程项目人性化管理

1.管理方式人性化

（1）管理方式情感化。情感化管理是相对于制度化管理而言的，在项目管理过程中情感化管理就是要注重职工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的心中的困惑和消极情感。在项目管理过程中，作为项目领导层，要充分发挥情感在管理中的效能，充分开发项目职工的潜能，激发其内在动力，应该遵循信任、尊重、关心职工的原则，给职工一个自我发挥的空间。尊重员工的个人利益，要实现企业利润价值最大化必须以实现企业员工个人既得利益为前提，只有在充分尊重员工的基础上，才能博得员工对项目的信任感。

（2）决策程序民主化。民主是调节项目内部人际关系的重要原则，也是保证项目管理活动正确顺利进行的重要条件，只有当广大职工切切实实地管理起自己的事务，才能真正激发起对项目的归属感、责任感，从而尽心尽力地为项目工程建设贡献力量。在日常管理中对有争议的问题项目领导层应高度重视，争议可以令参与管理人员理清思路，抓住本质，对事不对人，避免事后情绪化，影响正常情绪表达。民主化管理倡导职工参与管理，把管理权交给群众，鼓励他们积极表达自己的意见，有利于增强组织的凝聚力和向心力，使管理顺利开展。实践表明，要切实发挥员工在工作中的主动性和创造性，项目管理民主程度必须提高，从而进一步提高员工的执行力，以更好更快地完成项目管理预期目标。面对项目的总体目标和众多困难，除了制订周密的计划、全方位管理到位以外，必须使员工得到尊重、关爱、理解，从而进发劳动热情，释放工作能量，以项目实施过程中的力同心提升整体团队能力。

2.生产管理人性化

生产是一个项目的龙头，工程项目的产值、收益、效能等都是围绕现场生产中心展开的，因此，项目部通过构建组织严密、科学有序、运转高效的生产组织运行系统，做到生产指挥、技术服务、后勤保障等三靠前，及时解决生产中遇到的难题，才能保证生产运行通畅。

在生产施工中从严从细建立了精细化管理考核制度，项目部在精细化管理过程中结合本工程工作实际，认真查找管理中的缺陷和漏洞，采取各种有效措施降低管理成本。如在施工中将质量、安全、技术等环节全部纳入考核，将成本指标、生产指标、能耗、设备及材料消耗等细化、量化、分解、落实到每一个环节，每一个岗位，并在指标的可控性、可行性、可操作性上下功夫。生产运行上“精耕细作”；经营上“精打细算”；管理上“精雕细刻”。通过一系列的考核及实施方法促进了队伍建设，使职工队伍的责任心进一步增强，使生产管理逐步向安全、高效、稳定发展，生产技术不断得到优化，肯定和激发职工的创造精神和工作积极性。这样人性化与生产精细化才能有机结合起来，才能促进工程项目整体效益的提高。

3.加强企业文化建设

人性化管理在项目上渗透最多的是文化管理。企业文化是以项目整体利益为核心的行为规范概括，企业文化真正深入员工心里，不仅要让企业文化在员工心中扎更发芽，还要让企业文化在员工心中开花结果。工作对于员工来说不再单纯是一种任务，而是成为员工内心认同的一种使命。工程项目文化管理应加强各项文化活动的组织和实施，活跃项目施工气氛，营造积极向上、乐观的工作氛围，使广大职工深刻体会集体的关爱和感召，这样才能促进工程更好更快地建设。

4.完善职工职业生涯规划

（1）制定并完善职工职业生涯规划。职业规划分为个人职业规划和组织职业规划，企业职工的个人职业生涯至关重要，它是人的职业生涯发展的真正动力，是追求最佳职业发展的过程。企业为不同职工，不同阶段制定个人发展规划。企业应分级、分类、分批开展多层次、全方位培训，全面开展落实对公司领导班子人员进行高端培训，对公司中层领导人员进行执行力培训，对项目基层人员进行技术性、方法型、操作型培训，提高干部的综合素质和能力，改进教育培训方式和方法，求真务实。

工程项目管理职能篇11

一、问题的提出

企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。然而,企业在生产经营中由于经营管理不善,其负债达到或超过所占有的全部资产,不能清偿到期债务,出现资不抵债时,需要通过“重整、和解和破产清算”等司法程序处理其无力偿债的事件,即形成了企业破产行为,对此行为进行有效管理则属于企业破产项目的管理范畴。

国有企业在中国实行计划经济体制时期,对中国的经济发展曾经发挥了巨大的作用。但随着市场经济体制的建立,国有企业在转型过程中,逐步改造为公司制企业,但其中不乏或因经营管理不善、或因无产品无市场、或因历史包袱沉重等诸多因素,严重资不抵债,被迫走上破产之路,退出了市场经济的舞台。国有企业破产项目,是一项系统性工程,因实施破产而出现的职工安置、社会稳定问题,摆在了各级政府的面前。如何降低破产成本,妥善安置职工,稳定社会,成为国有企业破产项目管理的主要目标,研究有效地组织实施企业破产项目管理具有现实意义。

项目组织是项目管理的基本职能与内容之一,它的主要目的是充分发挥项目管理职能,提高项目管理的整体效率,以达到项目管理的目标。由于项目本身的特性,使得项目组织管理对于项目的成功而言十分重要,而项目的负责人作为项目组织的领导者也就变得更为重要了。国有企业破产项目因企业身份的特殊性,其组织者往往是企业主管部门,也是破产项目的计划制定者与推进者。由于破产项目涉及妥善安置职工,维护社会稳定问题,使得该项目管理的前期组织工作成为重点。因此,有必要就如何对国有企业破产项目进行有效的前期组织管理这一问题进行深入的探讨与研究,这也是管理决策者必须重视的问题。

二、确定项目前期管理与制定破产预案

国有企业破产虽属企业行为,因牵涉面较广,事关稳定工作,因此,该项工作多在其上级主管部门主持下开展,且项目的确定通常需得到政府的批准。由于国有企业破产项目为政府相关部门牵头组织管理的项目,在前期报批过程中,项目审核程序较为关键,项目一旦得以确定,政府将在人力财力上予以支持,使其在实施过程中,较其他破产项目而言,更易于操作和管理,因此确定项目前期管理是重要的环节。

通常,企业主管部门根据企业实际,测算破产项目的经济成本,做出企业破产预案。制订破产预案,主要是让政府了解该项目实施后,能解决的实际性问题,实施过程中需要的经济成本,以及项目实施后对社会的冲击性大小分析。特别是项目实施的破产费用缺口问题,将通过纳入财政预算予以解决。为此,破产预案须力求真实、全面、细致。破产预案制订后,上报政府批准,项目得以确定,即可操作实施。破产预案的主要内容如下:一是企业基本情况。二是实施破产原因。三是企业资产负债情况。重点分析资产变现能力、负债中欠职工内债情况、以及涉及的为其实施担保而受牵联的企业偿债能力。四是计算职工安置费用。重点将企业职工细分为离休、退休、在职,根据相关安置政策,计算出职工经济补偿金、欠职工内债等。五是资产变现能力分析。六是破产费用测算。七是职工安置办法。八是其他诸如企业破产费用的筹集;企业水电分离情况;是否存在产权纠纷情况及隐性存在等问题。

三、设定高效能的项目前期组织结构

组织机构是支撑项目正常运转的运筹体系,是项目的“骨骼”系统。没有组织机构,项目的一切活动便无法进行。设置项目组织结构的目的,是要组织各方力量,完成项目的任务,因此,项目组织机构的效能高低就成为决定项目成败的关键之一。破产项目主要由所在地人民法院受理并实施操作。项目管理负责人由法院指定,称为破产管理人。在实际操作中,一般国有企业的破产管理人多为企业的主管部门。其具有双重身份:一是业务上,直接受法院指导。二是在实施过程中,寻求政府支持。为此,国有企业破产项目需遵循“统一控制、系统管理、精干高效”的原则设置组织结构。

高效能的项目前期组织结构可依据项目管理内容设定。国有企业破产项目管理主要分为四个方面:资产清理、债权债务清理、职工经济补偿金测算及欠职工内债清理、企业安全保卫。因此,应紧紧围绕上述四个方面工作配备人员,搭建组织架构。参与破产管理人的部门可分别是政府的相关部门:国资管理、财政、劳动人事、审计、土地、房产、房改中心、总工会等。各相关部门派员参与,结合本部门职责,在项目实施过程中指导企业破产工作。如劳动人事部门,重点把握职工经济补偿金测算、解除劳动合同、劳动争议仲裁、职工伤残鉴定等系列涉及职工安置的具体问题。

破产管理人可根据项目需要,遵循“有效管理、权责对等、人职匹配、命令统一、效果与效率”的原则,搭建高效能的项目前期组织架构,设立四个工作小组,合理分配项目工作人员。一是资产处置组:主管部门、国资、财政、土地、企业留守人员。二是债权债务清理:主管部门、国资、审计、企业留守人员。三是职工安置组:主管部门、劳动人事、房产、房改中心、总工会、企业留守人员。四是安全保卫组:主管部门、企业留守人员。

四、编制项目进度计划是关键

一个项目管理的成功,往往取决于项目实施之前的准备和计划工作。计划可以给出方向,减小变化的冲击,使浪费和冗余减至最少,以及设立标准便于控制。计划对于项目管理而言,可以弥补不肯定性和变化带来的问题,有利于管理人员把注意力集中于目标,提高组织的工作效率,便于有效地控制。许多项目之所以超期或超出预算经费,或达不到客观要求,都直接与实施项目之前的计划有关。项目计划是决定项目成败的关键,制定一个良好的项目计划是项目管理的一个关键过程。

项目前期组织结构确定之后,项目牵头部门,即企业主管部门首先应让各项目小组明确自己的工作目标和工作职责。可采取召集各项目组长会议的方式,分解项目任务,要求四个工作小组各司其职,控制项目进度和节约时间,互相配合,共同推进,保证项目能够在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

各项目组长根据本组职责和工作目标以及工作进度要求,编制工作进度计划,进行风险预测,做出应急和支持预案,使小组工作进度计划符合整体项目推进要求。

破产项目进度计划最常用的方法:关键日期法,应在时间安排、工作推进上重点关注资产处置、职工安置等关键问题。

五、强调项目应急预案管理

破产项目,是一个冲突性项目。企业破产将给职工造成很大的生活压力、心理压力,当这种压力无法排解时,势必引起冲突。破产管理人在破产项目前期组织管理过程中,应根据企业实际,对项目实施过程可能遇到的冲突进行预测,做出相应的应急预案。项目应急预案的重点是预测可能需要沟通的环节和可能发生冲突应采取的应急措施。

(一)项目沟通管理

沟通是人与人之间传递信息过程。在项目管理中,沟通管理是进行项目各方面管理的纽带,有效的沟通管理可以确保项目在适当的时间以低代价的方式顺利完成,因而使沟通管理这一环节显得尤为重要。

破产项目的沟通管理应从整体利益出发,运用系统思想和分析方法,全过程、全方位地进行有效的管理。沟通的具体内容以宣传政策为主,让职工在理解政策、解除心理压力的基础上配合破产项目的实施。

各项目组长根据本组工作实际,分析在项目实施过程中需要沟通的环节,编制沟通计划,确保信息传达的时间性、公开性、全方位性,以减少发生冲突的可能。同时,确定沟通方式。根据项目管理需要,合理选择沟通方式。如安置职工,解除劳动合同环节,须正式沟通。组织专门人员进驻企业宣传国家、自治区及当地政府相关的安置政策,解除职工疑虑,稳定职工队伍,减少职工集体上访的可能性。如个别职工特殊问题,可采取非正式沟通,通过企业返聘人员做工作,使其理解相关政策,解除思想包袱。

(二)冲突管理

实现项目目标时,冲突通常会在组织实施项目管理的任何层次、环节发生。企业破产项目也不例外,冲突往往发生于受项目影响的各层次间。如破产管理人与企业职工、与企业周边单位等之间的冲突。破产管理人可根据不同层次的冲突,制定相应的处理措施,解决冲突。

1、与企业职工之间的冲突

此类冲突,往往发生于部分职工对破产项目实施中的职工安置政策不理解,要求破产管理人超政策范围予以解决问题,诸如个人住房、经济补偿金计算、工伤、失业救济等问题,并因此而产生冲突,甚至发生围堵厂大门、到政府大门静坐等现象。解决的主要方法:首先是正视。破产管理人可与职工代表面对面会晤,针对职工代表提出的问题,结合相关政策,予以解答,并在政策允许的范围内,尽可能解决职工提出的问题和困难。其次是缓和。对于部分职工出现的过激行为,破产管理人可采取劝诫的形式,说服职工代表,使其做好职工的思想工作。

2、与周边单位冲突

此类冲突,多为周边单位认为土地划分或共同资产处理不当而导致的冲突。冲突往往并不激烈,破产管理人可结合具体情况,采取缓和、妥协或正视的方法,多渠道地妥善解决。

六、小结

综上所述,国有企业破产项目管理,首要环节是项目前期组织管理,在破产项目确定时,确保了政府在人力物力财力的支持;前期组织架构的确定,使得项目管理人在政府各相关部门通力配合下,面对可能出现的冲突和问题,提高了解决的能力。

在国有企业破产项目的前期组织管理中,确定前期项目管理与制定破产预案、设定高效能的项目前期组织结构、编制项目进度计划以及强调项目应急预案管理等程序的落实,是破产项目得以顺利实施、工作目标按时完成的重要保证。

参考文献:

1、池仁勇.项目管理[M].清华大学出版社,2004.

工程项目管理职能篇12

1公共水利工程行政管理体制转型的政策依据及职能在进行专业化建设管理体制改革前，我国主要实行的是项目业主责任制和项目法人责任制。

1992年11月，国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》。规定中指出政府主管部门的主要职能是政府依法对项目企业进行监督、协调和管理，并对有政府投资的项目进行审批。各级政府要为项目企业建设和生产经营创造良好的外部环境。帮助项目业主协调解决征地拆迁、移民安置和社会治安等问题，并搞好其它各项服务工作。在不久之后，水利部于1995年颁发了《水利工程建设项目实行项目法人责任制的若干意见》，国家计委也颁发了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。接着，在2000年5月日，国家发展计划委员会、财政部，水利部、建设部联合出台《关于加强公益性水利工程建设管理的若干意见》。从这些规定和意见中不难看出，政府通过政策引导建设管理体制改革向项目法人制转变。在项目法人制中，政府主管部门的职能有了一些变化，主要是专门行使宏观调控职能负责项目审批立项在环保、移民、质量等方面进行监督和协调政府授权的投资机构以股东的身份参与经营。

根据投、建、管、用四分离原则，代建制是建设管理体制改革的一种较好的选择。但是对于还在试行阶段的代建制的政策支持目前仅限于具体城市。如《北京市政府投资建设项目代建制管理试行办法》、《广州市政府投资建设项目代建制管理试行办法》、上海在2001年就先后出台的《关于推进政府投资项目建设管理体制改革试点工作的实施意见》和《上海市市政工程建设管理推行代建制试行规定》。在这些办法和规定中，政府主管部门的职能大同小异，主要是审批立项授权的主管部门或投资主管部门会同项目业主，通过招标或直接委托方式选择代建单位、代建制的指导和协调工作、代建制的组织实施工作。财政局对代建制项目的财务活动实施财务管理和监督，有关行政主管部门做好相关监督管理工作:质量监督、安全监督的管理，组织竣工决算和竣工验收项目后评价工作。

可见，随着体制的变化，建设管理模式中行政管理的职能及与其他主体的关系均发生了一些变化。在项目法人制中，行政管理部门开始行使宏观调控职能，在环保、移民、质量等方面进行监督和协调，行政职能弱化。在代建制中，行政管理部门继续进行宏观调控，承担监督管理工作，对质量和安全的监督工作进行管理，所以改制前后政府行政管理部门的职能不断弱化，监督协调职能加强。在项目法人制中，项目法人一般由行政管理部门委托或指派，隶属于行政管理部门;而在代建制中，行政管理部门会同项目业主，通过市场配置选择专业的项目管理公司进行代建，两者间的委托一的关系通过合同契约的形式确定。

2公共水利工程行政管理体制转型的内涵和方向在现行管理体制下，许多政府投资公共水利工程项目“投资与建设”、“建设与管理”混为一谈，各级政府直接组织公共水利工程项目建设，自己监管自己，既当裁判员又当运动员，造成了“越位”。在“越位”的同时存在着“缺位”，没有一个合理的制度和方式来管好大量的公共水利工程和建筑市场各主体。所以，公共水利工程行政管理体制要进行相应的改革，转变观念、转变旧的建设管理模式以适应时代的要求，走向专业化及其代建制的道路。