工程成本管理的措施篇1

文章编号：2095－4085(2015)12－0162－02

工程的成本管理是贯穿于工程施工的整个过程的，在成本管理方面，要着重对于施工前期以及施工过程中的成本进行管控。

1成本管理的主要内容

一般来讲，对于工程项目的成本管理分为三个阶段，首先是项目施工前期的成本管理，其次是施工期间的成本管理，最后是竣工验收的成本管理。

1．1施工前期成本管理

在施工前期的准备阶段，要对施工顺序、施工方法、机械选型、作业组织形式以及技术措施进行细致的研究和分析，确定经济合理、可行的施工方案。确定好方案之后，应该要根据成本控制的目标，以项目的结构分解或者是项目单元所包含的实际工作量，依据消耗的标准或者是技术措施等，优化施工方案、编制成本管控计划。

1．2施工期间成本管理

要对项目的成本控制目标进行论证，综合考虑整个项目系统的统一协调性，不仅要使项目的成本控制目标满足要求，也要使质量和进度达到预定目标，做好成本目标、质量目标以及进度目标之间的平衡和优化。与此同时，还要根据施工进度，将实际产生的成本和相应的计划目标进行比对，从而计算出成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取有效调控措施。

1．3竣工验收成本管理

在项目完工后，及时申请项目的竣工验收，使得工程顺利交付使用，及时办理相关的结算，保证结算材料的真实和完整性。在工程应有的保修期限内，要明确保修的主要责任方，并且确定好保修期间的费用控制。

2成本管理措施

2．1加强施工成本管控

在施工前期，应该要迅速组织设备进入现场，根据施工的任务分布状况，在保证合理利用资源和合同工期的前提之下，兼顾经济、高效、等原则，迅速完成作业区的划分，抽调、引进具有丰富施工经验的技术人员、管理人员以及操作人员组建各个部门。完成部门组建后，结合施工图纸，根据中标合同价和合同文件等，搜集、分析工程项目所在地的供应条件和市场行情等，编制成本的指导价，确定成本管控的目标。在施工过程中，首先要注意目标责任成本的落实，应该要标志目标责任成本并且经过成本管理小组一致通过，再经过预算经营处的审核通过后由项目经理下达指标。要熟悉施工组织设计以及图纸，结合施工现场的状况，对于项目能够产生的利润或者是可能带来的影响要做到心中有数。施工过程中的直接成本管理，通常有人工费用的控制、材料费用控制和现场管理费用的控制三部分。人工费用的控制需要经过严格筛选，从而选择有多年合作经验的良好队伍，在全面推行包干或者是计件单价承包工资的制度，将工作的完成与收入直接挂钩，通过严格的划分劳动者的工作内容和范畴，下达定额指标，统一实行合约化的管理模式，降低用人消耗。材料费用的控制具有较大的潜力，一般来讲材料费占据工程总费用的60～70%，要根据工程的实际情况，制定合理、的材料费用控制措施。

2．2规范成本管理

施工的成本管理涉及到整个工程中全体参与建设的人员，与每个人的利益息息相关。在实际操作过程中，要采取多种方式进行分阶段、分批次的成本管理培训，树立起全员参与成本管理、人人有责任的管理意识，增强每个员工的成本管理责任心。成本管理需要依靠完善的组织计划以及严密的制度进行规范，做到有据可依，有章可循，避免工作中的失误，通过合理的、量化的措施来达到降低消耗、降低成本、减少浪费的目标。

2．3做好监控和分析

要做好成本的分析工作，及时发现并且纠正在执行过程中出现的偏差，建立起项目成本管理的机构，有计划的做好成本原始数据的搜集和整理工作，正确核算各个阶段以及各个工程的成本，根据预算进行考核，分析出实际成本与预算成本之间的差异，找到产生这一差距的原因，及时反馈给相关的技术部门，采取积极有效的措施纠正偏差，防止对工程产生不利的影响。

3结语

综上所述，工程施工管理涉及到施工的每个环节，提高项目成本管理意识，规范管理行为，做好监控，抓好落实，为提高工程建设施工质量保驾护航。

参考文献:

工程成本管理的措施篇2

在电力工程中成本控制始终都是其需要面临的重要问题，而电力工程管理的顺利进行离不开成本控制措施的有效支持。因此，在这一前提下对电力工程管理中的成本控制措施进行研究和分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。

一、电力工程管理成本控制存在问题

电力工程管理成本控制存在诸多问题，这主要体现在缺乏管理意识、成本控制流于表面、投资费用控制较差、工程量存在出入等环节。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制存在问题进行了分析。

（一）缺乏管理意识

缺乏管理意识主要是指电力工程管理作为一项系统性的管理工作，并且是较为复杂的系统性管理工作，其往往会涉及工程的方方面面，但是在实际的工程管理过程中诸多管理人员本身在成本管理与控制的意识方面不到位，从而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的错误。除此之外，缺乏管理意识还集中体现在部分成本管理人员将成本管控仅仅局限于财务部门的范畴，并没有从全局入手对成本管控进行把握，从而造成了许多难以弥补的损失，并且也使得诸多有效的管控举措无法得到落实。

（二）成本控制流于表面

成本控制流于表面主要是指部分电力工程项目管理人员在履行自身的核算职责的过程中并没有完全践行自身岗位的职责，从而导致其在成本管理工作中存在着过于重图或者重现场的工程结算量问题。除此之外，成本控制流于表面带来的影响还体现在其往往容易出现较大程度的材料管理失误，最终导致了材料浪费现象较为普遍。另外，成本控制流于表面还体现在部分工作人员的事前成本管控的无计划性以及事中管控举措的践行不力和相应的事后处理工作不到位，这些问题的存在都会影响到电力工程整体的经济效益与社会效益。

（三）投资费用控制较差

投资费用控制必然带来非常乏力的控制结果。在电力工程中的投资费用可以涵盖工程的诸多方面，其最为典型的是工资费用、场地费用、建设费用等不同的费用。除此之外，受到实际人均工资过高等因素的影响，导致了其时常存在着超额支出等现象。另外，投资费用控制较差还集中体现在场地费用等环节，即部分工作人员由于受到施工信息了解过少和工期较紧等因素的影响，使得无法对场地费用进行稳定性的控制，最终使其显得波动程度较大，这无疑是成本管控方面较为乏力的体现，而最后的结果是大多数项目停工、施工纠纷，最终使企业受到较大损失。

（四）工程量存在出入

工程量存在出入对于电力工程管理的影响是显而易见的。当工程量存在出入时如何协调工程量差异带来的成本超出现象也是考验管理人员综合素质和工作水平的内容。除此之外，当工程量存在出入时工作人员只有解决好图纸与实际施工工程量之间的差异核算方式，才能够真正确保成本管控工作的顺利进行。因此，在这一前提下对电力工程管理成本控制优化措施进行应用就有很高的必要性了。

二、电力工程管理成本控制优化措施

电力工程管理成本控制优化措施包括诸多内容，其主要内容包括注重提前控制、提升队伍管理水平、加强材料管理工作、增强施工管理力度等内容。以下从几个方面出发，对电力工程管理成本控制优化措施进行了分析。

（一）注重提前控制

注重提前控制是电力工程管理成本控制的基础和前提。在注重提前控制的过程中为了能够有效地加强成本预控并且针对电力工程项目具体情况来进行成本的预控制，工作人员应当注重根据招标文件及合同信息来有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的过程中由于成本预控是首要重点，因此施工单位应当注重在工程顺利签约后合理地进行具体施工时任务安排。另外，在注重提前控制的过程中施工人员应当注重结合施工当地材料、人工、机械市场价格，评估实际施工总成本，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化水平的有效提升。

（二）提升队伍管理水平

提升队伍管理水平对于电力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升队伍管理水平的过程中施工企业应当注重优先选择高素质的承包队伍，从而能够在完成施工的同时也可以有效地提升企业管理水平。除此之外，在提升队伍管理水平的过程中电力企业应当注重为成本管理工作的顺利实施提供保障。另外，在提升队伍管理水平的过程中施工单位应当注重对队伍人员进行相应的安全管理知识以及质量管理知识的培训，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化效率的持续提升。

（三）加强材料管理工作

加强材料管理工作是电力工程管理成本控制的核心内容之一。在加强材料管理工作的过程中如果工程项目成本管理效果不良或者执行不够到位，则其结果必然是管理效果大打折扣。因此，在加强材料管理工作的过程中工作人员应当注重从材料采购计划编制和实际采购工作等环节着眼，来针对性地采取、实行相应的管理举措。除此之外，在加强材料管理工作的过程中施工企业应当注重实现全过程、全方位管控。例如，施工人员应当注重对材料编制施工预算进行详细的预算，并以此预算作为材料计划编制的重要依据，从而能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化可靠性的不断进步。

（四）增强施工管理力度

增强施工管理力度是电力工程管理成本控制的重中之重。在增强施工管理力度的过程中由于其主要内容往往会涉及质量管理和安全管理等几个方面，因此这也意味着管理人员应当注重从多角度出发来合理地加强管控，从而能够有效地实现成本、工期、质量等多个重要指标的实现。除此之外，在增强施工管理力度的过程中由于在实际的施工过程中几大指标往往会相互交叉相互影响。因此，施工人员如果想要对施工要求、条件进行全面研究，则应当注重从意识上、管理上、行动上进一步优化，最终能够在此基础上促进电力工程管理成本控制优化精确性的日益进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和电力工程发展速度的持续加快，电力工程管理中的成本控制措施得到了越来越多的重视。因此，工作人员应当对电力工程管理成本控制存在的问题有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过优化措施的有效应用来促进我国电力工程整体水平的有效提升。

（作者单位为华能国际电力股份有限公司辽宁清洁能源分公司）

参考文献

[1] 唐钊.浅谈电建企业项目管理与成本控制的措施[J].科技资讯，2011（21）：25.

[2] 杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2013（26）：25-26.

工程成本管理的措施篇3

一、目前工程项目成本管理中存在的主要问题

1、成本管理制度不完善，管理机制不健全

在当前建筑市场竞争十分激烈的情况下，不少企业管理者把主要精力都放在了“找米下锅”上，很少去关注如何以最低成本干好承包工程。也没有形成一套完善的责权利相结合的进行项目管理的制度，往往是开工承包合同一签，任凭项目部自主管理，无人对各管理人员绩效进行及时有效的监控，竣工后盈亏的奖罚力度较小，重奖轻罚 ，或者只奖不罚，以致经常出现亏损全由企业兜着，而项目负责人和管理人员的利益未受多少影响，从而无法调动管理人员的成本管理积极性。

2、经营理念及管理方式和手段滞后

项目施工成本只有低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。然而，我们有的项目管理成本意识较差，总在抱怨工程单价低，开工前就给自己定下“零利润”或少亏损的目标，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创造效益。施工组织、管理方式还是沿用过去老的一套，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展要求。

3、施工组织不科学，忽视对各项工程成本的控制

3.1施工组织方案是否合理，技术指导是否到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少管理者和工程技术人员光干不算、先干后算的现象非常突出。

3.2忽视质量成本管理，长期以来，部分施工企业不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系：有些只习惯于强调不断提高工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大的提高，但增加的工程成本更高，使经济效益不理想；有些存在片面的追求经济效益的现象，忽视质量，偷工减料，这样更会增加因未达到质量标准而返修的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响，得不偿失，因此需正确处理好这两者之间的关系。

3.3 不关注工期对成本的影响，虽然对工期进行了明确的要求，但对于工期与成本的关系很少进行深入的研究，未能合理配置各项资源，优化流水作业程序，达到工期提前，减少成本的目标；反而有时盲目地赶工期、要进度，习惯搞大会战、突击活动，造成工程成本的额外增加。

4、项目全员参与成本管理的意识不强

我国的施工企业普遍存在一种现象，即在工程项目管理上，技术部门的只负责技术和质量，施工部门的只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料的采购及进场的点验工作，机务部门只负责机械的提供，这样表面看来职责明晰，分工明确，但项目成本的控制却未贯穿于项目管理的全过程，未调动全体管理人员共同去控制项目成本。

二、工程项目成本管理的控制措施

1、完善项目成本管理体系，确定项目成本管理目标应建立并且完善责权利相结合的成本管理制度。明确项目部作为项目成本责任中心的责、权、利，并以合同的形式确定下来。

首先，经营部门牵头，组织各相关职能部门制定项目成本管理控制目标，即预控成本。并把预控成本做好分解，落实各作业层与所属各职能部门的成本责任制，使成本与责任落实到实处。

其次，依据现场实际情况，对项目成本进行全过程动态管理。严格要求项目部在预控成本内组织施工，促使其按照市场规则去运行，实行竞聘上岗，劳务队伍公开招标，物资、设备实行招标采购等；并定期进行成本分析会，分析实际各项支出与预控成本之间的差异，找出盈亏点，并有针对性的制定相关控制措施，使工程项目的成本继续处于受控状态。

三是强化项目成本管理的激励约束机制，推行并完善成本管理目标责任制。在新项目开工前，制定出成本效益目标考核、奖罚办法，明确其责任和利益。同时完善监督机构，从制度上加以规范，确保项目成本目标的实现。

2、以实现项目效益最大化为目标，强化对项目成本控制全过程的管理

项目施工中成本控制是对项目管理生产全过程的管理。

首先，应从源头上把好关。一方面要根据科学合理地做好投标过程的成本预测，在充分领会业主的意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，根据企业定额及市场情况科学预测报价成本，尽量减少经营性亏损风险。在某码头6#泊位道路堆场工程的投标中，由于是合理低价中标，我们根据市场及企业的情况，抓住占工程报价1/2的水泥稳定垫层的合理分析及预测，最终以低于次低标约40万元的价格中标。另一方面，项目开工前，以企业定额为依据，确定合同的目标预算，把各项成本指标落实到人，并且各部门注重研究承包合同，根据工程特点及合同条款，分析施工范围和招标阶段设计不合理有可能变更的地方，掌握主动权并有目的进行成本控制。

其次，在管理上增效，重视施工方案的实施，以合同工期及业主的要求为依据，充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质，高效、低耗为目标均衡组织生产，避免不必要的成本投入；尤其要重视技术创新工作，通过开展全面的小改、小革、小建议活动和方法，使用新技术、新工艺、新材料、新设备等努力降低消耗，提高劳动生产率。

再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，变“秋后算账”为超前控制和过程控制。项目部要定期进行成本分析及监控，及时发现纠正，防止监控失时，造成项目亏损和效益流失。以某码头6#泊位道路堆场工程为例，在期间进行的一次成本分析中，发现现场施工中水稳实际单价高于目标成本单价1.68元/方，对此，我们通过进一步分析，发现水泥用量超出成本预测值，试验部门随后优化了水稳配合比，降低了材料成本，较好的控制了工程成本。

3、加强质量及工期成本的管理

在施工管理中，要严把工程质量关。各级质量检验人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量“三检”制度，采取防范措施，消除质量通病，使管理工作贯彻到整个施工过程中，做到一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、材、物的投入而加大工程成本。正确处理质量与成本的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。而对于工期成本，一般来说，工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为项目内部因素而导致工期拖延而增加的成本。工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会上升。对于可能出现的工期拖延，应提前制定合理的施工方案，尽量减少施工投入并满足施工工期。

4、强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业要树立市场观念，构建全员参与工程成本控制的经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每位员工都把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本管理的保证。

5、做好变更索赔收集工作，争取项目成本的合理增加

任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在差异，因此项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地找好索赔工作。要增强项目管理者的索赔意识，开工前认真研究合同，吃透图纸，对施工中可能发生的变更做到心中有数；实施时，应对实际发生情况与索赔相关的各种资料，做好记录整理工作，及时向业主和设计，监理单位申报，得到他们的签字认可。要熟悉索赔的相关政策、法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，有理有据地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力实现社会效益和经济效益的双赢。在2005年青岛施工的某工业道路工程中，由于国际原油价格上涨导致沥青价格大幅上涨，该工程当时为固定总价合同，但是在05年青岛市出的结算汇编中规定“市政道路工程采用的沥青砼若由建设单位委托施工企业采购，且双方没有约定材料价格风险范围及调整方式，可按甲乙双方确认价格计取材料差价”，我公司引用该条积极争取向业主索赔材料差价，最终得到可观结果，这属于政策条款收集，在日常的承包结算中有相当重要的意义。

工程成本管理的措施篇4

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.经营思想落后,成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系,致使各个部门缺乏相互配合与支持,必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不只是会计人员。长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责任落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散,没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱,控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中,注意力大多集中在成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”,结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设,形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点,制订有针对性的项目成本管理方法,按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员,并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制,加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时,编制出各施工段的施工成本控制目标计划,根据确定的目标成本分解到各施工作业班组,由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析,计算出成本费用的偏差,分析偏差的程度和性质,确定造成偏差的原因和责任归属,并及时采取相应措施进行调整,对实际成本进行考核,考核有节约的给予奖励,超出的进行处罚,使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点,但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外,施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的 统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说,技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分,而这三大块构成了项目成本管理的大头,所以应根据项目实施的实际情况,制定技术管理人员参与项目成本管理制度,从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本,制定先进、合理的施工方案,在确保安全和质量的前提下,使成本投入最小化等。具体来说,从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面,技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去,同时应具备一定的生产经营知识,熟悉生产经营流程,尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款,以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息,让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性,财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况,要对工程全过程实行有效的财务管理,进行收支明细核算,加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见的风险费用和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。

在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注意有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制,降低施工项目成本。

(1)通过提高劳动生产率,降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例,提高工程项目施工的技术水平,加强对施工人员的技能培训,提高劳动者的操作熟练程度和技术水平,加强劳动纪律、严格执行劳动定额,落实经济承包责任制,充分调动积极性,达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

工程成本管理的措施篇5

 

一、当前建筑工程成本管理存在的问题

 

1 成本管理的意识落后

 

从成本管理意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从建筑企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加。

 

2 内部成本管理缺乏协调与沟通合作

 

建筑施工内部人员分工、部门之间缺乏协调与沟通合作，势必造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重的现象，不利于工程成本的管理和控制。如为赶工期盲目增加工人和设备，常常会导致窝工浪费；又如材料管理人员现场数据不精确，导致材料过剩或增加二次搬运费等，都会增大工程成本。

 

3 盲目投标，贷款垫资施工加重企业负担

 

近年来，随着建筑市场经济的繁荣发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使建筑施工企业陷入越干越亏的状况；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，如多处出现的烂尾工程，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。

 

二、施工项目成本控制中需抓好的重要因素与环节

 

1 投标阶段工程造价控制

 

招标阶段是企业实现经济利润的基础，该阶段成本控制主要根据工程概况和招标文件进行项目成本预测，并最终确定一个合理的投标报价。也就是根据施工图纸分解项目，结合勘探和预测投标成本。该阶段成本控制要精确把握整个项目的施工特点，综合考虑施施工风险，根据利润确定投标报价。报价要突出施工企业竞争优势，既不估计过高的成本，又能实现竞标的目的，为企业奠定良好的基础以获得合理的利润。

收集整理

2 施工准备环节的成本控制

 

工程项目中标后，应立即进行成本计划。这阶段的成本控制更要具体和精细。一是编制科学合理的施工设计；二是根据工程特点与当地市场行情，科学合理确定项目目标责任成本，并制订详细和具体的成本计划并及时调整和修正。

 

3 施工环节中的成本控制

 

在施工过程中的成本控制是施工过程中各种费用的控制和成本分析。在施工过程中项目成本控制是成本预算目标全面实现的根本保证。施工期间的成本控制就是要制定措施排除各种影响施工的因素和障碍，将实际的施工成本控制在计划成本内。如对材料的成本控制、劳动力成本控制、机械和设备的成本控制、其它管理费用的控制等。

 

4 工程竣工验收环节的成本控制

 

要处理的工程结算和额外的合同价款，做好成本核算和分析。该项目建成后要及时总结和分析比较，查找成本节省和增加的原因，总结节约成本的经验，为进一步提高建筑施工企业的经济效益而努力。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。

 

三、健全完善工程项目成本管理的措施

 

1 强化经济观念，树立全员经济意识

 

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，加强经济效益的教育，提高节约成本增效益的意识；其次是组织培训，提高专业人员的素质。另外，还要通过大幅标语、宣传栏等宣传形式广泛宣传，形成“节约光荣，反对浪费”的氛围，树立“建名牌工程，创最佳效益”意识，使每一位职工都要始终牢记工程成本管理工作的重要性。

 

2 建立健全工程成本管理办法

 

我们要根据每个建筑工程项目的自身特点，依法制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等等。并责任到人，做细做实。

 

3 完善合同文本，避免经济纠纷

 

细致周密的订立严谨的合同条款是防止出现因合同不周全造成的不必要的损失。因为建筑施工前的各种经济活动都要以合同或协定的形式签订，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成不必要的损失。所以无论涉及到哪一个建筑工程协议或合同都必须做到细致、周密、严谨和完善。要做到这一点，首先要求相关人员熟练掌握经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相对固定的合同标准格式；四是各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门联合办公，做到疏而不漏。

 

4 处理好平衡效益与质量的关系

 

加强质量成本管理，降低工程成本质量。成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。

 

5 加强科技攻关，向科技要效益

 

提高工程效益，降低工程成本是建筑工程成本控制的关键。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。

工程成本管理的措施篇6

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

 

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

工程成本管理的措施篇7

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。www.133229.cOm

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

2.技术人员参与成本管理。

技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。

3.财务人员参与项目施工管理。

财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。

4.全过程的合同控制。

合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。

在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。

（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

工程成本管理的措施篇8

Abstract: this paper analyzes the construction project cost management, the main problems of the construction project construction cost this management measures.

Keywords: construction project; Construction cost; Management; Problem; measures

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

建设工程施工项目成本管理，指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、 物资资源和费用开支，进行指导、 监督 、调节和限制，及时预防 、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。

一、建设工程施工成本管理存在的主要问题

1、成本控制职责不清

建设工程项目施工成本管理贯穿于整个施工过程，成本控制目标要通过施工生产的组织和实施过程来实现，其主体是施工企业和所有生产人员。 但是，一些企业对工程成本管理的认识存在误区，将成本管理的责任归咎于财务部门，认为技术人员只负责技术和工程质量，施工管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、 点验和发放 。看似分工明确、 职责清晰，实际情况却是没有整体意识，有分工没合作。 一方面经营人员片面为追求中标随意降低工程报价，技术人员为创造精品工程擅自提高建造标准，生产组织人员为赶工期盲目增加人员和设备，另一方面财务人员也仅满足于成本核算，对成本超支或结余的实际原因未与技术人员沟通，进行深入剖析。

2、缺乏完善的责、 权 、利相结合的奖惩机制和制度

无论是管理层，还是施工作业层，均应把责、 权、 利有机地结合，做到奖惩分明，只有这样可以使项目部 、作业队成本管理工作健康有序发展，有利于实施成本管理，才能达到目标成本指标。 由于项目部 作业队的个别岗位权、 责、 利没有一一对应，有时出现只有责，而没有权和利的关系，缺少考核优劣的标准，造成项目部 、作业队内部管理人员及员工干多干少一样，干好干坏一样，出力不出力一样，奖惩不明 、不公、 不到位 。极大地打击和挫伤有关职员的工作积极性，给项目成本管理工作带来极大的损失。

3、技术与经济的有机结合缺乏

一些企业成本核算属于粗放型管理，技术人员不参与成本管理，也缺乏经济观念 施工组织设计与成本预算不挂钩，往往只考虑技术上的可行性，没考虑经济上的合理性 。财务人员也普遍不懂施工生产的特点，无法配合技术人员完善施工组织设计，编制的成本预算与现场实际出入较大 目标成本无法实现动态调整，一些企业的财务人员还对新技术、 新方法、 新材料的引入心存顾虑。 对引进新技术、 新方法、 新材料增加的投入与日后节约的支出之间无法作定量的经济分析，不理解通过技术优势来取得经济效益的道理。

4、成本核算粗放

周详的成本预算和科学的成本分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段 。但是，一些企业的成本管理主要依靠财务决算，往往由于决算核算的时滞，反映在财务账面的成本失控已是既成事实。 只能在发现偏差的基础上研究下一步对策，但不能有效地预防和避免可能出现的偏差，无法发挥成本管理事前控制的作用。 此外,一些企业的成本核算方法较落后，多凭经验和粗略的定性评价来处理问题，不能及时收集和处理工程项目实施过程中反馈的数据信息，不利于及时发现问题和查找成因，也不能随时预测后续工程的成本数额。

5、合同管理不严谨

施工企业全部的生产经营活动，都必须根据工程承包合同来进行，工程项目施工管理的过程实际上就是合同履约的过程。 但实际操作中，有些施工企业缺乏对建筑工程合同管理的正确认识，普遍存在合同意识淡薄、 合同条款不明确或不完备引发纠纷、 缺乏对违约责任的具体约定、 合同履行过程中随意变更等问题。

二、建设工程施工成本管理措施

1、 组织措施。成本管理战略是施工企业一向都比较重视的， 无论在程序还是形式上都要求完善， 但是很多企业在具体的实施过程中难以贯彻执行，常常虎头蛇尾。所以施工成本的管理不仅是专业管理人员的责任， 也是企业全员的义务， 例如： 工程计划和工作流程图进行认真的编制等。领导亲自莅临现场对工程进行指导， 对基层的深入使其责任落实到个人， 是每一个员工的任务和职能都清晰明了。常用的组织措施有工作计划的制定和工作流程的确定，采购规划做好等，只有将各个生产要素进行了优化的配置和加强了动态管理才会避免一些因为预备工作不足而造成的损失，导致施工成本大大的增加。我们不能不承认组织措施是其他措施的前提和保障，只要运用好就会收到良好的经济效益。在此就体现了项目经理的重要性， 所以项目经理的选用要求德才兼备， 公开进行选拔， 竞聘上岗， 只要其分工明确并抓执行情况， 实施一定的奖惩， 方可形成落实组织措施的一条龙。

总之， 施工成本的控制需要每一个人都有主人翁的意识， 遵循各种规章制度， 有序的进行操作工作， 在提高业务水平的同时，进一步加深了对成本控制的认识， 直接产生的经济效益立竿见影。

2、建立有效的责、 权、 利相结合制度

在施工过程中，各部门 、各班组负责成本控制责任同时,负有成本控制的权力，同时定期接受成本控制业绩的检查和考评，实行有奖有罚及时兑付。 真正做好责、 权、 利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

3、经济措施

作为成本管理人员， 不仅要制定出资金的使用计划和相应的目标，还要对可能出现的成本管理风险进行分析和防范。在具体的实施过程中，成本管理直接负责人要对各种资金的支出做好计划和控制， 包括准确地记录、 收集、 整理、 核算等，如有设计变更还要做好账目的删减， 工程款也要及时的结算。奖惩制度要严格的兑现， 让经济效益和成本控制紧密相连，定期的对施工成果进行数据分析，如果未完的工程还存在一些潜在的问题使得成本增加，就要着重这些问题采取措施来最大程度的降低费用， 由此可见， 成本管理不仅是财务人员的事情，是众多工程人员共同的事情。

经济措施实施的流程一般是制定资金使用计划，对造成目标进行风险分析并制定防范性措施， 复核工程计量和付款账单，对工程进度和支出进行跟踪控制，如果实际支出和计划出现偏差， 积极采取纠偏措施， 经常或者定期的向建设单位提交投资控制和问题报告， 最后审核和落实工程变更加宽和竣工结算款。

4、技术措施

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。 运用技术纠偏措施的关键 ,一是要结合项目的规模、 性质复杂程度 、现场条件 、人员素质和设备情况等,设计多套不同的施工方案 , 二是倾听现场工作人员的意见, 对不同的施工方案进行技术经济分析 。在实践中,要避免方案只有先进性，而没有可行性 , 也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证 。例如市某商住楼 A幢工程,项目经理部自项目开始就制定了完备的施工技术措施,并认真的做好了各项工序的技术交底工作,其项目管理有别于其它工程的地方突出表现在以下两方面：其一，在基础阶段，由于有地下室在开挖土方时必须进行深基坑的开挖，设计方要求采用桩基进行边坡支护，但这不仅影响工程进度，同时也大大增加了工程造价

项目经理部技术组依据当地的地质特点，提出了逐级放坡外加浆砌整毛石挡土墙进行处理的方案 , 在业主支持下经专家论证通过和设计方认可后予以实施 工程施工进度提前了近一个月,不仅减少了费用的支出,降低了工程成本 ,同时还为业主节约了140多万元的投资 ，得到了业主的称赞和经济奖励。 其二,在进行每次混凝土浇捣过程中,增设两名工人专门负责混凝土表面的清理和找平工作,以便提高混凝土表面的平整度 。这看似一项简单的工作,似乎还增加了费用,但对日后降低整个工程的施工成本起到良好的作用：一是工程完工后表面的建筑垃圾清理比较轻松,一般采用高压水枪就可将原本很难清理的建筑垃圾予以清理, 减少了人工费的支出;二是由于混凝土表面平整度好,节约了对二次装修水泥砂浆找平层的工程量,人工费、 材料费得到了较好的控制；三是由于混凝土表面平整度好，工程观感质量好,验收能顺利通过而不用二次整改,这无形中也节约了很大一笔开支。

5、合同措施

成本管理是以合同为依据的， 并且贯彻于整个施工过程， 所以从合同谈判到终结， 合同措施很重要。在进行合同谈判时要尽量的选择适合工程规模和性质以及特点的合同结构模式， 对于影响到成本和效益的因素都要一一细细的考虑，尤其是潜在的风险，采取必要的风险对策还是很有必要的。最后就是在合同执行期间， 注视对方的合同执行情况， 关注自己的合同履行情况， 在寻求合同索赔的机会， 防止被对方索赔。合同措施除了以上的几项之外，还要从全局出发对合同之间的相互联系和影响进行分析。

工程成本管理的措施篇9

工程的施工成本是企业在建设工程项目的过程中所消耗的各项生产经费的总和。施工企业能否在激烈的市场竞争中占得一席之地，其确定性因素就是能否充分的保证工程施工质量合格、施工工期短、造价合理的公路产品。公路工程的投入成本直接关系到施工企业的经济效益，成本的控制优劣是评价施工企业管理能力的重要指标。施工现场的成本控制与管理应从施工措施等方面进行分析，进而有效的控制成本。

1.从施工技术上加强成本的控制

在公路工程开工前，应合理的选择施工工艺，保证做到健全、细致及深入等优点。合理的选择相关的措施如：预制场、水泥拌合场及主要施工通道的规模，设备的配备规划等；公路工程项目的供水及供电规划等；施工的主要方案及施工工艺的规划等。

2.从施工人员和原材料方面控制成本

2.1科学的配备管理

第一，项目施工前期应严格的对施工图纸进行分析，项目经理及施工现场队长、技术人员、领班、施工技术负责人等应严格的进行图纸的会审，并反复的核实施工图纸，切实保障施工图纸中不存在不合理的因素，再结合施工现场的具体情况提出相关的优化设计，进而提交给项目工程部直至上级主管部门审批。第二，切实做好施工技术交底工作，要求各岗位施工人员都能对施工技术方案做到清楚明白。在公路工程进行施工时，施工班组应制定具体的劳务用工计划进行工程分项的施工，施工中，应根据相关民工使用计划进行施工队伍数量的确定，并合理的安排施工组织，及时的将其中人员配备不合理的情况进行处理，保证公路工程顺利实施的同时更好地控制工程成本[1]。

2.2切实加强施工材料和施工机械的成本管理

在公路工程建设中材料的成本占工程总成本的70%左右，因此严格管控施工材料的成本，是保证公路工程成本的重要方面。公路工程施工前，项目经理部应根据月、季、年等制定材料需求计划，在分管领导审批后交由项目机材部，机材部则根据材料库存情况进行汇总，合理的编制材料采购计划，在主管领导审批过关后采购计划才能实施。材料部门在采购时应对商家的资质、信誉、供货水平、材料价格等方面进行严格的考察，进行综合考虑后选择合适的材料供货商，充分的保证工程的顺利进行。

公路工程施工中应制定严格的材料领取制度，从材料的领取、进出库、投料、使用、退料等各个方面进行强化管理，各个环节都应有相关人员的签字确认，方便后续稽查。材料的管理工作不仅是材料部门的任务，现场的施工技术人员也应对施工现场的成本控制进行实施，进而有效的节约工程的成本，施工技术人员应充分的了解到施工现场的材料使用在何处，每次用多少等，并制定详细的事业计划。在下料时，应对材料用量的交底严格进行，以免出现长料短用、整料散用、优料劣用等，应尽量保证能够使材料尽其所用，严禁出现浪费材料的情况发生，降低边角料的生成，合理的控制材料的消耗。如在路桥工程施工中，钢筋混凝土分项工程所需钢筋焊接的焊条进行计算，尽量保证领多少焊条使用多少焊条；进行混凝土施工时，应将其中的混凝土方量进行准确计算并与搅拌站保持良好的沟通，以免出现因沟通不及时导致混凝土拌合过量造成不必要的浪费。积极对现有技术进行改进，并对材料消耗较低的各类新技术、新工艺及新材料进行推广，并及时的分析公路工程的功能、材料的性能等，尽量采取低价材料替换高价材料。相关材料管理人员也应各尽其职，定期的对施工现场的材料使用情况进行统计，并将施工中的材料不节约及生产超额用料及严重损耗等情况及时的进行处理。

2.3器械设备的成本管理

通常情况下，公路工程建设中设备产生的费用占工程总成本的10%左右，设备操作人员应充分的爱惜自己操作的设备，定期对其进行保养维护，进而降低应设备故障维修产生的费用。另外，在工程日常施工中，应合理的规划设备的使用，保证设备得到良好的使用，而不是闲置。在每日的交流会中，相关管理人员需要对第二天的设备使用方案进行安排，某个时间，在特定的地点，使用规定的设备进行施工，在设备使用结束后，还要做好台班的签认以方便后续的核查[2]。

3.切实加强施工现场的成本管理

公路工程的施工现场成本管理主要内容就有工程的质量管理，控制工程的施工质量，加强质量的控制管理是企业应高度重视的工作，施工质量是企业发展的根本所在，也是工程成本控制的关键。质量不过关的公路工程或不满足业主要求的工程都将对施工企业的经济效益及社会信誉造成一定的影响。因此只有将“质量第一，预防为主，公正守法等”原则进行严格的执行，才能有效的对公路施工现场的人员、材料、设备、施工措施以及环境等进行合理的控制。进一步的对公路施工现场的安全进行管理，降低事故的发生几率，重视事故的预防工作，进而才能有效的控制公路工程的经济损失。另外还有对公路工程现场工程变更的签证进行重视，若在施工中发现实际情况与工程设计存在不符合的情况，需要及时的上报工程项目部长以及相关工程监理人员，进行施工现场的观测确认，施工人员应积极配合工程监理人员有效的进行工程变更的测量工作，并将其作为工程变更申报的主要依据。

4.切实加强环境的管理，实现成本管理与保护环境的和谐统一

在进行公路工程施工现场的成本控制时，还要重视对工程环境的保护，施工项目部应制定科学的工程环境保护措施并执行，积极组织相关人员对生态环境的相关法规进行学习，不断的提升施工的法律意识。在以往的公路工程施工中，通常使用荒芜地段作为工程弃土场，这不仅有效的保护了施工当地的环境，也为当地村民提供了一定范围的田土。这也是在经济效益上的一种创造，更有效的提高了企业的社会效益。公路工程施工现场的成本控制与管理是一项较为复杂且系统的工程，其具备点多面广的特点，不仅需要工程项目管理层的高度重视与支持，也要广大施工人员特别是一线的人员积极的进行配合，根据相关标准进行施工。成本控制不能一味的降低成本，成本控制应是在保证工程施工质量与安全的基础上进行实施的，只有加强了上述的细致的、全面的工作后，才能有效的保证公路工程的施工管理与成本控制，进而使施工企业走上健康、文明、安全的和谐发展道路，进而使施工企业得到良好的经济效益实现企业的可持续发展[3]。

5.结束语

综上所述，公路工程施工现场的成本控制与管理措施，是保障公路工程质量及效益的重要措施。目前我国的公路建设工程发展较快，但在许多方面仍存在不足，需要施工企业的不断发展学习，进而使我国的公路建设施工技术及成本控制管理等，得到进一步的发展。

参考文献

工程成本管理的措施篇10

关键词：建设工程，预结算，工作，成本管理，基础

中图分类号： TU198文献标识码： A

一. 建设工程概预算的概念

建筑产品，是根据国家基本建设计划和设计要求在指定地点进行建造的建筑物或构筑物。而每个建筑产品的结构类型、工程规模、装修标准不同，施工条件、施工周期、气候条件等也各异，因此不可能对建筑产品确定一个统一的价格，而是必须根据设计文件及各种规定的要求，事先进行经济上的计算。建设工程概预算，是指在执行工程建设程序过程中，根据不同设计阶段设计文件的具体内容和国家规定的定额、指标及各项费用取费标准，预先计算和确定每项新建、扩建、改建和重建工程所需要的全部投资额的文件。它是建设项目在不同建设阶段经济上的反映，是预先计算和研究建设工程价格的费用性文件，是对工程投资进行决策、分配、控制、管理、核算和监督的主要依据。

二、成本计划与预结算

施工项目的成本计划工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。按目前国内建设工程管理的普遍模式，为准确的编制成本计划，有效的进行成本控制，必须重视施工预结算工作，建设工程预结算工作是成本管理的基础。

1、搞好工程预算管理工作能够更好地加强企业内部管理，提高企业经济效益搞好工程项目预算的编制能够预测完成工程所需要的人工、材料、机械台班以及大型工具的数量，并能很好的做好材料购买计划，不会造成材料缺货、积压或浪费等现象，能为购买材料提供价格参考依据，因此可以确定工程应投入的实际成本（即计划成本）。再通过与施工图预算进行对比，可以确定单位工程的目标成本和实现的利润，做到心中有数，从而想方设法采取有效措施降低成本，使工程实际成本控制在计划成本之内，以获得计划利润。因此，搞好工程预算管理工作能够更好地加强企业内部管理，提高企业经济效益。

2、工程结算决定成本管理目标的实现

工程项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程决算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算、漏算都会给自身造成损失，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价工程师必须与财务人员进行认真全面的核对，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因，确保取得应得额。

三．编制过程中应注意的问题

1.人工土石方工程中运距的计算，要按上下坡折距(见定额附录中的规定)计算准确，特别挖填方折距应取其重心位置，千万不可按最大深度乘折算系数，且折距后应按定额中的运距单位计算。

2.洞挖石方中洞内与洞外的运距要分别计算。

3.土石方运输应把“装、起、卸”的运距计算在内，否则容易算重。

4.编单价表在综合几个定额时，要注意其计算单位，不同单位必须划成同一单位。即要注意自然方、松方、实方之区别，其相应的折算系数在定额附录中均有，应熟悉并掌握。

5.危险品，运费计算不仅单位运价高，而且必须考虑毛重系数1.35和不能满载系数0.8(指公路运输)。

6.定额规定的高程系数，结合工程所在地的实际高程调整定额；否则，高程对人工、机械效率的影响就会忽略，造成工程概算包不住。

7.单价表的计算依据一定要写清楚，简单明了、完整；否则，校对时费时间、审查时说不清。

四、提高概预算编制质量的措施

1.加强管理

为了提高概预算的工作质量，把对概预算的静态管理变为动态管理，变“把关型”为“预防型”，不断总结并找出概预算编制过程中容易出错的原因，对概预算编制中应注意的问题给予高度重视，以防患于未然。同时变“把关型”为全过程的全员全面管理，严格贯彻执行“3个环节”管理程序(即事先指导、中间检查、成品校审) ，根据概预算编制过程的实际情况，在影响概预算质量特性、关键部位或薄弱环节设置基础单价的计算、单价表的编制和单项工程的投资3个“管理点”。把影响概预算质量的制约因素消灭在萌芽状态，实现以防为主的自我质量控制，同时建立“质量信息卡”，对中间检查出的问题逐项记录、分析原因、制定对策，从而达到提高概预算成品质量的目的。

2.提高人的素质

在过去的传统质量管理中，对质量的认识倾向于狭义的质量概念，对人的素质、工作质量重视不够。因为概预算不像设计画图那样，局部修改不致影响全局。概预算人员责任心不强，一旦基础单价有误，工作不细心，费率、小数点、数字位置颠倒等出错，会致使全部编制工作都要返工，造成人力、物力的浪费，拖延设计成果的出案时间。所以，必须贯彻“以防为主，防检结合，重在提高”的管理原则。在概预算编制过程中重点抓人的因素，通过提高人的素质来提高工程质量，通过提高工作质量来保证产品质量。

3.严格按编制规程编制概预算

概预算编制必须遵循一定的编制程序，即:（1）搜集资料，拟定工作计划；（2）计算单价；（3）编制单项工程概预算并汇总总概预算三个步骤来完成。

五．工程概预算在基本建设中的重要作用

1.阐述了工程概预算在基本建设中的作用，使概预算在加强施工管理和经济核算中的作用突显。制改革的重要方面，通过承发包合同的签订，可以明确建设单位和施工单位的责、权、利，进一步调动其经营管理的积极性。签订承发包合同要以工程概预算为重要依据和必备的附件，以确定建设单位发包给施工单位的全部工程造价或需要完成的那部分工程价值。工程概预算可以作为招标工程的标底，是考核标价，指导择优定标的依据，也是投标单位确定投标报价的基础。

2.工程概预算是加强施工管理和贯彻经济核算的必备条件

施工企业在编制施工计划，进行施工准备，组织材料供应和施工力量时，都可以直接利用施工概算所提供的实物指标和货币指标，来加强施工管理。施工企业是进行独立经营核算的，贯彻经济核算是企业管理的一项根本原则。经审定的预算是建设单位控制建设投资和施工单位确定工程收入的依据，施工企业必须以它为尺度来考核自己的经营成果。如果没有这个尺度，企业的收入是不确定的，那么企业实行经济核算就只能是一句空话。统计指标必须和计划指标取得一致，与工程概预算对口，否则就不能对计划执行情况进行比较和考核。基本建设会计以货币指标和实物指标来反映和核算施工生产中的人工、材料等实际消耗。有关会计科目的设置要和工程概预算的费用项目对口，才能对各项费用的支出情况进行分析，进一步查明是节约还是浪费，并找出其原因，有工程概预算项目依据，才能进行统计、会计的对比、分析工作。

总之，工程概预算在基本建社中居于重要地位，是社会主义市场经济基本建设工作的重要依据。

参考文献:

工程成本管理的措施篇11

中图分类号： F406.72文献标识码： A 文章编号：

引言

建筑工程成本是生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费投入，用来反映企业生产效率的高低、机械设备的利用情况、材料的节约程度，以及施工组织、管理水平等施工管理活动的全部内容。因此，工程成本指标能反映施工企业的经营活动情况，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便在尽可能的前期采取补救措施，尽量消除因超支带来的影响或将影响降至最低，这对工程项目管理是至关重要的。

一、建筑工程成本管理存在的问题分析研究

很长时间以来，施工企业在成本管理认识上存在偏差，认为成本管理只是财务部门的事情，一些项目经理更直接将项目成本管理的责任归咎于项目成本管理主管和财务人员。材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，不承担成本管理的责任。但是如果技术人员为了保证工程质量，使用了行得通却不经济的技术措施，定会增大成本；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。所以这就需要工程项目各环节人员改变以前的认识，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。

目前，很多施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的运作方针。缺乏科学的考核制度，是制约当前国内施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，要真正建立起科学合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个良性的竞争环境。 目前，建筑施工企业成本管理控制力较弱，主要表现在以下方面：（1）材料采购环节执行合格的供应方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑工程管理成本控制的有效措施

1、把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、机械实力、技术水平，可能范围内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，采用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，将劳动力发挥最优状态，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标”。

2、积极采用先进工艺和技术，降低工程管理成本。在施工前一定要制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新设备、新材料以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把好关质量检查确保能安全可靠地顺利的施工，促使工程成本降低。

3、加强人工费用的管理。建筑行业是一个劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅能够降低人工费用，还能降低其他的管理费用。所以，在组织施工队伍的过程中，首先应当重视队伍的建设，打造一个专业技术强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“按劳分配、多劳多得”的原则进行人工费用的分配。

4、坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

5、加强材料管理。由于材料开销在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的掌握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多积压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。

6、完善质量和安全控制。成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由于工程质量问题产生的经济损失。

7、做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善。在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当做好年度预算执行计划；其次，应当对照年初预算计划，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因；最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。

三、健全建筑工程的成本管理体制

1、健全管理级别层次，明确各自的职责，考核指标根据施工企业的规模不同，管理层次也各不相同。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任赏罚分明，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各管理层次的考核指标，即逐级下达各级任务。

2、适时考核，奖罚到位是为了更好地调动各责任者的积极性，可以采取分阶段考核的方法，职责权利明确之后，它要与成本管理相结合。工程项目是施工企业效益的源头，施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。完善企业责权利相结合是施工企业成本管理至关重要的部分，不管施工企业的规模、管理层次如何，我们都要处理好对项目经理部的责权利关系。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益。当下加强工程建筑中的成本管理是我国建筑施工企业获得经济效益的必经之路，而项目成本的管理工作是一项复杂的综合性的系统工程。因此，要做好成本管理的工作，需要从制定合理的成本控制目标、抓住成本控制的重点工作，全面把握成本管理的各个环节，做好成本项目的总结工作等方面入手，坚持最科学、最经济、最合理的原则，把成本控制贯穿到建筑工程的全过程中去，才能实现成本控制的目标，从而在整体上提高企业的核心竞争力和管理水平。

参考文献：

[1]李玉,瞿丰主编.建筑工程施工管理丛书.机械工业出版社,2003.01.

[2]艾嘉义,段文杰.建筑工程施工项目管理总论.机械工业出版社,2005.6.

工程成本管理的措施篇12

引言

在社会经济高速发展的新时期，随着市场经济体制的改革，在当前的各个领域中市场竞争都日益激烈，而在建筑领域的市场中也不例外。建筑是城市中的重要元素，而建筑工程建设则是城市建设的重要环节，随着城市化建设进程的加快，也促进了建筑行业的蓬勃发展，随着建筑行业和科学技术的发展，在当前的建筑工程中各种先进的施工工艺和施工材料以及施工设备层出不穷，从而为现代的建筑工程建设奠定了坚实的基础，并且还为现代的建筑工程建设节约了大量的成本，从而使得建筑的经济效益大幅度提升。然而要想进一步提高工程项目的效益，就必须要对工程项目的成本进行科学合理的管理。由于工程项目管理中成本管理占据着举足轻重地位，其管理工作的质量直接关系到工程项目企业在竞争激烈的市场行业中的稳定发展，做好工程项目管理中的成本管理能够有效地提高工程项目企业的生存力和竞争力。但是，就目前工程项目中成本管理的实际情况而言，其中还存在着大量的问题，这些问题严重的影响了成本管理的水平，并且造成工程项目的成本增加，从而降低了工程项目的经济效益，同时也制约了建筑企业的发展。因此，为了提高工程项目中成本管理的水平，和促进企业发展，就必须要加大对工程项目管理中成本管理的研究力度，并针对其中存在的问题找出解决措施。本文从建筑项目成本管理中存在的问题出发，对工程项目成本管理进行分析，并且并针对其中存在的问题找出了解决措施。希望能够起到抛砖引玉的效果，使同行相互探讨共同提高，进而为我国今后的工厂项目成本管理工作起到一定的参考作用。

一、建筑项目成本管理中存在的问题

在现代的建筑企业中，几乎每个企业都开设了项目预算和财务会计实际一些其他统计部门，然而就目前建筑工程项目成本管理的实际情况而言，通常由于管理制度落后和管理水平低下，从而很容易造成企业中各部门工作不能各司其责，使得各部门工作在配合上没有默契，因此造成不少企业在工程项目中，造成了成本开支增大，从而降低了工程项目的效益，及时有时虽然能够在企业财务的结算账簿上将企业的盈亏现象体现出来，但却很少能够去针对企业亏损问题找到解决亏损问题的办法。在当前的建筑工程项目管理中存在的主要问题如：

1、企业成本管理能力低下。

企业的成本管理能力较低，管理制度较为落后，因此必然在项目责任制、成本分析上没有将责任具体落实到个人，一旦出现问题更无法找出问题根源和解决问题的方法。同时由于企业长期处于一种散漫和管理不善的情况下，容易造成企业内部员工的工作态度消极，对工作热情不够，加之在承办施工项目过程中人员流动较大，无法培养良好的责任心。

2、缺乏严格的施工管理监督责任制。

一些项目主管部门没有严格履行施工材料申领制度，并在施工材料的存放、维护和管理工作上严重失职，尤其是在材料的领用上，材料浪费严重，失窃现象频繁发生，对企业施工项目往往带来较大的损失。在很多承包项目中，由于常常遇见包工不包料或包料不包工等问题，加之管理制度的不健全和相关人员法律意识淡薄，更容易造成工程企业的直接经济损失，给企业的信誉也带来负面影响。

3、企业各部门配合不够紧密。

另一方面讲，施工现场的施工仪器、机具、机械等设备，在使用、维护和保养工作上做的不够好，没有落实到位。其次，工地现场机械设备使用不当、操作失误造成的机械过度磨损，一些小型的仪器、机具和手动工具更无人看管，随意使用和浪费，甚至有时施工机具外借并导致多数机具没有返还。

二、加强施工企业项目成本管理的措施和方法

企业项目主管部门应充分重视工程项目成本管理的重要意义。当前，随着市场经济的不断发展，企业面向市场的发展机遇更加开放和多样化，因此，工程企业应本着良好发展运营、保持市场健康和维护市场经济秩序的原则，依法进行经营管理，对企业自身资产和运营管理机制进行合理的运用。同时在做好企业运营管理工作之外，还应建立完善的企业项目成本管理制度，这也是现代企业实现良性发展和可持续发展的必然要求。

工程项目成本的控制通常是指企业根据项目工程的要求，采用适当的运营控制方式，并对施工过程中存在和发现的问题进行有效调控、限制和解决，并具有的监督、预防和成本控制计划，以达到企业理想的工程项目效益。

三、施工企业工程项目实际成本控制的方法

1、对人工费的控制。

人工费占全部下程用度的比例较大，要从用工数目控制。有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而降低工日消耗，以达到控制工程成本的目的，所以要严格控制人工费。

2、对材料费的控制。

材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。般作法是要按量、价分离的原则。对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实际限额领料轨制；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。

3、对机械费的控制。

随着施工机械化程度的不断进步，机械使用费在工程成本中所占的比重日益增长。所以要在施工过程中应加强各种施工机械的维护、保养，进一步进步施下机械的使用效率。

4、对其他直接费的控制。