连锁超市采购工作计划合集12篇
连锁超市采购工作计划篇1
二、我国中小城市连锁超市物流管理现状问题的分析
第一,中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后,物流的社会化程度和专业化程度较低。从中小连锁超市物流管理的历史长河中来看,我国系统性地引进物流管理的时间较短,致使国内很多企业对物流管理环节的认识不足,很多的中小连锁超市企业对现代物流管理理念仅仅有概念性的认识,严重缺乏管理战略与战术层次的综合运作能力。从我国中小连锁超市内部分析来看,由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低,大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径,这样使得物流活动非常分散,物流专业化程度低,社会规模化作业的意识淡薄。这样的物流模式存在分散、低效、高耗的特点,其实本质上阻碍了中小连锁超市的进一步发展。
第二,中小连锁超市之间的物流缺乏有效的合作。现阶段中小连锁超市与供应商的关系,仍处于利益对立,并不是共同协作互惠互利。我国中小连锁超市目前的盈利模式多数还是处于压低供应商价格获取更多利润的阶段。为了获取更多利润,中小连锁超市会尽量挤压上游供应商的利润空间,一方面会压低商品的进价,另一方面会向供应商索要一些繁多的各种费用,同时会经常性拖延货款、压占供应商流通资金等,这样的做法没有从长远战略性角度考虑,会和供应商形成了一种紧张的竞争关系。所以,超市与供应商之间很难本着互信互惠的原则,建立起来战略性的长期合作关系,致使供应商与中小连锁超市之间低效的物流管理,严重影响了中小连锁超市企业的盈利。另外,很多连锁超市没有很好的采购管理,采购权利比较分散,应该分散采购的商品没有进行分散采购,而应该集中采购的商品却没有进行集中采购。根据调研分析,大部分的中小连锁超市在总部和每个分店都有独立的采购渠道、物流渠道,集中采购的商品比例相对较少,如此会造成了商品采购缺乏计划性。对于不同区域的不同商品销售量不均衡,导致可以有些商品在某些地区会积压,而有些分店该商品反而缺货。大多情况下,中小城市连锁超市的采购总部会将商品按品种分配给不同的专职采购人员,而对这些采购又没有一整套的规范手册,造成这些专职采购员根据自己的喜好来寻找供应商,这些专职采购人员也很少会与各分店的负责人沟通,各门店利用自己独立采购权的同时会从自己部门利益出发,自我决定采购商品,这样经常出现分店与总部采购战略采购相冲突的现象频发,最终导致超市内商品质量问题频出。
第三,库存和采购成本高,很难具备价格优势。中小城市连锁超市,许多门店商品统一采购比例不足一半,其余商品都是由各个门店单独采购,其中包括个别门店里的部分商品区域是直接外包给其他个人经营者独立经营的,采购的分散提高了采购成本。采购过于分散,主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视,没有特意制定出科学的采购计划,没有清晰地商品的采购流程。另外,采购部门对其职能划分不够清楚,因为采购方面的问题时常发生,经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。如果遇到缺货,采购部大多采取追加紧急订单的方式,采购人员都会忙于对该商品下单、催货,造成采购部人手不够,增加采购成本。中小连锁超市的采购职能很少会设定专职的供应商管理的职位,对供应商的管理很少会引起这些超市企业的重视,而且选择的供应商分布区域一般比较分散,难以管理。并且,中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上,没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理,仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单,采购等相关资料不易保存,由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生,最终增加采购成本。
第四,物流信息技术落后,功能不全,配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格,但对于同一种商品,其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段,也仅仅在POS系统上做了简单的使用,库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及,许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统,总店很难及时地对各个分店进行业务指导,销售管理,信息共享,商品调剂和配送等活动。另一方面,我国配送中心发展不平衡,制度不够完善,许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递,多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致,配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋,这种情况会严重影响配送服务质量,很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象,从而导致要货、送货的准确度降低,配送成本不必要地增加。低配送率会产生诸多影响,如造成了车辆装载率低、回车空载率高,这是运力的严重浪费,并且产生递送速度慢、保证率低等影响。
三、我国中小城市连锁超市物流管理的优化策略
连锁超市采购工作计划篇2
一、连锁超市及物流管理的涵义
连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。地区性小型连锁超市是指只在一个地区的范围内进行连锁经营、规模较小的超市。
物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
二、地区性小型连锁超市物流管理存在的问题
第一，采购效率低、成本高。
通常地区性小型连锁超市的统一采购比例不足50%，其余商品都由各个门店单独采购。因为各个门店销售状况不一，对货品的需求情况比较复杂，超市在进行综合统计后进行采购，在采购环节的收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通等效率较低。构成采购成本的采购人员的管理费用、采购订单费用等过高导致采购成本较高。
第二，配送中心作业效率低。
配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。地区性小型连锁超市往往配送中心作业效率低，未能及时处理末端用户的订货信息，对来配送中心的货物进行快速分拣，拣选、加工等作业低效迟缓。
第三，配送中心库存过大。
地区性小型连锁超市对不同种类，不同规格的商品有着大批量的需求，导致桃心岛超市配送中心库存过大。很多储存期短的货品和滞销的货品占用配送中心的仓库场地和资金。库存过大对企业的资金流转造成了很大的压力，不利于企业的良性发展。
第四，配送成本过高。
配送是物流企业重要的作业环节，它是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。通过配送，物流活动才得以最终实现，地区性小型连锁超市的配送中心完成向门店的配送活动的代价较高。
第五，配送补货不及时。
地区性小型连锁超市的配送中心配送计划性不强，发生缺货后的配送补货不及时，造成了缺货成本的提升，丧失销售机会的损失、商誉损失。由于缺货，可能造成一些客户会转向其他超市，在这种情况下，缺货导致失销，对于超市来说，直接损失就是这种商品的利润损失。
三、地区性小型连锁超市物流管理落后的原因分析
第一，采购方式及采购制度落后。
地区性小型连锁超市采用传统的采购方式，仍然使用人工管理和电话联系和纸质订单等方式来进行采购活动，相较现在的网上采购等先进采购方式效率较低。超市的采购制度不够完善，物资管理部门的业务流程并不流畅，采购人员时常产生违规行为，采购成本随之增高。
第二，配送中心设备落后。
地区性小型连锁超市的配送中心缺乏现代化物流设备，仍旧采用传统的人工来进行分拣，加工等作业。
第三，与供应商沟通不及时。
地区性小型连锁超市与供应商沟通不及时，物流负责人不能把握不同商品的流转速度和销售特点，不能保持合理的库存量。
第四，运输费用及其他费用过高。
地区性小型连锁超市的配送中心向门店进行配送时，车辆满载率低。并且，和配送相关的费用如车辆费用、营运间接费用、分拣人工费用、分拣设备费用、配装材料费用、配装辅助费用、配装人工费用、流通加工设备费用、流通加工材料费用等都是使配送陈本过高的因素。
第五，销售门店预测不准确。
销售门店的经理缺乏销售知识，没有准确及时地了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点。对于畅销货物的销售情况没有进行合理的预测，并且及时补货，造成了超市的缺货损失。
四、地区性小型连锁超市物流管理的优化措施
第一，采用先进的采购方式并完善采购制度。
地区性小型连锁超市可以在条件允许的情况下尽量采用网上采购的方式，对可以在网上采购的货品，尽量从网上采购，对网上采购物资信息进行严格的处理，力求降低采购成本。
可以学型连锁超市在采购制度上的成功之处，不断完善采购制度，制定采购的详细作业流程，并严格执行，一切作业从严按照制度实施，规范超市的采购活动，提高采购的效率，降低采购的成本。在采购价格上进行进行成本分析，了解供应商成本的高低。通过对规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件等条件的分析，参考市场调研的结果，制作预算。
第二，引进先进设备。
配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。地区性小型超市引进先进的设备，可以提高配送中心的作业效率，发挥配送中心的功能。
超市为了满足生产和消费需要，有序的完成配送商品的任务，而且为了能够更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库并配备一定数量的仓储设备，存储一定数量的商品。不但要在配送货物的过程中存储货物，而且它所存储的货物数量较大，品种较多。由于配送中心所拥有的存储货物的能力使得存储功能成为配送中心中仅次于组配功能、和分送功能的一个重要功能之一。
地区性小型连锁超市在订货或进货时，每个门店对于货物的种类、规格、数量会提出有差异的要求。针对这种需求情况，为了使配送中心有效地进行配送，即为了同时向不同门店配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织来的货物进行拣选，这时，使用先进的分拣设备将大大提高配送中心的作业效率。
第三，加强信息交流和共享并且提高对仓库的利用。
地区性小型连锁超市可以通过合理的订货来保持库存，这要求物流经理必须要具有相当的销售知识，了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点，做到心中有数，这样才能更好的控制库存总量。不同的商品流转速度和消费的季节差别都很不同。物流经理了解到这些商品之间的差别，掌握其流转速度和销售特点，就能更好的和供应商共享信息，降低不必要的库存，保持合理的库存量。桃心岛超市现有的仓库并没有最大程度的利用，我们可以再重不压轻、大不压小的前提下，合理的利用现有的空间和仓储能力，这样可以优化仓库的管理。我们可以根据商品的特质和存放规格要求的不同，科学地使用现有的仓储空间。当仓库堆放不合理，对仓库空间资源造成浪费的时候，要及时整理仓库。对破损或者过期的商品要及时进行处理，避免在取货时才发现商品破损或者过期导致不能销售，而仓库的空间已经被占用很长时间。
第四，优化补货流程和方式。
配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。
配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动。以送货为目的的配送运输是最后实现配送的主要手段，常常将配送简化看成运输中的一种。
地区性小型连锁超市的配送中心配送时，商品的出货拣选、组配、商品盘点、装车等一系列的作业大部分都是由人工完成的，没有一套完整的扫描、盘点设备。出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码。根据超市分店订单和桃心岛超市分店的分布、所处位置、运输路线，配送货物的体积、重量、特性、运输要求的条件、装卸要求的条件等来完成桃心岛超市的配送计划，按照计划来组织配送。按天汇总门店的需求，了解配送到不同门店所需的时间，确定每日各配送点的计划。桃心岛超市可以按日期排定各分店所需商品的品种、规格、数量、送达时间、送达地点、送货车辆与人员等。在此基础上，优化车辆行走路线与运送车辆趟次，尽量走最短的路线，出最少的车次，并将送货地址和车辆运送路线在地图上标明或在表格中列出、根据各分店的具置、沿途的交通情况来选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路。
配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学的方法来确定合理的配送路线是配送的一项重要的工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。并且超市配送中心还必须满足这些要求：满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求；满足零售店对货物到达时间范围的要求；在交通管理部门允许通行的时间内进行配送；各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制；要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。
在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持超市的服务水平，又不能不进行紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。
第五，制定配送申报制度并、提高门店的预测能力。
地区性小型连锁超市为了加强配送的计划性，可以在尽量减少超市存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各门店的订货。应针对不同商品的特性，来制定相应的配送申报制度。
对鲜活商品，可以实行定时定量申报、定时定量配送。因为鲜活商品对于新鲜要求很高，门店一天申报一次，货量确保可以在当天销售完，卖完以后不再订货。由配送中心根据门店的定量，每天送货。
对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。这种情况下，各门店的要货相对集中，配送中心可以将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。同时，门店不用高频率的清点库存，减少了工作量。门店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔要做到统一。关键的地方是如何确定合理的时间间隔。间隔的时间过长，每次的发货量就会过大，配送难度就会上升，配送次数也会上升，最好的情况就是保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中门店的订货。
连锁超市采购工作计划篇3
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”――帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
二、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。
4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示
首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。
参考文献：
连锁超市采购工作计划篇4
连锁超市是以连锁经营这一现代化商业经营组织制度为依托的一种新兴的零售业态，它采用了全新的经营理念，从过去的营销活动以“业种”型为中心，即以销售产品为中心，向以满足消费者多方面需求的经营“业态”型转移，是一场流通领域的划时代革命。在我国大部分农村及乡镇，连锁超市发展滞后，却有着广阔的市场前景。我国13亿人口，农村人口有9.5亿多，占总人口的73%。社会消费零售额占整个零售总额的40%左右，充分说明农村是一个广阔的市场，购买潜力很大。根据笔者对农村市场的深入考察与研究，提出发展我国农村连锁超市应注重以下五个方面的运营策略。
一、政策运营策略
2005年，商务部正式启动了“万村千乡”市场工程，目标是从2005年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。
中央1号文件指出，建立新型农村市场流通网络，改善农村消费环境。“万村千乡”市场工程是国家商务部于2005年2月份全面启动的农村农家店改造工程。日前，商务部已会同财政部共同下发文件，对参与“万村千乡”市场工程的企业和农家店给予资金支持。商务部市场建设司司长廖建成透露，参与该工程的企业还将有可能享受国家税收政策的支持。
因此，发展农村连锁超市，首先响应国家政策号召，做有远景的科学规划，一定有令人满意的大发展。农村连锁超市建设首先要解决的就是这个问题，即企业主准备把连锁超市这个“产品”打造成一个什么样的连锁超市，是专门的连锁超市，如电器连锁超市、食品连锁超市、儿童用品超市等，还是综合型超市，或者是其他主题超市。由于当前大多数农村、乡镇的商业市场主要是由乡镇商业合作社、杂货店、小型超市等零售业态组成，这些业态由于其店面规模、经营品种、零售价格等众多方面的局限已无法很好的适应当前乡镇居民、农村消费者的消费需求。笔者认为综合形式的连锁超市因为包含了大多数日常消费品、耐用消费品等农村、乡镇消费者所需求的商品，甚至做到了“一站式”购物，从而获得广大消费者的认可和追捧，因此是农村、乡镇零售业的发展趋向。
二、形象建设运营策略
1.产品质量形象。这一形象对产品的销售，超市的发展意义重大。如果经常销售一些劣质的产品，消费者上了一、二次骗之后，就不会再来该超市了，更会向亲戚朋友宣传些超市的东西不好……一传十，十传百，百传千，超市的生意也就不用做了。因此，连锁超市在产品质量形象方面一定要做好工作，主要是在对供货商的选择与评估、具体产品检测等方面下足功夫，确保放上货架的产品都是优质的、可信赖的产品。
2.价格实惠形象。价格形象一定要好，主要是表现为相对的便宜与实惠。试想一下，如果连锁超市的产品价格还贵过消费者“隔壁”杂货店同类产品的价格，他们还会来超市购物吗？显然不会。这也要求着连锁超市一定要确保产品销售价格的“便宜”不一定要多么的低廉，但一定要让消费者总体感觉在本连锁超市购物是实惠的。因此，连锁超市树立起各产品零售价格便宜、购物实惠的形象才会更有效地打动消费者的购物热情，以及更好地培养消费者成为本连锁超市的老顾客。
3.门头视觉形象。门头视觉形象是是视觉表达的核心，其美丑直接制约着消费者吸引和产品销售，尤其是连锁超市，更需要一个独立又统一和独特又令人亲近的门头视觉形象，从而使各地顾客产生出强烈地视觉记忆和亲近的销售美感。其中，又以超市商标设计、商标色彩调制最为重要，并且可以参考成功的超市门头视觉表现再展开本超市的设计，确保独特、统一又独立，成功在乡镇树立起自己的品牌门头视觉形象，为招徕顾客、扩大销售、更快发展打下坚实的视觉基础。
4.环境设计形象。连锁超市与“古老”的乡镇商业合作社、杂货店其中的不同点之一是产品摆设与销售空间的人性化设计，连锁超市内部整体环境设计需要有一种逛街的感觉，让入店的消费者有一种舒服、有趣、到处自由走动和快乐地感觉。这方面首要控制的是产品区域的划分，需要合理的分布，适于消费者的浏览和选购；其次是人行购物道的合理宽度，不要过宽，更不能过窄，让消费者能够前后转身都可以选购商品，同时更需要若有两至三位消费者走在同一人行购物道时无需拥挤地通过；再次就是货架、堆头等方面的良好视觉与商品选取设计。
三、服务建设运营策略
连锁超市未来促进销售的“核心武器”更多的是服务，主要以做好以下几个方面的服务为最基本且关键，如下：
1.人员服务形象。这一方面同样是重要的，主要包括两个方面，一是连锁超市销售服务员等工作人员的穿着形象，可以制定统一工作服等；二是连锁超市一定要在各服务细节等方面做足培训工作，使每一个工作人员都是本连锁超市优秀的形象代表.
2.及时对外宣传服务。超市有新商品推广、折扣商品、节假日活动、店庆活动、某品牌重点推广活动等众多活动或事件，必须及时地对消费者进行宣传，使数量为数不少的消费者知道，这样一方面做足了产品销售预告的工作，方便了广大消费者的了解，同时也更快速地拉动了相关商品的销售。除此以外，连锁超市还非常有必要适时的对自我品牌进行有效地宣传、推广，提升自我品牌形象，扩大在当地商业界的影响力。
3.做足各类售中、售后服务。售中、售后服务以礼貌、周到的服务为其核心项。每一个消费者都是异常关注细节的，细节做得好，消费者就会非常的高兴和满意，对连锁超市的形象也大为认可，而做好细节的关键就是服务的礼貌和服务的周到，尽量做到善解消费者的心意，迅速地、毫无怨言地为其提供相对应的、合理的服务。在销售过程中，这些细节性的服务一定要做足，是留给消费者美好的品牌印象和留住消费者反复前来消费的“利器”。
四、采购管理运营策略
采购部是连锁超市企业里一个非常重要的部门，一方面是所有商品质量第一把关的部门，另一方面资金极容易出“偏差”的部门。如何搞好采购管理？笔者认为，对于采购商品的质量问题，可采取两方面的措施，且同时执行，一是只与正规厂家合作，并严格要求厂家提供相关商品的质量证明，尤其是食品、电器等关系到消费者生命安全的产品，若厂家缺乏其产品的相应证明即不合作，二是采购部必须建立质量检测小组（若能组建产品质量部最好），负责所有质量的检测，以防遗漏，做到 100% 确保所有商品的合格；对于在采购过程中采购员可能出现“吃回扣”的资金运营“偏差”的问题，也可以采用两方面的措施，争取杜绝此类事情，一是对采购员的道德教育，并选择颇具职业道德和采购能力的员工负责采购工作――这是一个“感性”的指标，只能争取做到最好，但谁也无法保障采购过程中不出“差错”，二是像超市里出现防损员一样，采购部也应该设立隐秘的采购职位（不在采购部门工作，由企业相关人员领导工作），可命名为“采购审计员”，由他们负责采购的审计，尽量减免连锁超市企业在采购方面的损失。除此以外，如统一采购、招标等常规工作也应该扎扎实实地做好，共同努力实现采购部门工作效率的提高和部门价值的提升。
五、物流建设运营策略
连锁超市采购工作计划篇5
连锁超市配送中心项目。
1.2本计划的简要描述
本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。
1.3本计划的核心内容
本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。
1.4本计划的投资规模
总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。
分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。
本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。
1.5本计划的竞争优势
本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。
优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。
优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。
1.6本计划的效益预测
年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。
1.7本计划的实施主体
公司名称：
1.8本计划的执行团队
本计划地推动小组由人组成。(组成人员基本情况)
1.9本计划的制定依据
以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。
第二章计划的提出及其可行性
2.1计划的提出背景
我国将在加入wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。
xx年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。
2.2计划的发展前景
连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到xx年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。
在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。
2.3计划的可行性
实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。
详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略。
第三章计划的市场分析和预测
3.1顾客
连锁超市采购工作计划篇6
当前，我国的配送中心还处于起步阶段，我国连锁企业的发展离不开配送中心的建设，配送中心必须结合我国实际。我们应该把配送中心和连锁超市作为一个整体来考虑，从基础设施及人员素质上来提高配送中心的运转效率。信息化、网络化、现代化的配送中心有利于实现高效的目标，为我国连锁超市更好的发展注入生机与活力，也带来我国连锁业发展的又一个高潮。
一、我国连锁超市配送中心的发展现状
从国内商业物流中心的发展现状来看，当前以北京、上海、广州等地的商品配送中心建设成效突出。南方以上海和广东数量最多，发展也最为成熟。东北以哈尔滨、沈阳、长春数量最多，发展速度很快。但是南北方发展不均有一定差距，南方发展好于北方。经过多年的发展，我国大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。
我国的连锁超市配送中心，要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2009年上半年，黑龙江省的配送中心将近4500家，其中连锁企业自建的将近1500家。庆客隆是黑龙江省最大的一家连锁经营超市。目前，庆客隆已先后在15个城市建立了33个门店。2005年4月，庆客隆加盟国际零售商联盟IGA，从此开始步入国际化发展轨道；2007年，庆客隆被中国连锁协会评为“最具潜力的十大连锁企业”；2008年，是庆客隆发展史上最为辉煌的一年，4月，庆客隆在美国成功上市，依托资本市场的资本优势，庆客隆在当年成功开设10家门店，并跨出黑龙江省成立第一家内蒙古海拉尔分店；同年11月，庆客隆被评为中国快速消费品连锁企业100强，并成为中国连锁协会理事，以此奠定了庆客隆在中国连锁超市行业“东北王”的基础；2009年，庆客隆将在拓展门店8家的同时，进入第三个战略省份――吉林省。就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。
二、我国连锁超市配送中心建设中存在的问题
1．配送中心的位置不合理。配送中心的位置不合理，影响配送中心的运作效率。配送中心规模较小，分布不均，发展不平衡。我国长期以来受行业限制，地域分割的影响，物流网点布局还不统一。小、散、差的分散状态普遍存在，在此基础上建设的配送中心形不成规模优势，不能充分发挥规模经济的效益。配送中心的选址不够合理。配送速度与配送中心的选址有关，由于我国许多配送中心选址不合理，因此配送速度较慢，影响了送货的及时性。目前我国物流配送中心存在两种不合理的格局，一种是配送中心在店铺分散区域跨度很大的情况下进行配送，运输距离过远，成本居高不下；另一种是店铺相对集中，配送中心在距离店铺集中的地方配送。而目前我国许多连锁超市在建配送中心时，没有考虑规模和分布的因素，没有用科学的方法去确定配送中心的选址，以致降低了配送中心的运作效率，影响了连锁超市的发展。
2．缺乏资金，形成恶性循环。我国连锁超市普遍缺乏资金，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，名不符实，因此制约了连锁超市获得规模效益。而连锁超市没有规模效益，反过来又造成无力投资建设配送中心。
3．硬件设施薄弱，自动化程度低。配送中心是一种动态型仓库，其高质高效的运作需要现代化的配套设施来管理。目前，国外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、自动传送带、自动升降机等机械化设备，而我国许多连锁超市在建配送中心时大多是在原有仓库的基础上进行改造和扩建，这样虽然能利用原有仓库的基础设施和设备，但原有的基础设施和设备已经跟不上时代的发展，缺少机械化设备，采取手工搬运、人力搬运。配送的机械化程度越低，配送的效率就越低，配送成本就越高，供货的及时性、准确性、经济性就会受到影响，许多配送中心在接到各分店的送货要求后，不能及时送货，与配送中心的高效原则相违背。
4．专业人员缺乏，管理落后。连锁超市的配送中心是与现代化联系紧密，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面，专业人才都十分缺乏。而且从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，没有上升到物流服务的理念上，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。在管理方面，当前我国的配送中心的管理没有形成规范化和信息化，配送中心的集、配、送等功能没有形成一套规范的作业程序。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理，而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理，计算机的应用仅处于初级阶段，使配送中心的现代化程度较低。
5．建设存在盲目性。通常情况下，商业零售企业只有达到一定门店的规模之后走连锁配送才会显得较为适宜。因为对于一个只有几家或者十余家小型门店的中小型商业零售企业来说各门店的商品总体采购量并不大，因而即使不同门店能够做到统一采购。供应商给予的价格折扣也不会太大。此时建立一个配送中心来发展连锁经营其投入的资金与享受的连锁成本优势并不会成正比。
而我国许多超市未达到一定规模就自建配送中心，如北京的西克隆只有6家店铺，就建立了自己的配送中心；华强超市现在在北京仅有一家店铺，却有自己的配送中心，几乎与企业创建同时兴建，可以看出我国连锁超市在对配送中心的认识上存在误区。
三、我国连锁超市配送中心建设中存在问题的解决方法
（一）确定配送中心的合理位置
配送中心的选址应遵循适应性原则、经济性原则及战略性原则，综合起来即配送使运输成本最低，符合连锁超市将来的发展需要。配送中心的选址应符合城市规划，应符合国家及省市的经济发展方针及政策，与各连锁分店的分布相适应，商品的储存安全，适应商品的合理流向。一般来说，连锁超市配送中心的选址标准是：将商品运送至所有连锁分店所消耗的总成本最小，但在实际中，我们并不能只考虑运输成本一个方面，还应该考虑到对固定设施投资的成本，所以配送中心的地点选择应由连锁超市各分店的分布状况、地价、交通条件、运输条件、地质条件及基础设施等共同决定，综合考虑各方面因素，选择一个最优的位置。
（二）提高配送效率，节省资金
配送中心会根据各店的需求计划，合理安排配送，实现统一采购、统一配送，降低经营成本。连锁超市的配送中心应综合各连锁分店需求计划，制定一个比较合理的采购计划，统一向市场采购商品，这样连锁超市通过配送中心可以实现大批量的订货，享受数量上的折扣，采购价格比起各连锁分店独立订货时要降低许多，产生采购规模效益；另外，配送中心应该综合考虑各分店的需求状况，根据各分店的需求商品的种类、数量、时间以及各分店所在的位置、各分店之间的运输线路，制定一个最优配送计划及各分店之间的调拨计划，可以减少运输次数，提高整车装载率，减少回车空驶率，提高配送中心的运行效率。
（三）运用现代化技术，实现配送中心装备的现代化
在硬件设施上，加快仓储设施建设，采用自动化立体仓库，自动分拣、配货电子化、托盘、吊车等现代化的物流设施，实现装卸搬运等过程的机械化、电子化，设计最优配送线路，加快流通速度，缩短物流时间，降低物流成本。在软件建设上，发展高科技物流：注重物流信息系统建设，配送中心及时掌握物流信息和市场信息，是配送中心顺利进行配送工作的先决条件。连锁超市的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。因此，配送中心应建立计算机管理信息系统，包括电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、销售时点系统（POS）和信息反馈系统等，实现配送过程无纸化。
（四）培养专业的人才
配送中心的高效运作关键要靠人来实现，所以，提高员工素质就显得尤其重要。解决人才问题，有以下三种方法：第一，依靠大专院校培养专业的管理人才和技术人才，这种方式也将成为以后培养人才的主要方式；第二，根据连锁超市的实际需要建立自己的培训机构，对员工进行系统性的、定期的培训；第三，委托国内外先进企业对自己的员工进行培训，积极学习国内外的先进技术和管理思想及管理经验。
（五）根据连锁超市的实际情况确定配送中心的规模
当然我们在遇到实际问题时不能生搬硬套其它连锁企业的规模，正确的做法是：在借鉴已有数据时，必须考虑连锁超市自身的实际情况，根据配送储存的具体商品品种及相应的数量情况和包装等来确定配送中心的实际规模。
物流配送中心是连锁超市的核心，高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障，没有强大高效的物流配送中心，连锁超市就不能称之为真正意义上的连锁企业。鉴于配送中心在连锁超市发展中的重要作用，建立高效的配送中心已经成为连锁超市面临的难题。
参考文献
[1]丁立言．物流配送[M]．北京：清华大学出版社，（2006）：38～42
连锁超市采购工作计划篇7
连锁零售企业的存货管理方法虽然不断创新，也取得了相应的效益，但是连锁零售业存货管理方法还是有所欠缺，造成企业的经济损失。企业重要的资产是存货，零售企业销售的内容也是存货[1]，一旦存货管理不到位，将给企业造成严重的经济损失。
一、连锁零售企业管理存在的弊端
（一）采购和计划不一致
连锁零售企业的采购是根据企业的经营情况预算出来的，但是在实际的执行中却存在着考核失误和控制失效等因素，造成多次采购，甚至毫无计划采购，最后导致采购和计划相背离，产品也是大量的积压。企业通过调度中心，将产品分配到各个连锁销售店内，以为产品销售情况好，实则库存并没有减少，销售情况并不客观。超市连锁零售企业的食品采购需要通过企业整体的预算和计划，适中的采购产品，以免造成库存量大，造成经济损失。
（二）存货管理内控体系不完整
企业内部缺少精确的核算工具和有效的进、退、销、存等制度，虽然在连锁零售企业已经设置了一些专职人员，但是内控职能没有得到体现，只是利用基础的记、算、报等职能，并没有运用相应的软件，存货的财务管理软件和商品的数据是有出入的，采购过程和存货保管不一致，会导致企业之间相互推卸责任，岗位职能不清晰，不利于企业的发展。
在超市连锁零售企业中，利用计算机财务软件的方法有时并没有完全实现，导致库存过剩浪费资源，但是还是要多次采购，使效益降低。
二、连锁零售企业存货管理的现状分析
（一）存货计算制度不够完善
目前的连锁零售企业由于核算部门缺乏制度管理或者不能应尽其责导致核算比较混乱，特别各连锁店存货数据不够完整，核算误差和核算方法都存在着错误，所有的零售误差加起来就是已经是很大的误差，再反应到连锁企业就会造成整个账目信息错误百出，所以连锁零售企业应该重视存货核算和加强管理规范。
（二）存货保管环节不够严谨
存货保管环节指的是已经完成采购，但是还没有销售出去的这段时间就需要保存管理。这个环节是最重要的环节也是问题最多的环节，管理不到位就会导致产品的损害或者是丢失。在超市常有因为温度的问题导致一些食品变坏，或者有一些高价的物品丢失的现象，所以存货管理环节很重要。
（三）对外部消息反应不够快速
不管是普通商品连锁零售还是企业连锁零售，外部现状的发生会对企业经济起着巨大的影响，比如超市连锁零售要注意食品方面的报道，禽流感等食品问题，如果不能及时反应，连锁零售企业还采购这类食品，将造成无法估计的损失。国家政策的实施对连锁零售企业也有极大得影响，像前段时间国家规定提高烟草的税收，所以连锁零售企业必须关注外部消息，一旦有情况，立马采取相应的措施。
（四）采购与存货管理脱离
存货管理属于物资采购环节，在这个环节上能够对存货的时间造成影响，但是很多的连锁企业的存货管理不规范，采购和存储联系不够紧密。负责采购的员工如果对于存货量和存货流转速度不够清楚，就会导致存货过量或者存货不足的现象。
三、连锁零售企业加强存货管理的措施
（一）建立合理有效的ERP管理系统
大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是却没有起到相应的作用。企业需要把ERP系统和实际经营情况以及经营产品的特征，选取相应的板块进行优化处理，最终实现有效的存货管理系统并提高存货管理效率。连锁零售企业可以根据自身的销售情况，对产品设置存货上下量的限制，并设定相关的系统可自行生成采购订单，极大得提高了存货管理的效率[2]。ERP管理系统可以从连锁企业本部的中心库和连锁门店的子库里，结合库存量制定采购计划从而实现智能补仓。
连锁零售企业还可以利用POS系统，它可以帮助处理信息的收集、处理、和汇总，解决结构化问题。在连锁零售企业中也经常用MIS系统，为中层领导分析报告、联机查询，用于企业日程管理工作。连锁零售企业必须要加强管理意识，降低成本，提高产品的附加值。
在超市连锁零售企业里的医药产品管理中就是用了ABC分类，按照产品销售量的多少，进行分配，A类种类比较少，但是完成的销售量最多，以此类推，然后再利用EQS法量化控制各类结构。
（二）根据销售量采购，利用中心库调节
预算是采购计划的基础，没有准确的预算，采购计划是难以形成的，采购计划需要商品管理部门提供详细的订单。企业管理部门要和连锁店加强联系，定期到店内回访，详细了解连锁店内的销售报表，并结合企业历史数据和产品的属性制定促销方案。一旦有滞销的产品立即停止该商品的采购，采取促销手段，这样就可以有效控制乱采购并且也带动了滞销产品的销售。
商品管理部门需要了解连锁店的销售情况，并制定相应的采购订单这就会设涉及到中心库；首先要求各个连锁店要实事求是的反馈店面销售情况和存货结构，再根据中心库的存储情况，制定合理的销售订单，需要注意的是要保证采购实物与订单相吻合及监督保质期和有效期。
（三）强化存货财务控制
连锁零售企业的采购具有集中性、区域性、统一性，需要制定好合理的采购量是很重要的，这种采购属于批量采购，其中涉及金额也是比较大的，所以供应商的支付方式也是一个可以控制的点[3]。
把销量订购改用数字化具体化，商品平均每天的销售量乘以流转周期就是单品的最低库存量，流转周期指的是订单采购天数、连锁门店配送天数、订单采购天数、中心库入库天数以及安全浮动天数，其中安全浮动天数的确定需要财务部门整理此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失，通过比较分析得来。供应商需要根据货款支付方式进行分类，总共分为三类，一类是款到发货，这类供应商占用企业资金最多，二是货到付款，三是供应商对商品销售后付款，这类供应商对零售企业资金占用比例较少。
（四）建立柔性化网络连锁企业，实现物流过程清晰化
供应链中能够对市场需要的变化做出及时的反应就是供应链的柔性。企业根据市场需求确定销售方向，利用高科技信息技术发现市场需求信息，并根据市场需求的需要调整整个供应链实现合作共赢，将利益最大化，就能够充分满足市场需求。
物流过程的清晰化是指供应商在能清楚的了解到企业自身、客户、仓储世界以及第三方或者第四方物流情况，可以实现信息系统的集成和共享。信息能够准确、及时在供应链中共享，可以促进连锁零售店的交流和效益，降低了产品的成本。
（五）连锁零售企业应加强内部和对连锁店员的培训
目前很多连锁零售企业的专业管理人员专业素质不高，对经营管理方面的知识并不是那么的了解，管理意识比较薄弱，连锁店同样也存在着同样的问题，靠主观经验来进行存货的预算和核算，不对数据认真得分析，造成数据和管理混乱；企业要加强培训力度，定期进行培训和检查，建立具体的制度进行约束，一方面培训可以保证企业之间的正常运作，另一方面可以加强和连锁店之间的联系，能促使内外部更加的团结，实现合作发展。
四、结束语
存货管理是连锁企业的重要任务，不能只采用传统的“仓库保管式”的存货管理，要结合企业自身的发展，及时发现问题，从各个环节着手，通过采取科学化的管理系统、柔性网络一体化、强化存货管理以及重视员工的培训等措施提高企业的利益，降低企业风险，实现企业科学的发展。
参考文献
[1]雷蕾.首都经济贸易大学[J].我国零售业增长效率研究.2014.03（03）：85-87.
连锁超市采购工作计划篇8
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙超市的基本特点
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位
商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。
三、麦德龙仓储式超市的营销策略分析
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式
麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C&C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
四、麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理
作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理
连锁超市采购工作计划篇9
1.设定控制单位。在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
2.制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。
3.计算计划库存水平。存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:
(1)当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下: 基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。
(2)当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。 月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存X(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2。
(3)周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额X存货的周数。
(4)零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。月初计划存货水平(售价计算)/预计销售额=预期库存与销售比率。
4.预期零售的扣减额。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价)，其他折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃，损坏，以及其他工作失误造成的差异)。
计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)
而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:(1)以往计划扣减额的经验;(2)同类零售商的降价资料;(3)公司政策的变化;(4)商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5)价格趋势;(6)库存短缺趋势。
5.计划采购额。它的计算方式如下:
计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货
采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充己经出售的商品。
连锁超市企业最终关注的是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额: 要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额) 此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其他因素定价。
二、执行0TB计划的注意事项
1.处于“超计划”不良局面的原因:在日常工作中，连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超OTB计划。产生“超计划”的最常见的一些原因是:和销售计划相比销售额萎缩；采购量超出计划；供货商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。
2.改变“超计划”局面的步骤：
(1)以后的销售计划是否过于乐观？因为定购基于预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去三个月的销售趋势；调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近销售趋势。同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
(2)商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购？每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，首先要抓住取消或者收回订单的机会。次之用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，保证每天向会员提供100%的库存，即使发现自己库存过大的时候这一点也不能改变。
(3)不应停止采购走俏的商品。超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品。采购人员应通过采购来摆脱超支的困境。如果采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响。目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快。这是一个至关重要的观念，应当保持对销售机遇的乐观态度。
连锁超市采购工作计划篇10
一、泰州市连锁超市物流管理现状问题的分析
以泰州市为例，分析我国连锁超市物流管理现状。目前，泰州市三市四区大大小小的超市门店超过千家，国有品牌连锁超市包括苏果、世纪联华、72便等，多数是以散发状分布在各个地区，在价格、货源、客源方面并无明显竞争，这样的格局并不利于国有品牌连锁超市的发展，纵观其发展，物流管理的落后成为逊于国外连锁超市发展的最大鸿沟。
（一）社会化和专业化程度低
中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后，物流的社会化程度和专业化程度较低。从我国中小连锁超市内部分析来看，由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低，大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径，这样使得物流专业化程度低。其实本质是中小连锁超市的发展的绊脚石。
（二）库存和采购成本高
中小连锁超市的库存和采购成本高，很难具备价格优势。中小城市连锁超市，采购的过于分散提高了采购成本。主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视。另外因为采购方面的问题时常发生，经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上，没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理，仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单，采购等相关资料不易保存，由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生，最终增加采购成本。
（三）配送效率低
中小连锁超市的物流信息技术落后，功能不全，配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格，但对于同一种商品，其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。另一方面，我国配送中心发展不平衡，制度不够完善，许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递，多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致，配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋，这种情况会严重影响配送服务质量，很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象从而导致要货、送货的准确度降低，配送成本不必要地增加。
（四）科技含量低
1、条形码
条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段，也仅仅在pos系统上做了简单的使用，库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及，许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统，总店很难及时地对各个分店进行业务指导，销售管理，信息共享，商品调剂和配送等活动。
2、信息传递
由于信息传递较慢或者失真，造成了车辆装载率低、回车空载率高，这是运力的严重浪费，并且产生递送速度慢、保证率低等影响。
二、国外连锁超市的成功之道
（一）物流配送中心
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配
中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
（二）物流信息技术的应用
国外连锁超市取得巨大成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心——物流的管理信息系统（mis），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
（三）应用技术
射频技术/rf（radio frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/pdf，传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/bc，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（rfid），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
（四）“无缝”供应链
沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，称之为“零售链接”，通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
三、国外经验对中小连锁超市物流管理的启示
目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而成功的连锁超市正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目的。因此，国外成功连锁超市的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。而这种配送方式运作成本高，而且配送相应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流效率的高低。因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需要的为自己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关系，利用其配送中心配送商品。第
三方物流配送中心配送商品的优势在于专业性强、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好主业，走专业化法阵的道路。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。
（二）完善物流配送管理信息系统
目前我国的连锁企业还处在比较被动的销售模式阶段。而国外的和多零售企业已经发展到“消费者需要扫描零售企业就卖扫描，进而让厂商生产什么的阶段，零售企业对生产商产生了巨大的反向作用力，零售企业就需要配送中心建设和信息平台建设两个方面的投资。
第一、建立中央采购制度。成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本的，期中最主要的措施就是集中采购，目前在我国的连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍以传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上毫无竞争优势可言，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急就是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。
第二、利用规模化配送体系。据调查，我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额还达不到国际公认的连锁企业盈利点，没有规模化的零售企业，也就没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本和物流成本的升高。连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意就是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本。因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国连锁超市企业发展壮大的必由之路。
（三）建立畅通高效的管理信息系统
物流配送中心作为联系供应商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、验货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统则是连锁超市物流配送中心快递运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。
我国的大中小超市要根据自身的情况选择合适的配送中心，以“低成本，高效率”为原则。大型的超市可以独立的建立自己的配送中心，从而减少物流成本，对于小型的超市来说，可以联合租赁，从而达到资源整个的效果，我希望国内的超市能够更好更快的发展。
【参考文献】
连锁超市采购工作计划篇11
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-02
随着经济的全球化，连锁超市已成为我国零售业的重要经营形式，连锁超市的物流配送快速发展，但因其物流设备的相对落后，物流成本管理效率不高，物流成本居高不下。从现实意义看来，通过研究物流成本来降低企业的经营管理成本，提高企业的利润和增强核心竞争力，对连锁超市的发展有着重要的意义。
物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本按物流功能可分为运输成本、仓储成本、流通加工成本、包装成本、装卸与搬运成本、物流信息和管理费用 。
一、当前连锁超市物流成本管理中存在的主要问题
我国连锁超市物流成本管理与发达国家相比仍较落后。连锁超市在成本管理上仍处于粗放型，难以提高物流效率和商品质量，存在的问题主要表现在：
（一）管理者不能正确的认识和把握物流成本
连锁超市经营管理者对物流成本管理的理解认识程度不够，难以掌握物流成本所涵盖的范围和物流环节。在物流管理活动中，经营者常因过分追求商品和服务质量而忽略了其付出的成本，有时候又会因为过于强调某一方面的最低成本和忽视了对其成本的有效合理化，最终造成高额的物流成本。因此对物流成本进行全面核算和分析对经营者控制成本和经营活动有重要意义。但我国连锁超市物流成本的管理还没形有统一的理论基础和实践标准，还依旧以自身的经验和理解来掌握和控制成本，在成本管理制度不够完善的情况下对物流成本的核算缺乏标准，使得连锁超市管理者难以掌握和控制物流成本。
（二）忽视物流管理的隐性成本
许多连锁超市在物流配送方面都有一定的运输工具，但现在由于运输工具的选择范围有限、装载能力不高，难以选择比较经济合适的运输交通工具来承载货品，往往容易造成资源浪费和增加不必要的成本。
当库存商品过多时，库存管理人员没有对商品进行科学管理时，会使得库存商品周转率低，资金长时间占用，而增加资金利息成本。
（三）缺乏现代化的配送设施装备
配送中心是一种处于不断变化状态的仓库，日常操作需要运用现代化的设施装备，由于我国连锁超市的配送机制建立时间短，配送中心规模较小，配送设施落后，缺少先进的智能设备和高效的运作，其很多配送中心未使用先进的机器操作，其分配效率低，配送中心里大部分商品难以做到一天之内交货，往往是两三天的时间.
（四）对逆向物流不够重视
逆向物流是当今物流管理的新型管理方法，其形式是通过对各种资源的回收循环利用来节约资源和保护环境，从而提高超市的经济效率和实现社会价值，在提高客户对于产品或者自身服务的满意程度的基础上，增强连锁超市的竞争优势。但是目前我国连锁超市对逆向管理工作不够重视，甚至觉得是负担，有些还尚未建立完善物流逆向信息管理系统，各分店和配送中心也缺乏规范的逆向管理，仍然依靠人工操作来处理逆向活动。
（五）物流信息系统的运用效率低
我国连锁超市缺乏现代化的物流信息系统，其超市内部物流信息的利用率低，无法反映出所有商品的库存和销售信息，从而难以实现通过网络来对商品进行配送调节和更高效的管理库存，也难以将配送中心所送达的信息整合在一起进行分析。
（六）缺乏有效的合作机制
我国的连锁超市对供应商和同行业竞争对手合作意识较弱，没有建立有效的合作机制。我国许多连锁超市还未与供应商建立良好的合作关系和长期发展战略，连锁超市是下游面向消费者上游与供应商有着密切的关系的零售企业，而连锁超市与供应商的协调关系能力的高低直接关系到其经营利润，但我国许多连锁超市未重视与供应商的合作关系，经常会因价格谈判影响其合作关系，最终阻碍其未来发展。
二、连锁超市物流成本管理存在问题的成因分析
（一）物流成本的复杂和难界定性
连锁超市的物流活动在企业的整个生产经营活动之中，在整个物流流程中会产生或多或少物流成本，其复杂和难界定性增加了物流成本核算及管理的困难；再次，许多超市经营者对物流成本的构成缺乏足够清晰的认识，对物流过程的各个环节所产生的成本不好界定，往往只看到一些在运输和储存过程等显性成本，经常把超市里的一些包装和搬运等费用计入到生产费用中，未对物流成本设立一个单独的会计科目去归类和管理从而增加了控制物流成本的难度。
（二）采购的分散性带来一定高成本
我国连锁超市许多门店商品分散性采购程度高，各门店各自采购自身所需的商品，这是因为采购部门缺乏高效的采购方式和科学的采购计划，其采购流程也缺乏一定的标准性。
（三）物流标准化体系的建设不够完善
我国建立物流体系的时间较短，其标准化体系的建设还不完善，物流系统缺乏统一的联系性，其各个环节拥有各自体系，使在实现信息的共享和交换有一定难度，也难以形成完整有效的的供应链，最终造成物流配送速度降低，物流成本增加。而且我国的交通运输设施布局很不合理，主要的运输通道经常出现供需矛盾，物流网点没有统一的布局，物流企业分布过于分散，无法实现资源的有效配置。
（四）资金不足
超市的日常经营活动需要大量的资金来支持，而我国中小型连锁超市普遍资金不足，物流网点比较少，导致采购的分散和进货效率低，从而很难实现成本优势和规模效应，从而难以实现配送中心在整个物流过程中的高效运作。同时，连锁超市要建立高效的配送中心和实现信息有效传播是需要投入大量的资金的，如果资金不足就会导致连锁超市的配送中心的设备落后和物流信息系统的运作效率低，影响到连锁超市的未来发展。
（五）传统的管理模式仍然存在
大多数连锁超市仍在采用传统的物流管理模式，即“纵向一体化”管理模式，但这种传统的管理模式暴露出了种种的缺陷。“纵向一体化”管理模式难以实现供应商对超市的各种技术传播，同时对超市也要求一定管理技能和管理能力。在供应链的不同环节需要不同的技术和管理方法，有时候投入大量的时间和资金来开发一些技能但起不到预定效果，增加了其成本负担。许多管理人员没能充分认识到物流管理的方法，在管理中浪费太多的时间和资源，增加了大量成本。
三、加强连锁超市物流成本管理的对策
（一）加强内部物流成本控制
物流成本作为超市的利润源泉，是提高竞争力的重要力量，经济学家斯通博士在对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是是1.3%，凯马特为8.75%在希尔斯则为5%，这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润 ，由此可知物流成本的降低能提高超市的销售利润。连锁超市应该正确的掌握物流成本，大力培养员工的物流成本意识。
企业培养员工物流成本意识的同时还需建立一定的物流成本管理机制，实现全面成本管理体系，在实施过程中不仅要体现全员、全面、全过程的三个方面，即要以物流成本管理的科学理论为基础，鼓励内部全体员工参与物流管理的过程中。在整个管理过程中发挥全员的积极主动性，并对优秀的员工给予相应的奖励。
（二）加强集中采购，降低物流流程中的隐性成本
连锁超市要加强统一采购率，选择专业采购人员来负责采购工作，实现统一批量进货，通过合理经济的订单来减少库存商品的积压。要降低物流过程的隐性成本，首先要建立科学的市场机制，利用并建立足够的物流网点，充分利用运输网络和信息，尽可能的降低运输成本，同时运输方式、运输路线、运输设备等都对运输成本有一定的影响，需要根据货品的各种性质和其数量来进行运输工具的选择。要根据库存商品量来选择最佳订货量从而降低隐性成本。在库存管理上采用ABC管理方法，根据将库存商品按品种和资金的占用量来对商品进行分类，在根据不同等级进行管理控制，从而降低商品的库存量和库存商品管理费用，控制减少库存积压和断货的情况，使库存合理化从而降低库存的隐性成本。
（三）整合供应链管理，选择适合的配送模式
实施供应链管理不仅要求与供应商建立互利互惠的合作关系，还参与到供应商的生产计划，帮助其新产品的研究工作上。连锁超市要根据自身规模来选择物流配送中心，实力较强的连锁超市可以自建配送中心，除了为自身连锁分店配送商品外，还可以为其他企业提供配送服务，但自建配送中心需满足其运作效率大于其费用的条件，根据现在的物流的发展趋势，超市可以将第三方物流和自营物流两种方式相结合，使超市可以更加有效灵活地处理其商品的配送从而降低物流成本。
（四）实施逆向物流管理
有效实施逆向管理可以增强连锁超市的竞争力，超市内部可以设立专门的逆向物流管理部门来充分实施逆向物流管理的活动，通过有效的控制退货和废品，来降低物流成本。退货中心可以把返回的商品进行分类处理再送到其他目的地。数据统计，如果采取返品集中配送方式并且统一处理返品形式，能够每年为企业降低0.2%的成本。
（五）改进物流信息系统
完善物流信息系统需要建立物流的管理信息系统（MIS），将分散的商品物流信息进行全面收集、分类、加工和处理，提高物流信息系统的运用效率，实现物流信息的资源在各门店的共享，提高商品的流通效率。在物流过程中建立电子数据交换（EDI）技术，给商品设立统一的代码，方便对商品的供应和销售情况的掌握，超市之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强与供应商的信息交流和沟通，减少缺货或库存积压情况。
（六）开启物流联盟模式
物流联盟（logistics alliance）是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织，其目的是实现联盟参与方的共众。连锁超市在纵向可以与供应商、在横向与其他超市建立良好合作关系，制定良好合作协议，加强，促使双方以诚实、灵活的方式相互协调以后的经营活动，使超市可以最大的利用各种资源，降低成本，同时通过集中采购和商品的共同配送来提高经济规模，实现物流现代化模式，并且与供应商建立良好合作还能减少利益冲突，使超市在物流管理过程降低成本，提高竞争力。
注释：
①李颖，马志军.降低企业物流成本的途径[J].中外企业家，2013（11）：113-114.
②冯文龙.沃尔玛物流成本管理的启示[J].成都大学学报（社会科学版），2008（03）：20-23.
参考文献：
[1]连亚雷.连锁超市成本控制探析[J].改革与开放，2011（6）：67-69.
连锁超市采购工作计划篇12
随着科学技术的发展和社会的进步，当流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度，出现所谓的生产过剩，整个市场即成为买方市场。化解这种对立的最佳入手点是发展连接生产和消费两大领域的流通领域。连锁经营作为机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁超市这一以连锁经营商业经营组织制度为依托的零售业态，是流通领域划时代的革命。
一、连锁超市向农村扩张的必然性
1.城市卖场利润稀薄
连锁企业特别是大型连锁超市发展的区域主要集中在城市，农村乡镇区域发展滞后。在城市，基础设施完善，交通条件发达，人口分布集中，密度大，且人均收入较高，大大小小的超市遍布城市的各个角落，在给人们生活带来很多便利的同时，也反映出超市竞争的激烈程度。特别是随着中国商业领域对外开放的不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，连锁超市均不得不采取“低成本、低毛利、低价格”的营销策略。在激烈的竞争下，利润空间被压缩，根据国家信息中心的数据，目前连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润为1.32%，外资连锁超市平均利润率为2.22%。在农村乡镇，超市规模小，几乎没有连锁超市，是连锁经营的盲点区域，而目前的外资连锁企业尚关注于全国范围的优化布局，专注于重点区域的经营，暂时不会涉足农村市场，我国的区域性连锁超市应抓住这一有利时机，大力发展农村超市。
2.农村消费环境普遍较差，严重影响了农民的切身利益
我国农村乡镇商业流通组织落后，农村零售业态缺乏主渠道，90%的县级以下市场由个体、私营经济占领。由于缺乏正规的进货渠道，农村一直是假冒伪劣的重灾区，并且价格混乱，据统计，近年来查获的不合格商品中80%来自农村；同时中国消费者协会的调查也显示，31.3%的农民认为购买生活资料不方便，37.2%的农民认为购买生产资料不方便。据测算，目前农村居民人均固定商业面积不足0.1平方米，仅为北京、上海等大城市的十分之一，绝大多数地区农民消费主要靠原始的集贸市场和落后的代销店、“夫妻店”来实现；农村消费环境差，还表现在不实惠上，由于昂贵的物流成本，同样的商品，农村的价格要远远高于城市。从2003年4月到2005年2月，农村居民消费价格涨幅连续23个月高于城市。连锁超市深入农村，能够更好地起到联接产销的作用，帮助农村建立现代流通网络，提高农民收入和改善农民生活质量。
二、连锁超市向农村扩张的可行性
1.政府支持
用现代流通方式，走连锁经营的道路，是新时期开拓农村市场一条切实可行的途径。通过农村超市连锁，不但可以取得经济效益的稳步增长，还可取得社会效益的明显进展,其得到国家的支持力度是巨大的。我国政府大力支持和推动流通领域的连锁经营，尤其是农村乡镇连锁经营的发展。2005年商务部组织实施了以发展农村现代流通网络为主要内容的“万村千乡”市场工程，提出的目标是：从2005年开始，力争用三年的时间，在试点区域内培育出25万家左右“农家店”，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。并且国家对承担“万村千乡”市场工程项目的企业，为完善农村流通网络，建设区域性配送中心所取得的银行贷款予以适当的利息补助，2006年配送中心贷款贴息率在2005年2%～3%基础上又提高2个百分点。
2.农村市场发展潜力巨大
农村现有商业格局的局限性为连锁超市发展提供了广阔的空间，具有较强消费潜力的中小城镇和农村，由于长期受计划经济体制的影响，不少传统的商业网点和店铺，业态功能已无法满足消费者日益提高的购买需求。通过超市连锁形式，可以借助总部强大的采购、管理、品牌、服务等优势，将组织化程度低、规模化零散性强的商业资源重新组合。据统计，经过多年努力，农村供销社原有网点已基本遍布乡镇每个角落，并在实践中培养和锻炼了一批富有商业实战经验的经营管理队伍。发展连锁超市，可以充分利用供销社已有的商业网络和人才基础，迅速实现连锁规模的低成本扩张。另外，随着农村、乡镇的基础设施和交通条件日益完善，也为连锁超市的发展提供了一定的基础，我国农村劳动力和地价与生俱来的相对成本优势，是发展连锁超市的又一个有利条件。同时当直营连锁发展到相对成熟时候，大力发展加盟连锁模式，可以极大地减缓总部的资金压力和风险。
3.连锁超市的产业联动效应，为农产品的流通拓展了新的渠道
在农村乡镇建连锁超市，可以让连锁超市发挥“工业品下乡，农产品进城”的作用，尤其在农产品进城方面，据统计，目前在一些超市经销的商品中15%为农副产品及其加工品，近24%商品销售直接与农副产品有关，农村超市发展得较好的江苏苏果超市更是50%的经营规模来自农村，70%的营业额由农产品实现。连锁超市可根据自身经营状况与当地农村生产的实际情况，通过购销，将当地丰富的农副土特产品纳入超市销售中，或者对其进行加工后，将其纳入超市经营。当前我国农民增收困难的主要原因是农民收入来源有限，缺乏农产品的深加工，而农业产业链之所以不能拉长，一个很重要的因素就是农产品的销路问题。在某种意义上可以这样认为，市场是困扰农民增收的首要和根本问题，大型连锁超市的进入所形成的产业联动效应，从根本上解决了这一问题。一方面，为农村搭建了流通渠道，加快了农副工业产品的流通，另一方面为农产品的深加工提供了正确、及时的市场信息，为延长农业产业链，增加农产品的附加值发挥了重大作用，农产品产业链的延长能增加当地的就业，农民收入提高了，从整个社会看，将有助于扩大内需，促进经济增长方式转变的实现，促进社会主义新农村建设。
三、连锁超市向农村扩张过程中面临的问题
超市不是城市人的专利，农村应该有自已的超市，建设社会主义新农村，国家出台了不少政策，万村千乡工程的启动，带来了农村的春天，但其毕竟是一项系统工程，连锁超市在向农村扩张过程中还面临着许多问题如:（1）农村购买力不足。农村购买力不足主要表现在以下几个方面：收入增长趋缓制约了农民的购买力，消费观念陈旧与消费习惯偏差限制了农村购买力的转移，消费环境普通较差压缩了农村的消费市场空间，适销对路的商品缺乏损害了农民消费的积极性，市场网络的不健全限制了农村居民的需求。（2）昂贵的物流配送成本。由于农村广阔，乡镇与乡镇之间距离较远，加上并不优良的农村路况，导致连锁企业高昂的物流配送成本。（3）缺乏合格的超市管理人员。由于连锁零售业大都处在高速扩张的状态，导致人才缺乏，城市大卖场尚且如此，农村更加严重，即使有人才，很多人也不愿下乡到农村。如何才能吸引人才，是一个值得思考的问题，如果采用直营连锁模式，店长的培养也将会是一项长期而持续的工作。
四、连锁超市向农村扩张面临问题的应对措施
1.优化商品配置，提升农村购买力
随着国家“惠农”政策的实施和现代流通网络的建立，在一定程度上能够帮助农民“钱袋子”鼓起来，我们连锁超市的经营者在进行商品配置的过程中，一定要注意提供符合农村消费习惯与要求的产品，不能照搬城市模式。据权威机构调查，目前国内有三分之一以上的农民购买大宗生产资料和耐用消费品出现供应断层，由于区内大中型零售企业的缺乏、商业配套不完善，相当多的农民“买大件到城里，油盐酱醋找个体，日用百货赶大集”。企业要针对农村百货类商品的欠缺与购买不便，调整商品结构，合理设定大百货类商品与食品杂货类商品的关系，增加品类的宽度，压低价格带，重点开发二三类品牌和贴牌商品，教育和引导农村消费者基本的消费常识等。
2.慎重选址、加大超市化配销力度，降低物流配送成本
连锁超市在选择发展区域时，应谨慎小心，并把握进入时机。没有建立县城据点，不要轻易发展乡镇超市，一旦目标选定，就要密集开店，这样便于配送，达到经营与配送的良性发展，同时要建立为乡镇超市提供配送服务的分销配送中心，以满足乡镇超市的商品需求。除乡镇外，农村路途遥远，其消费者不可能天天跑乡镇超市购物，不少应急性日用商品会在村小卖部购买，分销配送中心在向乡镇超市配送的同时，可以考虑开展针对小卖部、小商店的批发业务，把他们变成连锁超市“优秀商品指定销售点”，以乡镇为中心使周围的农村市场与连锁超市紧密联系在一起，时机成熟，再对其提供管理技术支持，使其成为自己的加盟店。
3.完善企业培训，培养合格的农村超市管理人员
连锁企业人才培养大都采用内部培训制度，建立自己的培训中心，对员工进行培训，但就目前情况来看，我国的连锁企业培训制度与麦当劳、沃尔玛等外资零售企业的员工培训还有很大差距，连锁企业要完善员工培训，应依据企业自身发展战略，制订出详尽，科学的培训计划，拟定出企业人才的长远战略。城市的消费方式和农村大相径庭，我们不能用城市的管理标准去衡量农村超市，必须有一套适合农村的经营管理体系，并通过培训进行管理输出。连锁超市可考虑与大专院校开展校企合作，大专院校，在理论研究、师资、教材等方面有优势，连锁超市可考虑根据岗位要求与其签订订单式人才培养协议，为企业输送各类合格的管理人才。
五、结束语
在商务部“万村千乡”市场工程和各地政府相应政策的鼓励下，越来越多本土商业企业选择避开与跨国零售巨头在大中城市的角逐，开始布局农村消费市场，这是市场的需要，也是明智之举，但是面对这一尚在开垦的土地，也有可能因此迷失方向。企业在发展过程中，应把握好发展时机，在进行充分的市场调研之后，循序渐进地进行，做好应对这一特殊消费人群和消费市场的准备，给与消费群也给投资商自身一个适应市场的缓冲时间，保障企业的有效发展。
参考文献：
[1]孙德明:加快发展农村超市[J].商业时代, 2004, (16)
