民营企业预算管理探讨:浅析民营企业集团公司的全面预算管理

全面预算管理是计划管理的精细化和延伸，是通过制定各类工作标准，对企业的一切经济行为作出预算，最终实现过程控制的一种管理方法。实行全面预算管理是集团型公司不断发展壮大的内在要求。本文分析了实施全面预算管理的意义和全面预算管理的内容，通过对预算的编制方法、预算的追加和调整、预算的执行与分析、预算的考核等方面的论述，对民营企业集团公司全面预算管理进行了较为详细的介绍。

一、实施全面预算管理的意义

实施全面预算管理对提升企业整体管理水平意义重大而深远。首先，通过编制资源最优配置的预算方案，可以促使公司加强管理的广度和深度。其次，通过全过程、全方位的成本控制，可以实现民营企业集团公司以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的管理模式。

二、全面预算管理的内容

全面预算是将企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它包括经营预算、财务预算和资本性支出(投资)预算三大类。

1.经营预算

经营预算是企业日常发生的各项基本活动预算，包括销售预算、生产预算、产品成本预算、材料采购预算、期间费用预算、非经营性损益预算等。

2.财务预算

财务预算是企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，它反映各项经营业务和投资的整体计划，是企业全面预算的总预算。财务预算包括现金预算、利润预算、预计资产负债表、预计现金流量表等。

3.资本性支出(投资)预算

资本性支出(投资)预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、新建、改造和更新、资本运作的投资情况，包括对外投资预算、固定资产预算、大修费预算、基建工程预算等。

三、全面预算编制方法

民营企业集团公司全面预算实行集团母公司与子公司两级预算编制，内容有所不同，两者各有侧重。子公司侧重于增收节支，提高效益，以安全生产、成本控制、效益最大化为中心，预算编制必须具体细致。

1.预算编制的组织机构

民营企业集团型公司全面预算管理的组织机构为预算管理领导小组，下设办公室。预算管理领导小组一般由集团公司总经理任组长，由公司高管人员、财务部门负责人组成。一般集团公司总会计师任办公室主任，成员由财务、审计、经济运行、企管、市场、人力资源等部门负责人组成。

2.子公司预算的编制

（1）编制原则：树立全局观念，搞好综合平衡；先进、经济、合理；量入为出；分清轻重缓急，精打细算；注重时效性。

（2）编制方法：费用方面的预算采取零基预算法，即不考虑上期情况，根据现状分析，每次预算从零开始；除费用性预算以外的其他预算采取传统的预算编制方法，即以上年度的实际为基数，加减本年度预计变动因素而得到本年预算数。

（3）预算编制流程及时间：一是在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理领导小组制定明确、切实、可行的民营企业集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算子公司(预算年度上一年的11月底之前)；二是各子公司根据下达的预算指标，组织编制各自的预算草案(预算年度上一年的12月中旬)；三是各子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理办公室进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理领导小组审议(预算年度上一年的12月底前)；四是预算经领导小组审查通过后，由总经理签发，下发各预算子公司，从预算年度1月1日起组织实施(预算年度的1月上旬)。

四、预算调整和追加

预算调整是指不改变预算年度民营企业集团预算总额，只是根据公司需要，经批准将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间进行增减。预算追加是指由于公司经营情况的变化，需改变集团年度预算总额，使民营企业集团公司总预算发生了变化。

1.预算调整

民营企业公司预算调整时应召开预算调整会议，并形成书面决议，编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间，同时编写调整说明。

2.预算追加

各子公司向集团公司预算管理办公室提出追加预算的申请，并由其对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核。如不符合要求，申请或不予通过或返回重新修订。预算追加申请须经预算管理领导小组批复执行。

五、预算的执行与分析

1.全面预算的执行

民营企业集团公司预算一经确定，必须严格执行。各子公司应将预算指标进一步分解，落实到公司内部的各个部门、各个单位、各个环节和各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2.预算执行情况分析

预算分析突出分析损益预算的执行情况，及时监控利润预算的执行。预算分析包括季度预算分析、年度预算分析，公司应全面系统分析企业年度预算的执行情况。

六、预算的考核

民营企业集团公司、子公司分别将预算内容、资金费用明确分解到各部门，归口负责，责权利统一。

1.考核对象

民营企业集团公司、子公司预算的考核分以下两个

层次。

（1）对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对集团、子公司经营业绩的综合考评，是根据各项预算指标的完成情况进行考评的。考评指标应包括销售收入、销售利润率、货款回收率、库存周转率、费用完成率等。

（2）对预算执行者进行考评。考核时要划分不同的层次，从总经理、部门负责人以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

2.考核内容

为保证全面预算管理切实落实到每个管理环节，不留死角，不流于形式，集团公司应制订配套的具体考核办法，下发各子公司。各子公司也要建立相应的预算管理考核制度，定期对预算执行情况进行考核，并与各职能部门、所属单位和个人利益挂钩。对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任。最终考核的结果要与经营者晋升和年度薪酬兑现挂钩。

（作者单位：山东省济宁卫生学校）

民营企业预算管理探讨:浅议民营企业费用预算管理思路

摘 要：在民营企业中，如何将预算管理落到实处？本文从实用的角度，以A民营企业的费用预算为契机，提出了一系列费用预算和实际情况结合的具体方法、步骤，对该民营企业费用预算管理工作发挥了指导作用。

关键词：民营企业；费用预算

1费用预算责任网络

A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

至此，费用预算的编制、执行、控制、分析、调整，都已梳理完毕。值得指出的是，费用预算重在执行。而执行艺术在民营企业是有着无穷的魅力的。

预算执行过程中，要注意潜心研究民营企业文化，搞清楚该民营企业老员工的做事风格、老的思维习惯。充分发挥自身专业知识优势，在深入调研该民营企业具体工作背景下，提出符合该民营企业实情的预算思路，把每一阶段该做什么、达到什么目标，一清二楚的告诉老板。只有老板发号施令，才能克服来自老习惯、老思维的重重阻力，取得预算阶段性的成果。一句话，老板是预算工作的“独木桥”。（作者单位：宁波东方电缆股份有限公司）

民营企业预算管理探讨:实施全面预算管理,提升民营企业管理水平

【摘要】全面预算管理作为一种先进的预算管理系统已越来越多地得到现代企业的关注。尤其是对我国的民营企业，他们正面临着改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，早已认识到全面预算管理的必要性，然而，通过对民营企业的调查，发现有些企业在实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，本文针对这些问题进行了分析，并提出了几点改善的建议。

【关键词】民营企业 预算管理 激励

现代企业作为社会主义市场经济的主要组成部分，在生产经营中以利润作为生存、发展的基本前提。在此过程中，现代企业必须突破传统职能管理的禁锢，将企业所有部门视作一个有机整体，通过对内部机构的协调，不断强化企业的计划、控制、组织职能，在具体执行中要以企业的长远战略目标与战略计划作为主要指导。如何将现代企业所有职能部门以及所属子公司、分公司的子目标与公司总目标保持高度一致是现代企业继续发展壮大所面临的首要问题。现代企业通过以下几个方面将企业长期规划与短期目标有机地结合：一是通过全面预算的编制，可以将企业经营策略、长期规划与企业发展方向结合起来；通过对每位员工进行奖励、明确各业务部门责任等手段使全体员工积极参与到企业目标的制定过程中来，各个部门在日常生产经营中始终把企业总目标作为行动的方向。二是通过在企业中实施全面预算管理，可以完善企业相关经济责任制度，使员工参与到预算编制过程中的同时，使员工及管理人员更深程度地了解企业的最终发展目标，增强企业的核心竞争力。三是通过全面预算管理的实施，可以使科技与企业发展有效地结合起来，促使企业不断挖掘潜力，降低相关产品的生产成本，增强自己的市场竞争力，使企业健康有序地发展。

一、现代企业实施全面预算管理的内容

企业全面预算管理是指通过事先对市场前景的科学预测、调研，以企业编制销售收入预算为起点，逐步推算出采购预算、生产量预算、期间费用等预算，再以此为基础最终编制出企业整体的预算资产负债表、损益表、现金流量表，最后通过企业各部门对预算的执行最终实现企业内部管理目标。

企业全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，通过对企业决策及资源配置方式的量化，以实现企业内部整体管理目标。全面预算管理具体由组织及职责、目标体系、管理程序、管理工作四部分组成，具有监督、激励、评价等职能。

二、民营企业在实施全面预算管理过程中遇到的问题

（一）预算缺乏企业战略的明确指导

在很多民营企业，尽管战略管理与全面预算管理受到了企业同等的重视，但在实际实施过程中，仍存在战略与预算相互不协调的现象。企业在编制预算过程中，往往忽视企业战略发展的长期目标，造成只顾眼前预算完成，短期预算指标与长期目标不相适应的局面。民营企业由于这种缺乏衔接性的预算编制方法，难以最终实现企业的长远目标，预算管理无法发挥其应有的作用。

（二）缺乏切实可行的执行程序

目前，大多数民营企业在编制完预算后，未建立起可行的预算执行程序，同时也未对预算执行结果进行有效的监控，无法对实际执行过程中存在的与预算金额的差异进行及时纠正及对预算进行修改，使编制后的预算成为一纸空文。

（三）全面预算管理内容不全面

大多数民营企业在年初编制预算过程中，只编制诸如销售预算、生产预算、预计资产负债表及预计损益表等预算内容，未编制借款费用预算、预计现金流量表等内容，而这些预算内容对于企业是极为重要的。以预计现金流量表为例，由于企业未编制预计现金流量表，无法正确掌握企业全年现金流入及流出量，未能充分利用闲置现金进行其他投资，这样不但无法对企业收益做出合理估计，更对企业带来极大的债务偿还风险，造成资金成本的不断升高。

（四）未建立起专门的预算编制部门及预算审批存在主观性

一是大多数民营企业未建立预算编制部门，在编制预算的过程中往往临时抽调财务、生产、销售人员进行编制工作，由于编制人员缺少必要的配合及自身业务能力水平参差不齐，影响了预算编制结果的正确性及合理性。二是部分民营企业在编制完预算后，未得到企业其他部门的审核，只要是企业领导批准就可以按新预算执行，加之预算金额受到领导业绩考核因素的影响，造成预算编制的主观性及预算金额的随意性，最终造成预算与实际金额的重大偏差，无法发挥预算控制、评价等职能。

三、民营企业有效推行全面预算管理的措施

（一）企业管理者要提高管理意识

企业的快速发展成为了众多企业管理者最大的心愿，同时拥有适当的管理方法和高素质的人才对于民营企业来说是必不可少的。而现阶段推行全面预算管理是加强民营企业管理的捷径，所以民营企业管理者一定要加强对预算管理的重视程度，动员全体员工参与到预算管理的中去，真正使预算管理发挥其应有的效力。

（二）选取科学合理的方法进行编制

对于民营企业的发展来说，落实全面的预算管理工作的重要前提是保证企业经营目标的实现，企业在进行目标制定的过程中也应当立足现在，长远考虑，保证好不同使其利益的平衡。做好不同部门之间的分工，实现部门之间的相互合作与沟通。这可以有效强化不同部门之间按统一的目标，明确努力的方向。与此同时，在将预算管理进行全面推行的过程中应当以企业的业务流程为重要的依托，做到层次清晰。最后，预算的制定也应当充分结合自身发展情况，比如一些拥有较多的二级单位的企业，由于无法对每个子集团的发展情况进行及时的掌握，在进行预算编制的过程中可以采用上下结合的方法。

（三）应加强对预算管理制度的制定

为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准，是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准，结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要，建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。

（四）预算管理需要领导和全员参与

全面预算管理需要全体员工共同参与，仅靠领导和财务人员对全面预算的实施是远远不够的。领导要为员工创造良好的环境氛围，并且可以准备一些资料让员工学习，同时也可以采取培训的方式，加强对全面预算管理的了解，让员工们认识到预算的真正意义，形成全员重视预算、严格执行预算的氛围，实现从认识到认同直至自觉执行的跨跃。只有全体员工有了参与预算的积极性，主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责，去完成预算所分配的任务，去实现预算所提出的目标，才有可能成为现实，被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了，才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心，使预算的编制体现员工的智慧，预算的执行协同有序，预算执行结果的偏差分析深入具体。要让全面预算管理成为员工的一种自觉行为，形成一种企业文化，用企业文化来提升预算管理的软实力。

（五）建立合理的预算考评体系，强化考评与激励

对于民营企业来说，合理的激励机制对于企业员工的潜能开发和工作热情的调动起到积极的作用。全面预算管理的考评对象应该包括各预算单位的负责人、各单位领导班子成员、主要管理部门的管理人员等，考评的方案应结合各部门酌情拟定。比如实行业绩评价考核打分、对原签订考核责任书进行对照定性、年度绩效评估以及年终兑现等。对于业绩考核评价出的结果，必须进行正负激励，并且要有力度，如果全面预算管理的激励作用发挥不够，考核工作也失去了意义，成为了形式化的事情，起不到应有的作用。

总之，预算管理作为一种科学的管理方式，在多数大型企业已经得到良好的实施，并且已经取得较好的成绩。目前在民营企业中也被越来越多的应用起来，多数企业也深深体到其意义所在。通过以上的论述，可以了解到民营企业若想使全面预算管理得到良好的实施，一定要采取科学合理的编制方法以及建立合理的考评体系，在执行方面加大力度，必然会取得理想的效果，对民营企业管理水平的提升起到一定的作用。

民营企业预算管理探讨:民营企业全面预算管理问题探析

摘 要 上世纪20年代，全面预算管理方法在美国产生。一经产生，即得到通用电气、杜邦公司、通用汽车公司的率先使用。随着全面预算管理的不断规范化、系统化，全面预算管理系统迅速成为大型工商企业的标准作业程序。全面预算管理在企业内部控制中日益显现出其核心作用。正如著名管理学教授戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

关键词 预算 全面预算管理

一、民营企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理虽然在国外已经有了近一个世纪的发展和运用，但在国内还属于一个崭新的管理方法。随着改革开放以来民营企业的快速发展，企业的管理压力越来越大，在这种情况下，部分民营企业家在自己的企业内部导入了全面预算管理体系。但总的来说，民营企业的全面预算管理相对比较薄弱，还存在很多问题，主要表现在以下几个方面。

1、预算与战略脱节

企业的全面预算管理应该在战略目标的指引下进行，通过实施全面预算，可以实现企业长期战略和年度行动、企业目标与各级单位具体行动的结合。但民营企业在年度预算编制时很少，甚至根本就不考虑企业的战略目标，预算与短期的财务目标相联系，与企业战略规划中的长期目标缺乏衔接，预算管理缺乏明确的战略指导，导致短期的预算目标与长期的战略目标相冲突，降低了全面预算管理的执行效果。

2、预算编制程序不合理

部分民营企业的预算编制程序表面上看是上下结合式，但实质上是由企业总部向下压的方式，缺乏上下级间的充分沟通、协调。年度预算下达后，各单位没有对预算进行分解，缺少季度和月度预算，不利于对预算执行过程进行控制。

3、预算管理组织不健全

重视和强化预算工作的组织领导，是实现预算有效性的重要保障，不仅企业总部要有预算管理组织，各预算单位也应建立相应的预算管理组织。大多数民营企业都建立了总部预算管理委员会，设置了全面预算管理办公室，但是各预算单位却未建立起相应的二级预算组织，所有的预算工作都交由各自的财务部门去完成，其他业务部门并不参与或很少参与预算的编制过程，不仅削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，降低了预算的科学性和权威性，也导致预算管理责权利不匹配，预算在执行过程中受到很大的阻力。此外，大多数民营企业缺少专门的预算监控机构和预算考评机构，导致预算监控、考评不能落到实处，全面预算管理的作用不能得到真正发挥。

4、预算编制不准确

民营企业编制全面预算时，往往以历史数据作为编制基础，未对汇率、资金成本等方面的走势进行合理的估计和预期，此外，经营数字不完整、不准确也造成预算编制的依据不可靠，预算脱幅率较大。

5、预算编制内容不全面

全面预算应该包含经营预算、资本预算、 则务预算、资金预算、人力资源预算等预算，民营企业预算体系不完整主要体现在以下两个方面：第一，全面预算的构成不完整。大部分民营企业的全面预算是从则务预算发展起来的，其全面预算的内容主要是则务预算和经营预算，缺少对资本预算、人力资源预算等方面的考虑。第二、某些特殊业务被列为预算外事项，未纳入企业的全面预算管理体系进行管理。

6、预算分析流于形式

大多数民营企业虽然建立了预算分析机制，要求各单位按月对预算执行情况进行跟踪，重大的预算执行差异要进行分析，但预算分析只是停留在财务层面上，仅仅是对相关数据的罗列，以及简单的进度完成情况及超支节约比例，缺少对实际发生数与预算数的差异、实际发生数与财务数据的差异的说明，重大差异未能深入地剖析原因并提出改进措施，预算分析流于形式。

7、预算模式和编制方法单一

预算管理模式固定，大多数民营企业不能根据企业所处的阶段调整预算模式。 另外，编制方法单一，大多数民营企业采用增量或减量预算编制方法，其最主要的原因是增量或减量预算的编制方法简便易行，但这种方法给预算确定中的讨价还价行为留下了空间，虽然增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

8、预算调整随意

大多数民营企业虽然对哪些情况下可以对预算进行调整进行了规定，但规定得较为笼统，不具备操作性，再加上企业发展方向变化、企业组织架构变化及预算编制不够准确、，造成企业经常性调整预算，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

9、预算考评不完善

考核和奖惩措施落实不到位是影响民营企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理中，以预算指标考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方往往过多强调客观因素对考核事项的影响，故意回避主观方面的原因，民营企业的考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，或考核后奖惩措施不到位，缺乏应有激励机制，使考核工作流于形式，严重损伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

针对上述问题，民营企业在实施全面预算管理时，应结合企业的实际情况，采取以下应对措施。

1、增强企业各层级人员对全面预算管理的认识和实施信心

全面预算管理是对现有资源的一种预先分配，涉及到企业的所有部门和人员，因此，实施全面预算管理，肯定会破坏原有的资源分配格局，势必会影响到企业部分人员的利益， 因而这部分人员往往不愿意甚至阻挡全面预算管理在该企业中的实施。根据民营企业的特点，这些人员大多位居企业的中高管理层，如果他们的利益受到损害，势必会做出一些不利于企业开展全面预算管理的事情，从而对全面预算管理产生怀疑，使全面预算管理在企业中无法正常进行。因此，做好企业管理者的工作，加强企业管理者将全面预算管理进行到底的决心尤为重要，只有企业管理者全力支持全面预算管理机构的工作，才能使全面预算管理收到预期效果。此外，全面预算管理的顺利推行离不开企业的全体员工。要广泛地宣传全面预算管理工作，营造全面预算管理的浓厚氛围，让全面预算管理深入人心，获得全体人员的理解、认可和支持，只有全体员工从内心接受预算目标，充分认识自身工作对实现总体目标的意义，并能全力执行预算，全面预算管理才能落到实处。

2、预算管理与企业战略相联系

将预算制定与企业战略相联系可以使企业的战略更好地得到贯彻。按照企业战略制定预算，可以通过预算目标将企业的战略和努力方向具体化、数量化，变成各部门、各层次职工的行动准则，各个层级的员工就会理解自己每天的工作对企业实现未来目标的贡献大小，这种理解将更好地引导战略的整合和实现。另外，预算对于资源分配和进度监控也具有指导意义，将预算制定和执行同企业战略结合起来，有助于调整企业策略，获得有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平，取得更优秀的业绩。

3、加强全面预算管理的基础工作建设

（1）建立完善的预算管理组织机构

只有建立完善的预算管理组织机构，才能保证预算有效实施。全面预算管理组织机构由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成。预算决策机构由董事会和预算管理委员会组成。工作机构由全面预算管理办公室、预算监控机构、预算考评机构构成。预算执行机构由各责任中心构成。各责任中心必须充分重视预算管理工作，将预算作为制定工作目标、进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据。要根据本单位实际情况成立预算管理办公室，在总部全面预算管理办公室的指导下，组织、管理本单位的全面预算管理工作，并接受总部工作机构的监督、检查和考核。

（2）、优化预算流程，缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅为财务部门，也为其他预算制定部门节省了成本。

（3）在企业内统一预算制定的方法，便于预算编制、汇总、分析、考核以及为高层管理人员决策提供依据。

（4）、在确定各项预算指标时，尽量与现有财务科目统一，减少从财务数据向预算数据转换时的调整。

（5）、简化预算细节

明确重要的、需要监控的指标；剥离、合并无关的、不重要的指标可以带来更为快速、同样有效，以及更加经济的流程。

（6）、加强企业信息化水平建设

加强企业内外与预算相关信息的收集，建立全面预算信息库，有助于快速、准确地制定预算指标。在企业内部及时传递预算信息，建立预警机制，能有效地进行预算管理并及时采取纠正措施。

4、预算管理与动态管理相联系

有效的预算管理必然具有很强的应变能力，预算管理既要有充分的刚性，又要有一定的柔性。如果过分强调预算的刚性，消灭预算的柔性，在企业内外环境发生重大变化时，预算就将不具备可执行性，此时仍坚持执行原预算就会给企业带来严重的灾难。通过制定包含了变化因素的预算，企业在许多重要的方面都可以获益，业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快、更准确的反映，尽可能地减少这些变化因素对企业整体业绩的影响。

要提高预算管理的应变能力，就要建立科学的预算调整机制，必要时对预算进行调整。但在什么情况下可以调整，采用什么形式进行调整，在预算体系设计时应有明确的规范，避免预算调整的随意性。

5、建立健全预算考评与奖惩制度

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要确保各项预算指标的全面完成，促进各层级、各单位、各成员的积极性、主动性、自觉性和创造性，必须要制定科学的预算考核办法，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，依据预算的执行结果实施绩效考核，构建一个管理者与职工责、权、利相统一的责任共同体。

民营企业预算管理探讨:中小型民营企业全面预算管理研究

摘要：中小型民营企业作为我国经济发展的后起之秀，经过改革开放至今三十余年的发展，已成为影响我国经济发展全局的重要因素。本文将在国内外理论研究和实践成果的基础上对中小型民营企业全面预算管理展开系统研究。

关键词： 全面预算管理 中小型民营企业 战略规划

一、引言

全面预算管理在20世纪20年代受到以美国通用电气、通用汽车等为首的西方大型工业企业的推崇之后，很快成为众多大型工商企业的标准作业程序。从最初单纯的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种企业经营战略综合管理工具，全面预算管理在现代化企业内部控制体系中的地位已无法取代。正如著名管理学家戴维・奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

概括来说，全面预算是单位奋斗目标的具体化；是协调各部门的重要手段；是控制日常经济活动的工具；是业绩考核的标准。

全面预算管理是在企业建立全面预算的基础上，利用各类财务及非财务指标，辅以相应的奖惩激励机制，对企业各部门、责任中心的生产经营活动进行分配、协调、控制、考评，以实现整个企业高效运转，共同完成战略目标。它的一个重要特点体现为：是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为企业现代化管理系统中内部控制的主要方法，对现代企业优化管理起到重大的推动作用。

二、全面预算管理的意义

（一）提升战略管理能力

战略目标通过全面预算管理得以加固与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的监控，可以确保企业战略目标得到最大程度的实现；预算监控可以帮助企业发现未能预知的机遇和挑战，这些信息传导至决策机构，有利于企业及时地调整战略，提升企业战略管理的应变能力。

（二）高效使用企业资源

预算编制过程也是对企业资源合理配置的过程。预算计划和预算指标数据直接体现了公司各部门使用资源的效率以及各自未来期的资源需求；通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（三）有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露；参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

（四）收入提升及成本节约

全面预算管理与企业考核制度、奖惩激励机制共同作用，可以激励并约束预算主体尽可能地追求高收入增长和低成本费用。

三、全面预算管理的内容

（一）业务预算（operating budget）

也称经营预算，反映企业日常基本业务活动的预算，它因业务类型的不同而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等；流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。

（二）资本预算（capital budget）

用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成的。其中的投资主要包括对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，其预算要建立在可行性研究的基础之上，反映何时投资、投资金额、资金来源、收益等问题。因为此类投资的资金回收周期较长，与经营性预算相比，往往体现企业的长期计划，要力求与企业战略保持一致。

（三）财务预算（financial budget）

由于前述的业务预算、投资预算中的资料都可以经过折算在财务预算中体现，因此财务预算又被称为“总预算”，是各项经营业务和投资项目的整体计划。它综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果。财务预算本质上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

在全面预算中，经营预算、财务预算、资本预算三者的关系式相互依存、相互作用。经营预算是财务预算的基础，财务预算是经营预算的结果；而财务预算的效益水平或经营活动的现金流量又决定着投资预算的规模，投资预算对生产经营等业务预算产生直接影响，间接地影响财务预算。

四、全面预算管理的特点

作为被高度重视并不断发展的现代化管理工具，全面预算管理具有效益型、市场适应性、主动性和综合性等鲜明的特点，主要表现为：

（一）对未来的精确规划

全面预算利用历史情况、市场分析多方位对企业的未来生产经营做出具有指导意义的参考和指标。

（二）以提高企业整体经济效益为根本出发点

全面预算管理改变企业传统的职能式划分，将其整合形成一体。各部门、责任中心的联合管理可以提升系统的运行效率，降低管理成本，增加企业经济效益。

（三）以价值形式为主的定量描述

全面预算管理体系中，预算的编制、考评指标的设定都是以量化的指标为参考的。

（四）以市场为导向

全面预算管理不是固定模式下的财务计划，也坚决避免僵化管理的出现，在企业管理的全过程中，始终与市场保持动态联系。在预算编制时就应以市场为导向，在执行过程中应密切关注外部市场变化，根据市场变动及时调整预算，控制监督预算管理，运用市场规律为企业创造经济效益。

（五）以企业全员参与为保障

全面预算管理较传统预算管理，其“全面”二字的一个重要体现就在于该预算管理过程是企业全体员工全方位、全过程参与的一项管理。预算管理不再只是财务部门的事，只有全体人员共同参与编制的预算才会被更好地接受和有效执行。全员参与有利于调动广大基层员工的积极性，避免层级之间因信息不对称带来的负面作用，保障全面预算管理的顺利实现。

（六）以财务管理为核心。

尽管全面预算管理不再只是单纯的财务计划，还包含经营预算和业务预算，但预算管理的编制、执行、控制和考评等一系列环节都离不开财务管理。经营预算和业务预算的编制仍需大量的财务信息为支撑，财务指标和非财务指标共同构成全面预算管理体系的重要内容。财务部门在企业预算管理中具有重要地位。

（七）与企业战略相适应。

当代全面预算管理理论的一个重大突破就是与企业战略目标的结合。战略导向下的全面预算管理克服以往利润导向的预算管理带来的短视化行为，使得企业的预算管理与长期目标相结合，并作为战略实施推进的重要考核工具。

总之，全面预算以实现企业的战略目标、经营利润为目的，反映的企业未来某一特定期间内（一般指一年或一个生产经营周期）的全部生产、经营活动计划，以财务计划为基础，从经营预算中的销售预算开始，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，最终以预计资产负债表、预计现金流量表、预计损益表三大预计表的形式分别反映企业未来期间内的财务状况、现金流量和经营成果。

作者简介：

赵嘎，1980年12月，男，籍贯：山东省邹平县韩店镇；中级职称；中国石油大学硕士研究生；研究方向：企业管理系统优化与战略管理。